PODSTAWY ZARZĄDZNIA 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 WYKŁADY

SPIS TREŚĆI

  1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA

    • Miejsce nauki organizacji i zarządzania w systemie nauk ergologicznych.

    • Podstawowe pojęcia zarządzania

    • definicje i istota nauki i praktyki zarządzania

    • Modelowe ujecie zarządzania.

    • Kołowy model zarządzania (model Stillmana).

    • Model funkcji zarządzania wg Ter’ego.

    • Umiejętności i role kierownicze.

    • Czynniki sprawności zarządzania.

  2. GENEZA NAUKI ZARZĄDZANIA

  1. FUNKCJE ZARZĄDAZNIA

  1. ZAKRES PODEJMOWANIA DESYZJI

  1. FUNKCJA ORGANIZOWANIA

  1. FUNKCJA KONTROLNA

  1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA

    • Miejsce nauki organizacji i zarządzania w systemie nauk ergologicznych.

      EiOP – Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa

      P – Prakseologia

      OTS – Ogólna Teoria Systemów

      TCz – Teoria Czynu

      TOZL – Teoria Organizacji Zespołów Ludzkich

      TOK – Teoria Organizacji i Kierowania

PRAKSEOLOGIA – królowa nauk zarządzania- jest to nauka zajmująca sie zasadami sprawnego działania

OGÓLNA TEORIA SYSTEMÓW- nauka zajmują się zasadami działania funkcji wszelkich organizacji złożonych

TEORIA CZYNU- zajmuje się regułami, zasadami związanymi określanymi funkcjonowania czynów działań indywidualnych i zbiorowych

TEORIA ORGANIZACJI ESPOŁÓW LUDZKICH- jest to nauka zajmująca się zasadami, regułami funkcjonowania zespołów ludzkich

TEORIA ORGANIZACJI I KIEROWANIA- jest to nauka zajmująca się zasadami działania i funkcjonowaniem instytucji i organizacji sformalizowanych czyli takich które opierają swoje działanie na podstawie ustalonych, określonych obowiązujących przepisów

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE – zajmuje się zasadami działania i funkcjonowaniem instytucji i organizacji działających sferze gospodarowania

ORGANIZACJA I ADMINISTRACJA – zasady działania i funkcjonowania instytucji organizacji działających w sferze para gospodarczej

ORGANIZACJA I DOWODZENIE – zajmuje się zasadami działania i funkcjonowania instytucji działających w warunkach zagrożenia.

ZARZĄDZANIE - to sztuka osiągania celów

- to proces planowania, organizowania i kontroli realizowane przez kadrę kierowniczą kierowanej na zasoby organizacji po to by przyczyniać się (osiągać) jej celów

ZARZĄDZAĆ – to znaczy określać cele i powodować ich realizację. Zarządza ten kto ma prawo do określania celów nie ten kto je sobie uświadamia.

KIEROWANIE – to takie oddziaływanie na zasoby organizacji, aby działały one (funkcjonowały) zgodnie z celami kierującego i celami organizacji. Kierowanie w większości ma kontekst społeczny w przeciwieństwie do zarządzania, kierowanie zatem w większości odnosimy do ludzi. Kierowanie jest pojęciem szerszym od zarządzania.

PODSTAWOWE ELEMENTY ZARZĄDZANIA:

  1. Podmiot i przedmiot zarządzania – podmiotem zarządzania jest zawsze człowiek- kierownik. Przedmiotem kierowania są zasoby używane w działaniu to czym, kim kierujemy. Pracownik może i powinien pełnić podwójną rolę w zarządzaniu zarówno podmiotu jak i przedmiotu, jako przedmiot zarządzania powinien być też upodmiotowiony (powinien mieć prawo do współuczestniczenia w procesie zarządzania)

  2. Cel –stanowi o istocie i sensie zarządzania. Określa kierunek działalności organizacji ustalony jest w ramach funkcji planowania.

  3. Podejmowanie decyzji- z jednej strony jest sztuką i rzemiosłem zarządzania. Podejmowanie decyzji kształtuje organizację z drugiej zaś strony podejmowanie decyzji jest przez organizację

  4. Zasoby:

    Wyróżniamy cztery podstawowe rodzaje organizacji:

    - zasoby rzeczowe (ziemia, budynki, narzędzia)

    - zasoby finansowe- kapitałowe

    - zasoby kadrowe-personalne

    - zasoby informacyjne

    - zasoby nowoczesna technologia

    - zasoby przedsiębiorczość

  5. Funkcje zarządzania – jest to ciąg czynności działań kadry kierowniczej skierowany na zasadę organizacji dla wspomagania realizacji jej celów o następujących celach:

    - cykliczność, powtarzalność

    - duże znaczenie dla organizacji

    - jest realizowany przez kadrę kierowniczą lub wspomagany, zlecany w ramach alisorsingu i we współpracy z kadrą kierowniczą.

    - dające się łatwo wyodrębnić, wyizolować z pośród innych czynności i funkcji.

FUNKCJE:

- planowanie

- organizowanie

- kontrolowanie

- motywowanie, przewodzenie

- zatrudnianie

- kierowanie bieżące

Zatrudnianie należy rozumieć jako funkcje kształtowania struktury zatrudniania

Kierowanie ludźmi- kierowanie w wąskim znaczeniu, wymiana jest, gdyż nie da się jej uniknąć, jest to nietypowa funkcja zarządzania składają się wszystkie czynności i działania kadry kierowniczej poza powyższymi funkcjami realizowane racjonalnie bez strat czasu pracy.

Trzy pierwsze funkcje zarządzania:

- planowanie

- organizowanie

- kontrolowanie

Odnoszą się do wszystkich zasobów firmy pozostałe trzy funkcje:

- motywowanie

- zatrudnianie

- kierowanie bieżące

Skierowane są wyłącznie na zasoby kadrowe – personalne.

TEORIA ZARZĄDZANIA – jest młoda, liczy ok. 130-140 lat. Jest nauką społeczną często aksjologiczną tzn. nie tylko bada i analizuje zjawiska i procesy, ale próbuje je oceniać wnioskować co do efektów i zastosowania praktycznego.

W wielu obszarach zarządzania nie wypracowano jeszcze pewnych niepodważalnych teorii klasyfikacji zasad. Wynika to z krótkiego okresu funkcjonowania nauki i dużej zmienności w czasie zarządzania. Nauka ta tworzy zatem na bazie praktyki nowe dyscypliny uszczegóławiające teorie organizacji i zarządzania zarówno i w układnie pionowym jak i samodzielnych wyodrębniających się z nauki zarządzania dyscyplin typu:

- zarządzanie czasem, ryzykiem, konfliktem, itp. Nauka ta wyjaśnia i analizuje procesy praktyki gospodarczej we współpracy i przy wykorzystaniu narządzi takich jak: socjologia, teoria systemów, matematyka, prognozowanie, statystyka, psychologia i inne pokrewne.

WYKŁAD 3

MODELOWE UJECIE ZARZĄDZANIA.

Ujęcia modelowe najczęściej upraszczają rzeczywistość wskazując na główne zależności i relacje łączące poszczególne elementy modelu.

KOŁOWY MODEL ZARZĄDZANIA (MODEL STILLMANA).

Motywacja dotyczy wyłącznie zasobów kadrowych

MODEL ZARZĄDZANIA ZASOBAMI

MODEL FUNKCJI ZARZĄDZANIA WG TER’EGO.

Model funkcji zarządzania wg. Ter`ego pokazuje charakterystykę kierowania w zależności od szczebla zarządzania oraz przede wszystkim wagę znaczenia i dość czasu poświęconą realizacji różnych funkcji zarządzana na różnych szczeblach. Funkcja planowania i organizowania posiada największe znaczenie i powinna zawierać najwięcej czasu kadrze kierowniczej najwyższego szczebla i jest ona jednocześnie odpowiednio nieco mniej czasochłonna na niższych szczeblach zarządzania. Tam na tych poziomach najniższych największe znaczenie ma funkcja pobudzania motywacji oraz kontroli i oceniania, zabiera też kierownikom najniższego szczebla najwięcej czasu. Obie te funkcje są odpowiednio mniej czasochłonne na szczeblach najwyższych. Model funkcji zarządzania wg. Terrego niezależnie od powyższych zagadnień wskazuje również na konieczność powsiadania i wykorzystywania wiedz i umiejętności dopasowywanych do różnych funkcji zarządzania i ich wagi na różnych szczeblach kierowania. Łączy się to z potrzebami i modelami szkoleń i doskonalenia wewnątrz organizacji.

UMIEJĘTNOŚCI I ROLE KIEROWNICZE

Wyróżniamy szereg umiejętności, których posiadanie zwiększa skuteczność kierowania. Na tę skuteczność wpływa wiele różnorodnych czynników czasami niezależnych od umiejętności kadry zarządzającej. Należą do nich specyficzne warunki rynkowe splot przypadkowych zdarzeń niekiedy działania, plany kadry właścicielskiej

Niezależnie od powyższego w olbrzymiej większości zjawisk i procesów zarządzania zasadnicze umiejętności i kompetencje kadry menadżerskiej są niezmienne lub uzupełniane do podstawowych

Wyróżniamy trzy podstawowe typy umiejętności kierowniczych:

- techniczne – T

- społeczne – S

- koncepcyjne – K

Każdy kierownik na każdym szczeblu kierowania powinien je posiadać. Różny jednak jest ich rozkład proporcji w zależności od szczebla zarządzania.

