I. 

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA 

1. Przedstaw istotę i główne założenia TQM.

 

 

 

 

TQM(TOTAL QUALITY MANAGEMENT) -  K

OMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, koncepcja budowania przewagi 

konkurencyjnej oparta na wsze

chstronnym doskonaleniu jakości. Ma 4 zasady: 



  

jakość to główny cel działania przedsiębiorstwa, 



  

jakość to zadanie każdego w przedsiębiorstwie, 



  

jakość dotyczy standardów pracy ludzi, procesów, systemów, 



  

jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie. 

Różne wymiary jakości: wyniki, cechy, niezawodność, zgodność, trwałość, łatwość obsługi, estetyka, postrzegana jakość. 
Wyznaczniki koncepcji TQM: 
- 

efektywność 

- 

produktywność (człowiek podnosi poziom swoich działań) 

- 

zespołowość  

- zorientowanie na klienta 
- 

elastyczność 

- zmiany 
Narzędzia stosowane w TQM: 
a) 

Cykl podstawowych operacji menedżera ( wyznaczanie celu, organizowanie, motywowanie i informowanie, pomiar, 

rozwój personelu.) 

b) 

Proces c

iągłego doskonalenia (koło Deminga, model P-D-C-A: PLAN, DO-wykonać, CHECK, ACT-działać) 

c) 

Zespołowa technika rozwiązywania problemów „Burza mózgów” (określenie i wybór problemu, analiza przyczyn, 

wybór i planowanie rozwiązania, wdrożenie rozwiązania, ocena rozwiązania i kontrola efektów) 

d) 

Zarządzanie procesami (koncentracja na doskonaleniu głównego procesu, tak by maksymalnie trafić w potrzeby 

klienta) np. Business process reengineering 

e) 

Benchmarking 

(porównywanie wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w 

innych organizacj

ach). Ma on 4 etapy: PLANOWANIE (zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu, wybór partnera i 

ustalenie metod z

bierania informacji), ANALIZA (określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydajności), 

INTEGRACJA (

komunikowanie wyników i zapewnienie akceptacji, wyznaczanie celów), REALIZACJA (zdefiniowanie 

planów działania, wdrożenie działań i kontrola wyników, zdefiniowanie nowych przedmiotów benchmarkingu). 

Rodzaje benchmarkingu 

Zalety  

wady 

Wewnętrzny                 (w 
ramach organizacji) 

-

łatwy dostęp do informacji 

-

zawężone pole udrażniania 

(widzenia)  
- uprzedzenia firm 

Zewnętrzny               
(odnoszący się do 
konkurencji) 

- pozyskanie istotnych informacji, 
względnie wysoka akceptacja załogi  
-

możliwość określenia swej pozycji 

względem konkurencji 

- 

trudność w dostępie do danych  

-

niebezpieczeństwo kopiowania 

wąskich branży marketingowej   

Funkcjonalny 
(odnoszący się do firm 
poza branży) 

- 

względnie wysoka możliwość 

znalezienia innowacyjnych rozwiązań  
-

zwiększenie udziału załogi w 

poszukiwaniu nowych idei 

- 

stosunkowo drogie wdrażanie  

-

problem porównywalności  

- 

czasochłonna analiza  

 

 
2. Przedstaw istotę i główne założenia BPR. 

BUSINESS PROCESS REENGINEERING 

– to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w 

procesach biznesowych

. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. 

Kategorie reengineeringu: 

konkurencja (żeby zyskać przewagę należy nastawić się na klientów), klient, zmiany. 

Kategorie aksjologiczne: czas, koszty 

(inwestycje ciągną za sobą koszty, ale te szybko się zwracają), jakość, zadowolenie 

klienta. 
Zasady reengineeringu: 



 

Różne stanowiska są łączone w jedno. 



 

Pracownicy podejmują decyzje. 



 

Kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku. 



 

Występuje wiele wersji procesu. 



 

Praca jest wykonywana w najbardziej dogodnym miejscu. 



 

Mniej kontroli i sprawdzania. 



 

Minimaliacja uzgadniania. 



 

Menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontraktu. 

