PCP_1_wprowadzenie

ROZDZIAŁ 1

CONTROLLING JAKO METODA ZARZĄDZANIA

PROJEKTAMI

Historia realizacji projektów liczy zapewne tyle lat, ile ludzka cywilizacja, rozpoczęła
się prawdopodobnie od polowań na mamuty, a potem rozwijała się wraz z cywilizacją
pozostawiając ślady w postaci piramid, akweduktów, linii kolejowych i rakiet
kosmicznych.

Obecnie

kaŜdego

dnia

realizowane

są

tysiące

projektów

informatycznych, budowlanych, badawczych, restrukturyzacyjnych itp.

Zarządzanie  projektami  jako  dziedzina  wiedzy  człowieka  nie  jest  dziedzina  nową,  bo
jej początki sięgają czasów II wojny światowej. A jednak to ostatnie lata są okresem jej
istotnego  rozwoju,  o  czym  świadczyć  mogą  liczne  publikacje,  badania  naukowe  i
konferencje,  rozwój  organizacji  zawodowych  czy  tez  rozwój  oprogramowania
wspomagającego  zarządzanie  projektami.  Realizacja  projektów  stała  się  bardzo
istotnym  elementem  działań  kaŜdej  organizacji.  Wprawdzie  w  większości  firm  nadal
podstawową  rolę  pełnią  działania  rutynowe  i  powtarzalne,  a  jednak  rola  działań  o
charakterze niepowtarzalnym, jednostkowym – czyli właśnie projektów – nabiera coraz
istotniejszego znaczenia.

O  wzrastającej  roli  projektów  decydują  przede  wszystkim  coraz  bardziej
skomplikowane warunki, w jakich funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa. W wielu
pracach z zakresu zarządzania przedstawiano juŜ wielokrotnie wpływ takich czynników
jak  wzrastająca  dynamika  otoczenia,  nasilająca  się  konkurencja,  rosnące  wymagania
klientów  i  coraz  szybszy  postęp  techniczny,  zwłaszcza  w  dziedzinie  nowych
technologii.  Reakcja  na  zmiany  w  otoczeniu,  dotrzymanie  kroku  konkurentom  i
klientom  wymaga  zmian  i  nowych  pomysłów,  a  te  z  kolei  realizowane  są  poprzez
projekty. O niektórych sektorach (branŜach) mówi się, Ŝe są zorientowane projektowo,
tzn.  Ŝe  w  działalności  przedsiębiorstw  tych  sektorów  rolę  podstawową  odgrywają
realizowane  projekty  i  to  projekty  decydują  o  strukturze  organizacyjnej  i  innych
funkcjach realizowanych w przedsiębiorstwie.

Fakt,  Ŝe  firmy  muszą  jednocześnie  realizować  całe  zbiory,  czyli  portfele  projektów,
zadecydował  o  karierze  pojęcia  zarządzanie  multiprojektowe.  Coraz  liczniejsze
przedsiębiorstwa  w  ramach  procesów  restrukturyzacyjnych  w  miejsce  zarządzania
projektami  wprowadzają  zarządzanie  przez  projekty.  Nie  ulega  zatem  wątpliwości,  Ŝe
zarówno  wśród  praktyków,  jak  i  teoretyków  zarządzania  rośnie  zainteresowanie
problematyką  projektów  i  zarządzania  projektami,  Ŝe  popularyzowane  są  metody  i
narzędzia – w tym informatyczne – ułatwiające proces zarządzania projektami.

Podstawy controllingu projektów

PROJEKTY – PODSTAWOWE POJECIA

Definicja projektu

Słowo  projekt  pojawia  się  często  w  języku  potocznym,  ale  najczęściej  podstawowe
znaczenie  tego  słowa  kojarzone  jest  z  projektem  technicznym  (rysunkiem),  np.
projektem  domu  lub  ogrodu.  Odmienne  znaczenie  ma  pojęcie  projektu  w  nauce  o
zarządzaniu,  gdzie  utoŜsamiane  jest  ze  złoŜonym  przedsięwzięciem.  Termin  projekt
definiowany jest przez Project Management Institute (PMI), jako ograniczony w czasie
wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi. Rozwijając
nieco tę definicję moŜna stwierdzić, Ŝe projekt jest sekwencją działań mającą wyraźny
początek i koniec określony w czasie, określoną pod względem dostępnych zasobów i
oczekiwanych  efektów.  Ten  zbiór  działań  lub  prac  jest  wydzielony  z  toku  codziennej
rutynowej  działalności,  realizowany  równolegle  z  nią  lub  z  całkowitym
oddelegowaniem zespołu do realizacji projektu.

Istnieje  wiele  przykładów  działań  realizowanych  przez  przedsiębiorstwa  określanych
terminem  projekt.  Mogą  nimi  być  przykładowo  wdraŜanie  systemu  informatycznego,
budowa  hali  montaŜowej,  modernizacja  linii  produkcyjnej,  stworzenie  nowego
produktu  lub  usługi,  wprowadzanie  na  rynek  nowego  produktu,  restrukturyzacja,
wprowadzenie  nowego  systemu  rachunku  kosztów,  wprowadzenie  kafeteryjnego
systemu  wynagrodzeń  i  wiele,  wiele  innych.  Oczywiście,  projekty  realizowane  są  nie
tylko w przedsiębiorstwach, ale są teŜ elementem Ŝycia politycznego (np. kampania o
urząd polityczny), kulturalnego (trasa koncertowa zespołu muzycznego) i wielu innych
sfer Ŝycia człowieka.

Cechy projektu

Definiując pojęcie projektu podkreślić naleŜy istotne cechy, które decydują o tym, Ŝe
dany zbiór działań staje się projektem. Aby moŜna było mówić o projekcie,
analizowany zbiór zadań lub prac powinien posiadać następujące cechy:

realizowane zadanie powinno mieć charakter niepowtarzalny i unikatowy, zarówno

na etapie koncepcji, jak i samej realizacji,

cele projektu powinny być specyficzne, a takŜe określone w kategoriach czasu,
kosztu i parametrów jakościowych,

wykonanie projektu powinno dawać określony efekt,

faza realizacji projektu nie powinna zaleŜeć od pozostałej działalności
przedsiębiorstwa,

projekt odznacza się najczęściej sporą złoŜonością, duŜym zakresem i skalą
działania, a takŜe znaczną wartością zaangaŜowanych zasobów,

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

organizacja zasobów oraz działań powinna dotyczyć specyfiki zadań, jakie naleŜy
wykonywać,

projekt powinien być ograniczony w czasie, posiadać określony początek i koniec,
a jego wykonanie związane jest z presja czasową – ilość czasu powinna być
ustalona z góry i kontrolowana,

realizacja kaŜdego projektu związana jest z ponoszeniem określonych kosztów, a
jednocześnie występuje ograniczony zakres finansowania.

Przedstawione wymagania odnoszą się do wszystkich rodzajów projektów niezaleŜnie
od ich celu, wielkości, czy teŜ sposobu organizacji wykonania.

Projekt a zlecenie i program

Definiując pojęcie projektu warto zwrócić uwagę na fakt, Ŝe w przedsiębiorstwach
realizowane są inne przedsięwzięcia o zbliŜonych charakterze co projekty. Do pojęć
zbliŜonych do pojęcia projektu zaliczyć moŜna określenia zlecenie oraz program.

Zlecenie  jest  to  produkt  realizowany  specjalnie  dla  potrzeb  określonego  klienta  lub
wewnętrznego  zleceniodawcy.  Zlecenia  od  projektów  róŜnią  się  nie  tylko  skalą,  ale
równieŜ  tym,  Ŝe  obejmują  róŜnorodne  zestawy,  ale  jednak  standardowych  produktów
lub  do  wykonania  zleceń  prowadzą  zestawy  standardowych  i  powtarzalnych  działań.
Natomiast  projekt  zawsze  daje  produkt  unikalny,  a  działania  i  zasoby  prowadzące  do
jego wykonania muszą być dobrane specjalnie dla potrzeb projektu. Zlecenia równieŜ –
w przeciwieństwie do projektów – mogą się systematycznie powtarzać.

Program  jest  rozumiany  jako  zbiór,  czy  inaczej  portfel  projektów,  wybranych  i
zarządzanych w sposób skoordynowany, które razem osiągają określony cel (lub cele)
przedsiębiorstwa.  Program  jest  zatem  pojęciem  szerszym,  aby  realizować  cele
programu  naleŜy  uruchomić  pewną  liczbę projektów –  np.  program  budowy  autostrad
w  Polsce  wymaga  wykonania  roŜnych  odcinków  autostrad  w  róŜnych  miejscach
naszego kraju.

