Podstawy zarządzania 4 11

background image

Podstawy
zarządzania

mgr Małgorzata Smolska

background image

Literatura:

1.Bąkowski W., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo

Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

2. Cieślicki M., O zarządzaniu słów kilka, Wyższa Szkoła

Biznesu w Gorzowie, 2004.

3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.,

Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń

2002.

4. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,

Warszawa 1996.

5.Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy

zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

6. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

7. Zarządzanie. Wybrane elementy, red. W. Bąkowski, M.

Cieślicki, W. Downar, Fundacja na rzecz US, Szczecin 2003.

Czasopisma:

Manager

Przegląd organizacji

background image

A. Zarys historyczny

teorii zarządzania

background image

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

1. F. Taylor

Teoria naukowej organizacji pracy
zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania
„jednego, najlepszego sposobu”
wykonywania danej pracy. Autor eksperymentu
przez obserwację.

background image

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

2. H. Fayol
Jako pierwszy zdefiniował funkcje kierownicze:
planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie
.

background image

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

3. M. Weber
Określił idealny typ organizacji, wg niego to
biurokracja, charakteryzująca się podziałem
pracy, wyraźnie zdefiniowaną strukturą
hierarchiczną, szczegółowymi regulaminami i
przepisami oraz bezosobowymi stosunkami.

background image

II. Kierunek zasoby ludzkie:

1. R. Owen
Ludzie- najlepsza inwestycja.

2. H. Munsterberg
Zwolennik naukowego badania zachowań ludzkich.
Proponował stosowanie testów psychologicznych w doborze na
stanowiska pracy.

3. M. Parker Follett
Organizacje powinny się opierać na etyce grupowej, nie na
indywidualiźmie. Zadanie kierownika: harmonizowanie i
koordynowanie wysiłków grupowych.

4. Ch. Barnard
Główna funkcja kierownika to komunikowanie się z
pracownikiem i pobudzanie go do zwiększenia wysiłków

5. E. Mayo
Rola człowieka w zarządzaniu. Eksperymenty Hawthorne.

background image

III. Kierunek ilościowy

Zwany także badaniami operacyjnymi albo
ilościową teorią zarządzania.

Wywodzi się z matematycznych i statystycznych
metod rozwiązywania problemów militarnych,
stosowanych w czasie II wojny światowej.
Obejmuje zastosowania statystyki, modele
optymalizacyjne, modele informacyjne i
symulacje komputerowe.

Na przykład programowanie liniowe jest techniką,
którą kierownicy mogą stosować do
skuteczniejszego podziału zasobów.

background image

IV. Współczesność

1.

P. Drucker

2.

2. M. Hammer

background image

B. Organizacja

background image

Organizacja ma dwa znaczenia:

1. Organizacja w ujęciu rzeczowym

-

zespół ludzi, wyposażonych w środki, którzy

dążą do określonego celu;

-

mamy do czynienia z przedsiębiorstwem, czyli

zespołem rzeczy materialnych i

niematerialnych.

2. Organizacja w ujęciu czynnościowym
- wiąże się z wykonywanymi czynnościami,

działaniami.

background image

Zasoby organizacji:

Ludzkie – uzdolnienia kierownicze, siła robocza

Informacyjne – dane niezbędne do skutecznego
podejmowania decyzji

Rzeczowe – surowce, pomieszczenia biurowe,
sprzęt

Finansowe – kapitał własny, kapitał obcy

background image

ZASOBY ORGANIZACJI – NA
PRZYKŁADZIE UCZELNI
WYŻSZEJ

ORGANIZACJA

ZASOBY
LUDZKIE

ZASOBY
FINANSOWE

ZASOBY
RZECZOWE

ZASOBY
INFORMACYJN
E

UCZELNIA
WYŻSZA

kadra
naukowa;
Personel
pomocniczy;
studenci

czesne;
dotacje,
środki
wypracowane
przez
uczelnię,
np.kursy

budynki;
sprzęt
audiowizualny
;
komputery

publikacje
naukowe;
ekspertyzy
wykonane dla
instytucji i
przedsiębiorst
w

background image

PYTANIE 1

Który z zasobów jest

Waszym zdaniem

najważniejszy?

background image

Zarządzanie (kierowanie) - to zestaw
działań skierowanych na zasoby
organizacji
i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów w sposób sprawny i
skuteczny.

background image

Działanie to świadome i celowe zachowanie
ludzi.