Fazy reengineering: 

1)  G

otowość do zmian  

a)  O

kreślenie pilnych potrzeb i skłonienie personelu do zaangażowania w zmiany 

b)  Tworzenie mapy procesu 
c)  W

ybór procesów i określenie właścicieli procesów 

d)  O

kreślenie wstępnego projektu 

2) 

Diagnoza istniejącego procesu 

a)  Definiowanie 

głównych komponentów procesu 

b)  Zrozumienie potrzeb klienta 
c)  Identyfikacja 

wąskich gardeł w procesie 

d)  O

kreślenie sposobów osiągnięcia założonych celów 

3)  Przeprojektowanie procesu 

a)  Identyfikacja potencjalnych innowacji 
b)  R

ozwój wstępnej wizji nowego procesu 

c)  Identyfikacja 

poprawy funkcjonowania procesóu 

d)  R

ozwój wizji nowego procesu 

4) 

Przejście do nowego projektu 
a)  P

oczątek zmiany stylu zarządzania 

b)  Tworzenie 

planów oraz zespołów nadzorujących zmiany 

c)  Testowanie 

wstępnych rozwiązań 

d)  Podsumowanie zmian i kontynuacja poprawy procesu. 

Podmioty dokonujące reengineeringu: lider, właściciel procesu, zespół reengineeringu, komitet sterujący, car reengineeringu. 
Jako 

przyczyny nieudanych wdrożeń wymienia się: 



 

Nierealistyczne oczekiwania zarządzających w związku z wprowadzeniem tej koncepcji 



 

Nieodpowiednie zasoby (ludzkie i finansowe) przeznaczone do realizacji 



 

Zbyt długi czas realizacji 



 

Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kadry menedżerskiej 



 

Niewłaściwie określony zespół projektowy 



 

Nadmierna koncentracja na zmianach technologicznych 



 

Błędne przekonanie o wymaganiach koncepcji 



 

Brak stosowania odpowiedniej 

metodyki

 

zmiany procesów 

 
3. Przedstaw istotę i główne założenia outsourcingu. 
Outsourcing -  

proces nawiązywania współpracy między firmami, polegający na tym, że jedna z nich na zasadach 

rynkowych dokonuje zakupu od drugiej produktów i usług, które wcześniej były wytwarzane we własnym zakresie. Celem 
outsourcingu jest wydzielenie ze struktury firmy jej części na zewnątrz, w celu podniesienia efektywności działań firmy i 
skoncentrowania działań firmy w obszarze swoich najwyższych kompetencji.  

Dzieli się na: strategiczny (outsourcing działalności podstawowej) i operacyjny (outsourcing działalności pomocniczej)  
Podstawowym pytaniem outsourcingu jest wybór rodzajów i obszarów działalności, które powinny zostać wydzielone na 

zewnątrz. Są to : 



 procesy tradycyjnie realizowane w organizacji, 



 

obszary posiadające kluczowy charakter ze względu na funkcjonowanie w branży, 



 obszary  

tworzące teraźniejszą i przyszłą przewagę konkurencyjną, 



 

obszary intensywnie się rozwijające, pozwalające organizacji zdobywać nową wiedzę.  

E

lementy działalności: a) podstawowej (logistyka wejścia, produkcja, logistyka wyjścia, marketing, serwis) i pomocniczej 

(zarządzanie zasobami ludzkimi, infrastruktura organizacji, rozwój technologii, zakupy). 

 

 

Przyczyny wyb

oru outsourcungu jako techniki zarządzania:  



 

dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej.  



 

możliwość skoncentrowania się i doskonalenia działalności podstawowej jako głównego procesu 



 

brak kompetencji w zarządzaniu poszczególnymi obszarami i procesami w przedsiębiorstwie.  



 b

rak niezbędnych zasobów  



 

możliwość redukcji i kontroli kosztów.  



 

pozyskanie środków finansowych staje się również przyczyną do outsourcingu  

Korzyści: 



 

koncentrację działań przedsiębiorstwa w wybranej domenie,  



  

outsourcing wybranych działalności do najlepszych firm w danej branży, znacznie podnosi standard, jakość i prestiż 

świadczonych usług,  



  

obniżkę kosztów,  



  

wzrost umiejętności, kompetencji organizacji w zakresie integracji zewnętrznych usługodawców,  



  

wprowadzenie nowego porządku w pracy, który wynika z łatwiejszej koordynacji zadań realizowanych w mniejszej ilości 

jednostek organizacyjnych,  



  

„odchudza” organizację z jednostek organizacyjnych.  