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE- dotyczą wiedzy i kwalifikacji z zakresu technicznego sposobu wykonywania pracy realizacji obowiązków na danym stanowisku pracy

UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE- dotyczą wiedzy i kwalifikacji z zakresu kierowania ludźmi procesu kadrowego stosunków międzyludzkich, komunikacji, negocjacji warunków integracji, zachowań pracowniczych itd.:

UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE- dotyczą wiedzy i kwalifikacji z zakresu planowania, prognozowania, przewidywania zjawisk i procesów, ekstrapolacji trendów, zarządzania strategicznego, postrzegania zjawisk procesów w długim czasie i w różnych uwarunkowaniach

Niezależnie od powyższych podstawowych umiejętności wyróżniamy równie umiejętności analityczne

Poza powyższymi umiejętnościami wyróżnia się szereg czynników poprawiających sprawność zarządzania czasami będących gwarantem skutecznego zarządzania. Należą do nich poza szczegółowymi cechami menadżerskimi:

- wiedza menadżerska

- charyzma- umiejętność przyciągnięcia innej osoby do siebie

- empatia

- doświadczenia z praktyki zarządzania

- możliwość uczenia się na dobrych przykładach

WYKŁAD 4 13.11.2010

Niezależnie od powyższych podstawowych umiejętności autorytet kierownika i jego pozycja wynika z pełnienia następujących ról kierowniczych:

- rola międzyludzka

- rola informacyjna

- rola decyzyjna

ROLA MIĘDZYLUDZKA to rola kierownika jako reprezentanta przywódcy, łącznika między właścicielami a kadrą wykonawczą

ROLA INFORMACYJNA – wynikają m.in. z pozycji kierownika jako przekazującego decyzje i informacje najczęściej ,,z góry w dół” po drugie z pozycji upowszechniającego wiedzę i informację zarówno wewnątrz jak i w otoczeniu kierownika jako rzecznik głównie w otoczeniu

ROLA DECYZYJNA – pełnienie tych ról:

CZYNNIKI SPRAWNOŚCI ZARZĄDZANIA.

Na sprawność procesu zarządzania wpływ ma bardzo dużo w zasadzie nieograniczona liczba czynników w tym czynniki przypadkowe. Wszystkie czynniki możemy pogrupować w cztery podstawowe grupy:

  1. STRUKTURA ZARZĄDZANIA

    1. schemat organizacyjny

    2. styl zarządzania stosowane metody i techniki zarządzania

    3. instrumenty, procedury

    4. procesy

    5. zasady

  2. WARUNKI ZARZĄDZANIA

    1. Ilość i jakość stawianych zadań

    2. Fizyczne i socjalne warunki pracy

    3. Formalne i nieformalne zespoły pracownicze

    4. Podział ról

    5. Czynniki stresogenne

  3. Osobowość kierownika i podwładnych

    1. Cechy osobowości

    2. Poziom posiadanej wiedzy (wykształcenie)

    3. Kwalifikacje formalne, uprawnienia

    4. Umiejętności, zdolności

    5. Oczekiwania itp.:

  4. Czynniki motywujące

    1. Czynniki finansowe i pozafinansowe

  1. GENEZA NAUKI ZARZĄDZANIA

Od XIX w. funkcjonowała w USA i EUROPIE do wielkiego kryzysu ekonomicznego, połowa lat 30 w Europie do II wojny światowej. Prekursorem był Fryderyk Taylor. Napisał pierwszą książkę ,,Zarządzanie Zakładem Wytwórczym” w 1905 r.

Aby praca była skuteczna należy:

MOTYWACJA U TAYLORA I KLASYKÓW:

NAUKOWE PODEJŚCIE DO PRACY TAYLORA I KLASYKÓW

F.L. Gilbert ruch roboczy theblith

Każdą pracę można wykonać w jeden najlepszy najbardziej efektywny sposób. Zadaniem kierownika jest ten sposób znaleźć i opracować naukowo

14 ZASAD FAYOLA

1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.
- formalny – stanowisko
- osobisty – ten wypracowany,
3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa.
Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ).
5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja – stan lub proces.
Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach
Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia – p0rzełożeni i podwładni.
Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Zgranie personelu.

FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg. Fayola
1. techniczne ( produkcja )
2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )
3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )
4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )
5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )
6. administracyjne

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA
1. przewidywanie
2. organizowanie
3. rozkazywanie
4. koordynowanie
5. kontrolowanie

PIRAMIDA UZDOLNIEŃ

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.

Zdolności możemy podzielić na:
- techniczne
- społeczne
- poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

MOST FAYOLA (uproszczenie obiegu informacji)

ZASADA TRIAD RÓWNOWAŻNOŚCI UPRAWNIENIA

Max Weber twórca szkoły administracyjnej, biurokratycznej był zwolennikiem szkoły klasycznej. Idee szkoły, zasady przeniósł na grunt administracji.

Był twórcą źródeł i typów władzy kierowniczej

- źródło władzy tradycyjnej i władza tradycyjna

- źródło władzy charyzmatycznej

- źródło władzy racjonalnej

Władza tradycyjna wynika ze zwyczajów, historii, kultury, tradycji w danym środowisku na danym terenie

Władza charyzmatyczna wynika z cech osobowości predyspozycji elementów postawy zachowań.

Władza racjonalna jej postawą jest wykształcenie, kwalifikacje oraz umiejętności.

CECHY I ZASADY PRACY IDEALNEGO BIURA, URZĘDU

- naukowe badanie pracy

- wyraźny podział pracy (absolutny)

- wyraźny podział na kierujących i kierowanych

- wysokie normy i klasyczne podejście do motywacji

- wyłącznie naukowy dobór pracowników do pracy

- nieużywanie emocji w zarządzaniu

- wyłącznie pisemna forma komunikowania się

PODSUMOWANIE SZKOŁY KLASYCZNEJ

I. klasyczna koncepcja pracownika

  1. Przeciętny pracownik jest niechętny pracy, odpowiedzialności, raczej unika pracy

  2. Przeciętny pracownik jest istotą ekonomiczną reaguje na wyłączne bodźce materialne, należy więc stosować zasadę ,,bata i marchewki”

  3. Przeciętny pracownik akceptuje firmę i zasady jej funkcjonowania

  4. Przeciętny pracownik powinien funkcjonować wyłącznie w grupach formalnych

  5. Przeciętny pracownik musi być precyzyjnie instruowany i rygorystycznie nadzoru

II. klasyczna koncepcja kierownika

  1. Przeciętny kierownik jest jedynym twórczym elementem organizacji

  2. Przeciętny kierownik bada pracę dzieli ją na wąskie elementy opracowuje naukowo dobiera ludzi dokonuje instruktarzu rygorystycznie nadzoruje zarówno przebieg procesu pracy jak i jej wyniki

III. Klasyczna koncepcja organizacji

  1. Przeciętna organizacja jest układem zamkniętym względnie odizolowanym

  2. Przeciętna organizacja kieruje całą swoją aktywność do wewnątrz

  3. System motywacji przez sprawny system bodźców ekonomicznych

  4. Naukowe badanie pracy

  5. Normowanie i harmonizowanie procesów pracy

  6. Konieczność zapewnienia właściwych warunków pracy

  7. Rygorystyczna kontrola

  8. Przestrzeganie zasad zarządzania

WYKŁAD 5 27.11.2010r.

SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH –HUMAN-RELATIONS W TYM CHARAKTERYSTYKA PRACOWNIKA, KIEROWNIKA I ORGANIZACJI

Szkoła human relation- szkoła stosunków międzyludzkich powstała jako zaprzeczenie, negacja koncepcji szkoły klasycznej. Nastąpiła zasada w zasobach kadrowych na rzecz niedoboru rąk do pracy i znaczny wzrost kwalifikacji zasobów ludzkich. Musiała temu towarzyszyć zmiana filozofii zarządzania.

Prekursorem kierunku był Elton Majo, który zapoczątkował badania wpływu różnych czynników związanych z pracą na wzrost wydajności, efektywności tejże pracy.

Z badań Eltona Mayo i jego kontynuatorów wynika podkreślenie docenienie wagi społecznych czynników wpływających na wzrost wydajności pracy. Siła ich oddziaływania jest często większa niż techniczne warunki pracy. Zadaniem kadty pracowniczej jest zatem rozpoznanie i analiza wpływu tych czynników na wzrost wydajności pracy. Konsekwencją takiego podejścia jest również kształtowanie tych warunków.

  1. Koncepcja pracownika w szkole Human Relation

  1. Przeciętny pracownik jest chętny do pracy, odpowiedzialny, chce awansować i podnosić swoje kwalifikacje- nie jest dodatkiem do maszyny

  2. Przeciętny pracownik ma bogaty świat przeżyć wewnętrznych

  3. Przeciętny pracownik reaguje na bodźce nieekonomiczne bowiem jego potrzeby są głównie pozaekonomiczne

  4. Potencjał intelektualny przeciętnego pracownika w warunkach współczesnego przemysłu może być wykaz jedynie w sposób częściowy

  5. Przeciętny pracownik jest istotą społeczną

  6. Przeciętny pracownik funkcjonuje głównie poza pracą czyli w układach rodzinnych, koleżeńskich i grupach nieformalnych

  1. Koncepcja kierownika

  1. Kierownik podobnie jak pracownik jest twórczym elementem organizacji

  2. Kierownik powinien być przede wszystkim twórcą integracji personelu dbać o atmosferę pracy i właściwe stosunki międzyludzkie

  3. Kierownik to przede wszystkim lider grupy nieformalnej niż autorytarnej przywódca grupy formalnej

  4. Kierownik powinien utrzymywać dobre relacje z pracownikami, zmać ich potrzeby i starać się zaspokajać ich potrzeby

  5. Zadaniem kierowników było badanie społecznych czynników pracy i postulowanie zmian organizacyjnych, które miały uwypuklać skuteczne odpowiedzi firmy na te czynniki.