Jest:
Skuteczne – gdy zamierzony cel zostaje osiągnięty.

Sprawne (ekonomiczne, efektywne) – gdy
efekty są wyższe od nakładów lub kosztów

background image

Cel – świadomie lub nieświadomie określony

stan przyszły, który jest uważany za

pożądany i do którego zmierzamy w naszym

działaniu.

background image

Treść pracy kierownika:

1. funkcje kierownicze

2. zbieranie informacji oraz podejmowanie decyzji

background image

Funkcje kierownicze:

1.Planowanie

2.Organizowanie

3.Motywowanie

4.Kontrolowanie

background image

C. Organizacja w otoczeniu

background image
background image

D. Tendencje we współczesnym
zarządzaniu

1.

Globalizacja

2.

Dekompozycja (podział i dalszy rozwój)

3.

Destabilizacja (niestałość)

4.

Przyśpieszenie

5.

Decentralizacja zarządzania

6.

Tendencja do turbulencji

7.

Zmiany w podejściu do zasobów ludzkich

background image

E. Nowe narzędzia

zarządzania

background image

II. Strategia działalności

przedsiębiorstwa

Planowanie

background image

Wizja…

…jest podróżą, w którą wyrusza nasz
umysł, zaczynającą się od spraw znanych,
a kończącą na nieznanym, tworząc
przyszłość na podstawie składania
bieżących faktów, nadziei, marzeń,
niebiezpieczeństw i możliwości.

DOKĄD ZMIERZA FIRMA???

background image

Wizja powinna dawać odpowiedzi na następujące
pytania:

• Jakie jest największe nasze marzenie?
• Jaka jest nasza wizja przyszłości?
• Dokąd zamierzamy dotrzeć?
• Jakie są nasze długookresowe cele?
• Jakie zmiany czekają nas w przyszłości?
• Co ma decydujące znaczenie dla naszego
sukcesu?
• Jakie czynniki odróżniają nas od innych?
• Co reprezentujemy, co nas łączy?
• Kim chcemy być i co jest najważniejsze w naszej
postawie?

• W co wierzymy?

background image

Misja…

… jest zbiorem celów jakościowych, które
są najistotniejsze z punktu widzenia
istnienia organizacji.

DLACZEGO ISTNIEJE FIRMA???

background image

Odpowiedzi na podane poniżej pytania pomogą
poprawnie sformułować misję:

• Kim jesteśmy?
• Czym się zajmujemy?
• Gdzie jesteśmy w obecnej chwili?
• Po co istniejemy?
• Jaka jest nasza tożsamość?
• Jaka jest nasza podstawowa funkcja?
• Jaki jest nasz ostateczny cel?
• Dla kogo istniejemy?
• Kim są nasi najważniejsi akcjonariusze?
• Dlaczego robimy, to co robimy?
• Jakie potrzeby zaspokajamy?
• Dlaczego klienci będą woleli kupować u nas niż u
konkurencji?

background image

THE BRITISH AIRWAYS

THE BRITISH AIRWAYS

MISSION

MISSION

Być najlepszym, odnoszącym

Być najlepszym, odnoszącym

największe sukcesy

największe sukcesy

przewoźnikiem”

przewoźnikiem”

Pewność i bezpieczeństwo

. Być bezpiecznym i solidnym

przewoźnikiem.

Silna pozycja finansowa

.

