Podstawy zarządzania

wykład 2

Współczesne koncepcje

zarządzania

Dr Bogusław Klimczuk

łc

BENCHMARKING - czyli określamy działania firmy,

nastawione na twórcze naśladowanie najlepszych praktyk

innych firm w dowolnej dziedzinie.

• BENCHMARKING to porównywanie się z najlepszymi,

dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub
usług, uczenie się od konkurentów.

• Uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z

najlepszymi

• Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności,

pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną

• Porównywanie procesów, produktów i usług z ich

odpowiednikami u najlepszych konkurentów

• Ciągła ocena produktów, usług i metod pracy danego

przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów
w danej branży

• Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez

uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

Benchmarking może mieć

charakter:

strategiczny - firma porównuje się z

liderami w swojej branży

proceduralny - firma porównuje się z

liderami dowolnej branży, wiodącymi w
różnych dziedzinach działalności,

marketingowy - firma systematycznie

bada i porównuje opinie, dotyczące
jakości i istotnych cech produktu firmy
z opiniami o wyrobach firm
konkurencyjnych

Rodzaje benchmarkingu

• benchmarking wewnętrzny - porównuje się oddziały tej

samej firmy, stąd też znajduje zastosowanie głównie w

większych przedsiębiorstwach; jego zaletą jest łatwy dostęp

do danych oraz możliwość pozyskania do współpracy

zaproszonych do benchmarkingu oddziałów

przedsiębiorstwa

• benchmarking zewnętrzny - dotyczy bezpośrednich

konkurentów firmy, polega na zakupie produktów

konkurencji i poddaniu analizie ich cech i atrybutów.

Prowadzi zwykle do tzw. odwrotnego projektowania (revese

engineering), którego celem jest zaprojektowanie

podobnego produktu na podstawie modelu konkurencji.

• benchmarking funkcjonalny - polega na porównywaniu

procesów produkcyjnych, metod zarządzania, sposobów

projektowania i innych obszarów działania przedsiębiorstwa

z innymi firmami, niezależnie od ich branży.

Oby miłość nie okazała się

ślepa ...

Praktykowanie benchmarkingu wiąże się

z niebezpieczeństwem, że stworzony

produkt będzie tylko minimalnie lepszy

od produktu konkurencji, która w tym

czasie zrobi kolejny krok do przodu.

LEAN MANAGEMENT

Istotą jest "wysmuklanie"

przedsiębiorstwa poprzez

wprowadzenie znaczących zmian w

zakresie działalności, w strukturze

majątku firmy, sposobie organizacji

oraz w dziedzinie zarządzania

personelem, jak też kształtowania

zachowań i postaw pracowników firmy.

Proces zmian skupia się na ustawicznej

racjonalizacji działań podmiotu oraz

weryfikacji jego relacji z otoczeniem.

Koncepcja lean managment'u zmierza

do uzyskania wysokiej produktywności i

jakości produktów, przy maksymalnym

usprawnieniu organizacji wszelkich

procesów pracy.

Lean management skupia się na

realizacji czterech wzajemnie

powiązanych celów

krótki cykl produkcyjny, wysoka

integracja procesu produkcyjnego

terminowość dostaw, partnerska

współpraca z dostawcami

minimalne zapasy
maksymalne wykorzystanie zdolności

produkcyjnych

Restrukturyzacja według idei lean

management to także zmiany w

sposobie myślenia pracowników i

kadry zarządzającej.

Postulowana jest praca zespołowa, wspólne

podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie
w pracę, stałe podnoszenie kwalifikacji
zawodowych i doskonalenie.

Spory nacisk lean management kładzie też na

kształtowanie odpowiednich, bezpośrednich
kontaktów i wymagań wobec dostawców i
odbiorców.

Informatyk, prawnik i sprzątaczka

do wynajęcia ...

czyli OUTSOURCING USŁUG

Outsourcing jest metodą polegającą na

zlecaniu przez firmę niektórych funkcji

podmiotom zewnętrznym. Podstawowe

zalety tego rozwiązania to obniżenie

kosztów usługi wykonywanej dotychczas

wewnątrz firmy i możliwość skupienia się

na podstawowej działalności

przedsiębiorstwa.

