Podstawową cechą odróżniającą usługę od towaru jest niemożność podjęcia jej produkcji na zapas. Usługa nie może być składowana, bo jest niematerialna. W momencie jej świadczenia musi natychmiast wystąpić akt jej konsumpcji. Można oczywiście np. przygotowa

Spis treści

WSTĘP .................................................................................................................... 2

1. Charakterystyka usług w aspekcie marketingowym. ..................................... 3

2. Kompleksowe Zarządzanie Jakością w zakresie usług turystycznych. ........ 8

2.1. Pojęcie jakości usług. .................................................................................... 8

2.2. Kryt

eria oceny i symbole jakości ................................................................. 11

2.3. Jakość usług a normy ISO........................................................................... 15

2.4. Model jakości usługi. ................................................................................... 22

2.5. Znaczenie jakości technicznej i funkcjonalnej. ............................................ 25

3. Wyróżnienie produktu poprzez jakość i markę. ............................................ 27

3.1. Przyczyny i warunki dyferencjacji produktu turystycznego przy pomocy

jakości. ............................................................................................................... 27

3.2. Strategia i organizacja jakości. .................................................................... 30

3.3. Jakość usług turystycznych jako źródło konkurencyjności. ......................... 35

4. Propagowanie idei jakości wśród turystów. .................................................. 41

4.1. Klient w Kompleksowym Zarządzaniu Jakością. ......................................... 41

4.2. Wyobrażenie o jakości i sposoby jego kształtowania. ................................. 45

ZAKOŃCZENIE ..................................................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................51

WSTĘP

Zrównanie poziomu jakości krajowych produktów i usług ze standardami

światowymi jest niezbędnym działaniem, które może w dalszej kolejności stworzyć

podstawy do roz

ważań dotyczących korzyści wynikających z udziału naszego kraju w

wymianie z krajami Wspólnoty Europejskiej. Wzrost jakości wytwarzanych dóbr i

usług stanowi bowiem o pozycji polskiej gospodarki w układzie gospodarczym świata

oraz jest szansą na czerpanie korzyści wynikających z uczestnictwa i partnerstwa w

tym systemie. Oznacza to konieczność włączenia parametru jakości do

wyznaczników strategii działania polskich przedsiębiorstw w celu uwzględnienia

jakości w procesie wyznaczania celów i formułowania planów organizacyjnego

działania.

Współczesne kierunki rozwoju światowej turystyki, rosnąca konkurencja na

rynku turystycznym, transfer nowych technik i technologii do gospodarki turystycznej

oraz ciągle zmieniające się preferencje i upodobania turystów powodują, że coraz

większego znaczenia nabiera problematyka jakości w turystyce. Czynnik jakości

coraz silniej wpływa na decyzje turystów, co świadczy o rosnącej dojrzałości

światowego (a także polskiego) popytu turystycznego. Równocześnie rośnie liczba

nowych

kierunków turystycznych, które w walce konkurencyjnej o klienta

wykorzystują jakość produktu turystycznego. Dostosowanie polskiego rynku

turystycznego do standardów europejskich i światowych, stanowiące podstawę jego

konkurencyjności, wymaga m.in. przedstawienia nowych i zróżnicowanych

jakościowo produktów przedsiębiorstw turystycznych. Wyróżnienie produktu przez

dane przedsiębiorstwo na tle konkurentów wymaga szczegółowych badań sytuacji

rynkowej, wypracowania odpowiedniej marki i standardów obsługi klienta przez

usługodawców, które powinny zaowocować wieloma pozytywnymi efektami (stopa

zysku większa od przeciętnej, trudna do przezwyciężenia przez konkurentów

unikalność, mniejszy wpływ substytutów itd.).

Sukces rynkowy przedsiębiorstwa turystycznego zależy (podobnie zresztą jak i

w innych rodzajach działalności gospodarczej) od jasnego i precyzyjnego określenia

(wyróżnienia) własnych produktów spośród wszystkich występujących na rynku.

Jednym ze sposobów tworzenia odmiennej propozycji rynkowej jest dyferencjacja

własnej oferty przy pomocy jakości. Jakość usług turystycznych bardzo szybko staje

się podstawowym weryfikatorem sukcesu na rynku turystycznym a stałe jej

polepszanie

jest

współcześnie

najwyższym

priorytetem

zarządzaniu

przedsiębiorstwem. Nie ulega jednak wątpliwości, że jakość usług (szczególnie tak

złożonych jak usługi turystyczne) jest składową wielu czynników. Przekazanie

informacji o niej potencjalnym klientom jest znacznie trudniejsze aniżeli w przypadku

towarów. Powoduje to, że stworzenie właściwego wyobrażenia o jakości w turystyce

staje się niezwykle ważnym i zarazem skomplikowanym elementem działalności

marketingowej przedsiębiorstwa.

Charakterystyka usług w aspekcie marketingowym.

W skład oferty rynkowej przedsiębiorstw turystycznych wchodzą przede

wszystk

im usługi podstawowe, którym w różnym stopniu towarzyszą produkty

fizyczne. Zdecydowana dominacja usług w ofercie przedsiębiorstw turystycznych

powoduje, że przed zarządzającymi takimi przedsiębiorstwami stoją szczególne

problemy i wyzwania, wynikające ze szczególnych cech usług. Usługi zawierają

element niematerialny, którego nie sposób ocenić, dopóki dana usługa nie zostanie

sprzedana i nie nastąpi moment jej realizacji. Klient rzadko wie, czego może się

spodziewać, a usługodawca często musi wytwarzać usługę pod czujnym okiem

klienta. Nie zawsze też obie strony zgadzają się co do tego, co składa się na jakość i

jakie elementy należy uznać za najważniejsze w ocenie wykonanej usługi.

P. Mudie wyróżnia cztery podstawowe cechy usług

niematerialność,

nierozdzielność,

zmienność (niepowtarzalność),

nietrwałość.

Podstawową cechą odróżniającą usługę od towaru jest niemożność podjęcia

jej produkcji

na zapas. Usługa nie może być składowana, bo jest niematerialna.

Por.: P.Mudie, A.Cottam,

Usługi. Zarządzanie i marketing., Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1998, str.18.

Klientowi trudno jest wyobrazić sobie, co otrzyma w zamian za swoje pieniądze, gdyż

nie może posmakować czy dotknąć usługi przed zakupem. Dokonując zakupu usługi

najczęściej bierze on udział w swego rodzaju loterii. Nie dowie się jaka jest jej jakość,

dopóki jej nie zakupi. Oczywiście każdy w miarę możliwości stara się ograniczyć ilość

niewiadomych, ale konsument może mieć trudności z poznaniem i zrozumieniem

tego, co stanowi ofertę przed, a czasem nawet po otrzymaniu danej usługi.

Przedsiębiorca może próbować ułatwić wyobrażenie danej usługi, pokazując

konsumentowi coś materialnego (np. prospekt czy katalog biura podróży w

przypadku usług turystycznych). Ma to na celu umożliwienie konsumentowi

porównania własnych oczekiwań przed skorzystaniem z usługi z rzeczywistością.

Pod pojęciem nierozdzielności usługi należy rozumieć nieuniknioną

jednoczesność produkcji i konsumpcji usługi (w odróżnieniu od towaru, który kolejno:

najpierw jest produkowany, potem magazynowany, sprzedawany i wreszcie

konsumowany). W momencie świadczenia usługi równolegle występuje akt

konsumpcji. Można oczywiście przygotować zapasy żywności w restauracji albo

zakupić autokary, którymi będą podróżować turyści, ale to tylko przygotowania

mające na celu zgromadzenie środków świadczenia usług - sama usługa ciągle

jeszcze nie powstaje, jej świadczenie nastąpi dopiero w chwili, gdy pojawi się klient

dokonujący jej zakupu. Wynika z tego niezbicie, że brak jest możliwości kontroli

kości usług zanim trafią one do klienta. Zła jakość partii towaru, w porę zauważona

(np. wychwycona w procesie kontroli) może zostać poprawiona (towar można też

wycofać ze sprzedaży nie chcąc narażać na szwank dobrego imienia firmy lub w

trosce o markę). Zła jakość usługi zostanie obnażona dopiero na oczach klienta - nie

istnieje możliwość kontroli jakości usług, zanim dotrą one do nabywcy, ponieważ

wcześniej usługa nie istnieje.

Realizacja większości usług (w tym bez wątpienia usług turystycznych)

wymaga

fizycznej obecności konsumenta. Dla omawianych w niniejszej pracy

zagadnień związanych z zarządzaniem jakością usług turystycznych ma to istotne

znaczenie, gdyż oznacza, że świadczący usługę bezwzględnie powinien interesować

się tym, co i jak produkuje. Jakość świadczonej usługi, która prawie w całości “dzieje

się” na oczach klienta warunkuje bowiem jego powrót do danego przedsiębiorstwa

turystycznego. Stąd niebagatelne znaczenie doboru i wyszkolenia stykającego się z

klientem personelu.

Ostatni aspekt (ce

chy osobowe personelu) wymaga podkreślenia także w

kontekście kolejnej cechy, jaką jest zmienność usług (często określana także jako ich

niepowtarzalność). Usługa za każdym razem świadczona jest inaczej, choćby

świadczył ją ten sam usługodawca i w tych samych okolicznościach. Niestety jakość

świadczonej usługi zależy w zbyt wielkim stopniu od osoby, która ją wykonuje oraz

miejsca i czasu w jakim świadczona jest ta usługa. Zmienność usługi jest bodajże

najbardziej niepożądaną z jej cech. Powoduje bowiem, że nawet pora dnia

(wpływająca np. na zmęczenie pracowników) może zadecydować o tym, że długo

wypracowywana wysoka jakość świadczonych przez dane przedsiębiorstwo usług i

jej wysoka ocena ze strony klientów, zostaną podważone z powodu niewłaściwego

podejścia do klienta. Niwelowanie zmienności nie jest łatwe (przyczyną

niepowodzenia mogą być nieodpowiednie cechy osobowości pracownika, trudne do

wychwycenia w fazie selekcji). Jednak drogą odpowiednich szkoleń, kontroli,

dbałości o dobrą komunikację i informację w ramach przedsiębiorstwa w pewnym

stopniu można “zapanować” nad zmiennością.

Złudnym sposobem ograniczenia zmienności jest natomiast postulowana

często “industrializacja” usług. Przede wszystkim możliwość zastąpienia pracy żywej

przez zmechanizowaną w przypadku większości usług (w tym na pewno

turystycznych) jest znacznie ograniczona -

w turystyce w pewnej mierze udało się to

osiągnąć w obrębie hotelarstwa (sprzątanie, systemy rezerwacji hotelowej) oraz w

transporcie. Główną przyczyną negatywnej oceny takich postulatów w przypadku

usług turystycznych jest jednak zapotrzebowanie większości turystów na ciepłe,

bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem.

Podejście typowe dla linii produkcyjnej w przypadku przedsiębiorstw, którym klienci

powierzają swój wolny czas, mający dla większości z nich daleko większe znaczenie

niż pieniądze, oznaczałoby bez wątpienia zmniejszenie swobody personelu (a tym

samym

ujednolicenie

procedur)

ale

znacznie

odbiegałoby

ideału

zindywidualizowanych k

ontaktów. S.M.Wolstenholme zwraca uwagę, iż istnieje

niebezpieczeństwo, że obsługa klienta stanie się tylko jednym z ogniw

systematycznego procesu produkcyjnego, tak jak ma to miejsce np. w restauracjach

McDonald’s.

Ostatnia z wymienionych cech (nietrwałość) jest ściśle powiązana z ich

niematerialnym charakterem -

brak możliwości magazynowania usług powoduje

bowiem, że nie można odzyskać pieniędzy zainwestowanych w przygotowanie pokoi

hotelowych, dokonane rezerwacje, niewykorzystane czartery itp. Usługobiorcy nie

wiedzą nigdy na pewno ilu klientów ich odwiedzi, jakie będą mieli oni oczekiwania i

czy zdecydują się na zakup usługi, jaka jest im oferowana. A przecież niezależnie od

tych oczekiwań należy być przygotowanym na zaspokojenie ich potrzeb, utrzymywać

irmę oraz towary i przedmioty, które w momencie świadczenia usługi będą

niezbędne do jej wytworzenia. W przypadku produkcji towarów zawsze istnieje

możliwość utrzymywania zapasów na wypadek, gdyby popyt okazał się większy niż

przewidywano. Jeśli chodzi o usługę, punktem wyjścia jest zjawienie się osoby, która

wyraża gotowość jej nabycia. Przy nadmiarze podaży nad popytem, który rzadko

można precyzyjnie określić zawczasu, dochodzi do utraty dochodu lub wartości danej

usługi.

Wymienione cechy charakterystycz

ne usług niewątpliwie stanowią duże

wyzwanie dla przedsiębiorstw. Nie bez znaczenia są one jednak także i dla ich

nabywców, którzy formułują określone oczekiwania przed skorzystaniem z danej

usługi a następnie porównują je ze spostrzeżeniami, określając w ten sposób poziom

zadowolenia z jakości zakupionej usługi. Odbiorcę usług znacznie trudniej jest

zadowolić, aniżeli nabywcę dóbr materialnych.

Zniwelowanie luki, która może

Por.: S.M.Wolstenholme, The consultant customer - a new use for the customer in service

operations,

“Proceedings of the Operations Management Association Annual International

Conference”, pod.red. R.Johnsona, University of Warwick 1988, str.195-203.

J.Prokopienko przytacza na dowód wyniki badań przeprowadzonych w 1985 roku wśród

klientów amerykańskich. Z grupy przedstawionych im do oceny i klasyfikacji 19 towarów i 19

usług respondenci wskazali tylko na dwa rodzaje usług (przewozy lotnicze i dostawy energii

elektrycznej) jako warte swej ceny, podczas gdy w przypadku dóbr materialnych prawie

wszystkie zostały ocenione jako zadowalające. (J.Prokopienko, Marketing public service

productivity. Problems and Challenges., Genewa: International Labour Office, 1989).

wystąpić między oczekiwaniami a spostrzeżeniami klientów, stanowi wyzwanie dla

usługodawcy. Niestety nawet najbardziej wytężone działania zmierzające do jej

likwidacji nie uwolnią potencjalnych usługobiorców od świadomości ryzyka,

wiążącego się z zakupem danej usługi. Oczywiście pewien czynnik niepewności

występuje przy każdym rodzaju zakupu (także dóbr materialnych), ale w przypadku

towaru występuje więcej możliwości porównania jego widocznych i odczuwalnych

cech z tymi jakie oferują producenci dóbr konkurencyjnych lub substytucyjnych.