  1. Koncepcja organizacji

  1. Organizacja jest układem społecznym

  2. Organizacja jest układem otwartym narażonym na wpływy otoczenia i z tym otoczeniem wymienia zasoby. Dzieje się tak głównie przez pracowników.

  3. Przeciętna organizacja musi być nastawiona na kształtowanie się klimatu pracy i tworzeniem takich stosunków społecznych, które będą oddziaływały na utrzymywanie się i wzrost efektywności pracy.

  4. Styl kierowania musi być współuczestniczący, demokratyczny, silnie angażujący pracowników do funkcjonowania organizacji

  5. Podstawowe zasady organizacji i zarządzania powinny być zachowane poza tymi, które negują role pracownika

CHARAKTERYSTYKA SZKOŁY BEHAWIORALNEJ (SZKOŁA ZACHOWAŃ W TYM TEORIA GIER I TEORIA ZACHOWAŃ)

Lata 40, 50 USA i Europa. Okres wchodzenia nowoczesnych rozwiązań technologicznych do społeczności, rozkwit usług, plan Marshalla, początki marketingu, kolejna akumulacja finansowa.

Podstawą skutecznego zarządzania jest skuteczność pracy kadry menadżerskiej. W warunkach konkurencji miernikiem efektywności pracy menadżerskiej jest efektywność decyzji. Decyzje zaś zależą od sprawnego pozyskiwania, szybkiego przekazywania i wykorzystania informacji i otoczenia do podejmowania decyzji. Zachowania przedsiębiorstw na rynku muszą być nastawione na pokonanie konkurentów, stąd liczy się przede wszystkim szybkość działania, sprawność decyzyjna, elastyczność, umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków otoczenia.

W szkole Behawioralnej powstały 2 główne grupy teorii dające podstawy do rozwoju niektórych kierunków zarządzania np.: szkoła matematyczna.

  1. Teoria gier – zarządzanie jest grą. W grze gracze mają różne cele i interesy. Celem gry jest odniesienie zwycięstwa a nie utrzymanie się w grze. Ci którzy tworzą reguły gry powinni je tak dobierać aby gra miała charakter konstruktywny a nie pasożytniczy

  2. Teoria oczekiwań- parametrem procesu decyzyjnego jest oczekiwanie na wynik, rezultat, efekt tego procesu. Jest on zawsze odłożony w czasie. Decydent zatem będzie przewidywał, antycypował skutki swojej decyzji ponieważ występuje odstęp czasowy między decyzją a jej efektem oraz każda organizacja i jej decydent w gospodarce rynkowej działa w warunkach niepełnego zestawu informacji i niepewność ryzyka determinuje to sposób podejścia do decyzji. Czynnikiem podstawowym będzie zatem ochrona interesów własnych i poczucie bezpieczeństwa to z kolei wywołuje efekt nieoptymalizowania decyzji szczególnie przy słabych systemach organizacyjnych i informacyjno-decyzyjnych.

    CHARAKTERYSTYKA SZKOŁY „ANALIZY SYSTEMOWEJ”

Lata 50,60. Pierwsza próba podsumowania połączenia dorobku wszystkich szkół, ale również próba wykorzystania dorobku nauk biologicznych i przeniesienia ich na grunt nauki i praktyki zarządzania i gospodarki. Wykorzystano również w realnym świecie gospodarki dorobek nauk systemowych wykorzystując próbę spojrzenia holistycznego, całościowego na złożony świat organizacji.

W dorobku nauk systemowych występuje druga zasada termodynamiki, która mówi iż wszystkie systemy nieregulowane podlegają prawu entropii, czyli mają tendencję do wpadania w chaos.

Na rynku celem organizacji jest tak jak w przypadku organizmów biologicznych przetrwać i rozwijać się. Aby sytuacja taka miała mieć miejsce, każda organizacja musi zidentyfikować części składowe czyli:

WYKŁAD 6 11.12.2010r.

CHARAKTERYSTYKA SZKOŁY WSPÓŁCZESNEJ W ZARZĄDZANIU W TYM CHARAKTERYSTYKA PRACOWNIKA, KIEROWNIKA I ORGANIZACJI.

Okres współpracy to lata 70,80 ubiegłego wieku, głównie USA i Europa. Szkoła syntetyzuje dorobek poprzednich szkół zarządzania w nowej rzeczywistości gospodarczej Europy. Przyczyny pojawienia się szkoły współczesnej to niska sprawność organizacji wynikająca z:

- małej skuteczności decyzji menadżerskich

- traktowania organizacji jako układu zamkniętego

- zbyt małej elastyczności w relacjach organizacji na zmiany otoczenia

- trudności w integracji celów indywidualnych, grupowych i celów organizacji

- niesprawność systemów organizacyjnych

  1. Charakterystyka pracownika

- przeciętny pracownik jest istotą społeczną

- przeciętny pracownik posiada zróżnicowany zestaw motywów powodujący jego postępowanie. Motywy te charakteryzują się hierarchią o dużej zmienności w czasie

- przeciętny pracownik realizuje swoje cele zarówno w organizacjach formalnych jak i nieformalnych

- przeciętny pracownik może reagować pozytywnie nie tylko na bodźce ekonomiczne, ale również na motywatory pozafinansowe

- potencjał intelektualny pracowników we współczesnych organizacjach może być wykorzystywany jedynie w sposób częściowy

  1. Współczesna koncepcja kierownika

- kierownik musi być współtwórcą warunków integracji personelu

- kierownik musi umieć określać cele i być sprawnym w zakresie pobudzania do ich realizacji. Powinien zatem:

* znaleźć sposób realizacji

* określać wyniki bez narzucania metody

* kontrola kierownicza powinna być sprowadzona do wskazywania błędów ale przede wszystkim premiowania zachowań pozytywnych

  1. Współczesna koncepcja organizacji

- organizacje są systemami

- organizacje cechuje otwarcie na otoczenie (nieautarkiczność)

- organizacja jest systemem społecznym

- cechą charakterystyczną współczesnych organizacji jest proces podejmowania decyzji. Musi wynikać ze sprawności systemów informacyjnych oraz kwalifikacji i intuicji menadżerów

- konieczne jest zachowanie zgodności między stawianymi zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością

- dla sukcesu organizacji konieczne jest podejmowanie ryzyka

- w organizacjach musi występować proces humanizacji pracy

- konieczne jest włączanie kadry pracowniczej w procesy współdecydowania w organizacji- proces wzrostu partycypacji

- systemy informacyjne współczesnych organizacji powinny ostrzegać przed kryzysami

- siłą sprawczą organizacji decydującą o przewadze konkurencyjnej jest technostruktura (kadra menadżerska wyższego i średniego szczebla)

- należy wykształcać kadrę menadżerską według formuły zasad idealnego zarządzania (Peters- Watherman)

  1. Funkcje zarządzania

PLANOWANIE - jest to określenie tego co trzeba zrobić, kiedy i jak oraz kto ma to zrobić

- planowanie jako proces określania celów oraz metod ich realizacji składa się zawsze z dwóch części:

  1. Cele

  2. Alternatywne sposoby, metody realizacji

    - to proces przewidywania przyszłości oraz zapobiegania ryzykom w tej przyszłości

    - w planowaniu nie chodzi o precyzje w przewidywaniu przyszłości, lecz takie podejmowanie decyzji w teraźniejszości, aby w ogóle tę przyszłość mieć.

  1. Wg. Horyzontu czasowego

    1. Długookresowe – powyżej 5 lat

    2. Krótkookresowe – do roku

    3. Średniookresowe – od roku do 5 lat

  2. Ze względu na znaczenie ważności

    1. Strategiczne

    2. Operacyjne

    3. Taktyczne

  3. Ze względu na powtarzalność

    1. Unikalne – jednorazowe

    2. Powtarzalne

  4. Według układu rodzajowego

    1. Plan techniczno- ekonomiczny

      1. Plan produkcji

      2. Plan finansowy

      3. Plan sprzedaży

      4. Plan zaopatrzenia

      5. Plan technologiczny

      6. Plan kadrowy

        1. Plan zatrudnienia

        2. Plan szkoleniowy

        3. Plan kontrolny

I – określanie celu

II – określanie metod realizacji

Do I części należą:

C – ustalenie wymiernego, mierzalnego celu, celów do realizacji

D – diagnoza organizacji lub jej części

AW – analiza wnętrza organizacji lub jej części

AO – analiza otoczenia

SO – strategia organizacji, szeroko pojęta, w tym misja, wizja, typ strategii, polityka i ich pochodne

AKF – analiza kosztów funkcjonowania w szczególności kosztów realizacji celów

+ / _ ustalenie określenie elementów, czynników przeszkadzających i wspomagających realizację celu

Do II części należą

1, 2, 3 – alternatywne określenie metod sposobów realizacji celów

X – wybór/określenie metody realizacji

KWD – kryteria wyboru decyzyjnego

K – koszt, E – efekt, Cz – czas

Ep – elastyczność lanu

Rz – rezerwa zasobów

R – realizacja, wdrążenie, implementacja, wprowadzenie planu w życie

Sz – sprzężenie zwrotne

CEL

Kluczowym w określaniu celu jest jego wymierność, racjonalność i horyzont czasowy.

Przed określaniem celu jak również strategii organizacji konieczna jest znajomość wnętrza organizacji i jej otoczenia. We wnętrzu organizacji przedmiotem szczególnej analizy powinny być zasoby organizacji, głównie z pkt widzenia postawionego celu. Szczególnie ważna jest tutaj tzw segmentacyjna diagnoza stanu zatrudnienia.