Konsekwentnie dbać o dobry wynik

finansowy.

Światowy lider

. Dążyć do pierwszeństwa wśród światowych linii

na świecie i skutecznie zaznaczać swoją obecność na ważniejszych

kierunkach.

Obsługa i jakość

. Zapewnić najwyższą jakość wszystkich usług

oraz oferować produkt warty jego ceny dla wszystkich segmentów

rynku na których firma jest obecna.

Dbałość o klienta

. Przewyższać innych w przewidywaniu

potrzeb klienta i zamiarów konkurentów oraz szybko na nie

reagować.

Dobry pracodawca

. Nieprzerwanie dbać p. wizerunek

atrakcyjnego pracodawcy oferującego dobrą pracę i zapewniającego

pracownikom możliwość rozwoju.

Dobry sąsiad

. Być dobrym sąsiadem, troszczącym się o innych

oraz o środowisko naturalne.

background image

Misja

Misja

p.p.u.p Poczta Polska

p.p.u.p Poczta Polska

Misja p.p.u.p Poczta Polska polega

Misja p.p.u.p Poczta Polska polega

na wypełnianiu swych zadań

na wypełnianiu swych zadań

statutowych, tzn, bieżącym i

statutowych, tzn, bieżącym i

nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb

nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb

ludności, gospodarki narodowej,

ludności, gospodarki narodowej,

organów władzy i administracji

organów władzy i administracji

państwowej w zakresie usług

państwowej w zakresie usług

powszechnych , przy zachowaniu

powszechnych , przy zachowaniu

zasady obligatoryjności świadczenia

zasady obligatoryjności świadczenia

usług o charakterze powszechnym na

usług o charakterze powszechnym na

terenie całego kraju i w obrocie

terenie całego kraju i w obrocie

zagranicznym i równoczesnym

zagranicznym i równoczesnym

dostosowaniu zakresu i standardu

dostosowaniu zakresu i standardu

świadczonych usług do potrzeb

świadczonych usług do potrzeb

nabywców.

nabywców.

background image

Artur Andersen Consulting :

Pomagać naszym klientom

zmieniać się w lepiej

prosperujących

background image

Ford :

Ford Motor Company jest światowym

liderem w automatyzacji produktów i

usług jak również w nowszych

gałęziach takich jak astronautyka,

komunikacja, finanse. Naszą misją jest

ciągła poprawa produktów i usług aby

zaspokoić potrzeby naszych klientów,

pozwalając nam prowadzić działalność

gospodarczą i zapewnić rozsądne zyski

naszym udziałowcom”.

background image

McKinsey & Co. Inc. :

„Pomagać naszym klientom w

stworzeniu dodatnich, trwałych

i istotnych usprawnień w ich

działalności oraz budować dużą

firmę która potrafi przyciągać,

rozwijać, stymulować i

zatrzymywać wyjątkowych

ludzi.”

background image

Strategia…

… jest to zespół decyzji w zakresie:

-

wyboru kierunku działania w zakresie
produktu, rynku, technologii;

-

określenia ilościowych celów
ekonomicznych;

-

rozmieszczenia zasobów organizacji dla
realizacji założonych celów.

background image

Strategia…

… to wielkie plany tworzone w celu

pokonania przeciwnika.

Strategia to plan ogólny

background image

Rodzaje strategii

Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie

autonomicznej

jednostki gospodarczej

Strategia na poziomie

funkcjonalnym

np. strategia dywersyfikacji

Handel

artykułami

spożywczymi

Produkcja

materiałów

budowlanych

Produkcja

maszyn

rolniczych

F

I

N

A

N

S

E

P

E

R

S

O
N

E

L

M

A
R
K

E
T

I

N
G

P

R

O
D
U

K
C

J

A

background image

Analiza SWOT

Analiza otoczenia

Analiza organizacji

Szanse (możliwości)

Zagrożenia

Słabe strony (słabości)

Mocne strony (atuty firmy)

background image

Podstawowe strategie:

Strategia wiodącej pozycji kosztowej

Strategia zróżnicowania

Strategia koncentracji

background image

Strategia wiodącej pozycji

kosztowej

background image

Strategia wiodącej pozycji

kosztowej

Celem strategii
wiodącej pozycji
kosztowej jest
osiągnięcie
uprzywilejowanej
pozycji kosztowej w
stosunku do
konkurentów i
przyciągnięcie
klientów niższą ceną.