 

4. Przedstaw istotę i główne założenia outplacementu. 
Outplacementu (zwolnienia monitorowane) - jest to program podejmowany 

przez przedsiębiorstwo oraz firmy i instytucje 

doradcze 

polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości 

zatrudnienia (wskazania redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, zapewnienie fachowego doradztwa 
personalno

–psychologicznego, przygotowania do profesjonalnej autoprezentacji) 

Skutki zmian personalnych w firmach: (

obniżenie efektywności pracy w firmie, niekorzystnie postrzeganie możliwości 

dalszego rozwoju w firmie 

przez zostających pracowników, obniżanie się morale pracowników, rozpowszechnianie 

niesprzyjających opinii o firmie) 

Kluczowe etapy:  
1) 

Analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy. 

2)  Weryfikacja 

pracowników pod względem ich przydatności dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w zmiennym kształcie. 

3) 

Komunikowanie zamierzeń przesunięć i redukcji. 

4) 

Opracowanie i określenie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników. 

5)  Kontrolowanie procesu outplacementu. 
6) 

Przeprowadzanie niezbędnych korekt w polityce outplacementu.  

Czynniki 

wpływające na powodzenie: 



 

planowanie długookresowe procesu outplacementu,  



 

otwartą komunikację pomiędzy stronami outplacementu,  



 

angażowanie profesjonalnych, wyspecjalizowanych firm doradczych,  



 

zabezpieczenia finansowe u

względniające zaplanowane wydatki,  



 

dokonanie outplacementu i  redukcji prac

ownikóww odpowiednim czasie,  



 

dostosowanie programu outplacementu do specyfiki firmy i branży oraz zwalnianych osób,  



 

monitorowanie pracy konsultantów, doradców zewnętrznych,  



 

unikanie publicznych rozpraw sądowych, polemiki na łamach prasy i dyskusji w obliczu podmiotów niezaangażowanych 
w formalny proces outplacementu.  

 

5. Przedstaw istotę i główne założenia organizacji uczącej się. 
ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY (learning organization) 

– Rozwój kadry w organizacji opartej na wiedzy 

interpretowany jest jako rozwój umiejętności uczenia się i zdobywania kompetencji. Proces uczenia się jest nieustanny, 
gdyż trwa całe życie i zmienny, gdyż częstokroć ucząc się  tego samego osiągamy coraz to inne efekty. Głównym 
podmiotem w organizacji samouczącej się jest zespół zaangażowanych pracowników, który w swojej pracy wykorzystuje 
efekt synergii działań. 

Cechy wyróżniające organizacji uczącej się 



 

uczenie się na błędach,  



 

ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,  



 

rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,  



 

delegowanie uprawnień i decentralizacja,  



 

podejmowanie ryzyka, 

zachęcanie do eksperymentowania,  



 

częste przeglądy procedur działania,  



 

poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,  



 

podejmowanie decyzji na podstawie faktów,  



 

ścisła współpraca między wydziałami.  

 
P. Senge 

proponuje w swojej koncepcji zintegrować pięć dyscyplin: myślenia systemowego, mistrzostwa osobistego, 

tworzenia modeli myślowych, budowania wspólnej wizji i zespołowego uczenia się (Wskazują one sposoby w jaki 
myślimy, czym się kierujemy w planowaniu i działaniu, jakie są potrzeby współczesnych ludzi, jak współdziałamy i uczymy 
się z innymi.)  

a) 

MYŚLENIE SYSTEMOWE - zakłada badanie i prognozowanie zachowań dynamicznych procesów, a nie pojedynczych 

zdarzeń i działań. Z kolei działania statyczne są elementem badawczym i częścią całego systemu. Najważniejszą zasadą  
jest zasada wzmocnienia (poszukiwanie takiego miejsca w systemie, w którym przyłożenie niewielkiej siły spowoduje 
większy i niewspółmierny efekt ulepszenia.) np. zauważono w polityce kosztów jakości, że wystarczy nieznacznie 
zwiększyć koszty zapobiegania, a koszty braków i zapewnienia jakości wyraźnie się zmniejszą 

b) MISTRZOSTWA OSOBISTEGO,  
c) T

WORZENIA MODELI MYŚLOWYCH - związane są ze sposobem w jaki spoglądamy i oceniamy otaczającą nas 

rzeczywistość, dbają o to by jej nie zniekształcać  

d) 

BUDOWANIA WSPÓLNEJ WIZJI  

e) 

ZESPOŁOWEGO UCZENIA SIĘ 

Koncepcja D.A. Garvina budu

je przewagę organizacji poprzez ciągłe zdobywanie wiedzy rozumianej jako ogół wiadomości 

zdobytych przez naukę, eksperymentowanie i doświadczenia.  