W analizie otoczenia pod uwagę bierzemy: analiza rynku, analiza i segmentacja klientów, analiza konkurencji!!, dodatkowo analiza rynku pracy??….. oraz elementy specyficzne w analizie otoczenia. Może być to analiza ekologiczna,

W ramach strategii organizacji, cele powinny zawierać się w dłuższym horyzoncie czasowym, być zgodne i wynikać z planów średnio i długookresowych, te zaś powinny korespondować z wartościami firmy mieszczącymi się w misji, wizji, filozofii działania.

Elementem kończącym I część planowania jest precyzyjna analiza kosztów realizacji celu (jakim z przykładów jest co najmniej analiza finansowa biznesplanu)

Metodą pozwalająca na syntetyczne ujęcie powyższych zagadnień (analitycznych) jest między innymi metoda analizy SWOT (analiza silnych i słabych stron wewnętrznych organizacji oraz szans i zagrożeń w otoczeniu) Prawidłowe wykorzystanie tej metody oznacza tzw. analizy zasobowe.

+/- - analiza czynników i elementów przeszkadzających i wspomagających realizację celu musi mieć charakter sformalizowany i tzw. operacyjny. Operacyjny charakter oznacza, że każdy z elementów In + jak i In -, musi oznaczać określenie sposobu działania firmy względem danego czynnika oraz wyznaczenie osób, komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za analizę i za spożytkowanie danego czynnika oraz określenie harmonogramu czasowego.

Generalnym celem I fazy procesu planowania oprócz precyzyjnego określenia wartości celu jest koncentracja na wewnętrznych najsilniejszych stronach swego działania i zasobach oraz minimalizowanie zagrożeń, niebezpieczeństw wynikających z czynników przeciwdziałających w realizacji naszego celu.

Alternatywne ustalenie elementów wspomagających musi mieć ono charakter wariantowy, a każda alternatywa/wariant jednoznacznie prowadzi do realizacji do ustalonego wcześniej celu. Metody służące określaniu wariantów mogą wynikać z przyjętej strategii działania organizacji.

Jedną z metod postępowania w fazie określania i wyboru alternatyw jest tzw. metoda planowania indykatywnego. Zakłada ona odgórne określenie kilku metod realizacji, prezentację tych metod wraz z ich maksymalnym uszczegółowieniem na wszystkie szczeble struktury organizacyjnej odpowiedzialne później za realizację celu. Na szczeblach tych w komórkach organizacyjnych odbywa się analiza poszczególnych wariantów oraz zapadają wybory (tzw. Subiektywne) dotyczące opowiedzenia się za jakimś wariantem realizacji przez poszczególne komórki organizacyjne. Wariant/alternatywa ciesząca się największym poparciem załogi, komórek organizacyjnych jest określana jako wybór metody realizacyjnej. Jeżeli wybory dokonywane są przez kluczowych decydentów praktyka najczęściej wskazuje na konieczność precyzyjnego określenia kryteriów wyboru i w oparciu o ich wykorzystanie podjęcie decyzji. W zarządzaniu podstawowe kryteria to efekt, koszt i czas.

Każdy plan i metody jego realizacji wymagają tzw. uelastycznienia, tzn. określić należy sposoby działania, postępowania organizacji i jej części w różnych sytuacjach rynkowych, szczególnie ważne są tutaj metody działania w warunkach ryzyk i zagrożeń. Dla całego procesu realizacji celu oraz w warunkach ryzyk i zagrożeń muszą być opracowane tzw. rezerwowe zasoby organizacji.

Faza realizacyjna jest nietypową, choć ostatnią fazą procesu planowania. Już bowiem na etapie niekiedy początkowym lub środkowym realizacji celu widoczne są zmiany lub niesprawności w procesie planowania i określania celu. Zatem łączność poprzez sprzężenie zwrotne z poprzednimi fazami procesu planowania pozwala na ich weryfikację oraz urealnienia stosownie do zaobserwowanych zjawisk i procesów.

Przestrzeganie procedury metodycznej przy postępowaniu planistycznym nie gwarantuje merytorycznego sukcesu planowania a tym bardziej jego realizacji. Oznacza prawidłowość procedury postępowania i zwiększa szanse efektywności działania planistycznego.

Typy planów wg horyzontu planistycznego:

- plany długookresowe zawierać powinny w horyzoncie czasowym powyżej 5 lat takie elementy jak:

1. stopień wzrostu rozwoju firmy (określone stadium wzrostu)

2. Strategia marketingowa firmy

3. strategia konkurencji

4. ilość i jakość zasobów kluczowych w organizacji (personalnych, finansowych i technologicznych)

5. wizja nowych produktów, usług, głównie ich jakość i struktura

6. kapitał inwestycyjny i źródła jego zasilania

7. zmiany w otoczeniu światowym, krajowym i regionalnym

8. Wizja nowych produktów

- plany średniookresowe (od 1 roku do 5) powinny zawierać:

1. poprawę organizacji i schematów pracy

2. określenie nowych możliwości współdziałania firmy z otoczeniem zewnętrznym oraz koordynacji marketingowej, prawnej, technologicznej, kadrowej i w innych specyficznych dla firmy obszarach

3. analiza możliwości działań kontrolnych i doskonalenia form, metod na niższych poziomach zarządzania

4. drożność kanałów komunikacji interpersonalnej

- plany krótkookresowe (do roku) powinny zawierać

1. metody wprowadzania projektów w stadium realizacji

2. określenie konkretnych metod pracy, rozdzielanie pracy

3. metody realizacji celu poprzez oddziaływania na personel

4. metody wzrostu poprawy efektywności poprzez oddziaływania na koszty jakość, skalę działalności

Planistyczne modele wzrostu organizacji:

Z punktu widzenia wagi planowania wyróżniamy 4 stadia/etapy wzrostu

1. Faza przedsiębiorczości

2. Faza luki administracyjnej

3. Faza luki oczekiwań

4. Faza strategicznego rozwoju

Ad. 1.Faza przedsiębiorczości

planowanie jest obecne w postaci niesformalizowanej, w zasadzie wyłącznie w głowie właściciela, nikt poza nim nie zajmuje się planowaniem. Jedyne plany w postaci sformalizowanej wynikać mogą z wymogów instytucji i otoczenia np. banku lub innej instytucji finansującej, najczęściej jest to postać biznesplanu. Firma jest mała, pod każdym względem i nie wymaga sformalizowanych procedur postępowania planistycznego i stosownych dokumentów w tym względzie.

Ad. 2. Faza luki administracyjnej

następuje szybki wzrost firmy, szczególnie po względem obrotów i zysku, rzadziej pod kątem zatrudnienia. Szybko rosną potrzeby w zakresie planowania, komplikuje się proces działania firmy i wewnętrzne procedury. Występuje brak, niedosyt pracowników z wiedzą w specjalistycznych obszarach funkcjonalnych działania firmy, np. marketing, finanse, co powoduje podstawowe braki w planowaniu w tych obszarach. Firma podlega silnym naciskom na wzrosty formalizacji przy braku wiedzy i wzroście kosztów w tym obszarze.

Ad. 3 Faza luki oczekiwań

Następuje dalszy wzrost firmy i wzrost zatrudnienia w obszarach funkcjonalnych w tym poprawia się wiedza, umiejętności działania w zakresie planowania rozwojów obszarów funkcjonalnych. Plany mają postać najczęściej profesjonalną, drobne problemy występują w koordynacji, występuje jednakże zdecydowany spadek dynamiki wzrostu obrotów a w szczególności zysku. Oczekiwania ciągłego wzrostu i profesjonalizm działania kadry menadżerskiej w zakresie planowania w krótkim czasie nie przekładają się na efekty ekonomiczne.

Ad. 4 . Faza strategicznego rozwoju

Firma jest duża. Planowanie występuje w postaci sformalizowanej i skoordynowanej we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Poszczególnymi obszarami sterują menadżerowie wspierani profesjonalnymi systemami wspierania informatycznego. Następuje stabilizacja i ugruntowanie pozycji rynkowej.

WYKŁAD 8 27.02.2011 r.

Pojęcia planistyczne w tym misja, wizja filozoficzna, strategie, cele, projekty, procedury, polityka, budżet, harmonogram

Podstawowe pojęcia planistyczne:

Misja i wizja organizacji- tworzą filozofię działania. Filozofia działania firmy na rynku. Nastawione są na otoczenie, mają niewymierny charakter. Duże znaczenie strategiczne.

Strategia – wyróżniamy 3 podstawowe typy strategii:

- strategia kosztowa- minimalizacyjna- celem firmy jest minimalizacja kosztów funkcjonowania najczęściej w wybranych obszarach funkcjonowania. Z reguły strategia realizowana jest w okresach trudności gospodarczych kryzysowych zmian organizacyjnych często elementy tej strategii występują również w bieżącym naturalnym toku funkcjonowania organizacji. Powinna mieć horyzont krótkookresowy, jej stosowanie nie powinno wpływać w długim czasie na pogarszanie parametrów jakościowych odnośnie produktu-usługi, obsługi klienta itp.

- strategia jakościowa – zakłada oddziaływanie na wzrost jakości funkcjonowania całej organizacji i jej poszczególnych obszarów. Powinna być strategią kompleksową

- strategia ogniskowa- oznacza odmienny od konkurencji sposób funkcjonowania organizacji na rynku, Przewagę konkurencyjną uzyskujemy poprzez przewagę w tradycyjny układ np.: dystrybucja(dostawa do domu), jakość.

Niezależnie od powyższych rodzajów strategii występuje jeszcze analiza strategiczna typu: SWOT wskazująca na silne i słabe trony organizacji oraz szanse i zagrożenia. Analiza ta może być podstawą przygotowywanych strategii.