Istota strategii

przywództwa

kosztowego

NISKIE

KOSZTY

DUŻE

ZYSKI

DUŻA SKALA

DZIAŁANIA

INWESTYCJE

W BAZĘ I

TECHNOLOGIĘ

background image

Strategia zróżnicowania

Celem strategii
zróżnicowania jest
stworzenie produktu
lub usługi unikalnych
dla całej branży lub
danego sektora
rynkowego

ZRÓŻNICOWANIE

ZAPEWNIA

FIRMIE:

WYŻSZE MARŻE

ZYSKU

LEPSZĄ POZYCJĘ

WOBEC WYROBÓW

SUBSTYTUCYJNYCH

NIŻ

JEJ KONKURENCI

background image

Strategia koncentracji

Celem strategii koncentracji jest
podjęcie decyzji przez
przedsiębiorstwo co do ścisłego
określenia grupy nabywców lub
asortymentu wyrobów lub rynku
geograficznego

background image

Przykład

Procter&Gamble jako jedno z największych przedsiębiorstw
amerykańskich wytwarza ponad 20 mld światowego dochodu
sprzedaży ponad 80 głównych produktów. Razem z firmą Unilever
Procter&Gamble jest dominującą siłą w skali globalnej w produkcji
środków piorących, czyszczących i kosmetyków. P&G rozpoczęło
ekspansję zagraniczną po II wojnie światowej przenosząc swą
działalność ze Stanów Zjednoczonych do Europy Zachodniej,
początkowo ze znacznym sukcesem. Po ponad 30 latach takiej polityki,
gdzie rozwój nowego produktu i strategie marketingowe były testowane
na terenie USA, a później przenoszone do innych krajów pojawiły się
pierwsze oznaki słabości tej strategii.
Graniczną datą był rok 1970, kiedy P&G reagowało na straty ponoszone
w Japonii. W 1985, po 13 latach funkcjonowania na rynku japońskim,
P&G wciąż traciło 40 mln USD rocznie. W segmencie rynkowym P&B
zaczęły dominować trzy japońskie firmy produkujące podobne wyroby.
Problem stanowiły zbyt masywne pieluchy, które spełniały swą rolę na
rynku amerykańskim, natomiast dla Japończyków były nie do przyjęcia.
Bardzo szybko sytuację wykorzystała firma Kao, która oferując
odpowiedni wyrób opanowała 30% rynku. Doświadczenie P&G z
niewłaściwą ofertą pieluch w Japonii zmusiło kierownictwo firmy do
przeorientowania swojej strategii i filozofii marketingowej.

background image

Przykład

Pomimo widocznych zmian w sposobie działania P&G

wciąż potrzebuje nowego podejścia do działań

długofalowych, o czym świadczy wejście z szamponem na

rynek Polski.

W lecie 1991 P&G weszło na polski rynek z szamponem

z odżywką Vidal Sassoon Wash&Go, który bił rekordy

sprzedaży w Europie i USA. Promocja tego produktu odbyła

się z niespotykaną dotąd w Polsce siłą. Pierwsze wrażenie z

kampanii reklamowej wskazywało na opanowanie przez

P&G 30% rynku szamponów w Polsce, ale na początku 1992

roku sprzedaż nagle spadła. Później rozeszły się pogłoski o

tym, że szampon Wash&Go powoduje łupież i wypadanie

włosów, czemu koncern kategorycznie zaprzeczał.