Tymczasem odmienne cechy usług powodują, że wiąże się z nimi ryzyko większe niż

w przypadku produktów materialnych.

Niematerialność usług sprawia, że potencjalni ich nabywcy nie wiedzą

właściwie co kupują do chwili, gdy dana usługa nie zostanie wykonana. Zdając sobie

jednakże sprawę z tego, że nie ma możliwości oceny usługi przed jej zakupem,

poszukują oni najczęściej materialnych elementów, które pozwoliłyby im choć w

przybliżeniu określić czy usługa, którą zamierzają zakupić odpowiada ich

oczekiwaniom. Wybierając hotel, biuro podróży czy przewoźnika (np. linie lotnicze)

oceniają kompetencje (czasem także liczbę) zatrudnionych pracowników, wygląd i

wyposażenie pomieszczeń, jakość sprzętu, estetykę całego otoczenia, czas trwania

obsługi itp. Wymienionych elementów oczywiście nie sposób ocenić obiektywnie -

każdy inaczej oceni wnętrze hotelu czy kolorystykę biura podróży. Ale każdy bez

wyjątku zwróci na nie uwagę.

Zmienność usług powoduje, że trudno jest określić normy, których następnie

należałoby przestrzegać w procesie świadczenia usług. Połączenie tej cechy z cechą

nierozdzielności sprawia, że nabywca usługi narażony jest na kontakty z

pracownikami, których starania nie spełniają kryteriów nienagannej obsługi.

Bardzo złożonym problemem są też gwarancje w sferze usług. W przypadku

zakupu wadliw

ie wykonanego towaru istnieją liczne możliwości naprawienia krzywdy

(jego wymiana, naprawa, zwrot kosztów) - w przypadku usług wszelkie próby

naprawienia szkody wiążą się z dodatkowymi kłopotami dla klienta i pogłębiają jego

słuszne rozżalenie. Sytuacja może okazać się tym bardziej trudna i delikatna, że z

punktu widzenia usługodawcy jakość usługi mogła odpowiadać ofercie - podczas gdy

wyobrażenia klienta odbiegały znacznie od tego, co w ostateczności zostało mu

dostarczone. Niemożność kontroli jakości usług zanim dotrą one do klienta znacznie

utrudnia pełne porozumienie usługodawcy i usługobiorcy. Jakość świadczonej usługi,

klienci traktują najczęściej, jako wyraz okazywanego im szacunku (lub jego braku).

Tu znowu wypada podkreślić szczególny charakter usług turystycznych - ponieważ w

codziennych sytuacjach klienci często spotykają się z brakiem uprzejmości i byle

jakim (często kilkakrotnie poprawianym) wykonywaniem usług, oczekują, że

organizacja ich urlopu będzie wyglądała całkiem odmiennie. Ponadto w przypadku

zakupu usług klient ponosi nie tylko ryzyko finansowe czy fizyczne (jak ma to miejsce

w przypadku zakupu towarów) ale także niezwykle istotne ryzyko straty czasu, które

w zakresie usług turystycznych dotyczy czasu wolnego (w przypadku większości

klie

ntów niestety limitowanego). Nie mniej istotne znaczenie ma ryzyko

psychologiczne (poczucie własnej godności i obraz samego siebie) i społeczne

(wizerunek klienta w oczach przyjaciół lub znajomych).

Trudność właściwej oceny usługi wynika także z faktu, iż większość z nich

charakteryzuje się złożonością. Wysoki stopień ich specjalizacji sprawia, że nie

każdy klient potrafi określić czy usługa została wykonana dobrze. W przypadku usług

turystycznych które właściwie nigdy nie są jednorodne (składa się na nie transport,

wyżywienie, noclegi, zwiedzanie, program towarzyszący itp.) niedoskonałość

którejkolwiek składowej wpływa na negatywną ocenę całości zakupionego pakietu.

W przypadku gdy za poszczególne elementy odpowiadają różne przedsiębiorstwa

(np. przewoźnik, hotel i restauracja) zła jakość obsługi jednego tylko podwykonawcy,

spowoduje niską ocenę całości imprezy (co może być wysoce krzywdzące dla

pozostałych przedsiębiorstw) oraz organizatora podróży.

Kompleksowe Zarządzanie Jakością w zakresie usług

turystycznych.

2.1.

Pojęcie jakości usług.

Cech

y charakterystyczne usług sprawiają, że określenie, co składa się na ich

jakość wydaje się znacznie trudniejsze niż ma to miejsce w przypadku towarów. Tym

samym pomiar jakości usługi nigdy nie jest tak pełny. Ocena jakości zależy przede

wszystkim od nabywc

y usługi. Wychodząc z założenia, że ostatecznym

weryfikatorem poziomu jakości produktu lub usługi jest klient, warto zauważyć, że

pojęcie jakości może mieć różne znaczenie dla nabywców produktów i usług. W

związku z tym, aby efektywnie zarządzać jakością należy zdefiniować to pojęcie.

Ocena jakości usług ma wymiar niezwykle subiektywny. Nie da się tutaj

zastosować miar trwałości, funkcjonalności, wymiaru, estetyki czy ciężaru, jakie

można przyjąć przy ocenie i porównaniach dóbr materialnych. Co więcej nawet jeżeli

usługa została wykonana bez zarzutu może być oceniona negatywnie. Wynika to z

faktu, że jakość nie jest pojęciem całkowicie racjonalnym. Najogólniej można

stwierdzić, że jakość produktu wyraża zgodność jego cech z potrzebami jakie

powinien on zasp

okajać. Jak jednak określić te potrzeby? Każdy oczekuje od

zakupywanych produktów trwałości, ale względy estetyczne budzą już wiele

wątpliwości. Dla niektórych bowiem nie mają one wcale znaczenia a dla innych są

niezwykle ważne, ale z kolei różne jest rozumienie i postrzeganie piękna. Co więcej

gusta konsumentów (pozornie ich własne gusta) i oceny ulegają zmianie wraz z

panującą modą, pod wpływem opinii znajomych albo pod wpływem działań

marketingowych.

Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości “jakość jest sumą

cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia

określonych potrzeb”. Jednak w rozumieniu potocznym jakość traktowana jest raczej

jako wyraz doskonałości i rzadko bywa w jakiś szczególny sposób określana. Zawsze

jednak klienci czy też nabywcy usługi odczuwają, że jej jakość powinna być wysoka.

Jeżeli uznać, że jakość usługi wyraża się jej “zdolnością do zaspokojenia określonej

potrzeby jednostek lub zbiorowości ludzi w danym społeczeństwie”

, to oczekiwania

nabywców co do jakości usługi kształtowane będą przez liczne czynniki, wśród

których najważniejszymi będą:



potrzeby osobiste,



dotychczasowe doświadczenia,



kompet

encje konsumentów,



reklama (w tym także opinie innych nabywców danej usługi),



dotrzymanie obietnicy rezerwacji (szczególnie w przypadku usług turystycznych),

B.Bojewska, St

rategiczna rola jakości w usługach, maszynopis SGH, Warszawa, str.1.



zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego

rodzaju,



usługi firm o podobnym profilu,



wyobrażenie o dostawcy usługi,



uzyskana wartość.

Światowa Organizacja Turystyki (WTO-OMT) określa jakość w następujący

sposób:

“spełnienie za ustaloną i przyjętą cenę wszystkich zgodnych z prawem żądań i

oczekiwań klienta, przy jednoczesnym przestrzeganiu wymagań jakościowych w

odniesieniu do bezpieczeństwa, higieny i dostępności usług turystycznych oraz

harmonii środowiska ludzkiego i przyrodniczego.”

Przyjmując powyższą definicję, jakość w turystyce można uznać za jakość

życia w trakcie czasowego pobytu turystów poza ich miejscem zamieszkania. Co nie

mniej istotne, definicja ta wskazuje, że jakości w turystyce nie można osiągnąć

wyłącznie przy wykorzystaniu poziomu usług, bez uwzględnienia środowiska

ludzkiego i

przyrodniczego. Można natomiast i należy do niej dążyć w każdej firmie

turystycznej, bez względu na jej poziom organizacyjny, wielkość, zgromadzony

kapitał i kategorię. Turystyka uwzględniająca czynnik jakości gwarantuje utrzymanie

wysokiego poziomu produk

tu turystycznego, co przyciąga do ponownego udziału w

imprezach. Dlatego przytoczona definicja wyraźnie sugeruje, że podstawą jest

zapewnienie klientom realizacji wszystkich obiecanych usług - nie ma mowy o

narażaniu ich na jakiekolwiek negatywne niespodzianki. Zarazem jednak WTO-OMT

zwraca uwagę, iż proces jakim jest dążenie do jakości, nie oznacza konieczności

spełniania oczekiwań klienta za wszelką cenę. Widełki, w których mieści się

stosunek jakości do ceny nie powinny być zbyt szerokie.

W literaturze

angloamerykańskiej świadczenie usług turystycznych określa się

często jako “sprzedawanie marzeń”. Ważne, aby producenci usług turystycznych

mieli świadomość, że tak należy pojmować obsługę turystów. W przypadku usług

turystycznych trafiamy na klienta, który nastawiony jest na odpoczynek od

codziennych trudności. Tymczasem dla wielu klientów konieczność zaplanowania

urlopu stanowi nie lada wyzwanie -

olbrzymia niepewność co do właściwości wyboru

biura podróży, kierunku wyjazdu, hotelu czy firmy przewozowej powoduje, że

urlopowa przygoda, która powinna zaczynać się już na etapie przygotowań do

podróży staje się udręką. Kiedy wreszcie klient podejmie decyzję z niepokojem

oczekuje tego, co czeka go w punkcie docelowym -

szczególnie jeżeli chodzi o

podróż za granicę, w przypadku której mogą pojawić się dodatkowe problemy

prawne, organizacyjne czy choćby językowe. Nie warto rozwodzić się nad

sytuacjami, w jakich turyści (nie tylko polscy zresztą) znajdują się dzięki

niefrasobliwości agencji podróży. Należy natomiast podkreślić jeszcze jeden aspekt

specyfiki usług (szczególnie turystycznych): fakt, że często próba rekompensaty złej

ich jakości, powoduje pogłębienie negatywnego wrażenia, a oferowane

zadośćuczynienie bardzo rzadko jest w stanie wynagrodzić poniesione straty.

Pojawia się tu bowiem czynnik czasu (jeżeli nawet w przypadku spóźnienia samolotu

zaoferowany będzie klientom zwrot pieniędzy, to sytuacja wcale nie zostanie

naprawiona). Dość łatwo jest wynagrodzić straty materialne, ale jak zwrócić stracony

urlop,

odzyskać zaufanie klienta czy wynagrodzić mu rozczarowanie?

2.2.

Kryteria oceny i symbole jakości

Zarówno producenci, jak i klienci zainteresowani są poprawą jakości usług,

choć zwykle pojęcie to oznacza dla nich coś zupełnie innego. Klienci najczęściej

używają pojęcia “produkt jakościowy” w odniesieniu do marki, która postrzegana jest

przez nich jako najlepsza, a nie w stosunku do produktu tej samej kategorii. Wynika

to z faktu stosowania przez nabywców różnorodnych kryteriów wyboru produktów,

związanych z kosztem, prezencją, reputacją (marka, styl), wygodą itp. Kryteria

związane z reputacją produktu najczęściej stanowią o wyborze klienta, gdyż są

niejako gwarancją spełnienia przez wyrób pozostałych kryteriów.

Postrzeganie przez klienta jakości usługi opiera się najczęściej na trzech

grupach czynników: charakterystykach produktu, które zaspokajają potrzeby klienta,

charakterystykach produktu, których klient nie oczekiwał, a są uznane przez klienta

za atrakcyjne oraz możliwościach wystąpienia braków lub niedotrzymania warunków

umowy.

Na zadowolenie klienta z usługi wpływają



pełna zgodność z jego życzeniem,



skuteczne spełnienie celu usługi,



bezpieczna realizacja usługi, bez narażania na szwank zdrowia usługobiorcy i

wykonawcy,



trwałość efektu usługi,



szybkość jej realizacji,



minimum energii klienta,



minimum energii realizacji usługi,



minimum wkładu materiałowego w realizację usługi,



minimum wkładu finansowego usługobiorcy,



maksimum najlepszych doznań klienta.

Postrzeganie przez klienta jakości produktów, oznaczające relatywną

wyższość jednego produktu nad drugim, oparte jest na przeświadczeniu, że wybrany

produkt składa się z lepszych elementów niż inny. Preferencje klientów uzależnione

są ponadto od pewnych grup czynników zmienności oceny, takich jak: poziom

dochodów, wiek, wykształcenie, moda, styl życia itp.

Przyjęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych

efektów, gdyż takie określenie jakości byłoby bardzo niepełne. Ilość kryteriów, które

należy przyjąć do określenia jakości powinna być możliwie duża, ale nie nadmierna,

gdyż doprowadziłoby to do zmniejszenia operatywności analizy. Bez wątpienia

jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych wymagań

oraz o zadowoleniu klienta (usługobiorcy, użytkownika).

Oceny jakości dokonywać można przez pryzmat preferencji wyodrębnionych

segmentów nabywców. A.Parasuraman, V.A.Zeithaml, L.L.Berry wymieniają dziesięć

podstawowych kryteriów, jakimi posługują się nabywcy w ocenie jakości różnych

usług:



dostępność usługi (lokalizacja placówek, godziny otwarcia, czas oczekiwania na

wykonanie usługi),

Podaję za: R.Kolman, T.Tkaczyk, Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, str.20.



informacja o usługach firmy (przystępność sformułowania z punktu widzenia

przeciętnego nabywcy),



kompetencja (fachowość przygotowania usługodawcy),



uprzejmość,



zaufanie (wiarygodność i rzetelność firmy i jej (pracowników),



odpowiedzialność,



bezpieczeństwo (usługa pozbawiona zarówno elementów ryzyka, jak i wątpliwości

co do zac

howania niezbędnych wymagań w tym zakresie),



rodzaj stosowanych środków materialnych - materialne elementy usługi (stan

placówki jej wyposażenie, estetyka itp.),



znajomość potrzeb nabywców.

Uwzględnienie powyższego zestawu kryteriów w praktyce wymaga stałej

obserwacji i znajomości zachowań i oczekiwań nabywców. Wiąże się to z

konieczno

ścią przygotowania wysoko kwalifikowanej kadry, dbałości o materialne

elementy procesu świadczenia usługi i wreszcie umiejętności połączenia wszystkich

tych elementów. Niezwykłą trudnością z jaką przychodzi zmagać się w procesie

podnoszenia jakości usług, jest różnica pomiędzy “rzeczywistą jakością” produktu a

“postrzeganiem jakości” przez klienta. Postrzeganie jakości oznacza zgodność z

oczekiwaniami klienta. Tak więc współczesne rozumienie pojęcia “jakość” jest

kombinacją charakterystyk i cech produktu oraz zadowolenia klienta. Stąd też jakość

jest definiowana jako dostosowanie do wymagań i oczekiwań klienta.