Uczestnicy projektu

W realizację kaŜdego projektu zaangaŜowani są pracownicy przedsiębiorstwa, a często
równieŜ podmioty zewnętrzne. Te osoby i podmioty określane są mianem uczestników
lub  interesariuszy  projektu.  Pracownicy  uczestniczący  w  projekcie  określani  są  jako
interesariusze  wewnętrzni,  natomiast  wszystkie  inne  podmioty  gospodarcze  mające
wpływ na projekt to interesariusze zewnętrzni.

Ilość uczestników i rola, jaką odgrywają w projekcie uzaleŜnione są w duŜym stopniu
od charakteru konkretnego projektu. NiezaleŜnie jednak od skali danego
przedsięwzięcia, niemal we wszystkich projektach realizowanych w przedsiębiorstwach
występują następujący uczestnicy:

Podstawy controllingu projektów

sponsor projektu – osoba lub podmiot finansujący przedsięwzięcie lub zlecający
wykonanie projektu, w przypadku produktów-projektów jest to klient,

kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za prawidłową realizację projektu,

zespół projektowy – pracownicy bezpośrednio zaangaŜowani w wykonywanie
projektu,

podwykonawcy – podmioty zewnętrzne (przedsiębiorstwa), którym zleca się
wykonanie część działań składających się na projekt.

Uczestnicy projektu, jako jednostki biorące udział w projekcie, oddziałują na przebieg
projektu  i  uzyskane  w  jego  efekcie  korzyści  –  sponsor  projektu  określa  cel  projektu  i
wymagania  dotyczące  rezultatów,  kierownik  projektu  wraz  z  zespołem  planują  jego
przebieg,  a  następnie  wspólnie  realizują  projekt  przekazując  część  działań  do
wykonania  podwykonawcom,  sponsor  po  zakończeniu  projektu  ocenia  uzyskane
rezultaty.  NaleŜy  podkreślić,  Ŝe  odpowiednie  rozpoznanie  oczekiwań  interesariuszy  i
właściwe ich uwzględnienie w przebiegu projektu w zasadniczym stopniu determinuje
moŜliwość oceny danego projektu jako zakończonego sukcesem.

Zasoby projektu

Realizacja  projektu  –  podobnie  jak  pozostałej  działalności  przedsiębiorstwa  –wymaga
pozyskania  i  wykorzystania  odpowiednich  zasobów.  Zasoby  wykorzystywane  na
potrzeby  projektu  nazywane  są  zasobami  projektu.  Zasoby  te  są  zuŜywane  trakcie
wykonywania  kolejnych  działań  zmierzających  do  uzyskania  zamierzonego  efektu
projektu. WyraŜona w pieniądzu wartość zasobów zuŜytych do projektu określana jest
mianem kosztów projektu.

ZaleŜność między zasobami, działaniami i rezultatami projektu ilustruje rysunek 1.1.

Rysunek 1.1 Projekt - powi

zania mi

dzy zasobami i działaniami

ródło: opracowanie własne

Cel projektu -

unikalny rezultat

Jednorazowe działania

składające się na projekt

Zasoby niezbędne do wykonania

kolejnych działań

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Zasoby  projektu  obejmują  obok  zasobów  ludzkich,  tj.  udziałowców  wewnętrznych
projektu,  równieŜ  inne  rodzaje  zasobów.  Najbardziej  oczywista  jest  konieczność
wykorzystania  w  trakcie  wykonywania  projektu  zasobów  materialnych,  takich  jak:
materiały,  maszyny  i  urządzenia,  media  energetyczne  itp.  Projekty  w  coraz  większym
stopniu  wymagają  takŜe  wykorzystania  zasobów  niematerialnych:  informacji,  wiedzy,
marki, oprogramowania, a takŜe opracowania lub zakupu patentów i licencji. Z uwagi
na fakt, Ŝe zasoby przedsiębiorstwa są ograniczone i zaangaŜowane w realizację wielu
projektów, obok zasobów własnych mogą zostać wykorzystane zasoby obce, będące w
dyspozycji  potencjalnych  podwykonawców.  W  takim  przypadku  podwykonawcy  z
reguły  wykonują  określony  zakres  działań  wymagający  zastosowania  posiadanych
przez nich zasobów.

Przedsiębiorstwa mogą pozyskać zasoby potrzebne do realizacji projektu na trzy
podstawowe sposoby:

uzyskując dostęp do zasobów w otoczeniu specjalnie na potrzeby wykonania
projektu – np. poprzez zakup potrzebnych materiałów, zatrudnienie pracowników
na czas projektu, dzierŜawę maszyn, zuŜycie energii,

przesuwając  do  projektu  zasoby  będące  w  trwałej  dyspozycji  przedsiębiorstwa  –
np.  poprzez  delegowanie  zatrudnionych  na  stałe  pracowników  do  wykonania
konkretnego  projektu,  czasowe  udostępnienie  dla  celów  projektu  posiadanych
lokali, maszyn, urządzeń i oprogramowania,

wykorzystując zasoby obce poprzez zlecanie wykonania wybranych działań
podwykonawcom.

Podkreślić  naleŜy,  Ŝe  zasoby  potrzebne  do  projektu  nie  zawsze  i  nie  w  kaŜdej  ilości
mogą  być  pozyskane  i  wykorzystywane.  Z  tego  powodu  przebieg  (działania)  projektu
musi  uwzględniać  występujące  ograniczenia.  Przede  wszystkim  jednak  uwzględniać
naleŜy  ograniczenia  finansowe  –  aby  pozyskać  i  wykorzystać  wszystkie  niezbędne
zasoby  ludzkie,  materialnie  i  niematerialne  potrzebne  są  zasoby  finansowe,  które  w
kaŜdym  przedsiębiorstwie  są  dostępne  w  ograniczonej  kwocie  i  muszą  być  dzielone
pomiędzy projekt a pozostałą działalność.

Podstawowe parametry projektu

KaŜdy projekt ma cztery podstawowe parametry, które decydują o tym, Ŝe zamierzony
cel projektu zostanie osiągnięty:

zakres (Z),

wymagania jakościowe (W),

czas realizacji (C),

koszty realizacji (K).

Podstawy controllingu projektów

Przystępując  do  realizacji  projektu  naleŜy  zatem  określić  rezultat  (produkt)  końcowy
spełniający  oczekiwania  sponsora  projektu,  czyli  wyznaczyć  zakres  działań  i  ich
parametry jakościowe, określić termin realizacji oraz skalkulować koszty projektu.

Celem  realizacji  projektu  jest  osiągnięcie  wszystkich  wymienionych  powyŜej
parametrów na załoŜonym poziomie, co sprowadza się do prostej  – jeśli nie banalnej –
reguły: dobrze, tanio i szybko. Oczywiste jest przy tym, Ŝe poszczególne parametry są
wyraźnie  ze  sobą  powiązane  –  koszty  projektu  są  uzaleŜnione  od  zakresu,  jakości  i
czasu wykonania, zakres projektu jest z kolei powiązany z wymaganiami jakościowymi
oraz  ograniczeniami  kosztów  i  czasu  przeznaczonego  na  realizację.  Powiązanie
kosztów  projektu  z  pozostałymi  parametrami  przedstawiono  na  rysunku  1.2.  Koszty
projektu  (pola  trójkątów)  rosną  wraz  z  rozszerzaniem  zakresu  prac  (Z'  >  Z)  lub
wzrostem wymagań zleceniodawców co do jakości produktu końcowego (W'' > W).

Rysunek 1.2. Zale

ci mi

dzy parametrami projektu

ródło: [Trocki i inni, 2003]

Mówiąc  o  projektach  warto  równieŜ  zaznaczyć,  Ŝe  kaŜdy  projekt  ma  nie  tylko
określone parametry, ale teŜ określony kontekst realizacji. O sposobie jego wykonania,
końcowym  sukcesie  lub  jego  braku,  decydują  zarówno  czynniki  zewnętrzne,  czyli
otoczenie  prawne,  społeczno-kulturowe,  techniczne  i    ekonomiczne,  oraz  czynniki
wewnętrzne, związane z funkcjonowaniem danej organizacji,  takie jak styl kierowania,
kultura organizacyjna, system motywacyjny czy dostępne zasoby.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Rodzaje projektów

Projekty realizowane przez przedsiębiorstwa mają róŜnych charakter. RóŜne są równieŜ
określenia projektów stosowane w praktyce. Na rysunku 1.3 przedstawiono zestawienie
najwaŜniejszych kryteriów klasyfikacyjnych analizowanych w literaturze przedmiotu i
wyodrębnione na ich podstawie rodzaje projektów.