PYTANIE:

JAKIE BŁĘDY POPEŁNIŁ P&G NA POLSKIM RYNKU???

background image

Planowanie

Ze względu na horyzont czasowy
wyróżnia się plany:

Długookresowe zwane strategicznymi
(powyżej 5 lat)

Średniookresowe zwane taktycznymi (od
1-5 lat)

Krótkookresowe zwane operacyjnymi (do 1
roku)

background image

Etapy procesu planowania:

1.

Określenie celów

2.

Ocena sytuacji

3.

Ustalanie procedury

4.

Ustalenie harmonogramu pracy

5.

Przypisanie odpowiedzialności

6.

Sprawdzenie planu z punktu widzenia
wykonalności i kosztów

background image

Koncepcja S.M.A.R.T.

Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji,

sformułowany cel powinien być:

Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić

kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i

nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,

Mierzalny - a więc tak sformułowany, by można

było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub

przynajmniej umożliwić jednoznaczną

"sprawdzalność" jego realizacji,

Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt

ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym

samym motywację do jego realizacji,

Istotny - cel powinien być ważnym krokiem

naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną

wartość dla tego, kto będzie go realizował,

Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie

określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go

osiągnąć.

background image

Cel: zwiększyć sprzedaż.

Czy podany cel jest zgodny

z koncepcją S.M.A.R.T?

background image

Przykład celu

sformułowanego zgodnie z

koncepcją S.M.A.R.T.:

Do końca roku 2006

zwiększyć sprzedaż nakrętek

o 12% w stosunku do roku

2004

background image

Funkcje planowania:

1.

Aktywne kształtowanie przyszłości własnej firmy

2.

Precyzowanie celów i kierunków rozwoju firmy

3.

Wyzwolenie motywacji do działania, poprzez
jasno określone zadania, czas ich wykonania i
wynikające stąd korzyści

4.

Minimalizowanie sytuacji krytycznych

5.

Uzależnienie możliwości realizowania
indywidualnych celów pracowników od
zrealizowania wspólnego celu, jakim jest dalszy
rozwój firmy

background image

Bariery w ustalaniu celów i
planowaniu

Bariery

Niewłaściwe cele

Niewłaściwy system nagradzania

Dynamiczne i złożone otoczenie

Niechęć do ustalania celów

Opór wobec zmian

Ograniczenia

Przezwyciężanie

barier

Zrozumienie roli celów i

planowania

Komunikacja i

współuczestnictwo

Spójność, przegląd i aktualizacja

Skuteczne systemy nagradzania

background image

Narzędzia i metody wspomagające

proces planowania

ZPC

Biznes plan

background image

ZPC

CEL

LUDZIE

KONTROLA

background image

ZPC (ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE)

Założenia:

1.

Zarządzanie przez cele opiera się na

zasadzie dobrowolności

2.

Cele wszystkich uczestników

organizacji muszą być spójne, logiczne

i strukturalnie powiązane

3.

Cele i wynikające z nich zadania

muszą być realizowane z

zaangażowaniem

4.

Zrozumienie celu stanowi podstawę

samodzielnego poszukiwania

najlepszych sposobów jego realizacji

background image

ZPC

ZALETY:

Polepszenie atmosfery

w przedsiębiorstwie

Motywacja do lepszej

pracy

Zintegrowanie kadry

przedsiębiorstwa

Obniżenie kosztów

zarządzania

Wzrost zysków

przedsiębiorstwa

Zapewnienie

sprawiedliwej oceny

WADY:

Groźba niezrozumienia

filozofii ZPC oraz brak

poparcia ze strony

kierownictwa

Odgórne narzucenie ZPC

Możliwość powstania

nadmiernej biurokracji i

sprawozdawczości

Niechęć do

rezygnowania z

uprawnień

Zawężenie punktu

widzenia

background image

Biznes plan

…stanowi zbiór określonych dokumentów,
w których na podstawie oceny aktualnej
sytuacji finansowej oraz danych
historycznych zawarty jest zbiór celów
przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania
w istniejących warunkach natury
finansowej, rynkowej, organizacyjnej.