Trudno powiedzieć aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć wysoką a przy tym

dającą się określić jakość oferowanych usług. Jakość stanowi raczej proces, który

trwa tak długo, jak długo funkcjonuje na rynku dana firma. Można jednak przyjąć, iż

miarą jakości jest stopień zadowolenia klientów. Niedoskonałość tego narzędzia

wynika jednak z faktu, że zadowolenie klienta wynika w zasadzie tylko ze zgodności

jego

oczekiwań, co do jakości usługi z jakością postrzeganą przez niego w

Por.: A.Parasuraman, V.A.Zeithaml, L.L.Berry, A conteptual model of service quality and its

implications for the future research, Journal of Marketing 1985, vol.49.

momencie jej świadczenia. Z mechanizmu tego wynika, że równie istotne jak sama

jakość jest wyobrażenie o niej.

Cechy charakterystyczne usług w dużym stopniu wpływają na decyzje

marketin

gowe przedsiębiorstwa. Znaczenie widocznych znaków bądź symboli, które

mogą ograniczyć niepewność zakupu, jest daleko większe aniżeli w przypadku

towarów, które nie mają aż tak subiektywnego charakteru. Znaki i symbole graficzne

pomagają docierać z ideą jakości do potencjalnych klientów. Najczęściej używane są

znaki klasyfikacji hotelowej, nazwy produktów markowych, symbole oznaczające

jakość, certyfikaty i zaświadczenia.

Znajomość tego co warunkuje jakość jest punktem wyjścia realizacji procesu

jej popraw

y. Ze względu na fakt, że producenci i konsumenci usług różnie

postrzegają jakość, pierwszym krokiem na drodze do jej podniesienia powinno być

określenie podstawowych determinantów jakości. Dopiero kolejnym krokiem może

być próba przyciągnięcia klientów poprzez składanie im obietnic. Przedsiębiorstwa

turystyczne często chcą uzyskać przewagę nad konkurencją drogą podwyższania ich

oczekiwań. Składane przy tym obietnice i deklaracje bywają zwodnicze, a

przynajmniej trudno wymierne. Podwyższają oczekiwania klienta w sposób

nierealistyczny, narażając go na rozczarowanie a tym samym utratę zaufania

względem przedsiębiorstwa. Tymczasem zawsze lepiej jest przewyższyć

oczekiwania klienta.

Ważną rolę w tworzeniu wizerunku firmy odgrywają dowody, wyznaczniki

mówiące klientowi, jak dana usługa może być (oczekiwania) i jaka faktycznie była

(ocena). Promocji wizerunku firmy służą nie tylko aspekty związane z architekturą i

wystrojem (kolory, muzyka, umeblowanie, przestrzeń, światło), ale także atmosfera

wpływająca na oczekiwania i spostrzeżenia klientów. Szczególnym rodzajem

dowodów są przyjęte wzorce zachowań personelu przedsiębiorstwa (przyjazność,

skromność, spokój, racjonalność, stabilność, elastyczność itp.). Należy uznać, że to

właśnie fizyczne aspekty usługi pozwalają nam zrozumieć, o co w niej chodzi.

Często spotyka się też termin “atmosferyka” (atmospherics) dla określenia świadomego

projektowania przestrzeni, tak aby oddziaływała ona w określony sposób na nabywców.

2.3.

Jakość usług a normy ISO.

Postępowanie w działaniach na rzecz uzyskiwania i utrzymywania pożądanej

jak

ości wyrobów i usług, stało się w ostatnich latach bardzo aktualne w sferach

gospodarczych, a w zagranicznej literaturze specjalistycznej określane jest jako:

Total Quality Management

(TQM), co najczęściej tłumaczy się jako Kompleksowe

Zarządzanie Jakością (czyli zarządzanie ukierunkowane na uzyskanie pożądanej

jakości wytworu).

Koncepcja TQM oznacza wdrażanie procesu, którego celem jest wzrost

konkurencyjności i rentowności firmy. Kompleksowe Zarządzanie Jakością - jako

koncepcja zarządzania firmą przez zaangażowanie wszystkich członków organizacji

w proces poprawy jakości wyrobu (usługi), swojej działalności, celów organizacji -

dąży do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. W wymiarze handlowym

zasadniczym efektem TQM jest umocnienie i rozwój pozycji rynkowej firmy - wysoki

image firmy. Natomiast ograniczenie kosztów niskiej jakości (co niewątpliwie wpływa

na wynik finansowy firmy) stanowi między innymi o korzyściach ekonomicznych

wynikających z wdrożenia w przedsiębiorstwie zasad Kompleksowego Zarządzania

Jakością.

Podstawowe elementy koncepcji TQM odnoszą się zarówno do obszarów

strategicznych (cele, wizja, strategia), jak i operacyjnych (środki, działania, zasoby,

procesy). Stąd też koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością odnosi się nie

tylko d

o obszaru produkcji (wytwarzania usług) ale także do wszystkich podsystemów

przedsiębiorstwa, w których zawsze istnieje możliwość wprowadzania ulepszeń i

modyfikacji w celu tworzenia i zwiększenia wartości.

Normami dostosowanymi do potrzeb kompleksowego z

arządzania jakością są

normy międzynarodowe oznaczone symbolem ISO 9000

. Wzbogacają one

Skrót ISO pochodzi od angielskich słów: International Standardizing Organization

(Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna. Seria ISO obejmuje trzy rodzaje norm: ISO

9000 - normy do

tyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości; ISO 9001, 9002, 9003 -

normy dotyczące modeli systemów jakości; ISO 9004 - system zarządzania jakością, w tym

9004-2 -

wytyczne dla usług. Pomimo że normy ISO nie są obligatoryjne, są powszechnie

narzędzia współczesnego zarządzania o system zapewnienia jakości. Jakość

określona normami definiuje i wyznacza wymagania, którym muszą sprostać

wszystkie procesy i podprocesy w organizacji, aby zapewni

ć spełnienie potrzeb i

oczekiwań klientów. Głównymi założeniami norm ISO serii 9000 są:



jakość jest sprawą wszystkich pracowników przedsiębiorstwa,



tworzeniu

jakości

uczestniczą

wszystkie

jednostki

organizacyjne

przedsiębiorstwa,



w realizacji za

dań jakościowych musi być uwzględniony przede wszystkim interes

nabywcy,



jakość musi być przedmiotem bezpośredniego i skutecznego zarządzania,

umożliwiającego korektę niewłaściwego funkcjonowania.

Normy ISO 9000 regulują działania organizacyjne w przedsiębiorstwie,

zapewniając uzyskanie pożądanej jakości wyrobów lub usług. Podstawową ich

zasadą jest zapewnienie, że produkt spełni oczekiwania nabywcy. Otrzymanie

certyfikatu

z serii ISO wymaga stworzenia takiej organizacji procesu wytwarzania, by

gwarantowała ona dobrą jakość w całym procesie wytwarzania. Z punktu widzenia

niniejszego opracowania, poświęconego zagadnieniu jakości usług turystycznych,

szczególnie istotne wydaje się norma ISO 9004-2. Nosi ona nazwę “Zarządzanie

jakością i elementy systemu jakości - część 2: wytyczne dla usług.” Zawiera ona

m.in. następujące elementy treściowe: przedmiot normy, definicje, cechy usługi,

zasady systemu jakości oraz elementy operacyjne systemu jakości, a także

przykłady zastosowania normy.

akceptow

ane przez ponad 70 państw. Kraje Unii Europejskiej przetłumaczyły normy ISO

9000 na własne języki, nadając im symbol EN 29000 - co rozumie się jako normy

europejskie. Od 1 października 1993 ustanowiono Polskie Normy, jako odpowiedniki norm

europejskich EN,

nadając im symbole: PN - EN 29000.

Potwierdzenia wysokiej jakości, zgodnej z normami ISO 9000, wydaje w Polsce Centrum

Badań i Certyfikacji, wspólnie z BSI-QA (firmą angielską, jedną z najbardziej znanych

organizacji certyfikujących na świecie).

Należy podkreślić, że cała seria norm ISO nadaje się do wykorzystania w

systemie zarządzania jakością, zarówno produktów materialnych jak i usług. Norma

ISO 9004-

2 ma na celu jedynie ułatwienie postępowania przez bezpośrednie

uwzględnienie specyfiki usług. To podkreślenie znaczenia jakości w sferze usług

wynika między innymi z podkreślanego już wcześniej faktu, że odbiorcę usług

trudniej jest zadowolić aniżeli nabywcę dóbr materialnych. W tekście omawianej

normy podkreślone zostało, iż wszelkie jej zalecenia stosuje się w całej rozciągłości

wszystkich odmian usług spotykanych w praktyce. Skuteczne zastosowanie

zarządzania jakościowego w usługach daje możliwość poprawy:



w zakresie samego procesu świadczenia usług i uzyskania satysfakcji klientów,



produktywności, wydajności i obniżenia kosztów działalności przedsiębiorstwa,



sytuacji danego przedsiębiorstwa na rynku usługowym.

Produktem przedsiębiorstwa usługowego (także turystycznego) jest przede

wszystkim czynność. Z tego powodu spełnienie oczekiwań klientów nie może

ograniczać się do kształtowania materialnych warunków świadczenia usług.

Tymczasem koncentrowanie się na materialnych aspektach usług zaowocowało np.

stworzeniem systemu kategoryzacji zakładów hotelarskich, obozowisk i domów

turystycznych (Monitor Polski nr 25, poz. 193

z 1985 r.), który de facto przestał

istnieć, zniesiony liberalizacją przepisów o działalności gospodarczej. Obecnie

panuje zupełna dowolność w zakresie terminologii, klasyfikacji kategorii i ich

powiązań z ceną, co nie sprzyja poziomowi świadczeń, budzi irytację gości. Pewien

porządek stara się wprowadzić system rekomendacji zakładów hotelarskich i

gastronomicznych propagowany przez Zrzeszenie Polskich Hoteli Turystycznych.

Bierze on pod uwagę, obok norm materialnych takich jak: zagospodarowanie terenu,

fun

kcjonowanie instalacji i urządzeń technicznych, standard pomieszczeń i zakres

usług dodatkowych, także to, co jest godne podkreślenia, poziom usług, asortyment i

jakość produkcji gastronomicznej, ogólne wrażenia (atmosfera, uprzejmość i ciepło,

sprawność organizacji). System rekomendacji uwzględnia tendencje występujące w

światowym hotelarstwie i gastronomii. Brakuje jednak konkretnych ustaleń w

stosunku do sposobu świadczenia usług, jak np. czas oczekiwania na zameldowanie

w hotelu, czy czas obsługi przez kelnera, istnieją natomiast przepisy dotyczące np.

wielkości łóżka hotelowego czy pokoju.

Czynnościowy charakter usług wymaga wzięcia pod uwagę przebiegu

składających się na nie działań w czasie. W procesie kształtowania produktu

turystycznego należy zidentyfikować i opisać wszystkie czynności; niektóre z nich są

obserwowane przez klienta, inne są podejmowane bez jego udziału lub powinny być

takimi (np. czynności porządkowe pokojowych). Rozpoznanie wszystkich działań

wchodzących w skład procesu świadczenia usługi umożliwia wykrycie słabych

punktów (punktów krytycznych), które mogą zagrozić wykonaniem usługi niezgodnie

z oczekiwaniem nabywców.

Realizację przedstawionych działań ułatwia opracowanie schematu przebiegu

usługi w czasie przy użyciu metody PERT z wykorzystaniem komputera. Powinien on

pokazać zarówno strukturę usługi, jak i dopuszczalny czas trwania poszczególnych

czynności. Wyznaczenie norm czasu, w którym powinny być podejmowane

poszczególne czynności, musi być oparte na znajomości uwarunkowań, w tym

przede wszystkim potrzeb i oczekiwań nabywców. Sporządzony schemat przebiegu

może przyczynić się do określenia standardów obsługi jako wzorów,

uwzględniających pewien margines odchyleń dopuszczalnych w praktyce.

Konfrontacja rzeczywistości z normami będzie jednym ze sposobów weryfikacji

jakości poszczególnych usług turystycznych.

Mimo że normy ISO znajdują swoje miejsce w systemie zapewnienia jakości

warto zaznaczyć, iż nie można procesu tego utożsamiać z TQM. K.Szczepańska

zwraca uwagę na fakt, że w przedsiębiorstwie stosującym Kompleksowe

Zarządzanie Jakością każdy zatrudniony może aktywnie uczestniczyć w zarządzaniu

jakością. “Tymczasem zapewnienie jakości sprowadza się raczej do kontroli produktu

niż procesu dostarczania wartości klientowi oraz do kontroli działań pracowników

poprzez operacje systemu zapewnienia jakości. W tym systemie pracownicy

niejednokrotnie poszukują możliwości jego “obejścia” lub ignorują jego zasady,

przekonując jednocześnie przełożonego o poprawności działania tego systemu.

Zasady TQM natomiast zachęcają pracowników do wykonywania pracy dobrze za

pierwszym razem. Jednocześnie stwarzają pracownikom możliwości wykonania tego

zadania oraz włączają ich, poprzez uczestnictwo, do procesu ciągłej poprawy.”

Ważną różnicą jest też fakt, że dział przedsiębiorstwa wyznaczony do kontroli

czy też działań na rzecz zapewnienia jakości, w rzeczywistości nie jest nigdy w stanie

jej zapewnić. Większość decyzji podejmowana jest bowiem przez poszczególnych

pracowników na różnych etapach wytwarzania usługi (produktu), co sprawia, że to

każdy pracownik w jakiś sposób uczestniczy w zarządzaniu jakością w obrębie

własnego działania. “Dlatego tak istotna jest kultura przedsiębiorstwa i organizacyjny

styl zarządzania jakością z aktywnym uczestnictwem wszystkich zatrudnionych, co

stanowi o istocie i różnicy opisywanych pojęć.”

Różnice między TQM a systemem

zapewni

enia jakości ISO ilustruje tablica 1.

Tablica 1:

Różnice między Kompleksowym Zarządzaniem Jakością a systemem

zapewnienia jakości ISO.