Najważniejsze cechy organizacji:  zdolnością do uczenia się, zdolnością tworzenia wiedzy, generowania innowacyjności. 
Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: eksperymentowanie, nauka z własnych doświadczeń, problemowe 

postrzeganie procesów zachodzących w organizacji, nauka z innych doświadczeń i dystrybucja wiedzy.  

 

6. W jaki sposób globalizacja gospodarki światowej wpływa na zarządzanie przedsiębiorstwem? 
  

Rynek stopniowo poszerzał się, z lokalnego, przez krajowy do całego świata lub znacznych jego obszarów. Wyznaczenie 

czynników według których przedsiębiorstwa będą ze sobą konkurować stało się o wiele trudniejsze. Otoczenie jest bardzo 
dynamiczne, charakteryzuje je ogro

mna zmienność. Zagraża to istniejącym strukturom. Coraz więcej czynników 

zewnętrznych decyduje o sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Musi się ono dostosować do szybko zmieniających 
się potrzeb społecznych, sformalizowanych w przepisach i regułach. Ważna jest także informatyzacja gospodarki i 
społeczeństw, powszechny dostęp do informacji sprawia że zwiększa się świadomość istnienia substytutów danych dóbr i 
usług. Nowoczesne przedsiębiorstwo musi uwzględniać otwartość systemów, kompleksowość postrzegania problemów, 
kreatywność w postępowaniu oraz działania nakierowane na przyszłość. Jakość staje się ważniejsza od ilości, zmienia się 
także podejście do człowieka. Nie postrzega się go jedynie jako „ręce do pracy”, jest on jednostką przedsiębiorczą o 
ogromnym potencjale. Zwiększa się zapotrzebowanie na usługi i pracę umysłową. 

 
7. Jak Twoim zdaniem wyglądać będzie organizacja przyszłości (np. za 50 lat)? 
- 

wytwarzanie dóbr będzie w znacznym stopniu zautomatyzowane 

- 

Znacznie zwiększy się zapotrzebowanie w firmach na pracowników umysłowych, którzy będą projektować systemy i 

maszyny, ulepszać je i zarządzać ich obsługą.  

- Zmnie

jszy się zapotrzebowanie na pracowników fizycznych, większość prac wykonywać będą maszyny 

- 

Nowoczesne technologie informacyjne pozwolą usprawnić i zrewolucjonizować procesy logistyczne, możliwa będzie 

optymalizacja wielkości zapasów, kosztów transportu i wytwarzania a co za tym idzie także kosztów ogólnych. 

- system motywowania 

bazować będzie na ludzkiej potrzebie rozwijania się 

- 

Przedsiębiorstwa będą maksymalizować jakość uług i wytwarzanych dóbr 

 
8. Wskaż różnicę pomiędzy TQM a ISO. 
Różnica między TQM a ISO 9000 wynika z samego podejścia do zarządzania jakością i możliwością rozwoju. ISO 9000 jest 

zbiorem wymagań technicznych i przedsięwzięć organizacyjnych. Natomiast TQM ma o wiele większy zakres 
oddziaływania przez kompleksowe sterowanie i możliwość rozwoju wieloletniej strategii firmy. TQM obejmuje wszystkie, 
szeroko pojęte wysiłki organizacji, włączając pracowników, dostawców i klientów, służące ciągłemu doskonaleniu jakości 
produktów i procesów, aby wyjść naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom klientów. 

 
9. Jakie kierunki przeobrażeń strukturalnych możemy zaobserwować analizując ewolucję praktyki zarządzania na świecie? 
Przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej elastyczne, a produkcja w coraz większym stopniu zautomatyzowana. Zwiększa to 

zapotrzebowanie na pracowników umysłowych i usługi.