Obejmuje on działalność bieżącą oraz
prognozę na okres od 3 do 5 lat

background image

Kiedy tworzymy BP?

Przy zakładaniu nowego przedsiębiorstwa

Przy fuzji i przejmowaniu jednego

przedsiębiorstwa przez inne

W celu uzyskania zewnętrznych środków na

finansowanie działalności lub ryzykownych

przedsięwzięć

W krytycznych lub przełomowych momentach

rozwoju przedsiębiorstwa

Gdy chcemy sprawdzić, czy dotychczasowy

kierunek działalności firmy jest rzeczywiście

opłacalny i rokuje nadzieje na przyszłość

Gdy chcemy zbadać, czy firma nie powinna

rozwinąć działalności w innej branży, która może

rokować większe nadzieje na odpowiednie zyski

background image

Funkcje BP:

1.

Wewnętrzna – plan stanowi bazę

odniesienia dla procesów decyzyjnych w

zarządzaniu przedsiębiorstwem

2.

Zewnętrzna –plan ma istotne znaczenie

marketingowe, powinien przede

wszystkim zwiększyć atrakcyjność

przedsiębiorstwa w oczach banków,

potencjalnych inwestorów i umożliwić

dopływ z zewnątrz kapitału niezbędnego

do sfinansowania planowanych

przedsięwzięć

background image

Struktura biznes planu:

I.

Streszczenie projektu przedsięwzięcia

II.

Profil i zakres działania firmy

III.

Założenia planu strategicznego

przedsięwzięcia

IV.

Plan techniczny

V.

Plan marketingowy

VI.

Plan organizacyjny

VII.

Plan finansowy

VIII.

Dane niezbędne do wypełnienia

wniosku kredytowego

IX.

Wnioski

X.

Załączniki

background image

III. Organizowanie

background image

Istota procesu organizowania

Proces organizowania służy do realizacji
celów jakie postawiła sobie organizacja w
procesie planowania.

background image

Proces organizowania to (1):

1. Identyfikacja i klasyfikacja koniecznych

działań – podział pracy

2. Grupowanie pracowników i działań –

departamentalizacja (takie grupowanie

czynności, by podobne i logicznie

powiązane działania występowały razem,

np. grupowanie według funkcji

przedsiębiorstwa, wyrobu, grup klientów,

podziału geograficznego, itp.).

background image

Proces organizowania to (2):

3. Delegowanie władzy i odpowiedzialności –

utworzenie hierarchii

4. Integrowanie działalności poszczególnych

części – koordynowanie

5. Sprawdzenie i reorganizacja

background image

Struktura organizacyjna

… to zbiór komórek i pionów

organizacyjnych, które są ze sobą
powiązane.

background image

Komórka organizacyjna

… to najmniejsza część każdej organizacji,
która składa się z kierownika i jego
bezpośrednich podwładnych.

background image

Pion organizacyjny

… zespół komórek, pełniących te
same funkcje, a więc zajmujących się
tym samym, które podlegają pod
dyrektora naczelnego lub
najbliższego w hierarchii.

background image

Piony i komórki organizacyjne są ze sobą

powiązane (mówimy o występowaniu więzi

organizacyjnych)

background image

Więzi organizacyjne

… wzajemne relacje pomiędzy

poszczególnymi pracownikami lub
grupami pracowników.

Rodzaje:

1.

Służbowe (hierarchiczne) – ukazują
zależność służbową między
pracownikami

2.

Funkcjonalne (merytoryczne) – ukazują
sposób przebiegu informacji między
pracownikami

background image

Rozpiętość kierowania

… liczba pracowników bezpośrednio

podległa jednemu kierownikowi (od 2 do

15 osób)

Jest ona uzależniona od:

1.