ISO:

TQM:

jakość postrzegana poprzez zgodność z

wymaganiami;

jakość postrzegana jako proces ciągłej

poprawy;

uwzględnienie potrzeby klienta

zdefiniowane w umowie;

uwzględnia potrzeby i oczekiwania klienta

wewnętrznego i zewnętrznego;

koncentruje się na procesie dostawy

właściwego produktu, zgodnego ze

specyfikacją;

koncentruje się na dostawcy i jego

kulturze traktując go jako element

łańcucha tworzenia wartości dla klienta;

pomija wzajemne powiązania klient-firma; skupia się przede wszystkim na

K.Szczepańska, Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Wydawnictwa Normalizacyjne

ALFA-WERO Sp.z o.o., Warszawa 1998, str. 52.

tamże, str.52.

sprzężeniu zwrotnym klient

(wewnętrzny/zewnętrzny) - firma;

koncentruje się na określonych

obszarach, np. projektowaniu produkcji.

dotyczy całej organizacji.

Źródło: K.Szczepańska, Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Wydawnictwa Normalizacyjne

ALFA-WERO Sp.z o.o., Warszawa 1998, str. 52.

Współczesna koncepcja jakości zatraciła swój pierwotny, czysto techniczny

charakter, poniew

aż jakość i jej tworzenie ma miejsce w całej organizacji i odnosi się

do wszystkich zasobów firmy. Obejmuje więc nie tylko technologie, procesy

(systemy) wytwórcze, marketingowe, ale i doskonalenie jakości pracy - kwalifikacje

pracowników, procesy decyzyjne, systemy komunikowania się i przepływu informacji,

aspekty prawne, społeczne. Proces przemiany dotychczasowych praktyk działania w

rzeczywisty potencjał przedsiębiorstwa w obszarze jakości w wyniku stosowania

TQM ilustruje tablica 2.

Tablica 2:

Zmiany podejścia do jakości.

POTENCJALNE MOŻLIWOŚCI

ROZPOZNANE MOŻLIWOŚCI

orientacja na klienta

orientacja produktowa

pomiary oparte na faktach

pomiary niedokładne, oparte na opiniach

działalność zorientowana na wyniki

działania zorientowane na metody i narzędzia

Działanie

mówienie

profesjonalne przywództwo

amatorskie przywództwo

praca obejmuje wszystkie funkcje i poziomy

praca skoncentrowana jest w “części”

organizacji

wszyscy są szkoleni w jakości

jedynie dział jakości szkoli się w jakości

praca zgodna z celami

wykonywanie czynności

systematycznie rozwiązywane są chroniczne

problemy

sporadyczne problemy są rozwiązywane na

zasadzie “gaszenia ognia”

Zaangażowanie i współudział

każdy pracuje sam

Źródło: Sandholm L., Total Quality Management, Chartwell-Brat, Lund, 1997.

Należy też dodać, że współczesna koncepcja TQM opiera się na kilku

fundamentalnych założeniach



jakość jest głównym celem działalności firmy;



każdy członek organizacji posiada swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrznego)

i zna jego wymagania, dzięki czemu jakość staje się działaniem każdego w

organizacji;



jakość jest zapobieganiem powstawaniu wad (defektów), a nie ich wykrywaniem;



organizacja powinna być tak skonstruowana, aby mogła spełniać oczekiwania

klienta.

Podstawą

właściwego

zarządzania

jakością

jest

uwzględnienie

najważniejszego aspektu - aspektu ludzkiego. Oznacza to konieczność kierowania

pro

cesami socjalnymi związanymi z usługą, uznawanie znaczenia postrzegania

przez klienta wizerunku organizacji, jej kultury i osiągnięć, uznanie wzajemności

ludzkich oddziaływań za decydujący czynnik jakości usług, rozwijanie kwalifikacji i

możliwości oddziaływania personelu oraz motywowanie personelu do poprawiania

jakości i spełnienia oczekiwań klientów. (Aspekty te omówione zostały także

częściowo w punkcie 3.2, dotyczącym m.in. zagadnień marketingu wewnętrznego i

zewnętrznego.) Najważniejsze jest jednak aby uświadomić sobie fakt, że

zarządzanie jakością jest metodą zastępowania trwonionych wysiłków ludzkich przez

wciąganie ludzi w proces naprawczy; wzrost efektywności pracy powoduje, że wyniki

Por.: J.S.Oakland, Total Quality Management, Butterwarth - Heinemann, Oxford, 1992.

są osiągane w krótszym czasie i przy mniejszych nakładach pracy, energii i

materiałów.

2.4.

Model jakości usługi.

Proces tworzenia jakości jest zadaniem całego przedsiębiorstwa. W

cytowanym wcześniej opracowaniu P.Mudie podkreśla, że kwestie jakościowe

koncentrują się w zasadzie w obrębie czterech obszarów:



Kontakt usługowy - obiekty ożywione (pracownicy) i nieożywione (np. znak

informacyjny) z jakimi styka się nabywca.



Projekt usługi - najważniejszym zagadnieniem w tym wypadku jest odpowiedź na

pytanie, czy przechodząc przez określony proces, który umożliwia klientowi

uzyskanie danej

usługi, oczekuje on zindywidualizowanego czy też ujednoliconego

podejścia (z punktu widzenia firmy ważne jest na ile proces ten jest elastyczny).



Produktywność usług - ważne jest aby zmianom w zakresie ilości wytwarzanych

produktów (turystycznych) towarzyszyły zmiany jakościowe (lub działania nie

pozwalające na obniżenie jakości z powodu wzrastającej liczby świadczonych

usług (pojawiających się nabywców).



Organizacja i kultura usług - istnieje ścisły związek między kulturą instytucji i

sposobem jej o

rganizacji a jakością świadczonych usług (dążeniu do wysokiej ich

jakości sprzyja umieszczenie klienta w centrum procesu.

Model jakości usług opracowany w celu podniesienia wiedzy na jej temat

charakteryzuje się trzema podstawowymi cechami: 1. określa najważniejsze atrybuty

jakości usług z perspektywy kierownictwa i konsumenta, 2. identyfikuje luki między

konsumentami i usługodawcami, szczególnie w odniesieniu do spostrzeżeń i

oczekiwań, 3. określa implikacje, jakie ma dla zarządzania usługami usunięcie tych

luk.

Luki, które powodują dostarczenie usług o niewłaściwej jakości to:



Rozbieżność między oczekiwaniami klientów a percepcją usługodawcy. - Badania

przeprowadzone przez autorów modelu wykazały, że w wielu przypadkach

usługodawcy nie zdają sobie sprawy z oczekiwań klientów. Kierownictwo firmy

może bowiem uważać, że konsumenci zwracają uwagę głównie na wyposażenie

placówki (np. wystrój restauracji, czy wyposażenie pokoju hotelowego) a

tymczasem ich uwaga koncentruje się na sprawności obsługi.



Luka

pomiędzy percepcją kierownictwa a określeniem jakości usług (między

koncepcją usługi a jej cechami faktycznymi). - Nieumiejętność spełnienia a tym

bardziej przewyższenia oczekiwań klientów, mająca swe źródło m.in. w braku

zaangażowania się całego kierownictwa w jakość usług, braku środków i

nadmiernym popycie. W takiej sytuacji możliwe jest właściwe odczytanie

oczekiwań klientów nie poparte jednak dostatecznymi staraniami w kierunku

spełnienia tych oczekiwań.



Rozbieżność między określeniem jakości usługi a faktycznym jej poziomem w

chwili świadczenia. - Nawet stworzenie o dotrzymanie formalnych norm i

specyfikacji utrzymywania jakości usług nie gwarantuje dostarczania usług o

wysokiej jakości. Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest niezdolny (np. z

aku przeszkolenia lub z powodu przepracowania) lub niechętny do zapewnienia

odpowiedniego standardu personel, mający bezpośredni kontakt z klientem.



Luka pomiędzy reklamą i innymi formami komunikacji zewnętrznej a faktycznym

poziomem świadczonych usług. - Oczekiwania klienta, rozbudzone często

obietnicami zawartymi w reklamie i oświadczeniach przedstawicieli firmy, bywają

często znacznie zawyżone w stosunku do tego co faktycznie oferuje usługodawca.

Powszechnym acz niewybaczalnym błędem jest składanie obietnic niemożliwych

do spełnienia. Ważne jest także aby potencjalni klienci dobrze zrozumieli przekaz

usługodawcy. Świadczenie bowiem nie odpowiada oczekiwaniom nabywcy nie

tylko wtedy gdy poziom usług był nie zadowalający ale także wtedy, gdy

przewidywani

a klienta nie były trafne. Usługodawca powinien unikać sytuacji, gdy

jego własny przekaz (reklama) powoduje nieuzasadniony poziom oczekiwań.



Rozbieżność pomiędzy usługą otrzymaną a oczekiwaną (ta luka jest właściwie

wynikiem występowania jednej lub kilku wcześniej wymienionych rozbieżności). -

Jest to luka przedstawiająca podstawowe wyzwanie. Jeżeli jakość otrzymanej

usługi nie pokrywa się z obiecaną, klienci zniechęcają się do usługodawcy i jego

własne przekonanie o dotrzymaniu wysokiej jakości świadczonych usług nie ma w

tym wypadku najmniejszego znaczenia. Jeżeli natomiast otrzymana usługa

odpowiada lub przekracza ich oczekiwania, nabywcy są skłonni ponownie

skorzystać z jego oferty.

Likwidowanie źródeł wskazanych rozbieżności oraz ich kontrola, to ciągły i

stały proces. Świadomość istnienia takich luk powinna sprzyjać ich wczesnemu

rozpoznaniu i dążeniu do ich ograniczenia. Wskazują one bowiem wyraźnie na

występowanie specyficznych problemów w firmach usługowych stosujących strategie

bazujące na jakości (technicznej i funkcjonalnej).

Poza świadomością istnienia wymienionych luk, niezwykle ważne jest też

rozpoznanie najczęściej spotykanych przyczyn niskiej jakości usług. Należą do

nich

1/.

Nierozdzielność produkcji, konsumpcji i intensywności pracy (temat ten był już

poruszany w rozdziale 1).

2/.

Nieadekwatna obsługa klientów pośrednich lub wewnętrznych (odpowiednia

obs

ługa klientów zewnętrznych nie jest możliwa bez właściwego wsparcia ze strony

pracowników zaplecza organizacji.).

3/.

Luki komunikacyjne, przejawiające się przez niedotrzymanie obietnic lub

niedoinformowanie klienta, nieumiejętność komunikowania się z klientem w sposób

dla niego zrozumiały, brak umiejętności słuchania.

4/.

Ujmowanie klientów statystycznie (szczególnie niewybaczalne w przypadku

turystyki). Wiąże się ono z dążeniem do osiągnięcia wyższej efektywności działania

poprzez traktowanie klientów w sposób jednolity, podczas gdy w przypadku usług

zindywidualizowanych (np. w turystyce) konieczne jest rozpoznanie specyficznych

potrzeb klientów.

5/.

Krótkoterminowe podejście do interesów, przejawiające się np. w rozliczaniu

działalności z punktu widzenia celów przewidzianych na dany rok lub nawet sezon (w

turystyce). Obsesyjne dążenie do obniżenia kosztów i zwiększenia wydajności w celu

osiągnięcia założonych zysków, nie pozwala postrzegać działalności firmy w długim

okresie czasu. Często wiąże się to z niskim poziomem dbałości o jakość współpracy

z kontrahentami lub podwykonawcami (klienci wewnętrzni).

Por.: L.L.Berry, V.A.Zeithaml, A.Parasuraman, Quality counts in services, too

, “Business

Horizons”, maj-czerwiec 1985, str.44-52.

2.5.

Znaczenie jak

ości technicznej i funkcjonalnej.

Kryteria oceny jakości usług trudno jest bezpośrednio przełożyć na standardy

działania, choć wydaje się oczywiste, że właśnie one powinny stanowić podstawę

oceny jakości działania przedsiębiorstwa turystycznego. Trudność zawiera się w tym,

że jakość usług zawsze można i należy rozpatrywać w dwóch aspektach. W

pierwszym jako jakość techniczną (czyli to co nabywca otrzymuje w procesie

świadczenia usług) oraz w drugim jako jakość funkcjonalną (sposób w jaki klienci są

obsługiwani, w powiązaniu z obserwacją ich zachowań i znajomością ich potrzeb).

Łatwo zauważyć, że jakość funkcjonalna trudniej poddaje się standaryzacji i

pomiarom, a ponadto zawiera w sobie trudny element interakcji na styku

usługodawca - klient. Oznacza to, że jakość funkcjonalna zależy nie tylko od

kwalifikacji,

predyspozycji

zawodowych

sposobu

zachowania

personelu

bezpośrednio stykającego się z klientami, ale także od samych klientów (ostateczny

poziom usługi w dużym stopniu uzależniony jest od sposobu zachowania nabywców

w czasie świadczenia usługi). Trudność ta pogłębia się, kiedy usługa świadczona jest

grupie obcych sobie osób i zachowanie każdej z nich ma wpływ na odczucia

pozostałych (w przypadku turystyki jest to zjawisko dość powszechne: zarówno

przyjęcie klienta w biurze podróży, jak i jego udział w wycieczce, zakwaterowanie w

hotelu, przewóz dowolnym środkiem transportu - niezwykle rzadko odbywają się w

warunkach pełnej izolacji od innych osób).

Nie oznacza to, że określone zachowanie klientów można traktować jako

uzasadnienie czy wyjaśnienie niskiej jakości dostarczonych im usług. Wręcz

przeciwnie -

świadomość, że jakość ta podlega wpływowi osób, nad którymi

przedsiębiorstwo nie może sprawować kontroli, powinna zaowocować szczególnie

starannym doborem pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem, czyli

uczestniczących w procesie wytwarzania i konsumpcji usługi (tzw. personel usługowy

pierwszego kontaktu). Pilot wycieczki, który nie potrafi załagodzić konfliktów

wynikających w czasie trwania imprezy, wystawia złą ocenę reprezentowanemu

przedsiębiorstwu, nawet jeżeli świetnie zna trasę, języki obce, jest uprzejmy i

elokwentny. Ty

mczasem usługodawcy dobierając pracowników na poszczególne

stanowiska w firmie, mają tendencję do rozpatrywania problemu jakości kadry

jedynie z punktu widzenia przedsiębiorstwa (uwzględniane są przede wszystkim takie

czynniki jak selekcja pracowników, wykształcenie, predyspozycje, lojalność wobec

firmy czy planowanie kariery). Dopiero w drugim rzędzie (nierzadko dopiero po

negatywnych doświadczeniach w trakcie obsługi klientów) kierownictwo firmy

zaczyna przywiązywać wagę do prowadzenia swoich pracowników przy

zastosowaniu kryteriów decydujących o emocjonalnej ocenie produktu przez

odbiorcę. Często z pewnym opóźnieniem uświadamia sobie fakt, że poza

umiejętnościami, wykształceniem i kwalifikacjami, niezwykle ważne są cechy

psychiczne (np. spolegliwość, małomówność, cierpliwość), umiejętność identyfikacji

usługobiorcy czy wreszcie cechy fizyczne (nie tylko płeć czy wiek, ale nawet wzrost

czy sposób poruszania się i gestykulacji). W pewnych rodzajach działalności

wskazane jest też określenie szczegółowych reguł dotyczących ubierania się czy

uczesania (personel pokładowy linii lotniczych, obsługa hotelu - w tym także

sprzątaczki, nie mające bezpośredniego kontaktu z gośćmi, ale często przebywające

w budynku w ich obecności, kierowcy autokarów wycieczkowych, personel agencji

podróży).