Rysunek 1.3 Klasyfikacje projektów

KRYTERIUM KLASYFIKACJI

RODZAJE PROJEKTÓW

Cel

rozwojowe

odtworzeniowe

dostosowawcze

badawcze

Znaczenie praktyczne

priorytetowe

prestiŜowe,

dające wysoki zwrot

modne

Powiązania z obszarem działalności

inwestycyjne

organizacyjne

biznesowe (rozwojowe)

techniczne

Wzajemne powiązania

niezaleŜne

komplementarne

wykluczające się

Rozmiar

duŜe

średnie

małe

Orientacja

zorientowane procesowo

zorientowane obiektowo

Stopień nowatorstwa

o niskim stopniu nowości

o wysokim stopniu nowości

Pochodzenie zlecenia

zewnętrzne

wewnętrzne

Sposób finansowania

finansowane zewnętrznie

finansowane wewnętrznie

Zasięg geograficzny

projekty krajowe,

projekty międzynarodowe

ródło: opracowanie własne

PoniŜej przedstawiono nieco szerzej najpopularniejsze układy klasyfikacji projektów.

Podstawy controllingu projektów

Klasyfikacja projektów według celu

Najczęściej klasyfikuje się projekty z punktu widzenia ich głównego celu i w ramach
tego kryterium wyróŜnia się następujące rodzaje projektów:

projekty rozwojowe (ekspansji) – mające na celu rozwój przedsiębiorstwa, np.
poprzez wprowadzenie na rynek nowego produktu, zdobycie nowego rynku itp.,

projekty odtworzeniowe – konieczne są dla utrzymania bieŜącej działalności lub na
przykład dla obniŜenia kosztów firmy, np. wymiana maszyny,

projekty dostosowawcze – mają na celu dostosowanie działań firmy do zmiennych
norm lub regulacji prawnych, np. związane z obniŜaniem emisji substancji
szkodliwych dla środowiska,

projekty z zakresu badań i rozwoju, czyli projekty badawcze nastawione na
tworzenie nowych produktów i technologii, są z reguły obarczone największym
ryzykiem i niepewnością.

Klasyfikacja projektów według znaczenia praktycznego

Ze względu na znaczenie praktyczne projektów wyróŜnić moŜna projekty:

priorytetowe, o istotnym znaczeniu dla osiągania celów przedsiębiorstwa,

prestiŜowe, poprawiające wizerunek firmy,

dające wysoki zwrot z inwestycji,

modne, których realizacja wynika z określonych tendencji widocznych w innych
podobnych przedsiębiorstwach i chęci ich naśladowania.

Klasyfikacja projektów według obszaru działalności

Ze względu na powiązanie projektu z obszarem działalności przedsiębiorstwa wyróŜnia
się projekty:

inwestycyjne, czyli związane z ponoszeniem nakładów na tworzenie lub
powiększanie środków trwałych w przedsiębiorstwie,

organizacyjne, związane z działaniami restrukturyzacyjnymi,

biznesowe (rozwojowe), mające na celu zdobycie lub rozszerzenie rynków,

techniczne,

związane

procesem

technologicznym

realizowanym

przedsiębiorstwie.

Klasyfikacja projektów według wzajemnych powiązań

Projekty mogą być równieŜ powiązane ze sobą w określony sposób i wzajemnie
wpływać (lub nie) na osiąganie załoŜonych celów. Ze względu na wzajemne
powiązanie projektów wyróŜnia się projekty:

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

niezaleŜne, czyli takie, które mogą być realizowane autonomicznie, niezaleŜnie, w
tym samym czasie, co z reguły wynika z dostatecznej ilości środków finansowych,

komplementarne, czyli takie projekty, które są ze sobą powiązane względami
technicznymi lub strategicznymi, często przyjmując charakter inwestycji głównej i
inwestycji towarzyszących,

wykluczające się – tworzy je para lub grupa projektów, z których tylko jeden moŜe
zostać zrealizowany.

Klasyfikacja projektów według rozmiaru

Klasyfikując projekty moŜna wziąć równieŜ pod uwagę takie kryteria jak rozmiar
projektu mierzony zakresem prac, czasem realizacji, liczbą zaangaŜowanych
wykonawców i kosztami realizacji. Najczęściej przyjmuje się następujące załoŜenia:

projekty duŜe – charakteryzuje wysoki koszt projektu (powyŜej 50 mln DEM),
pracochłonność powyŜej 50 osobolat i liczebność zespołu projektowego powyŜej
50 osób,

projekty małe – charakteryzują koszty nie przekraczające 0,1 mln DEM,
pracochłonność poniŜej 0,4 osobolat i zespół projektowy o liczności do 6 osób,

projekty średnie – mają charakterystyki pomiędzy podanymi powyŜej zakresami.

Obok  tych  ogólnych  klasyfikacji  przedstawionych  powyŜej,  w  przedsiębiorstwach
stosowane  są  indywidualne  podziały  projektów  w  znacznie  lepszym  stopniu
uwzględniające  specyfikę  sektora,  w  którym  działa  przedsiębiorstwo  lub  szczególne
indywidualne cechy realizowanych przedsięwzięć.

Podstawy controllingu projektów

CYKL śYCIA PROJEKTU

Działania projektu

Pewnym  truizmem  jest  stwierdzenie,  Ŝe  kaŜdy  projekt  ma  swój  początek,  okres
realizacji  i  zakończenie.  Oczywiste  jest,  Ŝe  wiele  projektów  kończy  się  juŜ  na  etapie
początkowym,  gdy  wstępna  ocena  ich  efektywności  lub  ocena  moŜliwości
realizacyjnych  okazuje  się  być  oceną  negatywną.  A  niektóre  po  pomyślnej  ocenie  i
decyzji  o  wykonaniu  są  prowadzone  przez  długie  lata.  NiezaleŜnie  jednak  od  czasu
trwania projektu, moŜe być on opisany jako zestaw określonych powiązanych ze sobą
działań prowadzących do osiągnięcia celu projektu.

Działania projektu dzieli się na dwie podstawowe grupy:

działania podstawowe – związane bezpośrednio z powstawaniem przedmiotu
projektu, np. pisanie programu komputerowego,

działania  kierownicze  –  obejmujące  wyznaczanie  celów,  planowanie,
organizowanie,  motywowanie  personelu  i  kontrolowanie  przebiegu  projektu,  np.
spotkanie z zespołem piszącym oprogramowania w celu rozdzielenia zadań.

Obok działań bezpośrednio związanych z projektem w przedsiębiorstwach je
realizujących wykonywane są równieŜ działania pomocnicze, bez których projekt nie
mógłby być prawidłowo wykonany. Działania te z reguły wynikają z konieczności
zapewnienia

sprawnego

funkcjonowania

przedsiębiorstwa

oraz

utrzymania

infrastruktury  majątkowej  i  organizacyjnej  niezbędnej  do  realizacji  projektu,  np.
prowadzenie  ewidencji  księgowej,  dokonywanie  zakupów,  dokonywanie  rozliczeń  z
kontrahentami  itp.  Działania  te  stanowią  często  integralny  element  systematycznej
działalności  prowadzonej  przez  przedsiębiorstwo.  Z  tego  powodu  ich  wiarygodne
przypisanie do konkretnego projektu napotyka na trudności i często działania te są po
prostu pomijane w analizie projektu.

Wyodrębnienie  działań  w  projekcie  na  za  zadanie  przede  wszystkim  ułatwić  analizę
projektu.  Ilość  zidentyfikowanych  działań  danego  projektu  jest  uzaleŜniona  przede
wszystkim  od  długości  czasu  potrzebnego  do  wykonania  projektu,  stopnia  jego
skomplikowania  oraz  wielkości  i  rodzajów  zaangaŜowanych  zasobów.  W  przypadku
małych  projektów  wystarczy  wyznaczenie  kilkunastu  działań,  natomiast  dla  duŜych
projektów mogą być ich nawet setki.

Kamienie milowe

Wykonywanie kolejnych działań składających się na projekt przybliŜa osiągnięcie
ostatecznego całościowego efektu – produktu projektu o określonych wymaganiach.
Niekiedy w przypadku duŜej ilości działań projekty są dzielone na etapy składające się
z kolejno następujących procesów. Jednym z popularniejszych podejść jest wydzielanie

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

etapów  z  perspektywy  uzyskiwania  cząstkowych  efektów  projektu,  tzw.  kamieni
milowych projektu. Kamień milowy moŜe zastać określony jako faza projektu, w której
wykonane  zostało  istotne  zadanie  cząstkowe,  warunkujące  moŜliwości  uzyskania
oczekiwanych efektów całego projektu. Podział projektu na kamienie milowe związany
jest więc z podziałem projektu na waŜne zadania do wykonania, do których prowadzą
kolejne etapy projektu.