Programy – są to konkretne działania wewnętrzne firmy służące realizacji celów. Najczęściej przybierają one postać precyzyjnych wytycznych dla poszczególnych części organizacji komórek organizacyjnych.

Polityka – to zachowania organizacji w różnych sytuacjach rynkowych. Polityka powinna być zbieżna i bezpośrednio wynikać ze strategii organizacji. Powinna wspomagać jej realizację.

Procedury – są to precyzyjnie określone zachowania wewnątrz organizacji najczęściej dotyczące zachowań typów działań procesów realizowanych przez pracowników wobec określonych celów.

Projekty – występują one wówczas kiedy organizacja nie jest w stanie samodzielnie zrealizować wykonać określone przedsięwzięcia, zadania , typy działań. Zleca je wówczas na zewnątrz organizacji w ramach tzw. Ausorsingu.

Harmonogramy – jest to . Zakłada ona rozłożenie na osi czasu różnego typu przedsięwzięć najczęściej mających wspólny cel wraz z określeniem typu części procesu, terminów realizacji, odpowiedzialności.

Budżet – jest to zestawienie przychodów i wydatków za dany okres lub w ramach danego przedsięwzięcia

Biznes plan- definicje, funkcje, cechy.

Biznesplan – jest to zestaw dokumentów analiz i programów w których znajduje się projekcja celów firmy metod ich realizacji, istniejących ograniczeń i uwarunkowań prawnych technologicznych, marketingowych, personalnych itd. Najczęściej na okres od 3 do 5 lat. Biznes plan prezentuje realistyczną wizję produkcji i sprzedaży w danym czasie.

Funkcje biznesplanu:

  1. pozwala na pozyskanie zewnętrznych środków finansowych najczęściej na rozwój organizacji

  2. pozwala na analizę własnej działalności sposobu jej prowadzenia finansowania

  3. pozwala na pozyskanie partnera biznesowego

  4. pozwala na sprawniejsze podejmowanie decyzji

  5. umożliwia realizację funkcji kontrolnej poprzez porównania założeń biznes planowych i bieżącego toku realizacji

  6. pozwala na sprawniejsze oddziaływanie poprzez funkcję motywującą na realizatorów biznesplanu dzięki możliwości włączenia ich w tworzenie, powstawanie biznesplanu

  7. funkcja informacyjno-komunikacyjna pozwala na prawidłowy obieg informacji i komunikację interesariuszy biznesplanu

Części składowe biznes planu:

  1. Streszczenie biznesplanu

  2. Charakterystyka ogólna przedsięwzięcia

  3. Charakterystyka rynku w tym charakter klienta ( grup klientów i ich segmentacja, charakterystyka konkurencji, rynku, pracy i charakterystyka otoczenia pod różnym kontem )

  4. Charakterystyka procesu produkcji (świadczenia, usługi)

  5. Charakterystyka kluczowej kadry kierowniczej

  6. Przebieg procesu zarządzania i gospodarka zapasami

  7. Analizy finansowe

  8. Załączniki (umowy wstępne, przedwstępne, biznesowe, analizy finansowe)

Zasady planowania:

  1. Zasada realności – mówi o realistycznym podejściu do stawianych celów poprzez zasoby organizacji

  2. Zasada konkretności – oznacza konieczność stawiania konkretnych precyzyjnych celów do działania. Cel powinien mieć charakter wymierny

  3. Zasada terminowości – każdy cel i zadanie musi mieć określony termin realizacji i terminy cząstkowe im dłuższy termin realizacji tym więcej terminów pośrednich i cząstkowych

  4. Zasada kompletności – plan, cel, zadanie z reguły jest powiązane i uwarunkowane działaniami w innych towarzyszących mu obszarach. Plan nie powinien zawierać luk a musi być komplementarny w obszarach współzależnych

  5. Zasada hierarchii celów i zadań – oznacza zachowanie zgodne z zasadą drzewa celów, czyli plany niższego rzędu podporządkowane są planom wyższego rzędu i wszystkie mieszczą się w ramach realizacji celu głównego organizacji

  6. Zasada elastyczności- oznacza konieczność zapewnienia w planie mechanizmów regulacji i zmian na skutek zmian w otoczeniu a także wewnątrz organizacji wobec pracowników jak otoczenia zewnętrznego

  7. Zasada mobilizacji – oznacza iż, plan, cel działania powinny mieć motywacyjny wpływ na późniejszych realizatorów. Powinny być zatem dość trudne, ambitne ale możliwe do realizacji.

  8. Zasada perspektywy – oznacza konieczność myślenia działania w dłuższym horyzoncie czasowym niż zakłada plan stąd konieczność zachowania działań etycznych, odpowiedzialnych czasowo (interesariuszy organizacji)

  1. ZAKRES PODEJMOWANIA DECYZJI

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu:

Podejmowanie decyzji – jest to proces składający się z dwóch części realizowany przez osobę mającą prawo do podejmowania decyzji.

  1. Propozycja decyzji – przygotowanie decyzji polega ono na analizie sytuacji decyzyjnej i określeniu celów i kierunku działań

  2. Wybór decyzyjny dokonywany na podstawie przygotowanej wcześniej wariantów decyzyjnych. Podejmowanie decyzji zawsze łączy w sobie przeszłość z przyszłością

MODEL DECYZYJNY ŁĄCZĄCY TERAŹNIEJSZOŚĆ, PRZYSZŁOŚĆ I PRZESZŁOŚĆ

WYKŁAD 9 13.03.2011 r.

Rodzaje decyzji

a) Wg. Podmiotu decyzyjnego:

- indywidualne

- grupowe – w tej samej sytuacji decyzyjnej są z reguły skuteczniejsze niż decyzje indywidualne. Wymagają jednak zdecydowanie większego, dłuższego czasu oraz umiejętności negocjacyjnych zdolności negocjowania, przekonywania i uzasadniania swoich racji. W wypadku grupowego podejmowania decyzji występuje większa identyfikacja współdecydentów i zrozumienie dla przyczyn metod realizacji i ewentualnych reperkusji podejmowanych decyzji.

b) wg. Na powtarzalność

- powtarzalne – charakteryzuje większa pewność szybkość i możliwość wykorzystywania metod matematycznych modelowania ekstrapolacji w przeciwieństwie do decyzji unikatowych, gdzie wyobraźnie i inwencja, kreatywność predykcja (przewidywanie) czynników i skutków ma większe znaczenie.

- niepowtarzalne (unikatowe)

c) wg znaczenia, wagi

- strategiczne – duże znaczenie, unikatowe, niepowtarzalne

- operacyjne- z reguły są to decyzje powtarzalne. Wykorzystuje się automatyzację i tam gdzie jest to możliwe unikanie roli człowieka w procesie decyzyjnym. Tworzy się wówczas tzw. Tabelę decyzyjną w której zakłada się warianty sytuacji decyzyjnej uwarunkowania dotyczące decyzji i typy wyborów decyzyjnych. Podobnie jak w planowaniu między decyzjami operacyjnymi i strategicznymi występuje stosunkowo liczna grupa decyzji pośrednich określanych mianem taktycznych.

d) wg obszaru decyzji

jest ich nieskończenie wiele i mogą być różnie klasyfikowane podobnie rzecz się ma z decyzjami:

- marketingowe

- prawne

- rzeczowe

- techniczne

- kadrowe

- itd…..

Z reguły decyzje podejmowane w poszczególnych nawet wąskich obszarach na różnym szczeblu i w różny sposób powodują konsekwencje dla innych towarzyszącym wdanych obszarach działania, funkcjonowania.

Źródła i częstotliwość podejmowania decyzji

L.P

Częstotliwość

Podstawa decyzji

 W ogóle nie występuje Rzadko Czasem Często Nigdy
1 Osobiste doświadczenie Decyzyjna
2 Własna analiza problemu
3 Analiza pracowników sztabowych Wspomaganie tradycyjne
4 Analiza pracowników liniowych
5 Analiza dokonana przez innych pracowników
6 Ekspertyza Wspomaganie nietypowe, nowoczesne
7 Badania
8 Eksperyment 1 2

  1. Europa Wschodnia 2- Europa zachodnia 3- trend światowy

Najważniejsze znaczenie w procesie decyzyjnym pełni i pełnić będzie decydent

Kierunek i trend światowy w podejmowaniu decyzji to coraz częste wspomaganie proces podejmowania decyzji poprzez kreatywne źródła typu ekspertyza, badania, eksperyment. Nie zmienia to najbardziej ogólnego i najbardziej występującego źródła decyzji jakim jest osoba decydenta, Decydent musi by ć przygotowany metodycznie(niezależnie od wiedzy merytorycznej) do podejmowania decyzji i jest to tym bardziej istotne że występuje coraz większa złożoność i zmienność otoczenia i najczęściej wnętrza organizacji w którym działa decydent.

Elementy otoczenia pracy, która należy uwzględnić przed podjęciem decyzji

Kluczowym elementem procesu podejmowania decyzji jest posługiwanie się przy przeciętnym decydencie metodycznie uporządkowanym modelem podejmowania decyzji. Występuje kilka różnych ujęć modelowych różniących się najczęściej dość nieistotnie.