Charakteru wykonywanych działań (proste

zadania – większa rozpiętość kierowania)

2.

Pracowników (ich motywacji,

zaangażowania, charakteru, oczekiwań,

poziomu umiejętności i kompetencji)

3.

Osobowości kierownika (kompetencje,

cechy osobowości, zwłaszcza przywódcze

i komunikatywność)

background image

Wyróżniamy 3 rodzaje rozpiętości
kierowania:

- formalna – określona w przepisach
organizacyjnych;
- rzeczywista – równa liczbie pracowników,
którymi faktycznie kieruje dany kierownik;
- potencjalna – najbardziej efektywna w
danych warunkach.

background image

Zasada jednoosobowego

kierownictwa

mówi, że każdy pracownik w

przedsiębiorstwie może mieć tylko

jednego bezpośredniego

przełożonego.

background image

Zasięg kierowania

… to liczba wszystkich podwładnych
podległych danemu kierownikowi
bezpośrednio i pośrednio.

background image

Wzorce działania

zobiektywizowane reguły zachowania

zapewniające zorganizowany charakter

pracy ludzi, np.:

Wzorce prawne

Wzorce organizacyjne

Wzorce ekonomiczne

Wzorce techniczne

Wzorce mogą być:

-

nieformalne (niezapisane) – społeczne i

etyczne, np. sposób obchodzenia imienin w

firmie;

-

formalne – zapisane wzorce działania.

background image

Delegowanie

…przekazywanie podwładnemu zadań,
uprawnień i odpowiedzialności za
wykonanie określonych działań.

Delegowanie odpowiedzialności – za całość
odpowiedzialny jest szef, jednak w małej
części również pracownik (szef nie może
oddać odpowiedzialności)

background image

Kryteria podziału struktur

organizacyjnych

1.

rozpiętość kierowania

-smukła;
-płaska.
2. podział klasyczny
-liniowa;
-funkcjonalna;
-sztabowo-liniowa.
3. stopień decentralizacji
-dywizjonalna (oddziałowa);
-holding.

background image

Struktura smukła

Mała rozpiętość
kierowania

Duża liczba
szczebli kierowania

background image

Struktura smukła

ZALETY:

- Mała rozpiętość

kierowania –
skuteczne kierowanie
zespołem
bezpośrednich
podwładnych

WADY:

-

Duża liczba szczebli
zarządzania –
utrudniony przepływ
informacji

-

Scentralizowanie –
decyzje zapadają na
szczycie

-

Biurokracja i wzrost
kosztów utrzymania

background image

Struktura płaska

Mała liczba szczebli zarządzania

Duża rozpiętość kierowania

background image

Struktura płaska

ZALETY:

-

Mała liczba szczebli

zarządzania – lepsza

komunikacja między

różnymi komórkami

organizacyjnymi

-

Szybsze

podejmowanie decyzji

oraz szybsze

reagowanie na zmiany

rynkowe

WADY:

- Nieskuteczne

kierowanie zespołem

bezpośrednich

podwładnych

background image

Struktura funkcjonalna

Polega na podziale pracy na poszczególne

funkcje w przedsiębiorstwie.
Główną rolę odgrywają tu komórki personalne.

PREZES

MARKETING

PERSONEL

PRODUKCJA

FINANSE

1

2

1

2

1

2

1

2

background image

Struktura funkcjonalna

ZALETY:

- Istnieje specjalizacja –

każdy jest

wyspecjalizowany w

swojej dziedzinie

(ukierunkowanie na

rozwiązywanie

wąskich problemów)

WADY:

- Żeby dobrze zaspokajać

potrzeby klienta

potrzebna jest ścisła

współpraca – w tej

strukturze brak osób

odpowiedzialnych za

współpracę i czasem

brak współpracy między

oddziałami, a nawet

izolacja, brak

odpowiedniej

koordynacji.

