Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Zarządzanie strategiczne

Literatura

K. Obłój, Strategia organizacji,

PWE, Warszawa

M. Porter, Strategia konkurencji,

PWE, Warszawa

G. Gierszewska, M. Romanowska,

Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

H. I. Ansoff, Zarządzanie

strategiczne, PWE, Warszawa

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Pojęcie zarządzania strategicznego



Proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest

rozstrzygnięcie

kluczowych

problemach

działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i

rozwoju,

szczególnym

uwzględnieniem

oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników

własnego potencjału wytwórczego (A. Stabryła)



Podejmowanie

decyzji

sprawie

przyszłych

kierunków działania oraz na implementacji tych

decyzji (L.L. Byars).



Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji;

ustalanie

długo-

krótkoterminowych

celów,

odpowiednio do przyjętej misji; wybór strategii

stosownie do założonych celów organizacji)



Implementacja strategii (rozwój oraz adaptacja

struktury organizacyjnej do wybranej strategii;

utrzymywanie

lub

wprowadzanie

niezbędnych

funkcji,

aby

strategia

została

zrealizowana;

monitoring efektywności)

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Pojęcie zarządzania strategicznego



Decyzje i działania związane z opracowaniem i

realizacją planów, stosowanie do założonych celów

przedsiębiorstwa. Zadania:



Sformułowanie misji przedsiębiorstwa



Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności

rozwojowych



Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i

konkurencyjnej



Ocena opcji strategicznych



Dostosowanie opcji do misji firmy



Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji

rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania



Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i

alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu,

zmiany

struktury

organizacyjnej,

restrukturyzacja

systemu eksploatacyjnego)



Oszacowanie

efektywności

wdrażania

strategii

uwzględniające przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce

II, R.B. Robinson jr)

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Cele firmy

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA

cel USA

Japonia



Rentowność 8.1 4.1



Wzrost kursu akcji 3.8 0.1



Udział w rynku 2.4 4.8



Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3



Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4



Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0



Udział nowych produktów 0.7 3.5



Poprawa image firmy 0.2 0.7



Poprawa warunków pracy 0.1 0.3

Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Geneza zarządzania
strategicznego

Starożytna Grecja



Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia
rozbita obozem, agein-przywództwo; strategos –
ktoś kto dowodził armią i tworzył koncepcje walki



Grecy  uważali,  że  strateg      to  pozycja  niezwykle
odpowiedzialna  i  dlatego  wybierali  go  publicznie;
strateg  powinien  znać  się  na  praktyce  wojennego
rzemiosła

jak

dowodzić

żołnierzami

bezpośredniej walce



Aleksander Macedoński – konkretna strategia
zawsze

powinna

zależeć

uwarunkowań

sytuacyjnych

Synteza militarnej teorii strategii



Carl von Clausevitz – praca O wojnie

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Geneza zarządzania
strategicznego



Wzrost nowości zmiany – ważne

wydarzenia coraz bardziej odbiegają

od poprzednich doświadczeń



Wzrost

intensywności

otoczenia.

Utrzymywanie

połączeń

między

przedsiębiorstwem

jego

partnerami pochłania coraz więcej

zasobów i aktywności kierowniczej



Wzrost szybkości zmian otoczenia



Rosnąca złożoność otoczenia

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa



Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów

dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w

przyszłości

dzięki

aktywności

gospodarczej

skomplikowanym i zmiennym otoczeniu



Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym

na stałym przekładaniu na język praktyki założeń

dotyczących:



Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości



Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego

domeny



Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału

działalności przedsiębiorstwa



Reguł

działania

dotyczących

podstawowych

oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa



Założeń

współdziałania

przedsiębiorstwa

otoczeniem



Zachowania się w sytuacjach trudnych

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Funkcje strategii
przedsiębiorstwa dla kadry
menedżerskiej



Programująca funkcja strategii – strategia

ujawnia cele działalności organizacji



Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec

podejmowania decyzji



Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej –

zakres działalności i rywalizacji



Funkcja identyfikacji szans i ryzyka

strategicznego – zachowanie się wobec szans i

ryzyka wypływającego z otoczenia



Organizująca funkcja strategii – kształtowanie

struktury organizacyjnej



Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i

realizacji zamierzeń strategicznych

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Metoda analizy strategicznej

Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających
identyfikację pozycji strategicznej

Cechy analizy strategicznej



Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji

w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań



Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy

ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,

marketingowej i innych)

Procedura analizy strategicznej (SWOT)



Analiza

makrootoczenia

(analiza

PEST,

ekstrapolacja

trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda

scenariuszowa)



Analiza

mikrootoczenia

(bliższego,

konkurencyjnego),

(analiza „pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora,

mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)



Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans

strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza

łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)



Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna

S-Strengths, W- Weakknesses, O-
Opportunities, T- Threats
(mocne, słabe, szanse, zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)



Okazje

– zdarzenia w otoczeniu

przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane

dla podwyższania jego powodzenia



Zagrożenia

– zdarzenia w otoczeniu

przedsiębiorstwa, które mogą spowodować

obniżenie jego powodzenia



Mocna strona

– cecha przedsiębiorstwa, która

w porównaniu z podobną cechą u konkurentów

może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej



Słaba strona

- cecha przedsiębiorstwa, która

w porównaniu z podobną cecha u konkurentów

może stać się powodem luki konkurencyjnej

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia



Ekstrapolacja trendów

Ekstrapolacja trendów –

interesujące nas zjawisko będzie

się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas; trend

tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju

szeregu

chronologicznego

(np.liczba

sprzedawanych

samochodów rocznie)



Wady: istnienie granic czasowych trendu, które są wyznaczane

przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy; brak

gwarancji, że prognoza będzie niezawodna i aktualna dla

dowolnego momentu w przyszłości



Zalety: jest użyteczna dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i

stabilnym otoczeniu; umożliwia proste wariantowanie pewnych

zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju

lata

1998

1999

2000

Liczba

sprzedanych

samochodó

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia



Zjawiska i trendy

Zjawiska i trendy.....



Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz
dynamika wzajemnych relacji między
segmentami powodują redefinicję granic
branż i rynków oraz trybów konkurowania na
nich, np. modyfikacje prawa podatkowego,
reklamy alkoholi i papierosów, zmiany
technologii w sektorze usług bankowych



Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko
odmienne znaczenie dla różnych branż i
rynków, ale także dla firm w ramach jednej
branży lub rynku, np. konsolidacje, fuzje,
zmiana siły nabywczej, zmiana trybu pracy

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia
(metody scenariuszowe)



Scenariusz jest opisem przyszłej, wyobrażalnej
sytuacji

przedsiębiorstwa;

technika

scenariuszowa rozpoczyna się od gruntownej
analizy stanu wyjściowego



Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje
założenia

planistyczne

pesymistyczne

optymistyczne i na tej podstawie firma ustala
plany strategiczne



Do przedstawienia techniki scenariuszy służy
tzw. „lejek scenariuszy”



Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie
przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w
rozmaitych kierunkach

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna
makrootoczenia



Analiza luki strategicznej –

badanie dostosowania

istniejącej strategii i sposobów działania organizacji

do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w

otoczeniu w przyszłości



Trzy rodzaje luki:



Luka zgodności – kierunki obu trendów są

zgodne lub identyczne



Luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego

wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu



Luka niedoboru – trend procesu wewnętrznego

wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu



Wady:

stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski

dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali w wartościach

względnych



Zalety

: może być stosowana w kontroli bieżącej,

wynikowej i prognozowaniu;

daje wskazówki

dotyczące zmniejszenia lub zlikwidowania luki

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Luka strategiczna



Luka zgodności



Luka nadmiaru

wzrost rynku

wzrost sprzedaży w firmie

trend

czas

Wzrost sprzedaży w firmie

wzrost rynku

trend

czas

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia



Metoda delficka (Delfy) opracowana przez G.
Gordona i O. Helemera



Zasada: Grono ekspertów z różnych dyscyplin
odpowiada na starannie przygotowane pytania,
kilkakrotnie powtarzane.



Procedura:



Każdy  ekspert  oszacowuje  przedział  czasowy,
w  którym  wystąpi  dane  zjawisko  i  określa
skutki jego wystąpienia



Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych
ekspertów i ponownie wyraża swoją opinię



Kolejna procedura wymiany opinii, aż do
względnej zgodności ocen

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(analiza pięciu sił M. Portera)



Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji

sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy,

łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w

tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę

produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w

sektorze



Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości

barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora



Sektor: ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup

strategicznych



Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier

wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian

technologii



Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji

sektora odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji

popytu i podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji

wyrobu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(metody scenariuszowe)

POTENCJALNI WCHODZĄCY

DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE

NABYWCY

RYWALIZACJA W SEKTORZE

SUBSTYTUTY

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(mapa grup strategicznych)



Grupy

strategiczne

grupy

przedsiębiorstw

stosujących te samą lub podobną strategię: niskich
cen (przywództwo kosztowe), strategie wyróżnienia



Bezpośrednim  konkurentem  firmy  stosującej  np.
przywództwo kosztowe   jest inna firma stosująca., te
strategię  gdyż  one  konkurują  o  ten  sam  segment
odbiorców