W żadnym wypadku nie należy uznać, że wysoka jakość świadczenia usług

zmusza do wprowadzenia rutynowych zachowań - wręcz przeciwnie, istnieją także

określone potrzeby w zakresie indywidualizacji cech produktu, które można

zaspokoi

ć przez zaplanowanie wielu wariantowych sposobów świadczenia usługi

(możliwość wzbogacenia lub modyfikacji programu zwiedzania przez zaoferowanie

tzw. wycieczek fakultatywnych, w przypadku transportu lotniczego lub rejsów

propozycje różnych sposobów spędzania czasu na pokładzie, wybór potraw itp.).

Znaczenie jakości funkcjonalnej, a dokładniej roli personelu usługowego w

kształtowaniu jakości usługi, jest szczególnie istotne w tych dziedzinach działalności,

w których brak materialnych atrybutów w świadczeniu usług. W takich sytuacjach

konsumenci w sposób naturalny ocenią ich jakość przez pryzmat zachowania i

umiejętności personelu usługowego, co ma szczególne znaczenie w przypadku

świadczenia usług o charakterze specjalistycznym (professional services). Istotnym

problemem jest naturalny konflikt, jaki może wystąpić w przypadku oceny jakości i

wydajności pracy personelu usługowego przez klientów i kierownictwo firmy. Osoby

pierwszego kontaktu, występując w podwójnej roli (pracowników firmy wykonujących

określone czynności zawodowe a zarazem personelu sprzedażowego, od którego

oczekuje się w każdej sytuacji odpowiednich wzorów zachowań i umiejętności)

często stają wobec konieczności dokonania wyboru między interesem firmy

usługowej a interesem indywidualnego konsumenta. Podjęcie decyzji w takiej

sytuacji jest tym trudniejsze, że dokonać go należy najczęściej na bieżąco (bez

możliwości konsultacji z kierownictwem). Celem działań mających na celu

doskonalenie jakości funkcjonalnej, powinno być odpowiednie powiązanie jakości i

wydajności pracy personelu usługowego ze stosowaniem orientacji konsumenckiej w

jego bezpośrednich kontaktach z klientem. Podstawą tych działań powinno być

zredukowanie konfliktowej roli w jakiej znaleźć się może pracownik firmy i

podejmowanie

konkretnych działań przygotowujących pracowników do pełnienia

dodatkowo funkcji personelu sprzedażowego.

W odróżnieniu od jakości funkcjonalnej jakość techniczna zależy od

kwalifikacji i umiejętności personelu świadczącego usługi oraz od środków

material

nych wykorzystywanych w procesie usługowym. Różnice między jakością

techniczną i funkcjonalną nie oznaczają bynajmniej, że pozostają one we wzajemnej

izolacji. Wręcz przeciwnie: doskonalenie jakości technicznej najczęściej wywiera

dość znaczny wpływ na doskonalenie jakości funkcjonalnej. Ich rozróżnienie jest

jednak uzasadnione, gdyż działania podejmowane w celu podniesienia jakości

funkcjonowania przedsiębiorstwa mogą dotyczyć jednego tylko jej aspektu,

konkretnych zdolności i działań strategicznych, bez równoczesnego oddziaływania

na drugi jej wymiar. Podział taki ma też znaczenie przy analizie konkurencyjnej roli

obydwu rodzajów jakości. Nie ulega jednak wątpliwości, że doskonalenie jakości

technicznej, podobnie jak i jakości funkcjonalnej podnosi wartość usług w oczach

klienta, dzięki czemu obydwie one mogą stać się źródłem konkurencyjności.

Wyróżnienie produktu poprzez jakość i markę.

3.1.

Przyczyny i warunki dyferencjacji produktu turystycznego przy pomocy

jakości.

Zasadniczym powodem starania o wyróżnienie własnego produktu

usługowego (turystycznego) wśród innych obecnych na rynku jest nasycenie rynku w

zakresie danej grupy wartości użytkowej. Zjawisko to najczęściej pociąga za sobą

dążenie do ekspansji rynkowej i zdobycia nowych segmentów rynku, poszukiwanie

nowych sposobów zaspokajania danych potrzeb, próba zgromadzenia własnej

klienteli oraz wypełnienia luk asortymentowych w wyprzedzaniu istniejącej i

potencjalnej konkurencji. Zabieganie o wyróżnienie produktu turystycznego może też

być spowodowane groźbą całkowitego lub częściowego wyparcia z rynku w

warunkach fakt

ycznej rywalizacji, presją postępu technicznego i ekonomicznego

(także obiektywnymi procesami starzenia się produktów lub przemijania mody na

nie), presją wykorzystanych nierównomiernie zasobów strategicznych, rosnącym

znaczeniem

sposobu

zaspokajania

danej

potrzeby

(sposobu

bardziej

zindywidualizowanego, zmiennego). Bardzo ważną przyczyną, która odgrywa istotną

rolę w przypadku polskich producentów usług turystycznych są zmiany potrzeb,

motywów i zachowań nabywców, spowodowane np. wzrostem ich zamożności,

ykształcenia i kultury oraz zmieniającym się wraz z nimi stylem życia.

A.Bartmann i E.Nawrocka

zwracają uwagę, że różnicowanie oferty danego

przedsiębiorstwa nie zawsze jest opłacalne. Tworzenie różnej propozycji rynkowej

ma sens jeżeli jest ona:



żna - dostarcza znaczących korzyści dla wystarczająco dużej liczby kupujących



wyróżniająca - nie jest proponowana przez innych, albo pojawia się w ofercie innej

firmy ale prezentowana jest w odrębny sposób,



korzystniejsza -

umożliwia uzyskanie takiej samej korzyści w dogodniejszy sposób,



komunikatywna -

jest zrozumiała i widoczna dla nabywców,



bezpieczna (trudna do podrobienia),



dostępna (w sensie finansowym dla nabywców),



zyskowna -

wprowadzenie tej różnicy jest opłacalne dla przedsiębiorstwa.

Wyróżnienia własnych produktów spośród innych występujących na rynku

stanowi podstawę sukcesu rynkowego. Minęły już czasy, gdy o polskiego klienta

walczyło się głównie za pomocą ceny. Czynnik jakości wpływa coraz bardziej na

decyzje turystów, co ma m.in. związek z przywiązywaniem coraz większej wagi do

Por.: A.Bartmann, E.Nawrocka,

Jakość i marka jako podstawowe narzędzia różnicowania

produktu przedsiębiorstw turystycznych. [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia

jej funkcjonowania.

, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Nr 715, Wrocław 1996, str. 57.

ogólnej jakości życia. Rośnie liczba agencji podróży i firm przewozowych, które w

walce konkurencyjnej wykorzystują czynnik jakości. Ponadto popyt turystyczny, także

w Polsce, wykazuje coraz większą dojrzałość, która przejawia się m.in. w

poszukiwaniu produktów o wysokiej jakości. Coraz więcej polskich usługodawców

zaczyna rozumieć, że dbałość o wysoką jakość nie musi oznaczać z ich strony

jedynie podwyższenia kosztów, którego nie będą mogli sobie zrekompensować

wzrostem ceny, ze względu na istniejącą konkurencję. Przede wszystkim

konkurowanie jakością może przynieść nam znacznie lepsze wyniki niż

konkurowanie ceną, jeśli to ostatnie odbywa się kosztem jakości. Poza tym

podwyższenie jakości usprawiedliwia wzrost ceny. Klienci nie tylko najczęściej

zrozumieją świetnie ten mechanizm i dość łatwo zaakceptują go, ale co więcej często

odniosą się do niego z pełnym uznaniem, które może zaowocować pozornie

paradoksalnym przy wzroście ceny wzrostem popytu (efekt Giffena). Sprzedając

produkt o wysokiej jakości (a tym bardziej unikalnej jakości) należy podać

odpowiednią jego cenę. To także może podnieść zaufanie klientów. Co więcej należy

liczyć się z tym, że oferując niezwykle wysoką jakość za nieprzyzwoicie niską cenę,

producent sam może podważyć zaufanie klientów do oferowanych im usług!

Ci producenci usług turystycznych, którzy obawiają się nakładów i ryzyka

związanego z dążeniem do podwyższenia jakości swej oferty (rezygnacja klientów w

przypadku zbyt wysok

ich kosztów, wzrost ich wyrafinowania, naśladownictwo

konkurencji) powinni wziąć pod uwagę efekty, które przemawiają za walką o

wyróżnienie przy pomocy jakości. Należą do nich: lojalność klientów, która z czasem

zmniejsza ich wrażliwość na wzrost cen, unikalność, trudna do przezwyciężenia

przez konkurentów i wreszcie stopa zysku wyższa od przeciętnej. Ważne jest też

zrozumienie, że wysoka jakość oferowanych usług turystycznych wcale nie oznacza

oferty złożonej z najdroższych hoteli i najbardziej luksusowych autokarów. Wręcz

przeciwnie -

dążenie do jakości może mieć miejsce na każdym poziomie cenowym i

w każdej firmie turystycznej.

3.2.

Strateg

ia i organizacja jakości.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością wskazuje na następujące

podstawowe składniki Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM)



Przywództwo - czyli postawa kierownictwa wobec wprowadzenia filozofii TQM,



Polityka i strategia -

cele, wartości, wizje, kierunki rozwoju i sposoby ich

osiągnięcia,



Zarządzanie zasobami ludzkimi - rozumiane jako pełne wykorzystanie potencjałów

personelu organizacji,



Środki - rozumiane jako sposoby wdrażania i optymalizacji TQM,



Działania - rozumiane jako sposoby postępowania, oceny, identyfikacji,

przystosowan

ia w celu zapewnienia ciągłości procesu TQM,



Zadowolenie klientów - rozumiane jako ocena i postrzeganie przez odbiorców

produktów firmy,



Zadowolenie ludzi - rozumiane jako ekonomiczne i pozaekonomiczne efekty

zastosowania TQM,



Wpływ na społeczeństwo - rozumiane jako odbiór społeczny działań firmy i

podejście do kształtowania jakości życia w aspekcie ogólnospołecznym, ochrony

środowiska naturalnego oraz globalnych zasobów.

Jednym z czynników (filarów) skutecznego systemu TQM jest zorientowanie

(spojrzenie) na klienta

. Podświadomie utożsamiamy go z nabywcą usług

oferowanych przez przedsiębiorstwo. Tymczasem w literaturze poświęconej

zagadnieniom jakości coraz częściej zwraca się uwagę na kluczową rolę personelu

przedsiębiorstwa, określanego jako klient wewnętrzny.

Konkurowanie jakością wymaga od firmy turystycznej kompleksowego

stosowania zasad marketingu na wszystkich etapach procesu projektowania i

Podaję za: J.Łunarski, Zarządzanie jakością, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania,

Rzeszów 1998, str.152.

Pozostałe filary: Totalne Zaangażowanie (Total Involvement), Miara Jakości

(Measurement), Wsparcie Systemowe (Systematic Support), Ciągłe Doskonalenie

(Continuous Improvement) -

Por. J.Łunarski, op.cit., str.152.

świadczenia usługi. Uzyskany poziom jakości świadczonych usług nie stanowi

jedynie wyniku realizowania w praktyce marketingu zewnętrznego (zorientowanego

na klienta zewnętrznego), ale także marketingu wewnętrznego i interakcyjnego.

Działania marketingu wewnętrznego wiążą się właśnie z tym stosunkowo nowym

podejściem do pracowników firmy, którzy traktowani są jako wewnętrzni klienci

przedsiębiorstwa. O ile marketing zewnętrzny obejmuje działania polegające na

przygotowaniu usługi, określeniu jej ceny, sposobów dystrybucji i promocji, o tyle

marketing wewnętrzny oznacza budowanie zespołu zadowalających, lojalnych i

wydajnych pracowników w celu osiągania wysokiego poziomu jakości personelu.

Poza licznymi elementami podstawowymi związanymi z motywowaniem

pracowników do pracy (szerzej patrz punkt 3.3) istotnymi elementami są także

właściwa organizacja pracy, odpowiednie narzędzia do poszczególnych zadań oraz

bezustanne badanie oczekiwań i propozycji pracowników w drodze dyskusji

grupowych, anonimowych ankiet itp. Ważne jest aby kierownictwo firmy posiadało

informację i przywiązywało wagę do tego, jaki jest stosunek pracowników względem

własnego przedsiębiorstwa, wykonywanej pracy, kolegów. Tego typu wiedza

umożliwia doskonalenie pracy zawodowej, która sama w sobie stanowi nieodzowny

element marketingu wewnętrznego.

Na styku tych dwóch rodzajów marketingu często umieszczany jest system

określany mianem marketingu interakcyjnego, nakierowanego na osiąganie wyższej

specjalności personelu w procesie obsługi klienta. Jego podstawowe elementy w

pewnym sensie zbliżone są do kryteriów jakości stosowanych w ocenie usług danego

przedsiębiorstwa (patrz punkt 2.2.) Na pierwszy plan wysuwają się tutaj wzajemne

kontakty pracowników świadczących usługi i konsumentów (w literaturze przedmiotu

ten instrument marketingowy traktowany jest jako najważniejszy z możliwych do

zastosowania w warunkach konkurencji, stanowiący element decydujący o sukcesie

firmy w określonym segmencie rynku usług). Nie ulega wątpliwości, że stopień

satysfakcji klienta z nabywanej obsługi w dużej mierze uzależniony jest od formy

obsługi, na którą składają się także zachowanie i wygląd personelu firmy. Jeżeli

otrzymana usługa odpowiada lub przekracza oczekiwania klienta, będzie on skłonny

ponownie skorzystać z oferty danego przedsiębiorstwa. Oznacza to zarazem, że

wzajemne kontakty pracowników i klientów mają wpływ na przyszłe zachowania

konsumentów, jako potencjalnych nabywców danej usługi (lub usługi konkurencyjnej

firmy).