Cykl projektu

Etapy  i  kamienie  milowe  na  które  dzieli  się  projekty  są  tak  silnie  powiązane  z  ich
specyfiką,  Ŝe  trudno  jest  określić  w  tym  zakresie  jakieś  ogólne  reguły.  NiezaleŜnie
jednak  od  tego  bardzo  znacznego  praktycznego  zróŜnicowania  projektów,
podejmowane  są  próby  modelowego  przedstawienia  ich  przebiegu. Jednym  z  bardziej
ogólnych i uniwersalnych jest model, w którym w cyklu Ŝycia projektu wyodrębnia się
cztery podstawowe fazy:

zdefiniowanie projektu,

planowanie,

realizacja,

zakończenie.

Etap I - Zdefiniowanie projektu

Początkiem  cyklu  Ŝycia  projektu  jest  na  pewno  uświadomienie  określonej  potrzeby  –
nowego  produktu.  Potrzeba  ta  staje  się  impulsem  do  tworzenia  koncepcji  jej
zaspokojenia,  a  ostateczny  wybór  sposobu  zaspokojenie  potrzeby,  a  więc  wybór
projektu  (zdefiniowanie  projektu)  staje  się  podstawą  wszystkich  pozostałych  etapów
Ŝ

ycia projektu. Wybór projektu jest uzaleŜniony od róŜnych czynników, zarówno

zewnętrznych  –  związanych  przykładowo  z  zapytaniami  ofertowymi,  przetargami,
zleceniami  zewnętrznymi,  jak  i  wewnętrznych,  związanych  z  moŜliwościami  firmy,
zasobami, umiejętnościami pracowników i zarządu.

Etap II - Wybór projektu

Wybór  projektu  daje  moŜliwość  sporządzenia  planu  działań  i  organizowania
wykonawstwa  projektu.  Najczęściej  na  początku  przygotowywany  jest  plan  wstępny,
który  uwzględnia  wszystkie  wymagania  związane  z  realizacją  projektu  oraz  korzyści,
jakie on przyniesie firmie. Następnie przygotowuje się plan szczegółowy, który określa
kamienie  milowe,  strukturę  podziału  prac  oraz    zapotrzebowanie  na  zasoby  w  trakcie
realizacji projektu.

Podstawy controllingu projektów

Etap III - Realizacja projektu

Etap  realizacji  pozwala  na  wykonanie  wcześniej  zaplanowanych  działań.  Oczywiście
szczegółowe  metody  jego  realizacji  zaleŜą  od  specyfiki  projektu.  W  trakcie  realizacji
istnieje potrzeba prowadzenia ciągłej kontroli  i koordynacji prowadzonych prac.

Etap IV - Zakończenie projektu

Ostatnia faza, zakończenie projektu, ma na celu ustalenie, czy produkt końcowy
odpowiada wymaganiom zleceniodawcy, wymaga sporządzenia raportów końcowych, a
wielu przypadkach stworzenia równieŜ sytemu obsługi (utrzymania) produktu u jego
uŜytkownika.

RóŜnorodność  modeli  cyklu  Ŝycia  projektu  związana  jest  równieŜ  ze  specyfiką  branŜ
czy  dziedzin  ich  zastosowania.  Na  rysunku  1.4.  przedstawiono  zestawienie  typowych
faz  cyklu  Ŝycia  projektów  stosowanych  w  branŜy  informatycznej  i  budowlano-
montaŜowej.

Rysunek 1.4 Cykl

ycia projektów według bran

Projekty informatyczne

Projekty budowlano-monta

owe

rozpoznanie potrzeb

definicja wymagań

projektowanie systemu

wdroŜenie

testowanie

obsługa

koncepcja i propozycja

rozwój

produkcja i instalacja

eksploatacja

przebudowa

demontaŜ

ródło: opracowanie własne na podstawie [Frame, 2001]

Oczywiście, w zaleŜności od indywidualnych potrzeb, przedsiębiorstwa formułować
mogą własne etapy i stosować odmienny podział cyklu Ŝycia realizowanych przez
siebie projektów na określone fazy.

ZuŜycie zasobów w cyklu Ŝycia projektu

Zasoby projektu są zuŜywane systematycznie w całym jego cyklu Ŝycia. Jednak tempo
zuŜywania tych zasobów ogółem zmienia się w zaleŜności od fazy projektu. Ilustracja
tego powiązania przedstawiona została na rysunku 1.5. Na kolejnych wykresach
przedstawiono róŜne moŜliwe przebiegi funkcji zuŜycia zasobów w całym cyklu Ŝycia
projektu.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Wykres  1  odpowiada  modelowemu,  standardowemu  przebiegowi  realizacji  projektu  i
standardowemu wykorzystaniu zasobów. Jak wynika z wykresu, w stosunkowo krótkiej
fazie  wstępnej  –  definiowania  projektu,    stopniowo  wzrasta    poziom  wykorzystania
zasobów  projektu  (rosną łączne  koszty  projektu),  w fazach  pośrednich  –  planowania  i
organizowania  wykonawstwa  oraz  wykonania  projektu  –  poziom  wykorzystania
zasobów osiąga swoje maksimum, aby w fazie zakończenia projektu powrócić do stanu
zerowego.

W  wielu  przypadkach,  np.  w  przypadku  projektów  dotyczących  badań  rynkowych,
zmiany  w  zapotrzebowaniu  na  zasoby  projektu  w  trakcie  jego  realizacji  (krzywa
kosztów projektu) moŜe mieć nieco odmienny charakter – zapotrzebowanie na zasoby
osiąga  maksimum  w  znacznie  wcześniejszym  okresie  realizacji  projektu,  aby  potem
stopniowo  ulegać  zmniejszeniu.  Rozkład  zasobów  w  czasie  jest  rozkładem  z
prawostronną skośnością, a sytuację taką przedstawiono na wykresie 2.

Oczywiście,  moŜna  odnaleźć  takŜe  liczne  przypadki  projektów,  w  których  znacznie
wolniej narasta zapotrzebowanie na zasoby projektu, by po osiągnięciu maksimum dość
szybko  zmierzać  do  poziomu  końcowego.  Przykładem  tego  rodzaju  projektów  mogą
być  niektóre  projekty  badawczo-rozwojowe,  które  charakteryzuje  dość  długa  faza
tworzenia koncepcji, weryfikacji pomysłów, gromadzenia wyposaŜenia i materiałów, a
krótka  faza  zakończenia  –  po  wykonaniu  badań  zasadniczych  (np.  eksperymentu)
projekt szybko zmierza ku końcowi.  Przebieg zaleŜności zasobów od czasu realizacji w
tym przypadku jest rozkładem z lewostronną skośnością, co ilustruje wykres 3.

Rysunek 1.5 Cykl projektu a zapotrzebowanie na zasoby

Wykres 1

liz

Po
d

lli

tó

s 2

Faza

definiowania

Faza

planowania i

Faza realizacji

Faza

zako

czenia

s 3

Faza

definiowania

Faza

planowania i

Faza realizacji

Faza

zako

czenia

ró

ło

: [

]

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Cykl Ŝycia produktu projektu

Zakończenie  cyklu  Ŝycia  projektu  poprzez  osiągnięcie  zamierzonego  celu  otwiera
następny  etap  –  cykl  Ŝycia  produktu  uzyskanego  w  wyniku  realizacji  projektu,  np.
zakończenie  prac  nad  nowym  produktem  otwiera  moŜliwości  wprowadzenia  go  na
rynek.  Wykorzystanie  produktu  projektu  moŜe  następować  jednorazowo  lub  w  toku
dalszej  systematycznie  prowadzonej  działalności.  Określone  efekty  z  projektu  są
zazwyczaj  uzyskiwane  jednocześnie  przez  przedsiębiorstwo  oraz  inne  podmioty,  np.
klientów,  pracowników.  Ale  bezpośrednie  zastosowanie  produktu  projektu  moŜe  się
odbywać  albo  w  przedsiębiorstwie,  albo  poza  nim.  Z  tego  punktu  widzenia  wskazać
naleŜy dwa rodzaje projektów:

projekty dla klientów zewnętrznych – przedsiębiorstwo wykonujące projekt kończy
nad nim prace uzyskując korzyść w postaci ceny sprzedaŜy, a dalszy cykl Ŝycia
produktu projektu przebiega juŜ u klienta lub innych zewnętrznych uŜytkowników,
np. projekt budowlany dla wykonawcy kończy się z chwilą przekazania budynku
inwestorowi i otrzymania zapłaty, chociaŜ budynek moŜe być przez inwestora lub
inny podmiot wykorzystywany jeszcze przez długie lata;

projekty  wewnętrzne  –  przedsiębiorstwo  wykonuje  takie  projekty  na  własne
potrzeby i ich efekty mają wpływ na dalsze jego funkcjonowanie, np. opracowany
nowy  produkt  trafia  do  produkcji  lub  zainstalowana  maszyna  oddana  jest  do
eksploatacji,  z  tego  powodu  równie  waŜny  dla  wykonawcy  jest  cykl  projektu,  co
późniejszy cykl Ŝycia produktu projektu.