Rozbudowany model decyzyjny zawiera następujące elementy, części składowe:

  1. zebranie istotnych faktów – decydent musi posiadać niezbędny zasób informacji do analizy i wyborów decyzyjnych niektóre informacje musi pozyskać współcześnie jednak większym problemem jest nadmiar informacji i uwarunkowań towarzyszących sytuacji decyzyjnej. Decydent powinien wybrać tylko najważniejsze fakty a więc te co do których ma pewność lub wysokie prawdopodobieństwo ich istotnego oddziaływania w sytuacji decyzyjnej

  2. Analiza zebranych faktów – jest to typ analizy przyczynowo skutkowej ograniczona liczba faktów w pkt. 1 powinna być traktowana jako przyczyna która może wywoływać określone konsekwencje. Należy zatem przeanalizować wszystkie kluczowe fakty w taki sposób

  3. Określenie problemu i ustalanie celów do osiągnięcia -

  4. Zebranie informacji brakujących- oznacza określenie czego decydent nie wie w danej sytuacji decyzyjnej oraz określenie tych informacji, które warto jest zdobyć poszlaki przed rozstrzygnięciami decyzyjnymi. Przy każdym braku informacyjnym należy dokonać analizy kosztowej i organizacyjnej dotyczącej zasadności pozyskiwania brakujących informacji. Po pozyskaniu informacji brakującej powinny podlegać podobnej analizie jak w przypadku faktów.

  5. Określenie przyczyn powstania problemów – powinny mieć one charakter alternatywny czyli z reguły sytuacja problemowa wynika ze splotu kilku możliwych przyczyn, wszystkie one powinny być wymienione i poddane analizie. Analiza przyczyn może być dokonywana różnymi metodami

  6. Określenie alternatywnych sposobów działania, postępowania(lista alternatywnych decyzji) – powinna być ona konsekwencją przyczyn z reguły rozwiązania alternatywne mają wpływ na siebie

  7. Analiza i ocena poszczególnych wariantów decyzji- oznacza wcześniejsze określenie kryteriów na podstawie których dokonywana jest ocena. Pojęcie określonej metodologii postępowania przy ocenie oraz najczęściej porównawczą analizę oceny poszczególnych alternatyw tam gdzie jest to możliwe przy ocenie rozwiązań alternatywnych należy posługiwać się mierzalnymi wymiernymi wartościami

  8. Wybór rozwiązania najlepszego w danych warunkach- powinien być skoncentrowany na kryterialnie najlepszej alternatywie lub może to być komplikacja kilku alternatyw. Przy wyborach decyzyjnych należy unikać tam gdzie jest to możliwe relacji emocjonalnych i niewymierności przy podejmowaniu decyzji

  9. Wdrożenie i kontrola realizacji i wyciągnięci wniosków – monitoring- oznacza iż zaplanowany i w praktyce realizowany jest proces, procedura, harmonogram, wprowadzania w życie rozwiązania wraz z tym harmonogramem należy przewidzieć kontrole wyników sposób i metod przekazywania i analizy wyników cząstkowych raportowania o efektach wdrażania. Muszą być takie przewidziane sposoby postępowania decydenta w sytuacji zakłóceń lub niepowodzenia we wdrażaniu.

Powyższy model powinien być dokonywany w postaci formalnej i dotyczy on sytuacji trudnych decyzyjnie, czyli działania w warunkach o dużym znaczeniu i konsekwencjach dla organizacji.

Współczesne tendencje w podejmowaniu decyzji to:

WYKŁAD 10 27.03.2011r.

  1. FUNKCJA ORGANIZOWANIA

ORGANIZACJA- jest to wyodrębniony zestaw całości elementów ludzkiego działania mający wewnętrzną strukturę i nastawiony na realizację jakiegoś celu, celów

Charakteryzują się m.in. następującymi cechami:

- celowość- czyli określenie celów do określenia

- złożoność- zdających się określić elementów powiązanych ze sobą w sposób cedlowy

- odrębność celów i struktury do otoczenia oraz powiązanie z tym otoczeniem najczęściej organizacje charakteryzowane są jak system społeczno – techniczny

Na organizacje możemy spojrzeć i ją rozpatrywać w 3 podstawowych ujęciach:

- ujęcie atrybutowe- organizacja to określona cecha ludzkiego działania umożliwiająca wartościowanie każdej organizacji np.: organizacja sprawna, niesprawna, słaba, silna

- ujęcie rzeczowe- to wyodrębniona całość ludzkiego działania odznaczająca się cechą zorganizowania. Jest zawsze organizacją o znaczeniu atrybutowym

- ujęcie czynnościowe- stanowi połączenie oby podejść i kojarzona jest z samą czynnością organizowania. Jest zatem rezultatem procesu organizacyjnego

Niezależnie od powyższych ujęć podstawowych na organizację można patrzeć i ją analizować z punktu widzenia statycznego lub dynamicznego.

Organizacja w ujęciu statycznym ukazuje przede wszystkim części składowe powiązane między nimi oraz wykazuje elementy zadania typu działań, którymi zajmują się poszczególne części organizacji

Organizacja w danym momencie traktowana jest jako niezmienny układ części z określonymi rolami i powiązaniami ( fotografia)

Organizacja w znaczeniu dynamicznym- pokazuje na zmiany jakie zachodzą w organizacji i jej częściach wraz z jej wzrostem, z upływem czasu funkcjonowania w określonym otoczeniu. Lepiej odzwierciedlone są zatem takie elementy jak fazy cyklu życia organizacji zmiany relacji wewnętrznych dynamika w stosunku do otoczenia.

Organizacja jako system-(szkoła systemowa)

Cechy organizacji jako systemu:

- organizacje są zespołami otwartymi- czyli prowadzą z otoczeniem wymianę zasobów w tym informacji

- organizacje są zawsze złożone z podsystemów części składowych

- organizacje są celowo tworzone dla realizacji jakichś celów

- organizacje są zbudowane hierarchicznie z podsystemów powiązanych ze sobą w sposób celowy

- organizacje są zdolne do osiągania tzw. Stanów równowagi dynamicznych z otoczeniem systemu

- organizacje maj zdolność doskonalenia i podnoszenia stopnia swoich sprawności

- organizacje pełnią funkcje kontrolno- kierownicze zarówno z otoczeniem systemu jak i w jego wnętrzu

- organizacje charakteryzuje się cecha ekwifinalności tzn. Różne typy rozwiązań organizacyjnych mogą prowadzić do podobnych rezultatów

Podstawowym najważniejszym elementem kojarzącym się z organizacje jest struktura organizacje najczęściej jest to wynik procesy organizowania

Struktura organizacyjna -jest to układ stanowisk pracy komórek organizacyjnych pionów organizacyjnych ewentualnie większych elementów wraz z ustalonymi miedzy nimi różnego typu powiązaniami. Wynikiem obrazowym struktury organizacyjnej jest schemat obrazowy.

KRYTERIA KLASYFIKACJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

- typy specjalizacji produkcyjnej- wyróżniamy 3 typy struktur i towarzyszących im typów komórek organizacyjnych

a) Struktura organizacyjna i komórki w układzie przedmiotowym- komórki produkcyjne łączone są i wyspecjalizowane w produkcji i wykonawstwie jednego lub małej liczby wyrobów w ciągu różnych czynności i operacji technologicznych. Występuje wówczas większy duży niż w strukturze technolog specjalizacja ale potrzeba też większej liczby maszyn urządzeń. odpowiedzialność ponosi się za całość ale również za części procesu produkcyjnego np.: wydział podwozia, silnikowy.

b) Struktura organizacyjna i komórki w układzie technologicznym- komórki wyspecjalizowanie są uwzględniając jednorodność prowadzonych procesów technologicznych. Między komórkami występuje ścisła współpraca często zależność. W strukturze technologicznej łatwiej manewrować ludźmi maszynami urządzeniami jest ona bardziej elastyczna brak odpowiedzialności za całość stosuje się przy produkcji jednostkowej małoseryjnej np.: wydział mechaniczny z różnymi oddziałami.

c) Struktura organizacyjna i komórki w układzie przedmiotowo-technologicznaym- stosujemy w danej specjalizacji podział np.: obrabiarek wg. Jednorodnego procesu technologicznego.

Funkcjonalnym

c) Mieszana struktura organizacyjna lub przedmiotowo technologiczna

- rodzaj realizowanych funkcji wyróżniamy 2 typy struktur i komórek

a) komórki zarządu – sztabowe- zajmują się w praktyce realizacją funkcji wspierających ułatwiających umożliwiających prowadzenie działalności podstawowej. Występuje tendencja do przekazywania w części lub całości niektórych elementów procesów i funkcji wspierających realizację działalności podstawowej na zewnątrz – ausorsing.

b)komórki ruchu- linii- zajmują się w praktyce realizacją działalności podstawowej w danej organizacji

- liczba szczebli kierownictwa- wyróżniamy 2 podstawowe typw struktur

  1. struktury smukłe różnią się liczbą szczebli kierownictwa, ta zaś wynika jaki i powoduje określoną rozpiętość kierowania. Wyróżniamy 3 rodzaje rozpiętości kierowania

    – formalna RF- oznacza liczbę pracowników podległych jednemu danemu kierownikowi wynikającą z przepisów dokumentów formalnych danej organizacji np.: regulaminu, zakresu obowiązków.

    – potencjalna RP- oznacza taką liczbę pracowników, którymi w sposób efektywny w danym czasie może kierować jeden dany kierownik.

    - rzeczywista RR- oznacza taką liczbę pracowników które w rzeczywistości, w praktyce kieruje jeden dany kierownik. Idealna sytuacja jest wówczas kiedy wszystkie typy rozpiętości kierowania są sobie równe.

    RF=RP=RRZ

b) struktury płaskie

Określenie rozpiętości kierowania powoduje zwiększenie lub zmniejszenie liczby szczebli kierownictwa w konsekwencji spłaszczeniu lub wysmuklenie struktury organizacyjnej jest uzależnione od rodzaju prowadzonej działalności i jakości kadry kierowniczej i jakości podwładnych czasu stopnia trudności warunków realizowanych zadań. Współczesna tendencja w zarządzaniu to spłaszczanie struktur organizacyjnych czyli zwiększanie rozpiętości kierowania.