Etapy analizy: 1. Identyfikacja kryteriów (dużo), które
różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze 2.
Sporządzanie

różnych

wariantów

map

grup

strategicznych  z  użyciem  par  z  wybranej  listy
kryteriów  charakteryzujących  przedsiębiorstwa,  3.
Wyznaczenie  miejsca  każdej  firmy  w  przestrzeni
strategicznej, 4. Narysowanie koła wokół każdej grupy
strategicznej  proporcjonalnego do wielkości grupy

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(krzywa doświadczeń)



Efekt  doświadczeń  to  zjawisko  polegające  na
zaobserwowaniu  związku  między  skalą  produkcji  a
wielkością  kosztu  jednostkowego  wyrobu  (koszt
jednostkowy  wyrobu  zmniejsza  się  o  stały  procent
przy każdym podwojeniu produkcji sektora)



Przyczyny obniżki kosztów:



efekt doświadczeń



efekt skali ( wynikający z oszczędności)



Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest
krzywa doświadczeń, oznaczająca średnie dla
danego

wyrobu

tempo

spadku

kosztów

jednostkowych w miarę podwajanie się produkcji

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(profil ekonomiczny sektora i punktowa
ocena atrakcyjności sektora)



Profil ekonomiczny sektora

to metoda oparta na

modelu M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy

sektorów. Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres

konkurowania, stopę wzrostu rynku, fazy życia

sektora, liczbę przedsiębiorstw w sektorze, liczbę

nabywców w sektorze, poziom i możliwości integracji

pionowej, bariery wejścia i wyjścia, technologie w

sektorze, charakterystykę produktów, ekonomie skali,

efekt

doświadczeń,

wykorzystanie

mocy

produkcyjnych, rentowność sektora



Punktowa ocena atrakcyjności sektora

polega na

skonstruowaniu listy czynników różnicujących sektory i

stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i

przewidywany wzrost rynku, sezonowość i cykliczność,

względy technologiczne, intensywność konkurencji,

pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania

kapitałowe, rentowność, czynniki społeczne

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Ocena atrakcyjności sektora

Czynniki
atrakcyjności
sektora

Waga

Ocena (1-10)

Wartość
ważona

Wielkość rynku

0.15

0.75

Sezonowość i
cykliczność

0.10

0.80

Względy
technologiczne

0.10

Intensywność
konkurencji

0.25

1.00

Szanse i zagrożenia

0.15

Wymagania kapitałowe

0.05

0.10

Rentowność

0.10

0.30

Czynniki społeczne

0.10

0.70

3.9

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Analiza potencjału strategicznego



Analiza portfela produktowego i
kompetencji rynkowych



Analiza potencjału
materialnego/wytwórczego



Analiza systemu organizacji i zarządzania



Analiza kadr



Analiza finansowa

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Bilans strategiczny

Analiza

mikrootoczenia

Analiza

makrootoczenie

Analiza potencjał

strategicznego

Szanse ?

Zagrożenia ?

Mocne strony ?
Słabe strony ?

Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z

M > S
M < S
M = S

Maxi –

maxi

Maxi –

Mini

Mini –

Maxi

Mini-
mini

Pozycja
strategiczna

Reakcja

strategiczna

Strategie wielkie

Agres

ywna

Defensywna

Konserwa

tywna

Konkurecyj

Systemy

strategii

Strategie
Jednostek
biznesu

Strategie
konkurowania

Strategie
funkcjonalne

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Bilans SWOT – ustalenie pozycji
strategicznej



Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie

mocnych stron firmy oraz szans

występujących w otoczeniu



Pozycja mini-maxi – wykorzystanie

nadarzających się okazji z jednoczesnym

poprawieniem obszarów uznanych za

słabe



Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich

mocnych stron dla przeciwstawienia się

istniejącym zagrożeniom otoczenia



Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji

optymistycznej do przetrwania, w wersji

pesymistycznej do likwidacji firmy

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie



Strategia agresywna

Strategia agresywna: wychwytywanie okazji,

wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm

o tym samym profilu (ale też innej działalności),

koncentracja zasobów na konkurencyjnych

produktach



Strategia defensywna

Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się,

racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności

produkcyjnych, zatrzymanie procesu

inwestycyjnego,



Strategia konkurencyjna

Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów

handlowych, ulepszanie linii produktów,

zwiększanie produktywności, racjonalizacja

kosztów, utrzymywanie przewago konkurencyjnej,



Strategia konserwatywna

Strategia konserwatywna: selekcja produktów,

segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie

produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych

produktów, poszukiwanie nowych rynków

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie wobec SJB



Strategie forsujące wzrost
skoncentrowany – strategia penetracji
rynku (H.I. Ansoff)



Strategie forsujące wzrost przez
integrację – strategie integracji przedniej i
wstecznej



Strategie forsujące wzrost przez
dywersyfikację – dywersyfikacja pionowa,
pozioma i konglomeratowa



Strategie forsujące dezinwestycje –
uwolnienia, żniwowania i likwidacji

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie dziedzinowe -
konkurowania



Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy

pytania

Gdzie należy konkurować ?