Przedstawione zaleŜności ilustruje rysunek 1.6.

Rysunek 1.6 Cykl

ycia projektu, a cykl

ycia produktu projektu

Projekt zewnętrzny

Projekt wewnętrzny

ródło: opracowanie własne

Cykl Ŝycia projektu

Cykl Ŝycia produktu projektu

Koszty projektu

Przychód z projektu

Cykl Ŝycia projektu

Cykl Ŝycia produktu projektu

Koszty projektu

Efekty z wykorzystania projektu

Podstawy controllingu projektów

Jak  z  wynika  z  rysunku  6.1,  rodzaj  projektu  ma  zasadniczy  wpływ  na  zakres  analiz
prowadzonych  przez  wykonawcę  projektu.  W  przypadku  projektów  zewnętrznych
analizą  obejmowany  jest  zazwyczaj  jedynie  cykl  projektu,  natomiast  w  przypadku
projektów  wewnętrznych  znacznie  częściej  analizuje  się  projekty  z  uwzględnieniem
równieŜ cyklu Ŝycia ich produktów

Istotne  znaczenie  analizy  cyklu  Ŝycia  danego  projektu  oraz  cyklu  Ŝycia  produktu  tego
projektu wynika ze ścisłych powiązań jakie występują między nimi. Przebieg projektu i
działania jakie się na niego składają determinują charakterystykę unikalnego produktu,
a  cechy  te  w  znaczący  sposób  określają  potencjalne  późniejsze  jego  wykorzystanie  i
uzyskiwane  tą  drogą  korzyści,  np.  zastosowanie  konkretnej  technologii  wykonania
budynku wyznacza potencjalny okres i koszty jego późniejszej eksploatacji. Z powodu
tej  ścisłej  zaleŜności  aktualnie  propaguje  się  zastosowanie  metod  całościowej  analizy
projektów uwzględniających oba omawiane cykle Ŝycia.

Podsumowując,  przedstawione  modele  cyklu  Ŝycia  projektu  i  produktu  projektu
stanowią  jedynie  propozycje  spojrzenia  na  przebieg  projektu  i  jego  skutki.
Przedsiębiorstwa  wykonujące  konkretne  projekty  w  zaleŜności  od  indywidualnych
potrzeb mogą formułować własne koncepcje i stosować odmienny podział cyklu Ŝycia
realizowanych przez siebie projektów na określone fazy.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Definicja zarządzania projektami

Najkrócej zarządzanie projektami określa się jako dziedzinę zarządzania zajmującą się
zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu spełnienia
potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu.

Bardziej  rozwinięte  definicje  zarządzania  projektami  bazują  na  definicjach  pojęcia
zarządzanie.  W  nauce  o  zarządzaniu  samo  słowo  zarządzanie  definiowane  jest  w
róŜnorodny  sposób:  jako  umiejętność  osiągania  zamierzonych  rezultatów,  jako  zbiór
działań  (planowanie,  organizowanie,  przewodzenie  i  kontrolowanie)  skierowanych  na
zasoby  organizacji,   jako  proces  podejmowania  decyzji  mający  na  celu  dysponowanie
zasobami  organizacji  lub  jako  dziedzina  nauk  ekonomicznych  zajmująca  się
porządkowaniem  obserwacji  oraz  weryfikowaniem  hipotez  naukowych  dotyczących
zasad  funkcjonowania  organizacji.  W  rezultacie  równieŜ  zarządzanie  projektami
definiowane  jest  róŜnorodnie  –  jako  zespół  działań  kierowniczych  związanych  z
realizacją  projektu  albo  jako  dziedzina  wiedzy  teoretyczna  i  praktyczna  znajdująca
zastosowanie w realizacji projektów.

W oparciu o to pierwsze podejście – zarządzanie projektami jako działania kierownicze
–  moŜna  stwierdzić,  Ŝe  zarządzanie  projektami  jest  to  zespół  działań  obejmujących
planowanie,  organizowanie,  przewodzenie  i  kontrolowanie,  które  skierowane  są  na
zasoby  projektu  (materialne,  ludzkie,  finansowe  i  informacyjne),  tak  aby  osiągnąć
cele projektu (por. rysunek. 1.7).

Rysunek 1.7. Zarz

dzanie projektami jako działania kierownicze

DZIAŁANIA

KIEROWNICZE

ZASOBY

PROJEKTU

CELE

PROJEKTU

planowanie

organizowanie

przewodzenie

kontrolowanie

materialne

ludzkie

finansowe

informacyjne

ekonomiczne

techniczne

społeczne

ródło: opracowanie własne

Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni w zarządzaniu podejmowanie decyzji,  moŜna
teŜ  sformułować  następującą  definicję:  zarządzanie  projektami  jest  to  sekwencyjny
proces  podejmowania  decyzji  o  czasie  wykonania  zadań,  kierowaniu  zespołem,

Podstawy controllingu projektów

gospodarowaniu materiałami, środkami finansowymi, ograniczaniu ryzyka, tak aby
zrealizować określone zadanie (projekt) w Ŝądanym terminie i osiągnąć wymagane
rezultaty techniczne. Ideę tej definicji zaprezentowano na rysunku 1.8.

Rysunek 1.8 Zarz

dzanie projektami jako podejmowanie decyzji

PODEJMOWANIE DECYZJI

zakres

czas

koszty

jakość

personel

komunikacja

ryzyko

REALIZACJA

PRODUKTU

SPEŁNIAJĄCEGO

OCZEKIWANIA

KLIENTA

ródło: opracowanie własne

Charakterystyka projektu a zarządzanie projektami

Z  jednej  strony  w  zarządzaniu  projektami  odnaleźć  moŜna  koncepcje  i  modele  z
zarządzania przedsiębiorstwem – np. działania w projekcie dzielone są na podstawowe,
pomocnicze  i  kierownicze,  w  zarządzaniu  projektami  wyróŜnia  się  podsystem
techniczny i społeczny, do opisu zarządzania projektami wykorzystuje się róŜne modele
zarządzania.  Z  drugiej  jednak  strony  często  podkreśla  się  specyficzne  cechy
zarządzania  projektami.  Specyfika  zarządzania  projektami  wiąŜe  się  z  podstawowymi
charakterystykami  działań  o  charakterze  projektowym.  Rys.  1.9  stanowi  zestawienie
najwaŜniejszych  cechy  projektów  w  odniesieniu  do  najwaŜniejszych  cech
charakterystycznych procesu zarządzania projektami.

Rysunek 1.9 Specyfika zarz

dzania projektami

PROJEKT

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

wyjątkowość

długotrwałość

złoŜoność

udział

wykonawców

lub

zleceniodawców

zewnętrznych

intensywne współdziałanie

wielostronne zaleŜności

wysokie ryzyko

duŜe potencjalne korzyści

niepewność

nieprzewidywalność

trudności realizacyjne

uzaleŜnienie od partnerów zewnętrznych

trudności w zakresie planowania

konieczność wizualizacji

kontrola ze strony naczelnego kierownictwa

zainteresowanie naczelnego kierownictwa

ródło: PMI 1996

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Główne obszary zarządzania projektami

Z  praktycznego  punktu  widzenia,  klasyfikując  obszary  problemowe  zarządzania
projektami  moŜna  zastosować  sposób  podziału  obszarów  tematycznych  zastosowany
przez  Project  Management  Institute.  Według  PMI  podział  tematyczny  zarządzania
projektami  na  obszary  szczegółowe  powinien  obejmować  zagadnienia  zestawione  na
rysunku 1.10.