Zarówno płaska smukła jaki i mają swoje zalety. Zalety jednej są najczęściej wadami drugiej i odwrotnie.

Podstawowe wady i zalety struktury płaskiej:

ZALETY

- mała odległość między przełożonym a pracownikiem na wszystkich szczeblach czyli tzw bezpośredni kontakt

- krótka droga decyzyjna i informacyjna

- relatywnie niższe koszty

WADY

* mniejsze możliwość awansu pionowego

* przeciążenie pracą bieżącą

*możliwość popełniania błędów

*możliwość powstawania partykularnych grup interesów

- typ rodzaje więzi organizacyjnych – występują różne typy. Podstawowe to:

*więzi podległościowe zwane liniowymi rysowane linią ciągłą

* więź funkcjonalna oznacza czasową podległość na czas wykonania podległej funkcji, zadania. Nie ma bezpośredniej zależności liniowej. Rysowane są liniami przerywanymi

*Więzi informacyjne – oznaczają przepływ informacji . Mogą mieć miejsce zarówno w układzie liniowym i funkcjonalnym. Na rysunkach struktur organizacyjnych wskazywane są tylko jako więzi informacyjne formalne.

*Więzi nieformalne- nie podlegają ewidencji, formalnym regułom zapisanym w dokumentacji

Wszystkie powyższe typy węzi poza nieformalnymi składają się na sięć siatkę powiązań organizacyjnych z których wynika udowa odpowiednich struktur organizacyjnych. Wyróżniamy struktury : liniowe, funkcjonalne, sztabowo-liniowe, pionowe, macierzowe, zadaniowe, hybrydowe itd

WYKŁAD 11 10.04.2010R.

STRUKTURA LINIOWA

ZALETY

- najstarszy typ struktury organizacyjnej tzw. wyjściowy do konstrukcji innych typów struktur

- wywodzi się ze struktur wojskowych

- struktura prosta, zrozumiała, łatwa w konstrukcji

- łatwość utrzymania dyscypliny pracy i mechanizmów kontrolnych

- jasny podział pracy i odpowiedzialność

WADY

- struktura mało elastyczna trudna do zmian

- struktura nieodporna na absencje fluktuacje kadr szczególnie kierowniczych

- struktura wymaga wysokiej klasy kierowników (kosztownych) jednak o wąskiej specjalizacji

- nieodporna na zmiany w otoczeniu i słabo na te zmiany reagująca

STRUKTURA FUNKCJONALNA

ZALETY

- powstała z powodu chęci likwidacji struktury liniowej

- powstała również na skutek tworzących się w praktyce innych niż liniowe zależności w toku pracy

- następuje uelastycznienie struktury zależności powiązań wewnętrznych

- stosunkowo łatwo zastąpić każdego kierownika

- następuje większe zrozumienie poznanie mechanizmów i zależności w innych poza własną częścią organizacji lub firmy

- szybsza reakcja na zmiany w otoczeniu

- każdy podwładny ma kilku przełożonych

WADY

- każdy podwładny ma kilku przełożonych

- występuje tendencja do wykorzystywania pracowników o zależności funkcjonalnej do realizacji partykularnych interesów poszczególnych kierowników funkcjonalnych

- mogą występować spory nawet konflikty między kierownikami

- występuje zmniejszenie odpowiedzialności za efekty pracy zarówno w układzie pionowym jak i funkcjonalnym

STRUKTURA SZTABOWO LINIOWA

ZALETY

- struktury powstają na skutek połączenia struktur liniowych z zaletami struktury funkcjonalnej

- występuje specjalizacja komórek sztabowych w założeniach przy wysokim profesjonalizmie

- dzięki daleko idącemu podziałowi pracy i specjalizacji można wykorzystać specjalistyczną wiedzę kierowników zarówno w linii jak i w sztabie

- struktury dzięki więziom w wielu obszarach i każdym typie specjalizacji są bardziej elastyczne szybciej i sprawniej reagują na interdyscyplinarne zmiany w otoczeniu

- występują możliwości awansów kariery wychwytywania talentów poszczególnych często szeregowych pracowników zarówno w zarządzie a szczególnie w linii

WADY

- występuje tendencja szczególnie silna w komórkach sztabowych do zarówno zwiększania liczby komórek jak i liczby zatrudnionych

- występuje silna tendencja do zwiększania mechanizmów kontrolnych szczególnie w komórkach sztabowych

- występuje tendencja do nakładania się sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi i sztabowymi

- niekiedy kierownicy sztabowi szczególnie o silnej osobowości i lub liniowej prowienienicji mają tendencję do przejmowania uprawnień kierowników liniowych

- jest to najczęstszy typ rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwach średniej wielkości

STRUKTURA PIONOWA

ZALETY

- najczęstsze rozwiązanie organizacyjne w dużych przedsiębiorstwach w okresie gospodarki administrowanej

- stosunkowo łatwe kierowanie organizacją z punktu widzenia jednostek nadrzędnych ponad przedsiębiorstwem, oraz mechanizmy kontrolne

- występuje stosunkowo duża jedność motywacja zaangażowanie lojalność pracowników dotyczy jednak wyłącznie każdego pionu z osobna

WADY

-struktury niesprawne nieelastyczne trudne do zmiany

- występuje dezintegracja i częste spory konflikty nie tylko między kierownikami w różnych pionach ale nawet całymi pionami

- występuje brak lub nieudolna jednostronna reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym

- brakuje myślenia i działań systemowych integrujących i przeciwdziałających konkurencji

- występuje wraz z czasem tendencja do odchodzenia pracowników o najwyższych kwalifikacjach

STRUKTURY ZADANIOWE – MACIERZOWE

ZALETY

-struktura powstaje poprzez ,,nałożenie” grup zadaniowych, zespołów na praktykę funkcjonowania wyspecjalizowanych pionów

- następuje najprostsza modyfikacja struktur pionowych z częściową likwidacją ich wad

- występuje specjalizacja grup zadaniowych najczęściej skoncentrowanych na interdyscyplinarnych problemach których nie potrafi się rozwiązać w poszczególnych pionach

- występuje wykorzystywanie specjalistycznej wiedzy najczęściej ponadprzeciętnych pracowników pionów w pracy grupy zadaniowej

- występują zwiększone szanse awansu kariery wykorzystania zdolności pracowników szeregowych komórek z pionów w pracy wyspecjalizowanej grupie zadaniowej

- występuje tendencja do zespołowego grupowego podejmowania decyzji

- grupa zadaniowa powstaje poprzez konieczność realizacji określonego problemu najczęściej o charakterze interdyscyplinarnym i lub odpowiadającym na wezwania otoczenia do grupy zadaniowej dobierani SA pracownicy z pionów według uznania szefa grupy zadaniowej. Szef grupy podlega bezpośrednio zarządowi nie podlega kierownikom pionów. Grupa zadaniowa funkcjonuje w układzie wydzielonym ze struktury organizacyjnej najczęściej w jednym z dwóch rozwiązań związanych z czasem pracy.

1. Całkowite oddelegowanie pracowników grupy zadaniowej na czas realizacji określonego zadania (100% czasu to praca w grupie zadaniowej)

2. Łączenie w różnych proporcjach czasu pracy w grupie zadaniowej z czasem pracy w pionie. W założeniach w obu przypadkach po zakończeniu pracy w grupie zadaniowej jej członkowi wracają do pracy w pionach

WADY

- możliwość wystąpienia nakładania się obowiązków wynikających z pracy w grupie zadaniowej i pionie

- spory kompetencyjne między kierownikami pionów i kierownikami grup zadaniowych

- brak akceptacji niezadowolenie, konflikty wynikające z przejmowania (zabierania) najlepszych pracowników z pionów do pracy w grupach zadaniowych

- występują trudności w integracji pracowników z różnych pionów w jednej grupie zadaniowej

- występuje brak poczucia stabilizacji bezpieczeństwa i pojawiają się zagrożenia z perspektywy pracy pracowników grupy zadaniowej po jej ukończeniu

- mogą występować sytuacje iż grupa zadaniowa sama sobie tworzy problemy na następny okres swojego funkcjonowania

- często szef grupy zadaniowej jest dobierany z zewnątrz w założeniach miało to eliminować część wad struktury zadaniowej wprowadziło jednak trudności w adaptacji szefa grupy zadaniowej wydłużeniu okresu realizacji zadania i nie zawsze pozytywnym przyjęciu akceptacji nowego szefa grupy zadaniowej przez kierowników i pracowników zarówno w pionie jak i w grupie zadaniowej

STRUKTURY HYBRYDOWE

- występują poprzez nakładanie na siebie różnych typów struktur i rozwiązań organizacyjnych często w układzie przestrzennym

- przy modyfikacjach struktur organizacyjnych często występuje powrót do struktur sztabowo liniowych w ich nowszych postaciach jako najbardziej sprawdzonych o największych zaletach

WYKŁAD 12 8.05.2011 r.

ORGANIZACJA W UJĘCIU DYNAMICZNYM

Organizacja w ujęciu dynamicznym wskazuje na zmiany w organizacji jakie zachodzą w cyklu jej życia. Z reguły związane są one ze wzrostem organizacji oraz tzw. ,,fazami cyklu życia”. Występuje wiele modeli faz cyklu życia.