ZALETY OUTSOURCINGU

ZALETY OUTSOURCINGU to przede wszystkim:
- umożliwia płynne dostosowanie się do wahań
sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu
- odciąża firmę z rozwijania know-how

ALE TAKŻE

• nie zawsze kooperanci są w stanie zapewnić wymaganą jakość

• często oryginalność własnych wyrobów można zapewnić

samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie

dostępnych na rynku

• udział w wyrobie części obcych powoduje, że zamazany może

być obraz firmy (utrata jej własnej tożsamości)

• utrata miejsc pracy w firmie (ale wzrost zatrudnienia u

dostawców usług)

Polscy przedsi

biorcy o outsourcingu

(wyniki bada

z 2002 roku)

• duże zainteresowanie korzystaniem z outsourcingu

przez rodzimych przedsiębiorców (prawie 90%
badanych widzi możliwości zastosowania
outsourcingu w swojej firmie)

• forma współpracy stosowana przez 68%

respondentów

Najważniejsze

korzyści

oursourcingu

32%

41%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Obsługa

prawna

Księgowość

Źródło: www.lakron.pl

Polscy przedsi

biorcy o

outsourcingu (cd)

Najważniejsze

korzyści

outsourcingu w

opinii polskich

przedsiębiorców

Najważniejsze

wady outsourcingu

w opinii polskich

przedsiębiorców

55%

20%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Zmniejszenie

kontroli nad

prowadzoną

działalnością

Obawa przed

wzrostem

kosztów

71%

45%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Koncentracja na

podstawowej

działalności

firmy

Obniżenie

kosztów

działalności

TIME BASED

MANAGEMENT

czyli CZAS jako atut

strategiczny

„

(...) klienci są wrażliwi na czas i

tkwi w nim ważna przewaga

konkurencyjna”

Źródło: Ch.Maige, J.L.Muller, Walka z czasem.Aut strategiczny przedsiębiorstwa, Warszawa 1995

Co się dzieje w naszym

otoczeniu?

– zmiany na rynkach zbytu
– skracanie się cyklu życia
– skracanie cyklu przygotowania nowych produktów
– wzrastająca produktywność
– krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
– wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywanych

terminów

– nasycenie rynku

•

Orientacja na czynnik czasu

Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć

•

Orientacja na skok ilościowy

Orientacja na skok ilościowy. Sukces można osiągnąć tylko
dzięki operacją na dużą skalę. Marginalne ulepszenia są
niewystarczające

•

Orientacja na proces

Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację procesów i
ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

•

Orientacja na wartości

Orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję
konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami.
Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości

•

Orientacja na zespół

Orientacja na zespół. Przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie
konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami

TBM - koncepcja opracowana przez Boston

Consulting Group

Założenia

TBM

• eliminacja magazynów (pozbywanie się zbędnych

zapasów)

• usuwać błędy - zgodność ze standardami jakościowymi
• stałe ulepszanie procesów
• pomiar czasu - czas trwania cyklu lub procesu
• punktualność
• czas potrzebny na dostosowanie się do procesu
• czas potrzebny na opracowanie nowych produktów
• bariery kulturowe 9w postrzeganiu czasu)
• cykl uczenia się
• informacja (aktualizowanie informacji i jej porównywanie)

REENGINEERING

czyli odrzuć

stare systemy i zacznij wszystko od

nowa

Reengineering nie oznacza naprawiania elementów

ani czasowego przystosowywania systemu, by

działał lepiej.

Proces reengineringu to porzucenie stosowanych od

dawna procedur świeże spojrzenie na pracę

potrzebną firmie do wytworzenia produktu lub

dostarczenia usługi mającej wartość dla klienta.

Fundamentalnie, Radykalnie i

Dramatycznie

Reengineering to fundamentalne

przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów w firmie,

prowadzące do dramatycznej

(przełomowej) poprawy - według

krytycznych, współczesnych miar -

osiąganych wyników (takich jak koszty,

jakość, serwis i szybkość).

Reengineering to nie jest

restrukturyzacja ...

Restrukturyzacja czy reorganizacja

najczęściej oznaczają np. zmniejszenie
produkcji tak, by odpowiadała ona
zmniejszonemu popytowi.

Reengineering to z kolei sposób na

produkowanie WIĘKSZEJ ilości za pomocą
mniejszych środków

Do czego służy komputer?

• Przypomnij sobie w jakim

celu ostatnio używałeś
komputera. Zapewne „do
pracy”. Ale co konkretnie
na nim robiłeś, nie tylko w
kwestii „pracy”.