Rysunek 1.10. Podstawowe obszary tematyczne zarz

dzania projektami

OBSZAR PROBLEMÓW

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

SZCZEGÓŁOWE ZAGADNIENIA

Zarządzanie integracją projektu

rozwój planu projektu

sporządzenie planu projektu

ogólna kontrola zmian

Zarządzanie zakresem projektu

inicjowanie

planowanie zakresu

definiowanie zakresu

weryfikacja zakresu

kontrola zmian zakresu

Zarządzanie czasem projektu

definiowanie działań

określenie kolejności

określenie czasu trwania działań

rozwój terminarza

kontrola terminarza

Zarządzanie kosztami projektu

planowanie zasobów

określanie kosztów

budŜetowanie kosztów

kontrola kosztów

Zarządzanie jakością projektu

planowanie jakości

zapewnienie jakości

kontrola jakości

Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu

projektowanie organizacji

pozyskanie pracowników

rozwój zespołu

Zarządzanie komunikacją projektu

planowanie komunikacji

dystrybucja komunikacji

raportowanie wyników

zamknięcie administracyjne

Podstawy controllingu projektów

Zarządzanie ryzykiem projektu

identyfikacja ryzyka

kwantyfikacja ryzyka

ograniczenie ryzyka

kontrola ryzyka

Zarządzanie zleceniami projektu

planowanie zleceń

planowanie ofertowania

selekcja dostawców

administrowanie kontraktami

zamykanie kontraktów

ródło: PMI 1996

Metody i techniki zarządzania projektami

Sprawny i efektywny proces zarządzania projektami jest moŜliwy dzięki zastosowaniu
szeregu metod i technik zarządzania projektami. Zaprezentowany poniŜej wykaz metod
i technik zarządzania projektami nie wyczerpuje całości tego zagadnienia, zawiera
jedynie nazwy najwaŜniejszych i najczęściej stosowanych.

Instrumenty zarządzania projektami według funkcji zarządzania

NajwaŜniejsze metody zarządzania projektami moŜna pogrupować z punktu widzenia
funkcji zarządzania w następujące kategorie:

planowanie: metody harmonogramowania, budŜetowania, planowania jakości,
planowania zasobów;

organizowanie: metody projektowania struktur organizacyjnych, strukturyzacji
produktu, strukturyzacji projektu;

przewodzenie: metody doboru personelu, motywowania pracowników, kierowania
zespołem, prowadzenia zebrań, rozwiązywania konfliktów;

kontrola: metody analizy odchyleń, kontroli terminów realizacji, kosztów, jakości,
budŜetów, raportowania, analizy finansowe.

Instrumenty zarządzania a cykl Ŝycia projektu

Metody i techniki zarządzania projektami moŜna równieŜ sklasyfikować z punktu
widzenia podstawowych faz cyklu Ŝycia projektu.

Lista najwaŜniejszych technik zarządzania projektami w takim układzie wygląda
następująco:

w fazie definiowania projektu – techniki poszukiwania pomysłów: badania opinii
ekspertów, zbierania informacji, definiowania problemów (grafy problemów),

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

w  fazie  planowania  i  organizowania  wykonawstwa  projektu  –  techniki
powoływania  zespołów:  techniki  rekrutacji,  selekcji,  oceny;  techniki  organizacji
zespołów:  organigramy,  wykresy  funkcjonalne,  opisy  stanowisk;  techniki
określania struktury projektu: techniki strukturalizacji, drzewa zaleŜności; techniki
planowania  przebiegu:  harmonogramy,  techniki  sieciowe  (CPM,  MPM,  PERT,
GERT);  techniki  planowania  zasobów:  CPM-zasoby,  PERT-Cost,  CPM-Cost,
techniki

budŜetowania;

techniki

organizowania

wykonawstwa:

techniki

negocjowania, motywowania, kierowania zespołami,

w fazie wykonawstwa projektu – techniki motywowania; raportowania; techniki
koordynowania i kontroli wykonawstwa: wymienione techniki sieciowe, techniki
drzewa zaleŜności, techniki kontroli jakości, listy kontrolne,

w fazie zakończenia – techniki kontroli: listy kontrolne, arkusze krytycznej oceny i
analizy, ogólne techniki kontroli.

Oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami

Powszechne  stosowanie  nawet  bardzo  skomplikowanych  technik  zarządzania
projektami  jest  moŜliwe  dzięki  rozwojowi  informatyki  i  wdraŜaniu  do  praktyki
przedsiębiorstw  nowoczesnych  narzędzi  informatycznych.  Są  one  stosowane  przede
wszystkim na  etapach planowania projektu (planowanie przebiegu, terminów, zasobów
i  kosztów  projektu),  kontroli  realizacji,  a  takŜe  dokumentowania  prac  zespołu
projektowego. Aplikacja narzędzi informatycznych wiąŜe się z szeregiem korzyści – od
szybszego  sporządzania  ofert,  przez  skracanie  czasu  realizacji  projektu,  realistyczne
kalkulacje aŜ po moŜliwości szybszej reakcji na zmiany w przebiegu projektu.

W  praktyce  istnieje  moŜliwość  wyboru  oprogramowania  wspierającego  zarządzanie
projektem  w  zaleŜności  od  wielkości  realizowanych  projektów.  Do  zarządzania
projektami  małymi  oferowane  są  pakiety  TurboProjekt,  Milestone  Simplicity,  Project
Vision,  Quick  Gantt  oraz  znacznie  częściej  popularyzowane  i  prezentowane  w
literaturze  przedmiotu  Microsoft  Project  i  Primavera  Sure  Trak.  Dwa  ostatnio
wymienione,  bardziej  rozbudowane  (z  odpowiednimi  modułami),  są  stosowane  w
przypadku projektów większych oraz w przypadku zarządzania portfelami projektów.

Zarządzanie przez projekty

W  przypadku  wielu  sektorów  takich  jak  np.  budownictwo,  montaŜ,  informatyka  czy
reklama  działalność  poszczególnych  przedsiębiorstw  sprowadza  się  do  nieustannej
realizacji kolejnych projektów. Zanikają zadania powtarzalne i standardowe, a projekty
i kontrakty realizowane są okresowo i nierytmicznie. Krótkie terminy narzucane przez
klientów  powodują  dodatkowo  okresowe  spiętrzanie  prac.  Poszczególni  klienci
wymagają

indywidualnych,

kompleksowych,

innowacyjnych,

przy

tym

dostosowanych do własnych potrzeb produktów. Aby zapewnić efektywność
funkcjonowania przedsiębiorstw w takich warunkach oraz moŜliwość sprostania

Podstawy controllingu projektów

wymaganiom

klientów

konieczne

staje

się

wprowadzenie

nowych

zasad

funkcjonowania przedsiębiorstwa i reorientacja w kierunku organizacji projektowej.

Zarządzanie  przez  projekty  polega  na  tym,  Ŝe  przedsiębiorstwo  podporządkowuje
wszystkie  elementy  struktury  i  wszystkie  procesy  realizacji  projektów.  Zarządzanie
przez  projekty  wymaga  innej  struktury  organizacyjnej  i  integracji  działań  róŜnych
obszarów  funkcjonalnych  wokół  projektów.  Oznacza  to,  Ŝe  w  miejsce  tradycyjnych
pionów  i  działów  wprowadza  się  zespoły  projektowe.  Kierownik  projektu  jest
umiejscowiony  wysoko  w  hierarchii  przedsiębiorstwa  i  działa  jak  samodzielny
przedsiębiorca  –  to  on  reprezentuje  firmę  w  relacjach  z  klientem,  a  w  relacjach  z
członkami  podległego  mu  zespołu  staje  się  przedsiębiorcą-pracodawcą.  Kierownik
projektu, obok celów projektu, musi teŜ realizować cele strategiczne przedsiębiorstwa,
które  powinny  być  ze  sobą  zgodne.  Od  organizacji  otrzymuje  wsparcie  finansowe,
marketingowe, szkoleniowe itp.

Zespoły  projektowe  pełnią  podstawową  rolę  w  funkcjonowaniu  przedsiębiorstwa.
Wszyscy  pracownicy  zespołów,  o  róŜnych  kwalifikacjach  i  umiejętnościach,  muszą
akceptować  pracę  zespołową,  rozumieć  kolektywne  cele  projektu,  muszą  teŜ  być  w
duŜej  mierze  samodzielni  i  przedsiębiorczy  w  działaniu,  realizując  przypisane  sobie
określone funkcje.

Co naleŜy podkreślić, w przedsiębiorstwach zarządzanych przez projekty projekt staje
się podstawowym obiektem rachunku kosztów i efektów.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

CONTROLLING DZIAŁALNOŚCI PROJEKTOWEJ

System controllingu

Jednym  z  pojęć,  które  w  praktyce  działalności  polskich  przedsiębiorstw  znalazło
powszechne  zastosowanie  jest  controlling.  Controlling  bardzo  ogólnie  określić  moŜna
jako subsystem systemu zarządzania ukierunkowujący działalność przedsiębiorstwa na
realizację celów, a szczególnie celów finansowych, lub jako metody i techniki, których
podstawowym  zadaniem  jest  zapewnienie  odpowiedniej  efektywności  działalności
przedsiębiorstwa.