Znaczącym elementem marketingu interakcyjnego jest także dostępność

usług, którą należy rozumieć jako wygodny dla klienta sposób dostarczania usługi. O

dostępności usługi decydują niestety nie tylko czynniki wewnętrzne (lokale usługowe,

ich wyposażenie, środki transportu, pracowników, lokalizację placówek, czas pracy),

które podlegają kontroli przedsiębiorstwa, ale także czynniki zewnętrzne, na które

firma praktycznie nie ma wpływu (np. informacje biur turystycznych).

Ważny element marketingu interakcyjnego stanowią też usługi dodatkowe,

które wzbogacają podstawową ofertę przedsiębiorstwa i posiadają charakter

konkurencyjny. Nie mniej istotny jest udział konsumenta w procesie świadczenia

usługi i jego wpływ na cechy nabywanej usługi. Jest to duża szansa i zarazem

wyzwanie dla przedsiębiorstwa usług turystycznych, które z jednej strony (podobnie

jak każdy usługodawca) nie ma możliwości wykonania usługi w izolacji od

konsumenta i ni

e mogąc przetestować wcześniej usługi, narażone jest na

konieczność świadczenia jej pod okiem klienta, a z drugiej strony może uczynić z

faktu doskonalenia usługi w obecności konsumenta (przywiązywanie wagi do jego

opinii, uwzględnianie określonych potrzeb i sugestii) narzędzie doskonalenia jakości i

uzyskania przewagi nad firmami konkurencyjnymi. Udział konsumenta w procesie

świadczenia usługi, to także jego wpływ na innych konsumentów, nieunikniony w

przypadku usług konsumowanych w sposób zbiorowy.

Przed

siębiorstwo staje przez koniecznością wypracowania odpowiedniego

układu powiązań wzajemnych między marketingiem zewnętrznym, wewnętrznym i

interakcyjnym. W takim samym jednak stopniu, w jakim organizacja potrzebuje

zarządzania przedsiębiorczego (czyli polityki i praktyki wewnątrz przedsiębiorstwa),

potrzebuje określenia głównych celów i sposobów ich osiągnięcia na rynku - czyli

właściwej strategii działania. Jej istotą jest tworzenie unikalnej, wyróżniającej się w

otoczeniu firmy, przy wykorzystaniu posiada

nych zasobów materialnych i

niematerialnych. “W tworzeniu strategii jakości rzeczą najważniejszą jest spełnienie

warunków elastyczności. Firma tworząc swoją odrębność rynkową, aby przetrwać i

rozwijać się na konkurencyjnym rynku, nie może zapomnieć o wymaganiach klienta,

dla którego jakość oferowanych usług jest jednym z najważniejszych kryteriów

decyzji zakupowych.”

Niezależnie od tego, że usługi oferowane przez dane przedsiębiorstwo

powinny odpowiadać normom ISO, muszą przede wszystkim znaleźć nabywców.

Stąd budowanie strategii jakości powinno być oparte na obszernej analizie potrzeb i

oczekiwań klientów. Nie bez znaczenia dla tworzonej przez przedsiębiorstwo strategii

działania jest analiza rynku w zakresie istniejącej konkurencji. Tak jak konieczne jest

zdefiniowanie klientów, ich potrzeb i wymagań, tak niezbędne, choć równie trudne

jest zidentyfikowanie i scharakteryzowanie konkurentów oraz wyróżnienie poziomów

konkurencji według następującego podziału



konkurencja bezpośrednia - firmy oferujące te same wyroby lub usługi na danym

rynku,



konkurencja substytucyjna -

firmy oferujące różne od oferowanych przez

przedsiębiorstwo wyrobów lub usług, ale zaspokajające te same lub podobne

potrzeby,



konkurencja potencjalna -

firmy mogące ewentualnie konkurować bezpośrednio

lub pośrednio, poprzez wyroby lub usługi substytucyjne.

K.Szczepańska zwraca uwagę, że klasyczne koncepcje konkurencji oparte

jedynie na

parametrze cenowym okazały się w praktyce działania przedsiębiorstw na

tyle nieskuteczne, co niszczące firmę w dłuższym okresie. Przyczyniło się to do

stworzenia nowych strategii działania przedsiębiorstw, między innymi strategii jakości

kompleksowej, którą to strategię jakości autorka proponuje rozpatrywać w dwojakim

aspekcie:



skierowaną do wewnątrz organizacji - czyli zorientowaną na otwartość,

innowacyjność, współudział pracowników w procesie “tworzenia” jakości produktu;



skierowaną na zewnątrz organizacji - czyli zorientowaną na oferowanie produktów,

których jakość, w ocenie klientów, przewyższa ofertę konkurentów.

K.Szczepańska, op.cit., str.86.

Por.: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

Najpowszechniej stosowanymi rodzajami strategii są strategie:



masowych szkoleń (zakładająca rozpowszechnianie wiedzy z zakresu jakości w

strukturze firmy, na coraz niższych poziomach organizacji);



przywództwa jakościowego (zgodnie z jej ideą przywództwo w jakości bierze swój

początek na szczeblu naczelnego kierownictwa firmy);



orientacji marketingowej (wymagającej nie tylko ukierunkowania firmy na potrzeby

i oczekiwania klienta, ale także podjęcia procesu monitorowania działań

konkurencyjnych w tym zakresie);



programów poprawy jakości (mającej na celu zaspokojenie potrzeb klienta w

sposób bardziej efektywny niż dotychczas oraz poprawę procesów

organizacyjnych, tak aby wyniki ich realizacji spełniały oczekiwania klienta);



zaangażowania pracowników (przyjmująca, iż kluczem do tworzenia strategii

działania w obszarze jakości jest siła oddziaływania zaangażowanych w “sprawę

jakości” pracowników, co oznacza zarazem uznanie, że każdy pracownik

“zarządza” jakością);



strategia technik, metod i narzędzi jakościowych (której istotą jest przyjęcie

założenia, że tylko obiektywne dowody (wskaźniki) realizacji zadań wskazują na

zeczywistą poprawę jakości i świadczą o efektywności firmy czy też o realizacji

ustalonych celów w obszarze jakości);



strategia lojalności klienta (bardzo silnie akcentująca dbałość o zadowolenie

klienta i traktująca aspekt zadowolenia klienta, jako kluczowy weryfikator

realizowanej strategii Kompleksowego Zarządzania Jakością).

K.Obłój

podkreśla, że proces tworzenia skutecznej strategii powinien

uwzględniać następujące wskaźniki: tworzenie unikatowego rynku produktów (który

można określić, jako grupę klientów, których specyficzne potrzeby zostały

zaspokojone), oferowanie produktów najwyższej jakości (przeciwieństwo zasady

maksymalizacji sprzedaży, skupiającej się jedynie na parametrze ilościowym),

przewagę konkurencyjną opartą na systemie usług dla klienta oraz obniżenie

poziomu kosztów.

K.Obłój, op.cit., str.25.

Podstawowymi elementami strategii jakości są:



funkcjonalność (w przypadku turystyki wyrazi się ona szybkością i sprawnością

obsługi);



dopełnienia (właściwości dodatkowe do podstawowej wersji usługi - np. wycieczki

fakultatywne wzbogacające standardowy program zwiedzania lub inne sposoby

rozszerzenia oferty podstawowej przedsiębiorstw turystycznych);



niezawodność (w przypadku usług turystycznych dotycząca głównie pracowników

mających bezpośredni kontakt z klientem, ale także przedmiotów i urządzeń

stanowiących elementy składowe produktu turystycznego, np. autokarów,

komputerów w biurze podróży lub recepcji hotelu, czy suszarki do włosów w

pokoju hotelowym);



standardowość (stopień spełnienia przez oferowany produkt wymagać ustalonych

w określonych standardach - np. jakość usług hotelu odpowiadająca jego

standardowi);



estetyka (dotycząca w przypadku usług turystycznych zarówno wnętrz w jakich

znajdują się klienci - biur, hoteli, środków transportu itp., jak i sposobu bycia

personelu liniowego);



inne przejawy jakości, dotyczące subiektywnej oceny jakości usługi dokonywanej

przez określone osoby.

Należy pamiętać, że konkurowanie w jakości nie może dotyczyć wszystkich

wymienionych aspektów, gdyż spowodowałoby to znaczne podwyższenie ceny

wyrobu. Zarazem jednak wymienione czynniki, obok innych merytorycznie

zasadnych, powinny być przyjmowane jako kryteria jakości i choćby częściowo

spełniane.

3.3.

Jakość usług turystycznych jako źródło konkurencyjności.

Wraz z rozwojem koncepcji TQM przedmiotem szczegółowych badań stały się

atrybuty “wskazujące klientowi jakość”, które przykładowo można podzielić na

zewnętrzne i wewnętrzne

. Ze

wnętrzne można utożsamiać z niższym poziomem

Por.: Journal of Marketing Channels, 1993, vol.3.

sygnałów, które łatwo i szybko mogą być zmienione bez zmiany zasadniczego

produktu. Przykładem jest cena czy opakowanie. Szczegółowe badania

wykazały

jednak, że cena stanowi istotny wskaźnik jakości produktu kiedy klient dokonuje

wyboru między produktami tej samej grupy, kiedy jakość produktu nie może być

oceniona przed nabyciem lub kiedy istnieje wysokie ryzyko dokonania niewłaściwego

wyboru. Najtrudniejszymi produktami do pomiaru są oczywiście usługi, lecz cytowane

badania dowiodły, że przy równorzędnej dostępności dla klienta atrybutów

zewnętrznych i wewnętrznych, większe znaczenie w ocenie jakości przez klienta

mają te drugie.

O ile więc w przypadku usług turystycznych istnieją wszystkie przesłanki po

temu aby to cena stanowiła wskaźnik jakości (jakość produktu nie może być

porównywana przed zakupem usługi, a ryzyko dokonania złego wyboru jest znaczne

w związku z limitowaną ilością czasu wolnego znacznej grupy potencjalnych

turystów) wydawać by się mogło, że inne aspekty czy przejawy jakości nie mają dla

klientów zbyt wielkiego znaczenia. Tymczasem w miarę wzrostu zamożności

społeczeństwa wzrasta liczba klientów dokonujących wyboru oferty na podstawie

porównania jakości produktów przedsiębiorstw turystycznych. W sytuacji zaś, gdy

jakość staje się dominującym czynnikiem przy wyborze usługodawcy i stanowi źródło

konkurencji, powinna także stać się jednym z podstawowych sposobów wyróżnienia

własnej firmy. Oczywiście istnieje wiele innych sposobów dyferencjacji oferty

przedsiębiorstw turystycznych (asortyment, marka, jakość, styl, gwarancje, warunki

sprzedaży), jednakże ze względu na fakt, iż praktycznie tylko jakość stanowi ciągły

proces, możliwe jest nieograniczone jej doskonalenie a tym samym skuteczna

walizacja z firmami konkurencyjnymi. Co więcej można uznać, że wszystkie

pozostałe z wymienionych instrumentów składają się na ogólną jakość oferty

przedsiębiorstwa turystycznego.

Oczywiście istnieją sytuacje, w których parametr ceny przewyższa ważność

wnętrznych atrybutów produktu. Może to mieć miejsce, gdy

tamże

Por.: Journal of..., op.cit.



wewnętrzne sygnały nie są dostępna dla klienta,



pomiar wewnętrznych sygnałów wymaga więcej czasu lub wysiłku, niż klient

uznaje za konieczne,



klient nie czuje się kompetentny do oceny jakości produktu.

Co więcej należy też zauważyć, że dla klienta cena i marka stanowi na ogół

dobrą gwarancję jakości produktu, choć podmiotem decyzji zakupowych jest pytanie

o dobrą (odpowiednią) jakość, a nie o jakość najlepszą, która jest kategorią

względną.

Czynnik jakości pojawia się we współczesnej praktyce marketingu coraz

częściej. Związane jest to z faktem, że postrzeganie przez klientów jakości

produktów czy usług stało się przedmiotem marketingowych badań jakościowych. W

obszarze analiz znajdują się bowiem zagadnienia związane między innymi z:



oceną stosunków firmy z klientami,



mierzeniem stopnia zadowolenia klienta,



oceną cech produktu lub usługi,



motywami zakupu (tzw. czynniki podejmowania decyzji zakupowych).

O ile nie zawsze istnieje możliwość oceny jakości przez pryzmat marki o tyle

przyznać należy, że obecność licznych elementów niematerialnych w ofercie

przedsiębiorstw usługowych powoduje, że nabywcy usilnie poszukują materialnego

potwi

erdzenia wielu cech produktów (głównie ich jakości) w znamionach

zewnętrznych. Należy do nich m.in. marka. Ze względu na fakt, że dostarcza ona

składnika satysfakcji psychologicznej (tzw. “dobra” marka wiąże się z określonym

prestiżem) można przyjąć także, że marka jest elementem składowym jakości. W

każdej sytuacji natomiast należy uznać, że klientom pozwala ona łatwo

zidentyfikować usługę a z punktu widzenia przedsiębiorstwa nie do przecenienia jest

fakt, że przyczynia się do budowania ich lojalności względem firmy.

Każde przedsiębiorstwo turystyczne dążąc do wyróżnienia swego produktu

przy pomocy jakości, powinno w pierwszym rzędzie określić te elementy swojej

działalności, które przynajmniej w pewnej mierze poddają się obiektywizacji (możliwy

jest ich p

omiar). Wśród przytaczanych najczęściej kryteriów oceny jakości usługi

większość jest trudno mierzalna. Można jednak pokusić się o wyłonienie i takich,

które można wyrazić w kategoriach liczbowych lub po prostu poddać obiektywnej

ocenie. Należą do nich: liczba pracowników, wydajność pracy, ilość zużytych

materiałów i surowców, wyposażenie firmy i urządzenia, czas oczekiwania, czas

wykonania usługi, czas trwania procesu świadczenia usługi, higiena, dostępność,

komfort, estetyka otoczenia usługowego, uprzejmość obsługi itp.

W punkcie 2.4. stwierdzono, że obydwa wymiary jakości (techniczna i

funkcjonalna) mogą się stać źródłem konkurencyjności. W przypadku doskonalenia

pierwszego z nich wydatnie może zostać podniesiona wartość usług w ocenie

klienta. Planowanie i rozwój produktu turystycznego wymaga rzecz jasna nie tylko

precyzyjnego określenia oferty usługowej i zbadania cyklu życia oferowanej do

sprzeda

ży usługi, ale także zaplanowanie jej dodatkowych atrybutów (może do nich

należeć marka lub gwarancje). Szczególne cechy usług (omówione szerzej w

rozdziale 1) a przede wszystkim trudna do określenia zmienność popytu, brak

możliwości magazynowania usług oraz ich nietrwałość, sprawiają, że proces

planowania produktu-

usługi przy całej swojej złożoności jest niezwykle istotny.