Według jakich reguł należy konkurować ?

W jakim kierunku należy konkurować ?



Strategie lidera rynkowego – innowacyjna,

fortyfikacji, konfrontacji i nękania



Strategie pretendenta rynkowego –

frontalnego ataku, wojny partyzanckiej,

sojuszu



Strategie naśladowcy rynkowego



Strategia opanowania niszy rynkowej –

strategia specjalizacji

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania



Trzy bazy dążenia do podwyższania

konkurencyjności

Baza najniższych kosztów w sektorze

Baza wyróżnienia się wśród konkurentów

Skoncentrowania działalności w niszy

rynkowej



Wybór bazy determinowany jest dążeniem

do:

Największego dostosowania strategii

dziedzinowej do silnych stron

przedsiębiorstwa

Największej trudności naśladowania
strategii przez konkurentów

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania



Strategia minimalizacji kosztów –

utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów
poniżej kosztów konkurencji daje firmie w
efekcie wyższe zyski pod warunkiem
porównywalnej jakościowo – z przeciętną
rynkową – oferty produktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują również większą
odporność firmy na konkurencję.  Lider
kosztowy musi znaleźć i wykorzystać
wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika
strategii kosztowej wymaga, by firma była
liderem w zakresie niskich kosztów, a nie jedną
z firm, które walczą o tę pozycję

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania



Strategia zróżnicowania –

polega na

zaoferowaniu produktu/usługi, który jest
szczególny pod jakimś względem, jest ceniony
przez klientów i wyraźnie odróżnia się od
przeciętności rynkowej. Różne mogą być
podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo,
rzetelność konstrukcji, unikalność usługi
posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii
zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy,
marki produktów i związanie z nią klienta

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania



Strategia koncentracji

–

polega na

zawężenia pola działania do wybranej niszy
rynkowej (np. Poznań), lub szczególnego
segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież,
„snobi”). Koncentracja pozwala firmie
sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i
elastycznie dostosowywać się do rynku przez
np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub
zróżnicowania na niewielkim rynku.

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania

Strategie lidera rynkowego



Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych.

Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana

jest szeroka gama produktów, stale dąży się do

wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe

eksperymentowanie



Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze

(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na

tworzeniu barier utrudniających a nawet

uniemożliwiających rozwój konkurentom



Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce

konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka

strategia z pozycji lidera rynkowego może w

przypadku przegranej znacznie osłabić jego pozycję



Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu

klientów do korzystania do korzystania z ich oferty

rynkowej; często stosowane działania naruszają

etykę biznesu

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania

Strategie pretendenta rynkowego



Strategia frontalnego ataku

– polega na

jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i

zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych

zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom



Strategia wojny partyzanckiej

– polega na

silnych, niespodziewanych, stosunkowo

krótkotrwałych atakach na wybrane, słabe punkty

lidera. Wykorzystywane jest np. rozproszenie

aktywności biznesowej, okresowe obniżenie jakości

produktu, przygotowanie do nowej strategii



Strategia sojuszu strategicznego

– polega na

rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym

złożeniu oferty sojuszu przez np. połączenie się z

nim, co powinno przynieść nadzwyczajne korzyści

synergiczne

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie konkurowania



Strategie naśladowcy rynkowego –

realizowane przez firmy nie mające ambicji

zajęcia pozycji ani lidera ani pretendenta

rynkowego; działania koncentrują się na

zwiększani produktywności zasobów,

zwiększaniu rentowności



Strategie opanowania niszy rynkowej

–

realizowana przez firmy dążące do

uzyskiwania przewagi przez specjalizację

opartą na wejściu i opanowaniu nisz

rynkowych. Nisze charakteryzują się

niewielkimi rozmiarami popytu i

oryginalnością wymagań kreowanych przez

klienta

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda

Strategie funkcjonalne



Strategie kształtowania potencjału
marketingowego



Strategie kształtowania potencjału
materialnego



Strategie kształtowania potencjału kadr i
personelu



Strategie kształtowania potencjału
kapitałowo-finansowego



Strategie kształtowania systemu
organizacji i zarządzania

Document Outline