background image

Struktura dywizjonalna

PREZES

Marketing

Finanse

Produkcja

Personel

Dział produktu A

Dział produktu B

Dział produktu C

Dywizja A

background image

Struktura dywizjonalna

ZALETY:

- Realizacja procesu

zaspokajania potrzeb
klienta dzięki działom

- Istnieje łatwość ustalania

kryteriów oceny dla
poszczególnych działów,
np. struktura kosztów,
zyskowność, rentowność

WADY:

- Niebezpieczeństwo

usamodzielnia się
poszczególnych
działów

background image

Struktura holdingowa

ZARZĄD

HOLDINGU

SPÓŁKA A

100%

SPÓŁKA C

75%

SPÓŁKA D

50%

SPÓŁKA B

100%

background image

Struktura holdingowa

ZALETY:

-

Obniżanie kosztów dzięki

wydzielaniu części

działalności firmy na

zewnątrz. Firma jako całość

obniża koszty dzięki efektowi

skali.

-

Rozpraszanie ryzyka

-

Łatwość pozbycia się części

holdingu

-

Łatwość decentralizacji

zarządzania

-

Małe zatrudnienie na

szczeblu holdingu

-

Możliwość pozyskania tanich

środków na rozwój przez

poszczególne części holdingu

WADY:

-

Trudność zarządzania

-

Brak efektu synergicznego

-

Ograniczona możliwość

kontroli oddziałów

-

Ryzyko sprzedaży – brak

poczucia stabilności

oddziałów

-

Brak przepływu

umiejętności ze szczebla

zarządu do oddziałów

background image

Struktura macierzowa

Inaczej struktura zadaniowa, czyli
powoływana do realizacji określonych
zadań, np. małe firmy konsultingowe,
doradcze.

W zależności od zleceń firma dobiera
pulę specjalistów

background image

Struktura macierzowa

Z1

Z2

Z3

Z4

P

Wy

M

F

P

Wy

M

F

P

Wy

M

F

Wy

M

F

P

PREZES

background image

Struktura macierzowa

ZALETY:

- Elastyczność, praca

zespołowa – struktura,
która mobilizuje do
zadań zespołowych
(każdy może zostać
kierownikiem zespołu w
zależności od
wykonywanego zadania,
co mobilizuje i
motywuje.

WADY:

Ograniczony zakres

stosowania (nie
nadaje się do
wprowadzenia do
dużej struktury
organizacyjnej, gdyż
trudno jest
koordynować pracę w
takim wypadku).


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podstawowe?finicje zarządzanie (11)
podstawy zarządzania, 1-11
Podstawy zarządzania 11 2009R WYKŁAD
Podstawy zarządzania wykład 11 2009
Podstawy zarządzania Franciszek Tomaszewski, zarzadz-11, STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
wykład z 11.04., I rok, Podstawy zarządzania
21.11.08 Podstawy Zarzadzania, Temat: Formy organizacyjno prawne przedsiębiorstw
07.11.08 Podstawy Zarzadzania
11. Kontrola-st, Materiały PSW Biała Podlaska, Podstawy zarządzania- ćwiczenia
28.11.08 Podstawy Zarzadzania, Temat: INTEGRACJA PRZEDSIĘBIORSTW
04.11.06r. Podstawy zarządzania, Semestr I, Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania GRUPA Wykład 11
PODSTAWY ZARZĄDZNIA 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 WYKŁADY
11. Zarz-dzanie konfliktami w organizacji, Ekonomia, Podstawy zarządzania i organizacji
Podstawy zarządzania 05 11 06r Uzupełnienie
Podstawy zarządzania wykład rozdział 11
Podstawy zarządzania wykład) 11 2009r
Podstawy Zarządzania z dn 11 05 08 Uwaga nie odpowiadam za jakość
Podstawy zarządzania 05 11 06r Uzupełnienie

więcej podobnych podstron