Strategie możliwe do zastosowania przez przedsiębiorstwo turystyczne w zakresie

produktu -

usługi, muszą uwzględniać zarówno możliwości finansowe i potencjał

wytwórczy tych firm, jak i sytuację rynkową, w której przychodzi im działać.

Przykładowe działania jakie może podejmować przedsiębiorstwo turystyczne w

zakresie swojego produktu to ograniczenie lub rozwinięcie oferty usługowej (service -

mix), unowocześnienie istniejącej oferty, dążenie do redukcji zmienności popytu lub

oddziaływanie na preferencje odbiorców. B.Bojewska

podaje cztery możliwe

warianty strategii rozwoju produktu-

usługi, jakie możliwe są w danej sytuacji rynkowej

i przy danym potencjale firmy (oraz zmianach zachodzących w obu tych czynnikach):



strategia “stare usługi dla dotychczasowego segmentu rynku”:

firma ma utrwaloną pozycję na rynku usług, jej celem jest wzrost sprzedaży

bieżącej oferty usługowej w danym segmencie nabywców;



strategia “stare usługi dla nowych segmentów rynku”:

Por.: Ph.Kotler,

Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Gebethner i S-ka,

Warszawa 1994.

B.Bojewska, Strategiczna..., op.cit., str.4-5.

firma nie ma utrwalonej pozycji na rynku usług, dąży do sprzedaży

dotychczasowej oferty nowym klientom;



strategia “nowe usługi dla dotychczasowego segmentu rynku”:

przedsiębiorstwo dąży do sprzedaży nowych usług w utrwalonym segmencie

rynku, co wymaga przygotowania zaplecza materialnego i kadrowego;



strategia “nowe usługi dla nowego segmentu rynku”:

strategia ta wymaga zastosowania

badań rynku, przygotowania pomysłu nowej

usługi i jego sprawdzenia.

Należy jednak raz jeszcze podkreślić, że udoskonalenie usługi umożliwia

uzyskanie przewagi konkurencyjnej tylko wtedy, gdy (1) firma jest w stanie świadczyć

usługi, które lepiej odpowiadają potrzebom klienta niż usługi realizowane przez

przedsiębiorstwa konkurencyjne, (2) klienci doceniają fakt doskonalenia usługi

(przywiązują wagę do jej jakości), (3) klienci są skłonni i są w stanie płacić za

udoskonaloną usługę (za wyższą jakość).

O trudnościach i zarazem niezbędności działań w zakresie podnoszenia

jakości funkcjonalnej była już dość obszernie mowa w punkcie 2.4. Tu wypada

jedynie dodać, że absolutną ich podstawą jest procedura kształtowania personelu

usługowego, która obejmuje kilka etapów:



Pierwszym z nich jest określenie celów strategii kształtowania personelu

usługowego w ścisłym związku z celami ogólnej strategii działania firmy. Oznacza

to, że mogą one koncentrować się na doskonaleniu technik sprzedaży osobistej w

zakresie danego typu usług, poznawaniu szczególnych walorów oferty usługowej

firmy, sytuacji rynkowej itp.



Kolejnym etapem powinno być określenie struktury i wielkości personelu

usługowego (w tym przede wszystkim osób pierwszego kontaktu).



Dopiero na podstawie takich wytycznych można przystąpić do właściwego etapu

doboru personelu usługowego. Procedura ta wymaga odpowiedniej jego rekrutacji

i selekcji. W przypadku przedsiębiorstw turystycznych należy przy tym zwrócić

uwagę na fakt, że kryteria selekcji i wyboru osób pierwszego kontaktu muszą

tamże

stanowić zbiór nieco większy aniżeli tylko umiejętności profesjonalne,

wykształcenie czy nawet cechy indywidualne. Nie do przecenianie są tu zdolności

organizacyjne, elokwencja, ogólna wiedza o świecie i inne wymagania

szczegółowe, w sposób bardzo ścisły powiązane z charakterem pracy jaki

wykonywać będzie dana osoba (nie sposób ujednolicić wymagań stawianych

przed pracownikami biura podróży, przewodnikami, recepcjonistą w hotelu,

pilotem wycieczek cz

y personelem pokładowym na statku czy w samolocie).



W razie potrzeby przeprowadzić należy szkolenie personelu, które może mieć

charakter wstępny lub profesjonalny. Dbałość o wysoką jakość usług

przedsiębiorstwa wymaga aby poza wiedzą o samym przedsiębiorstwie (cele

działania, strategia, pozycja na rynku), o ofercie usługowej firmy, technikach

komunikowania się z nabywcami usług, o orientacji marketingowej firmy, tematyka

szkoleń uwzględniała także samo zagadnienie jakości: sposób jego rozumienia,

wpływ poszczególnych osób i działań na poziom obsługi klientów itp.



Kolejnym etapem w procesie kształtowania personelu usługowego jest

motywowanie go do pracy, przy wykorzystaniu całego wachlarza środków

(satysfakcjonujące warunki rozwoju osobistego pracowników, system zdobywania

kwalifikacji, nagrody, awanse, odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń,

wyraźna progresja płac, dodatkowa motywacja materialna: np. prowizje za

pozyskanie klienta, itp.).



Ostatnim ale niezbędnym etapem jest kontrola i ocena wykonywanej pracy, która

wymaga określenia kryteriów oceny efektywności pracy, aktywności i udziału we

współtworzeniu image’u firmy usługowej.

Procedura kształtowania personelu usługowego powinna iść w parze z

opracowaniem zasad i rozwojem omówionego wcześniej marketingu wewnętrznego,

który zakłada istnienie dość szczególnej grupy klientów firmy, jaką jest jej własny

personel. Istota jakości jako przewagi konkurencyjnej pochodzi z uzupełniania się

dwóch omówionych wyżej wymiarów jakości usługi (jakość funkcjonalna i techniczna)

Zagadnienie to nieco szerzej omówione zostało w punkcie 3.2., gdzie przedstawiono ideę

traktowania personelu firmy usługowej jako klienta wewnętrznego.

ale kształtowanie jakości funkcjonalnej (poprzez rozwój marketingu wewnętrznego)

powinno stanowić punkt wyjścia wszelkich działań na rzecz poprawy jakości usług.

Propagowanie idei jakości wśród turystów.

4.1.

Klient w Kompleksowym Zarządzaniu Jakością.

Głównymi czynnikami kształtującymi jakość usług są elementy struktury

wolnego rynku, wśród których wyłaniają się:



klient (centralna postać wolnego rynku, oddziałująca według swoich potrzeb na

jako

ść wytworów i przejawiająca większe lub mniejsze zadowolenie z jakości

wytworów i ich ceny),



konkurencja (zmagania wytwórców o przychylność klienta, których orężem są

jakość, cena i reklama),



marketing (swoisty wywiad o tym co się dzieje na rynku oraz dostosowanie do

niego oferty, wyrażanej przez reklamę, która ma przekonywająco zainteresować

klienta i spowodować chęć nabycia usługi).

Norma ISO 9004 -

2 przewiduje, że w systemie jakości organizacji usługowej,

klient ma pozycję kluczową. To klient sprzęga system w całość funkcjonalną z

kierownictwem, personelem i zasobami materiałowymi. Dlatego należyte

funkcjonowanie systemu jakości wymaga:



sprawdzenia, jakie wspólne cechy mają klienci rozpatrywanego przedsiębiorstwa

usługowego,



podjęcia próby ustalenia jak często klienci korzystają z usług danej firmy, jak duże

są ich zamówienia oraz kiedy kupują jej usługi.

Uzasadnieniem współczesnego podejścia do jakości jest przede wszystkim

wzrost oczekiwań klienta, którego decyzje zakupowe oparte są w głównej mierze na

ocenie wartości oferowanych produktów (usług). Koncentracja działalności

przedsiębiorstwa na kliencie wymaga nie tylko zmian organizacyjnych czy

świadomościowych, ale także zbudowania takiego systemu obsługi klienta, który

maksymalizowałby jego zadowolenie.

Kontakty z klientami są niezbędnym elementem realizacji działań firmy

usługowej, a zarazem podstawowym kierunkiem działań zmierzających do

zrealizowania głównego celu firmy, jakim jest sprzedaż. Jest to sfera działań bardzo

delikatnych,

realizowanych z bardzo dużym wyczuciem i ogromnym ładunkiem taktu.

Ponadto kontakty z klientami muszą być z natury rzeczy wielokrotne, wielki

sukcesem jest uzyskanie zamówienia (zakup usługi) już po pierwszym spotkaniu, a

jeszcze większym powrót klienta, który docenił jakość poprzednio zakupionej usługi.

Specyfika firmy turystycznej zawiera się głównie w następujących elementach:



klienci przedsiębiorstw turystycznych powierzają im swój wolny czas (w przypadku

większości z nich ciągle jeszcze dość silnie limitowany), własne bezpieczeństwo, a

także określone zasoby finansowe i mienie (np. w miejscach zakwaterowania),



klientela firmy usługowej jest specyficzna i dlatego działania powinny być

skierowane do konkretnego a nie masowego odbiorcy,



w miarę możności należy nawiązać z klientem kontakt osobisty,



korzystając z usług turystycznych klienci kupują obietnicę, że dostaną to, co firma

im proponuje (obiecuje),



obietnicę efektów świadczonej usługi należy więc przedstawić klientom w taki

sposób, aby stała się ona jak najbardziej przekonywująca,



w przedsiębiorstwach turystycznych typowym zjawiskiem są nawały pracy w

okresie tzw. sezonu -

ich przeplatanie się z okresami zastoju należy umiejętnie

wykorzystać pod względem organizatorskim,



niezwykl

e istotnym zadaniem przedsiębiorstwa turystycznego jest obok ustalenia

potrzeb klientów wskazanie potrzeby usług dodatkowych.

Praktyka dowodzi, że dynamika potrzeb i oczekiwań klientów często

przewyższa możliwości producentów. Świadomość, że klient “kieruje” jakością usług

jest podstawową zmianą postaw wobec jakości. To klient właśnie powinien stanowić

główny ośrodek zainteresowania całej załogi firmy, a każdy członek załogi, musi

nabrać o tym przekonania na podstawie osobistych doświadczeń, gdyż każdemu

darza się być klientem w różnych sytuacjach życiowych. Fakt uświadomienia

pracownikom firmy, że w codziennej pracy są także klientami swoich dostawców,

asystentów, kolegów (por. pojęcie klienta wewnętrznego) powinien ułatwić im

zrozumienie własnych klientów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych).

Jakościowe ujęcie systemu obsługi klienta odnosi się do trzech obszarów

działalności przedsiębiorstwa: przed dostarczeniem wyrobu klientowi, w trakcie

świadczenia usługi, po jej realizacji. Konsolidacja tych obszarów w system obsługi

klienta z wykorzystaniem kształtowania właściwych stosunków firmy z klientami,

zapewnienie i zorganizowanie przez przedsiębiorstwo właściwych zasobów oraz

uwzględnienie produktu wraz z usługami towarzyszącymi, kosztu cyklu życia

oduktu i odpowiedzialności za jego jakość, stanowią wyznaczniki profesjonalnego

systemu obsługi klienta i decydują o jego zadowoleniu.

Podstawowa kwestia (mieszcząca się w pierwszym z wymienionych obszarów)

to zdefiniowanie klienta firmy i jego potrzeb. N

arzędzia marketingu (segmentacja i

badanie rynku) pozwalają na: identyfikację grup klientów, ich charakterystykę,

określenie ich potrzeb i wymagań wobec oferowanego przez firmę produktu.

Poszukiwanie klientów to działania, które należy wykonać szerokofrontalnie z

zastosowaniem odpowiednio uporządkowanego postępowania. Wskazane jest

przeprowadzenie akcji mającej na celu możliwie szczegółowe poznanie cech

potencjalnych klientów (za pośrednictwem ankiet, kart informacyjnych, rozmów

bezpośrednich, telefonicznych itp.). W obowiązującym systemie obsługi klienta nie

można zapomnieć o tym, że w przypadku pierwszego kontaktu klienta z firmą należy

“przydzielić” osobę do kontaktów, by zapewnić właściwą komunikację i gwarancję

kompetentnego załatwienia sprawy oraz rozwiązywania ewentualnych problemów

powstałych w trakcie realizacji zamówienia. Bezpośredni kontakt z klientem

wzmacnia proces integracji klienta z przedsiębiorstwem oparty na rozwijaniu i

umacnianiu długotrwałych więzi z klientem oraz włączaniu go w proces świadczenia

usługi.

Jednym z istotnych elementów sprzedaży i systemu zapewnienia jakości

organizacji usługowej jest postępowanie z reklamacjami. Stanowią one niezwykle

ważny składnik analizy jakości świadczonych usług, wskazując na niezgodności

systemu z jego celami i zasadami. W przypadku uznania reklamacji klienta,

kierownictwo firmy powinno dołożyć wszelkich starań do zniwelowania materialnych i

moralnych strat klienta, z niezwłoczną realizacją odpowiednich działań korekcyjnych,

wnikliwym

zbadaniu

przyczyny

powstania

reklamacji.

przypadku

przedsiębiorstw turystycznych postępowanie z reklamacjami jest szczególnie trudne.

Może się bowiem okazać, że nie istnieje właściwa rekompensata poniesionych strat

(bez wątpienia brak możliwości wynagrodzenia straconego czasu), a co więcej próba

naprawy sytuacji względem pokrzywdzonego klienta nie ratuje wizerunku firmy w

oczach innych klientów, którzy mogli być świadkami niewłaściwej jakości świadczeń

(imprezy turystyczne rzadko realizowane są dla pojedynczych osób). System

ewidencjonowania reklamacji powinien spełniać kryteria: systematyczności,

rzetelności rejestracji danych, kompletności materiału źródłowego. Należy pamiętać,

że dane o strukturze i charakterystyce reklamacji są równie istotne w procesie

poznawania

klientów i tworzeniu systemu ich obsługi, jak zapytania ofertowe

składane przez klientów czy informacje o nich uzyskane na targach i wystawach.

Istotnym źródłem informacji o kliencie są wyniki badań mających na celu

ocenę stopnia jego zadowolenia z dostarczonej mu usługi. Badania takie pozwalają

między innymi na szybkie dostosowanie się do oczekiwań klienta, osiągnięcie

wzrostu jego zadowolenia oraz poprawę wizerunku firmy w opinii klientów.