• Spróbuj wymienić 5 takich

przykładów

Około 1950 roku w IBM przeprowadzono
badania rynku z których wynikało, że
światowe zapotrzebowanie na komputery
przetwarzające dane wyniesie poniżej 50
sztuk!

• Około 1970 roku producenci dużych systemów

komputerowych i menedżerowie korporacji
komputerowych odrzucali mikrokomputery, traktując
je jak zabawki

• Dziesięć lat później komputery osobiste spotkały się z

podobnym przyjęciem - „Nasze potrzeby zaspokajają w
pełni duże komputery, więc po cóż nam małe?”

• Okazało się, że siła minikomputerów i komputerów

osobistych leży nie w wykonywaniu tej samej pracy, co
duże maszyny, lecz w tym, że dały one początek
zupełnie nowym rodzajom zastosowań.

Błędne podejście do technologii:

NIE:
• „W jaki sposób możemy wykorzystać nowe

możliwości oferowane przez technologię w
celu przyspieszenia, usprawnienia lub
polepszenia tego, co robimy?”

TAK:
• „W jaki sposób technologia może pozwolić

nam robić rzeczy, których jeszcze nie
robimy?”

Niszcząca siła technologii

zmusza do zmiany myślenia

Stara reguła

: informacja znajdować się może tylko

w jednym miejscu w danej chwili

Niszcząca technologia

: dzielone bazy danych

Nowa reguła

: informacja może znajdować się

jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc

Stara reguła

: firma musi wybierać między

centralizacją a decentralizacją

Niszcząca technologia

: sieci telekomunikacyjne

Nowa reguła

: firma może jednocześnie korzystać z

dobrodziejstw centralizacji i decentralizacji

Stara reguła

: najlepszy jest osobisty kontakt z

potencjalnym klientem

Niszcząca technologia

: interaktywny dysk

optyczny

Nowa reguła

: najlepszy jest skuteczny kontakt z

potencjalnym klientem

Stara reguła

: plany są co pewien czas

modyfikowane

Niszcząca technologia

: super szybkie komputery

Nowa reguła

: plany są modyfikowane błyskawicznie

i cały czas

Pamiętaj:

• Reengineering dotyczy PROCESÓW, a nie

organizacji.

• Firmy nie przekształcają swych działów

sprzedaży czy produkcyjnych;
przekształcana jest praca wykonywana
przez pracowników w tych działach.

WIRTUALNA ORGANIZACJA

• Wszystko zaczęło się w wojskowości; obecnie

często stosowane w medycynie, budownictwie i
architekturze, projektowaniu wyrobów i budowie
samolotów

• WIRTUALNE PRZEDSIĘBIORSTWO to sztuczny

twór, który bazuje na indywidualnych
kompetencjach i integruje niezależne firmy wzdłuż
wspólnego łańcucha wartości (powstaje „sieć”)

Wirtualnie, to znaczy

współpraca przy konkretnym

projekcie

•

Wirtualne przedsiębiorstwo składa się z poszczególnych
uczestników sieci (na „czele” stoi integrator sieci),
którzy po realizacji zadania zaczynają ponownie działać w
pojedynkę

•

Nowe zadania - nowa konstelacja sieci

•

Uczestnicy bazują na informacji (potrzebna jest
najnowsza technologia informatyczna), często pracownicy
działają w różnym czasie i w różnych miejscach

•

Działalność przedsiębiorstw na zasadzie sieci (mają
własne kręgi klientów i bazę infrastrukturalną)

•

Niezbędne jest duże zaufanie i etyka

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

• Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy
• Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi
• „Kultura odmiennych zdań”: otwartość na eksperymenty i

nowe doświadczenia; zachęta do odpowiedzialnego
podejmowania ryzyka; gotowość do akceptacji błędów i
ciągłego uczenia się

• Otwartość
• Myślenie systemowe
• Kreatywność / zdolność uczenia się
• Zdolność do pozytywnego patrzenia na przemiany i

usprawnienia

Strategia

uczenia się

Zarządzanie

Klienci

Kultura

Partnerstwo w uczeniu się
Wspólny rozwój produktu

Język
Tworzenie wartości

Coaching
Rozwijanie wizji

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

• Lawinowe narastanie wiedzy
• Uznanie wiedzy za atrybut wytwarzania,

świadczenia usługi

• Organizacja, która odpowiada za uczenie się

pracowników po to, aby osiągnąć w strukturze
organizacji najwyższy poziom wiedzy

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33

podstawy zarzadzania wyklad2 wspolczesne koncepcje zarzadzania

Document Outline