  1. ZINTEGROWANY MODEL CYLKU ŻYCIA ORGANIZACJI

Etapy i ich charakterystyka
Przedsiębiorczość

Firma jest mała pod względem zatrudnienia obrotów i najczęściej zysków

Porządkuje się zasoby jest dużo pomysłów, kreatywności innowacyjnych, nietypowych,

Podejmuje się działania przedsiębiorcze. Potrzeba niewiele planowania i koordynacji

Znajduje się własne miejsce

Władzę ma ,,sprężyna sprawcza”- jednoosobowe podejmowanie decyzji rzez właściciela lub osobę działającą w jego imieniu

Następuje stosunkowo szybki wzrost zatrudnienia obrotów i najczęściej też zysków

MODEL GREINERA

- - zmiany ewolucyjne

^`- zmiany skokowe

WZROSTU PRZEZ TWÓRCZOŚĆ (KREATYWNOŚĆ) - cechy firmy podobne jak w fazie przedsiębiorczości i części fazy przedsiębiorczości w zintegrowanym modelu cyklu życia organizacji, wszystkie decyzje w każdym, obszarze podejmowane są przez właściciela przy braku decentralizacji Ładzy i delegowaniu uprawnień

KRYZYS PRZYWÓDZTWA- pojawiają się błędy decyzyjne wynikające z przeciążenia czasowego i merytorycznego oraz braku wiedzy właściciela w wielu coraz bardziej skomplikowanych obszarach decyzyjnych

WZROST PRZEZ WYTYCZNE (FORMALIZACJĘ)- Podobna do drugiej fazy wzrostu przez zespołowość i pierwszej fazy wzrostu przez zespołowość. Następuje formalizacja nasycenie regułami, przepisami w kluczowych obszarach działalności

KRYZYS AUTONOMII- następuje przystosowywanie zachowań pracowników do przepisów normowanych do przeciętnych sytuacji, występuje oddzielenie części organizacji od siebie. Organizacja przestaje być elastyczna, tworzą się autonomiczne działy regulowane bardziej przez przepis niż przywództwo.

WZROST PRZEZ DECENTRALIZACJĘ (DELEGOWANIE)- następuje rzeczywiste przekazanie władzy decyzyjnej menadżerom kierującym poszczególnymi organizacji, zyskują oni uprawnienia wraz z motywacją do uporządkowania części organizacji którą kierują

KRYZYS STEROWANIA (KONTROLI)- zdecentralizowanie piony organizacji są sprawne wewnętrznie brakuje jednak elastyczności, łączności, koordynacji i myślenia w kategorii całej organizacji. Występuje problem sterowania i narzucania rozwiązań głównie dotyczących współpracy poszczególnych autonomicznych działów pionów.

WZROST PRZEZ KOORDYNACJĘ- metoda przełamania kryzysu sterowania w najczęściej już dużej firmie, polega na wydaniu przepisów reguł dotyczących strategicznego działania przy rozstrzyganiu problemów i podejmowaniu decyzji najczęściej na tzw. ,,styków obszarów autonomicznych organizacji”, występuje znaczący przyrost koordynacyjnych narad, spotkań zebrań, zwiększa się liczba procedur mających usprawniać funkcjonowanie całej organizacji, w konsekwencji rośnie też liczba przepisów wewnątrz poszczególnych działów komórek organizacyjnych.

KRYZYS BIUROKRACJI- następuje przerost ilości przepisów zaczynają utrudniać funkcjonowanie dużej organizacji, przestaje być ona elastyczna,

WZROST PRZEZ WSPOŁDZIAŁANIE- należy w tej fazie zmodyfikować systemy motywacyjne w tym układ własnościowy, uelastycznić strukturę organizacyjną , której efektem będzie potrzeba współdziałania a nie współdziałanie będące wynikiem

KRYZYS WYPALENIA ZAWODOWEGO-

CECHY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

RELACJE MIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI ELEMENTAMI ORGANIZACJI ZAŁKOWITEJ

ORGANIZACJA FORMALNA- to zbiór zachowań zgodnych z wytycznymi zachowaniami, działaniami zawartymi w dokumentach formalnych obowiązujących w danej instytucji

ORGANIZACJA NIEFORMALNA- to wszelkie modyfikacje zachowań zadań powiązań organizacyjnych wyznaczonych przepisami formalnymi obowiązującymi w danej organizacji poprzez zastosowanie innych dróg dochodzenia do celów lub nawet zmianę , modyfikację tych celów. Jest to zatem wszystko to co robione wykonywane jest w organizacji niezgodnie z wytycznymi formalnymi. Kadra kierownicza powinna rozpoznawać funkcjonowanie organizacji nieformalnej i ją modyfikować.

Im szerszy jest zakres organizacji nieformalnej tym silniej wskazuje to na występowanie błędów niedociągnięć w różnych częściach procesów zarządzania.

ORGANIZACJA NIESFORMALIZOWANA- obejmuje ona cele i stosunki organizacyjne oraz zachowania organizacyjne które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza normowaniami wytycznymi organizacji formalnej. Występuje współcześnie tendencja do zmniejszania skali występowania organizacji niesformalizowanej. Powodowane jest to m.in. ciągłym rozrostem organizacji formalnej wynikającej z przeświadczenia kadry kierowniczej iż zapisy normowania silniej i sprawniej regulują działania postępowania kadry pracowniczej. Oznacza to zmianę proporcji między standaryzacją a formalizacją na rzecz rozrostu tej ostatniej. Konsekwencją takiej sytuacji jest tzw. Wyuczona umiejętność postępowania pracownika w sytuacjach odbiegających od normowań. Rodzi to tendencję do trwałej niesprawności organizacji.

ORGANIACJA POZAFORMALNA- jest to część stosunków poza formalnych które powstają dzięki kontaktom pracowników w czasie pracy i poza nią, a nie wynikają bezpośrednio z procesu i zależności wewnątrz organizacyjnych. Część tych kontaktów nie ma wpływu na zachowania pracowników w tracie pracy organizację poza formalną tworzą natomiast te relacje między pracownikami wewnąt5rz i na zewnątrz organizacji które nie wynikają z toku pracy a modyfikują wpływają na modyfikację zachowań pracowniczych w toku pracy., czyli wpływają na funkcjonowanie instytucji.

W warunkach współczesnej gospodarki ilość stosunków pozaformalnych jest coraz większa. Większość z nich ma wpływ na zachowania pracownicze w toku pracy. Tworzy to konieczność pogłębionych badań w zakresie organizacji pozaformalnych. Konsekwencją jest rozwój nowych subdyscyplin w nauce zarządzania np.: zarządzanie czasem, kompetencjami, talentami, konfliktem, zaufaniem itd.

ORGANIACJA NIERZECZYWISTA- tworzone są przepisy formalne regulujące postępowanie zasady działania w trakcie ich tworzenia wydawały się one zasadne podnoszące efektywność stabilizujące funkcjonowanie organizacji. W praktyce okazało się iż są to tzw. Martwe przepisy czyli przepisy nieprzestrzegane przez osoby których dotyczą jednocześnie też nierespektowane są i niewyciągane konsekwencje z tytułu ich nieprzestrzegania przez kontrolujących i lub tworzących te przepisy. Organizacja nierzeczywista wykazuje tendencję do wzrostu. Wynika to z faktu rozrostu organizacji formalnej, wzrostu biurokratyzmu oraz braku przeglądów i modyfikacji normowań i przepisów formalnych.

ORGANIACJA RZECZYWISTA- tworzona jest jako funkcjonująca część organizacji formalnej organizacja nieformalna i niesformalizowana.

Zasady zarządzania wg Pitera Druckera

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

  1. Podział zadań – związany jest z podziałem pracy rozpoczyna proces organizowania i polega na dostosowaniu doborze ludzi i zasobów do podzielonej pracy

  2. Odpowiedzialność i uprawnienia – równowaga na linii, przydzielone zadania, uprawnienia do ich realizacji i odpowiedzialność za wyniki

  3. Przekazywanie, delegowanie uprawnień – powinna mieć miejsce w takim zakresie i stopniu w jakim mamy przygotowanych pracowników i kadrę kierowniczą z silną tendencją rosnącą

  4. Droga służbowa – należy przestrzegać drogi służbowej przy obiegu informacji szczególnie przy podejmowaniu decyzji nie omijając szczebli w strukturze organizacyjnej.

  5. Wymiana informacji – powinna mieć miejsce w taki sposób żeby właściwa informacja we właściwym zakresie i formie docierała do właściwych osób

  6. Zastępstwo – każde stanowisko w strukturze organizacyjnej i każdy układ realizowanych zadań powinno mieć zastępstwo

  7. Nadzór -

  8. Koordynacja – powinna dotyczyć zasobów używanych w działaniu w taki sposób aby maksymalnie usprawnić tok pracy mając na względzie realizowany cel.

  9. Stanowiska sztabowe – powinny być rozbudowane tylko w zakresie niezbędnym dotycząc wspomagania

  10. Komórki funkcjonalne – realizacji działalności podstawowej

  11. Człowiek i organizacja – wszystkie zasady i cele działania organizacji mają służyć ludziom

  12. Zasady – każda organizacja powinna wypracować, posiadać sobie właściwe zasady funkcjonowania czytelne i jasne dla pracowników

  1. FUNKCJA KONTROLNA


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
wykład 3 - podstawy zarządzania - 10.01.2010
Podstawy zarządzania WSB 2009 wykład I
Algebra 10 10 11 Wyklad
20 10 11 wykład 3
Podstawy zarządzania 05 11 06r Uzupełnienie
10 11 wyklad calka oznaczonaid Nieznany (2)
27 10 11 wykład 4
24 10 11 wykład 4
Podstawy Zarządzania z dn 11 05 08 Uwaga nie odpowiadam za jakość
20 10 11 wykład 3
13 10 11 wyklad 2
I rok ZarzĄdz 10 11 zim 1 SI
27 10 11 wykład 4
Podstawy zarządzania 05 11 06r Uzupełnienie
Podstawy zarządzania wykład 11 2009

więcej podobnych podstron