Pojęcie  controlling  wywodzi  się  z  literatury  niemieckojęzycznej.  W  literaturze
angielskojęzycznej  bardziej  rozpowszechnione  jest  natomiast  stosowanie  pojęć
systemów kontroli kierowniczej lub rachunkowości odpowiedzialności – traktowanych
jako  integralny  element  systemu  rachunkowości  zarządczej.  NiezaleŜnie  jednak  od
stosowanej  nomenklatury  zestaw  rozwiązań  przedstawianych  jako  podstawowe
instrumenty wymienionych systemów jest niemal identyczny.

Tak  więc  w  praktyce  przedsiębiorstw  na  system  controllingu  (lub  system  kontroli
kierowniczej)  składają  się  instrumenty  zarządzania  pozwalające  poprzez  odpowiedni
przepływ  informacji  koordynować  decyzje  podejmowane  przez  osoby  na  róŜnych
szczeblach zarządzania i tak je ukierunkować, by moŜliwe było osiągnięcie poŜądanej
pozycji  finansowej  i  rynkowej  całego  przedsiębiorstwa.  Aby  koordynacja  taka  była
moŜliwa,  konieczne  jest  zapewnienie  odpowiedniego  przepływu  informacji  w  fazie
planowania  (przygotowania  decyzji)  oraz  w  fazie  kontroli  rzeczywistych  działań
(wykonania  decyzji).  Z  tego  powodu  controlling  jest  często  utoŜsamiany  z  metodami
planowania i kontroli.

Cechy controllingu

Cele  wykorzystania  poszczególnych  instrumentów  controllingu  mogą  być  róŜne,  ale
powinny łącznie tworzyć spójny system, aby mógł być osiągnięty podstawowy cel ich
wykorzystania  –  czyli  zapewnienie  odpowiedniej  efektywności  działalności
przedsiębiorstwa.  Instrumenty  controllingu  w  porównaniu  do  innych  instrumentów
zarządzania wyróŜnia kilka podstawowych cech:

orientacja  na  cele  –  instrumenty  controllingu  mają  za  zadanie  zidentyfikować  i
zapewnić  realizację  takich  działań,  które  będą  zmierzały  do  osiągnięcia  celów
przyjętych przez przedsiębiorstwo,

koncentracja na aspekcie finansowym – szczególne duŜą wagę przywiązuje się w
controllingu do zapewnienia realizacji celów finansowych, z tego powodu
większość wykorzystywanych informacji dotyczy tego właśnie aspektu
działalności, a uwaga zarządzających jest skupiona na danych rachunkowych,

Podstawy controllingu projektów

nastawienie na przyszłość – wykorzystanie controllingu ma za zadanie aktywne
kształtowania działalności przedsiębiorstwa, czyli stosowane instrumenty powinny
przede wszystkim wspomagać decyzje na etapie ich podejmowania (zgodnie z
zasadą, Ŝe lepiej jest zapobiegać niŜ leczyć),

oddziaływanie na decyzje i działania zarządzających – aby podejmowane decyzje
przynosiły spodziewany efekt potrzebne są instrumenty, które sprawią, Ŝe decyzje
będą wykonywane zgodnie z przyjętymi załoŜeniami, rolę taką odgrywają przede
wszystkim róŜnego rodzaju systemy kontrolne.

Determinanty controllingu

Podobnie  jak  cały  system  zarządzania  przedsiębiorstwem  równieŜ  controlling
charakteryzuje  zmienność  i  adaptatywność  polegające  na  konieczności  ciągłego
dostosowywania  stosowanych  rozwiązań  do  aktualnie  występujących  uwarunkowań
zewnętrznych  i  wewnętrznych.  W  odniesieniu  do  uwarunkowań  zewnętrznych
mających  zasadniczy  wpływ  na  moŜliwe  do  zastosowania  rozwiązania  praktyczne
zalicza się: zmienność otoczenia i konkurencję na rynku – uwarunkowania te są ogólnie
biorąc  efektem  oddziaływania  na  działalność  przedsiębiorstwa  róŜnych  grup
interesariuszy  zewnętrznych,  takich  jak  właściciele,  klienci,  kredytodawcy,  agendy
państwa

itp.

Natomiast

najistotniejszych

uwarunkowań

wewnętrznych

determinujących  system  controllingu  zalicza  się:  specyfikę  oferowanych  produktów,
stosowaną  technologię,  strukturę  organizacyjną  przedsiębiorstwa,  kwalifikacje  i
nastawienie  kadry,  posiadane  i  dostępne  zasoby,  aktualną  sytuację  finansową
przedsiębiorstwa  oraz  przyjętą  strategię  działalności. Wszystkie  te  czynniki  sprawiają,
Ŝ

e system controllingu odpowiedni dla potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa będzie

wyjątkowy.

Instrumenty controllingu

Trudność  w  opisywaniu  systemu  controllingu  wynika  z  bardzo  zróŜnicowanego
wykorzystania  róŜnych  rozwiązań  w  praktyce  przedsiębiorstw.  Mówiąc  o
instrumentach controllingu rozumieć naleŜy je jako metody i techniki które mogą być
potencjalnie  zastosowane  jako  składowe  takiego  systemu.  Jak  juŜ  wspomniano,
odpowiedni  dobór  stosowanych  rozwiązań  szczegółowych  musi  być  bowiem
podyktowany uwarunkowaniami i specyfiką działalności konkretnego przedsiębiorstwa.

W literaturze przedmiotu jako podstawowe instrumenty controllingu wskazuje się:

centra odpowiedzialności,

budŜetowanie operacyjne,

budŜetowanie kapitałowe,

systemy rozliczeń wewnętrznych,

systemy pomiaru osiągnięć.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Podstawową bazą informacyjną dla tych instrumentów jest odpowiednio
zaprojektowany

system

ewidencji

rzeczywistych

danych

rachunkowych.

Uzupełnieniem  informacji  wykorzystywanych  w  systemie  controllingu  są  dane
dotyczące  przyszłości,  czyli  wielkości  postulowane.  W  praktycznym  ujęciu  system
controllingu  obejmuje  przede  wszystkim:  planowanie przyszłej sytuacji  ekonomiczno-
finansowej  przedsiębiorstwa,  monitorowanie  faktycznie  uzyskiwanych  wyników  i  ich
ocenę na tle przyjętych planów.

Instrumenty  controllingu  opisywane  w  literaturze  z  tego  zakresu  są  przeznaczone
przede  wszystkim  dla  przedsiębiorstw  prowadzących  działalność  powtarzalną.
Zwiększanie  się  udziału  projektów  w  działalności  firm  powoduje  zapotrzebowanie  na
nieco inne rozwiązania dostosowane do specyfiki takiej właśnie działalności. Zjawisko
to stanowi istotny impuls do rozwoju controllingu projektów.

Specyfika controllingu projektów

Controlling  projektów  moŜe  zostać  określony  jako  część  systemu  controllingu
stosowanego  w  przedsiębiorstwie  stosowaną  w  odniesieniu  do  tej  części  jego
działalności,  która  ma  charakter  projektowy.  Nawiązując  do  ogólnej  definicji
controllingu,  controlling  projektów  moŜna  określić  jako  zespół  instrumentów
mających  na  celu  zapewnienie  efektywnej,  szczególnie  z  finansowego  punktu
widzenia, realizacji projektów.

O  potrzebie  wyodrębnienia  controllingu  projektów  decyduje  przede  wszystkim
specyficzny  jednorazowy  charakter  projektów.  Ta  właśnie  cecha  powoduje,  Ŝe
większość  instrumentów  dostosowanych  do  potrzeb  regularnie  prowadzonej
działalności nie spełnia prawidłowo swojej roli w odniesieniu do projektów. Oznacza to
konieczność  adaptacji  rozwiązań  stosowanych  w  ramach  controllingu  do  specyfiki
projektów, a niekiedy wręcz wykorzystanie zupełnie odmiennych metod.

Na rysunku 1.11 przedstawiono podstawowe róŜnice między controllingiem projektów
a controllingiem tradycyjnym, tj. przeznaczonym dla działalności powtarzalnej.
Wyszczególnione róŜnice są przede wszystkim konsekwencją jednorazowego i
unikalnego charakteru projektów.

Jednorazowy charakter projektu sprawia, Ŝe niemal wszystkie stosowane instrumenty
controllingu  muszą  być  wykorzystane  w  bardzo  określonych  momentach  jego  cyklu  i
nie  są  uŜyteczne  w  innych  fazach.  Oznacza  to,  Ŝe  ocena  efektywności  musi  być
przeprowadzona przede wszystkim w momencie podejmowania decyzji co do realizacji
projektu,  budŜetowanie  projektu  musi  nastąpić  przed  jego  realizacją,  a  kontrola
prowadzona  jest  w  trakcie  wykonywania  lub  bezpośrednio  po  zakończeniu  projektu.
Niepowtarzalność projektów powoduje duŜą zmienność zakresu i terminu zastosowania
róŜnych  instrumentów  controllingu.  Wyraźnym  przejawem  jest  nieregularnie
zmieniająca  się  struktura  centrów  odpowiedzialności  w  firmach  zorientowanych
projektowo  –  w  miejsce  zakończonych  projektów  ciągle  pojawiają  się  nowe
przedsięwzięcia.