Niewątpliwie koniecznością w każdym przedsiębiorstwie turystycznym a także

innych rodzajach usług jest stworzenie systemu obsługi klienta. Konieczność ta może

wynikać z faktu, że dotychczasowe działania firmy są w niewystarczającym stopniu

skuteczne w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Bywa, że działania firmy w sferze

obsługi klienta mają charakter przypadkowy i zależą od postaw czy zachowań

poszczególnych pracowników. Tworząc system obsługi klienta przedsiębiorstwo

określa podstawowe zasady i wyznacza metody postępowania, by zapewnić

jednakowy standard obsługi swoich klientów. Ponadto system obsługi klienta dodaje

do wyrobów firmy wartość oraz odróżnia produkty firmy od konkurencji, dając przy

tym klientom wyższy stopień zadowolenia z dokonanego zakupu lub nakłania klienta

do dokonania transakcji, mimo że nie jest on w pełni zdecydowany. Ponadto tworzy

on odrębność firmy na rynku, przez co staje się ona dla klientów bardziej

rozpoznawalna niż dotychczas, co niejednokrotnie utożsamiane jest z marką.

4.2.

Wyobrażenie o jakości i sposoby jego kształtowania.

Elementami jakości usługi są między innymi czynniki tak niewymierne jak

stosunek do klienta, dostarczana mu informacja (rzeteln

a i wyczerpująca),

stosowane materiały promocyjne i samo dążenie do jakości. Paradoksalnie o

wysokiej jakości usługi może świadczyć informacja o charakterze negatywnym (np.

wyjaśnienie dlaczego dany hotel jest relatywnie tani - a nie ukrywanie informacji, że

znajduje się przy najgłośniejszym placu w mieście). Ukrywanie złych wieści w obawie

przed odstraszeniem klientów jest nierozsądne, gdyż i tak spowoduje ich spłoszenie

(niezadowolony klient opowie o złej usłudze przynajmniej 10 znajomym, a

wiadomość o jej złej jakości rozchodzi się prawie trzykrotnie szybciej niż o dobrej) a

rozżalenie będzie tym większe, że prawda wyjdzie na jaw dopiero po zakupie usługi,

co oznacza, że klient już zostanie narażony na pewne koszty. Podając prawdziwą

informację przed dokonanym zakupem usługodawca prawdopodobnie nie ryzykuje

zbyt wiele (jeżeli turysta poważnie liczy się z finansami i tak dokona zakupu,

świadom niedogodności, ale zadowolony ze zniżki) a dodatkowo ma szansę zyskać

opinię wiarygodnego sprzedawcy, uczciwego i dbającego o interesy swoich klientów.

Powinien rozważyć czy nie warto powrócić do sprawdzonego, przedwojennego

wzorca rzetelności kupieckiej, zamiast ryzykować utratę reputacji, dbając jedynie o

realizację krótkotrwałych celów.

Równocześnie w interesie przedsiębiorstw stosujących Kompleksowe

Zarządzanie Jakością leży propagowanie idei jakości wśród turystów. Uświadomienie

im, że dokonując wyboru oferty poza ceną powinni brać pod uwagę aspekt jakości

usług, sprawi, że nakłady na podniesienie jakości własnej oferty przyniosą

oczekiwane rezultaty. Starając się przekazać turystom ideę jakości usługodawcy

powinni jednak wystrzegać się bezpośredniego stosowania określenia “jakość” (w

ogłoszeniach czy materiałach promocyjnych). Znacznie lepsze rezultaty przynosi

opisywanie cech charakterystycznych produktu lub usługi, które o jakości decydują.

Wynika to z prostego faktu, że nadużywanie słowa jakość prowadzi do osłabienia

samego przekazu, gdyż ludzie różnie jakość pojmują i przekaz może się stać mylący.

Prawdopodobna jest nawet sytuacja, w której klienci przekonani o wysokiej jakości

oferty przedsiębiorstwa (zgodnej z własnymi oczekiwaniami) poczują się oszukania

zapewnieniami usługodawcy, nawet jeżeli ten dołożył wszelkich starań, aby wedle

własnego mniemania zaspokoić wszelkie ich potrzeby i oczekiwania (por. opis luk

przedstawiony w punkcie 2.4.). Ważne jest więc zrozumienie postrzegania jakości

przez różne rynki oraz takie przygotowanie materiałów promocyjnych, aby dotarły

one do właściwych odbiorców.

H.Handszuh wyróżnia cztery podstawowe koncepcje, o których powinni

pamiętać przedstawiciele firm i rynków turystycznych, aby z powodzeniem i

skutecznie przekazywać ideę jakości



przekazanie idei jakości musi być wyczerpujące i uczciwe, tak aby potencjalny

turysta mógł przygotować się do wszelkich możliwych wydarzeń oraz podjąć

stosowne d

ecyzje (ponownie należy podkreślić konieczność przekazywania nawet

informacji o charakterze negatywnym);



treść, język i forma przekazu powinny uwzględniać sposób postrzegania jakości

przez poszczególne segmenty rynku, a oczekiwanie te powinny być przekazane

wszystkim dostawcom i pracownikom zatrudnionym w branży. Jeżeli materiały

promocyjne nie zostaną dostosowane do sposobu postrzegania ich jakości przez

klientów, nigdy nie kupią oni oferowanego produktu czy usługi;



należy unikać złudnego przekonania, że oferowane produkty czy usługi mają

unikalny charakter i zdecydowaną przewagę jakościową nad ofertami konkurencji,

a kupujący nie zdołają się im oprzeć. Oczekiwania turystów mogą zupełnie nie

pokrywać się ze sposobem postrzegania jakości reprezentowanym przez

usługodawców przygotowujących materiały reklamowe. Co więcej w przypadku

gdy jakość produktów i usług na kilku rynkach jest jednakowa lub porównywalna,

nie należy lekceważyć wysiłku sprzedających, którzy z entuzjazmem informują o

tym klientów;



akości należy uczyć i umiejętnie przekazywać zarówno własnym pracownikom jak

i klientom zewnętrznym.

Zaczerpnięto z wystąpienia pt: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej na

seminarium na Uniwersytecie Ca’Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 97 r.

Zaangażowanie w sprawy jakości wymaga świadomości i współpracy na

każdym poziomie łańcucha turystycznego, począwszy od instytucji rządowych a

skończywszy na stałych mieszkańcach oraz szeregowych pracownikach sektora

turystyki.

Na szczeblu rządowym konieczne jest aby powołane do tego instytucje

rządowe (ministerstwa lub ich odpowiedniki) wzięły na siebie odpowiedzialność za

kształtowanie ogólnego wizerunku kraju oraz przekazywanie danych na temat

bezpieczeństwa i ochrony, uczciwego traktowania klientów i braku dyskryminacji,

pomocy w nagłych wypadkach oraz gwarancji ochrony praw konsumenta.

Administracja państwowa powinna przywiązywać szczególną wagę do rozwoju

jakości usług i produktów swego kraju, postrzeganego jako kierunek turystyczny.

Ponieważ jądrem kierunku turystycznego jest miejscowość turystyczna nie

sposób pominąć wagi promowania jakości na szczeblu miejskim. Zarząd miejski

(burmistrz) powinien pełnić rolę menedżera produktu, a jego zadanie to określenie i

dostarczenie produktu o gwarantowanej jakości. Swoje zadania może realizować

poprzez inwestowanie w infrastrukturę, zapewnienie usług miejskich, wspieranie

imprez

kulturalnych itp. Działania tego typu rzadko przynoszą bezpośrednie zyski,

ale w dłuższym okresie stają się źródłem dochodów z turystyki, wpływów z podatków

i dostarczają nowych miejsc pracy. W gestii zarządu miasta leży też uruchomienie

punktu informacji

turystycznej, który dysponowałby materiałami i informacjami

pomijanymi w materiałach promocyjnych i reklamowych biur podróży czy hoteli

(informacje o godzinach otwarcia i opłatach za wstęp do muzeów i innych miejsc

odwiedzanych przez turystów, dostępnych parkingach, zasadach korzystania z

miejsc do parkowania oraz opłatach za usługi pomocy drogowej, możliwości

składania zażaleń na usługodawców itp.).

Niebagatelne zadania stoją też przed stałymi mieszkańcami miejsc recepcji

turystycznej. W celu zapewnienia

gościom odpowiedniego przyjęcia oraz pobytu,

przedstawiciele kierunku turystycznego powinni zadbać o współpracę ze strony

stałych mieszkańców, którzy są przecież właściwymi gospodarzami. Zadanie takie

powinno być realizowane poprzez nauczanie młodzieży o znaczeniu turystyki w życiu

gospodarczym miejscowości, w miarę możliwości włączanie dzieci do pro

turystycznego lobby.

Na szczeblu przedsiębiorstw turystycznych najważniejszym zadaniem jest

przekazywanie informacji o czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych stanowiących

o jakości czterem podstawowym grupom: konsumentom, partnerom handlowym,

personelowi firmy i zarządowi miejskiemu. Przekaz ten powinien pociągać za sobą

mniej lub bardziej aktywne zaangażowanie poszczególnych grup w działalność

związaną z procesem wytwarzania jakości i przekazywania tej idei dalej. Nie sposób

nie zauważyć, że najlepiej nadaje się do przekazywania idei jakości, jak i samej

jakości w praktycznym wydaniu wyrozumiały, zaangażowany i zadowolony personel

sektora turystycznego. Z kole

i pracownicy będą to zadanie wypełniać najlepiej w

warunkach zapewniających wewnętrzną wymianę informacji, powierzanie im

odpowiedzialnych zadań oraz konsolidowanie wysiłków zespołu wokół podnoszenia

jakości produktu i usług.

ZAKOŃCZENIE

Jakość będąca najistotniejszą cechą usługi określającą spełnienie wymagań klienta,

stanowi niezwykle skuteczny oręż w konkurencyjnych zmaganiach o klienta między

dostawcami usług. Obserwacja sfery usług - szczególnie usług turystycznych -

pozwala wyspecyfikować kilka czynników rzutujących na niedomagania jakościowe w

usługach:



brak przekonywającego i konsekwentnego propagowania przez środki masowego

przekazu korzyści efektów jakości dla społeczeństwa;



nie docenianie znajomości jakości przez przedsiębiorców;



stosunkowo słabą znajomość problematyki jakości wśród przedsiębiorców;



istotne luki znajomości jakości w kwalifikacjach specjalistów zajmujących się

usługami;



brak doświadczenia lub zbyt małe doświadczenie przedsiębiorców w korzyściach

wynikających z efektów działań projakościowych;



nikła

świadomość

korzyści

sprzężonych

wiadomymi

działaniami

projakościowymi;



słaba znajomość umiejętnego postępowania z klientami;



brak potrzebnej ilości specjalistów wykwalifikowanych w problematyce jakości;



szczupłość kadry fachowej w przedsiębiorstwach usługowych.

Od 1 stycznia 1992 roku standardem Unii Europejskiej jest pakiet norm ISO

serii 9000, które dotyczą systemów zarządzania jakością. Jakość produktów,

procedur, procesu zarządzania zgodna z międzynarodowymi standardami, wpływa

na wzrost zaufania do usługodawcy, obniżenie kosztów działalności, skrócenie czasu

potrzebnego na wytworzenie usługi, szybszy przepływ kapitału itp. Firmy stosujące

Kompleksowe Zarządzanie Jakością łatwiej wzmacniają swoją sytuację rynkową,

poprawiają swój wynik finansowy, zmniejszają koszty a zwiększają konkurencyjność.

Bez stosowania narzędzi standardu ISO coraz trudniej będzie dostać się na rynek

Wspólnoty, gdyż to one właśnie będą stanowiły rodzaj pierwszego filtru. W zakresie

usług turystycznych powstaje także pilna potrzeba wypracowania marki i standardów

obsługi klienta przez usługodawców.

Stosowanie jakości i marki, jako narzędzi różnicowania produktu

turystycznego, winno być rozpatrywane w sposób kompleksowy, od analizy i badań

rynku turystycznego poczynając, na oszacowaniu przewidywanych efektów i

ewentualnego ryzyka kończąc. Trudno w tak krótkim opracowaniu zawrzeć wszystkie

aspekty st

rategii projakościowych możliwych do zastosowania w przedsiębiorstwach

turystycznych, nie ulega jednak wątpliwości, że zagadnienie coraz bardziej

popularnego Kompleksowego Zarządzania Jakością, winno mieć zastosowanie także

w odniesieniu do polskich firm t

urystycznych, które, narażone na niezwykle silną

konkurencję potężnych przedsiębiorstw turystycznych dominujących na rynku

europejskim, w pełni uzależnione są od utrzymania dotychczasowych i pozyskania

nowych klientów, którzy coraz częściej wyboru dokonują kierując się jakością a nie

ceną oferowanych usług.

BIBLIOGRAFIA

1. Bartmann A., Nawrocka E.:

Jakość i marka jako podstawowe narzędzia różnicowania

produktu przedsiębiorstw turystycznych. [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane

zagadnienia jej funkcjonowania.

, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Nr 715, Wrocław

1996.

2. Berry L.L., Zeithaml V.A., Parasuraman A.: Quality counts in services, too

, “Business

Horizons”, maj-czerwiec 1985.

3. Bojewska B.:

Strategiczna rola jakości w usługach, maszynopis SGH, Warszawa.

Handszuh H.: Jakość w turystyce jako element walki konkurencyjnej, seminarium na

Uniwersytecie Ca’Foscari w Wenecji w dniach 12-13 grudnia 1997 r.

5. Journal of Marketing Channels, 1993, vol.3.

6. Kolman R., Tkaczyk T.:

Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996.

7. Kotler Ph.:

Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola., Gebethner i S-ka,

Warszawa 1994.

Łunarski J.: Zarządzanie jakością, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów

1998.

9. Mudie P.,Cottam A.:

Usługi. Zarządzanie i marketing., Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1998.

10.Oakland J.S.: Total Quality Management, Butterwarth - Heinemann, Oxford, 1992.

11.

Obłój K.: Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

12.Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L.: A conteptual model of service quality and its

implications for the future research, Journal of Marketing 1985, vol.49.

13.Prokopienko J.: Marketing public service productivity. Problems and Challenges.,

Genewa: International Labour Office, 1989.

14.

Szczepańska K.: Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Wydawnictwa Normalizacyjne

ALFA-WERO Sp.z o.o., Warszawa 1998.

15.Wolstenholme S.M., The consultant customer - a new use for the customer in service

operations,

“Proceedings of the Operations Management Association Annual International

Conference”, pod.red. R.Johnsona, University of Warwick 1988.