Podstawy controllingu projektów

Rysunek 1.11 Controlling projektów i tradycyjny – podstawowe ró

nice

Kryterium

Controlling tradycyjny

Controlling projektów

Zastosowanie

poszczególnych

instrumentów

Okresowe i systematycznie powtarzalne

Jednorazowe lub powtarzalne okresowo

ale wyłącznie w okresie (cyklu) realizacji

projektu

Struktura centrów odpowiedzialności w

przedsiębiorstwie

Stała (stabilna)

Zmienna

Ocena efektywności

Prowadzona okresowo

Wykonywana

momencie

podejmowania decyzji o rozpoczęciu

projektu

Stosowane mierniki efektywności

Standardowe

zwykle

wpływ

działalności na wynik

Dostosowane do specyfiki konkretnego

projektu

Podstawa informacyjna budŜetowania

Dane

historyczne

wielkości

wartościowe z poprzednich okresów lub

normy ilościowe

Dane opracowywane od podstaw w

powiązaniu z harmonogramem projektu

lub na zasadzie analogii do wcześniej

realizowanych projektów

Podstawowa

miara

rozmiarów

działalności

Wielkość sprzedaŜy lub produkcji

Czas i wykonany w tym czasie postęp

prac nad projektem (stopień realizacji

harmonogramu)

Kontrola realizacji

Okresowa analiza wyników

Analiza postępów w wykonaniu projektu

oraz analiza powykonawcza

ródło: opracowanie własne

Jak  juŜ  wspomniano,  drugą  istotną  cechą  projektów  jest  ich  unikalność.  Dla
zapewnienia  odpowiedniej  efektywności  zastosowania  systemu  controllingu  cecha  ta
powoduje konieczność doboru właściwych rozwiązań do indywidualnej charakterystyki
konkretnego  projektu.  Dotyczy  to  szczególnie  stosowanych  metod  planowania,
mierników  oceny  efektywności,  okresów i  procedur  kontrolnych  itp.  NaleŜy  przy  tym
zwrócić  uwagę,  Ŝe  unikalność  projektów  powoduje  ograniczenie  moŜliwości
wykorzystania  danych  historycznych  dla  potrzeb  planowania  i  wpływa  znacząco  na
zwiększenie ryzyka działalności.

Controlling projektów w praktyce

Najszerszy zakres wykorzystania koncepcji controllingu projektów występuje w
przedsiębiorstwach prowadzących działalność zorientowaną projektowo, tj. w firmach,

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

w których projekty stanowią przede wszystkim unikalne produkty przedsiębiorstwa
oferowane konkretnym klientom (projekty te nazywane są najczęściej kontaktami). Do
branŜ charakteryzujących się taką działalnością zaliczyć moŜna, obok tak tradycyjnych
jak budowlana czy elektro-montaŜowa, nowe dynamicznie rozwijające się sektory
usługowe: informatyczne, reklamowe, medialne itp.

W przedsiębiorstwach zorientowanych projektowo znajdują zastosowanie róŜne
specyficzne instrumenty i rozwiązania, których celem jest m.in.:

prognozowanie przychodów z działalności,

wiarygodne ustalanie kosztów konkretnych projektów,

sporządzanie planów finansowych (np. budŜetu) w powiązaniu z harmonogramem
projektu,

efektywna alokacja ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na wiele projektów,

ocena efektywności projektów uwzględniająca jego specyfikę (np. projektów
informatycznych, ekologicznych),

uwzględnianie ryzyka w ocenie efektywności projektu i decyzji o przebiegu
projektu,

podjęcie korzystnej kompromisowej decyzji o relacjach zakresu i wysokości
kosztów projektu,

kontrola kosztów uwzględniająca faktyczny postęp prac nad projektem.

Co  waŜne,  w  przedsiębiorstwach  zorientowanych  projektowo  poszczególne  kontrakty
stanowią  zazwyczaj  odrębne  tymczasowe  wewnętrzne  jednostki  organizacyjne,  które
podlegają planowaniu, kontroli i ocenie w miejsce tradycyjnych działów i wydziałów.
Oznacza  to,  Ŝe  niemal  cały  system  controllingu  takiego  przedsiębiorstwa  jest
zorientowany  na  projekty,  natomiast  rozwiązania  dla  działalności  powtarzalnej  mają
charakter marginalny.

Przed problemami związanymi z koniecznością odpowiedniego zarządzania projektami
stają równieŜ przedsiębiorstwa, dla których projekty nie stanowią głównego profilu
działalności. W przedsiębiorstwach tych jednak instrumenty controllingu projektów
muszą

być

dostosowane

(zintegrowane)

całego

systemu

controllingu

zorientowanego  na  dominującą  działalność  powtarzalną.  Z  tego  powodu  zakres
wykorzystania  controllingu  projektów  w  takich  przedsiębiorstwach  jest  znacznie
bardziej  ograniczony.  Często  projekty  są  traktowane  są  jako  integralny  element
systematycznie  prowadzonej  działalności  działów  wykonujących  projekt,  a  stosowane
metody planowania, oceny i kontroli są analogiczne jak dla pozostałych powtarzalnych
działań.

Podstawy controllingu projektów

PYTANIA KONTROLNE

Sformułuj definicję pojęcia „projekt”. WskaŜ kilka przykładów projektów
realizowanych aktualnie w Twoim otoczeniu.

Dlaczego naleŜy analizować oczekiwania interesariuszy projektu? Jakie znaczenie
mogą mieć wyniki takiej analizy?

Na czym polega kompromis decyzji: zakres – koszty – czas realizacji projektu?

Na czym polega róŜnica pomiędzy fazami projektu a kamieniami milowymi?

Dlaczego naleŜy analizować cykl Ŝycia produktu projektu? Czym róŜni się cykl
Ŝ

ycia projektu od cyklu Ŝycia produktu projektu?

Na czym polega róŜnica pomiędzy zarządzaniem projektami a zarządzaniem przez
projekty?

WskaŜ najwaŜniejsze cechy odróŜniające controlling projektów od controllingu
tradycyjnego.

Które instrumenty controllingu są wykorzystywane w controllingu projektów?

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

Anthony R.N., Dearden J., Bedford N.M., Management Control Systems, Irwin,
Homewood, 1989.

Brandenburg H., Zarządzanie projektami, Podręcznik Akademicki AE w
Katowicach, Katowice 2002.

Controlling w działalności przedsiębiorstwa, red. E. Nowak, PWE, Warszawa
2004.

Durlik I., Wirkus M., Czynnik ludzki i rozwiązania organizacyjne w zarządzaniu
projektami innowacyjnymi w dynamicznym środowisku wieloprojektowym, w pracy
pod red. A. Podobińskiego: „Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach
integracji europejskiej. Część 1. Zmiany w teorii i praktyce zarządzania”, Kraków
2004.

Frame J. Davidson., Zarządzanie projektami w organizacjach czyli jak sprostać
wymaganiom klienta na czas nie przekraczając budŜetu, WIG-Press, Warszawa
2001.

Jędralska K., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym,
Prace Naukowe AE w Katowicach, Katowice 2003.

Kontrakty długoterminowe. Przychody-koszty-wyniki, pod red. I. Sobańskiej, Difin,
Warszawa 2004.

Controlling jako metoda zarz

dzania projektami

Krawiec F., Zarządzanie projektami innowacyjnymi produktu i usługi, Difin,
Warszawa 2000.

Łada M., Kozarkiewicz-Chlebowska A., Controlling projektów, Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 8, 2005.

10.

Pawlak M., Czynnik kosztów w zarządzaniu projektami, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, 5/2003.

11.

Pawlak M., Podstawy zarządzania projektami, Wydawnictwo Politechniki
Lubelskiej, Lublin, 2001.

12.

Phillips J., Zarządzanie projektami IT, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005.

13.

Pietras P., Szmit M., Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki. Wyd.
Horyzont, Łódź 2003.

14.

PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Project Management Institute, 1996.

15.

Polak A., Zarządzanie przedsięwzięciami informatycznymi, Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 11, 2003.

16.

Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

17.

Szyjewski Z., Zarządzanie projektami informatycznymi. Metodyka tworzenia
systemów informatycznych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.

18.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

19.

Vollmuth H.J., Controlling. Planowanie. Kontrola. Zarządzanie, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1993.

20.

Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Profit, Katowice 2001.