SYSTEM OKRESOWYCH OCEN
PRACOWNIKÓW
to powtarzalny, zaplanowany, sformalizowany,
nakierowany na rozwój proces oceny pracownika.
Wdrożenie tego systemu daje korzyści
pracownikom, pracodawcy i firmie.
KORZYŚCI Z WDROŻENIA SOOP
Wprowadzenie SOOP:
•
pomaga znaleźć możliwości
najkorzystniejszych zmian,
• poprawia skuteczność
kierowania,
• poprawia produktywność pracy i
morale pracowników bezpośrednio
podległych,
• daje pewność, że pracownicy
rozumieją wymogi stanowiska i
możliwości poprawy wykonywania
zadań,
• daje możliwość wpływu na
sposób i kierunek rozwoju
pracowników.
DLA KIEROWNIKÓW
DLA PRACOWNIKÓW
Wprowadzenie SOOP:
•
umożliwia prezentację swoich
pomysłów dotyczących rozwoju
własnego i firmy,
• upewnia pracownika, że jego
praca jest kontrolowana, a zasługi
nie są pomijane,
• daje możliwość zmiany
niekorzystnych przyzwyczajeń i
uniknięcia rozczarowań w
przyszłości,
• daje pracownikowi informację
zwrotną na temat zadowolenia
kierownika z wykonywanej przez
niego pracy.
DLA FIRMY
Wprowadzenie SOOP:
• umożliwia planowanie rozwoju firmy w długim czasie,
• pozwala na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników,
• umożliwia planowanie kosztów zatrudnienia,
• daje podstawę dla przyszłych decyzji kadrowych (awansów, zmian
w wynagrodzeniach, premiach, określaniu potrzeb szkoleniowych),
• podnosi możliwości zasobów ludzkich firmy,
• podnosi morale pracowników,
• wartościuje zasoby ludzkie jako przewagę konkurencyjną,
• poprawia komunikację wewnątrz firmy i wyniki przedsiębiorstwa.
CELE SYSTEMU OCEN PRACOWNICZYCH
o
Organizacyjny (uzyskanie informacji potrzebnych DO
decyzji personalnych),
o
Psychospołeczny (kształtowanie postaw i zachowań)
OSOBY PRZEPROWADZAJĄCE OCENĘ
o
bezpośredni przełożony pracownika,
o
specjalnie powołany zespół,
o
klienci firmy (zewnętrzni i wewnętrzni),
o
podlegli pracownicy,
o
osoby, z którymi dana osoba współpracuje,
o
sama osoba oceniana (samoocena).
ZE WZGLĘDU NA OSOBĘ OCENIAJĄCĄ
WYRÓŻNIA SIĘ:
o
Metodę 180 stopni
(informacje dotyczące pracownika pochodzą z dwóch
źródeł: samooceny i oceny dokonanej przez
bezpośredniego przełożonego),
o
Metodę 360 stopni
(do procesu oceniania włączonych jest wiele osób).
METODY OCENIANIA:
1)
Ocena słowna (narracyjny opis osiągnięć pracownika)
WADY
ZALETY
brak porównywalności
wyników oceny,
brak merytorycznych
podstaw do wyciągania
konsekwencji finansowych,
jakość oceny zależy od
umiejętności przekazywania
myśli przez osobę oceniającą,
zakres oceny i nacisk
kładziony na poszczególne
jej elementy może być różny
w zależności od oceniającego
.
metoda jest łatwa do
wdrożenia i utrzymania – nie
wymaga długotrwałego
szkolenia, precyzyjnych zasad
i procedur,
może być źródłem
wiarygodnej wiedzy na temat
potencjału ocenianego
pracownika, jego słabych i
silnych stron, potrzeb
rozwoju i potrzeb
szkoleniowych.
2) Metody wykorzystujące „skale”
a) Skala punktowa
Przykład:
Znajomość pracy: informacje, jakie powinien zdobyć
pracownik dla należytego wypełniania swoich obowiązków.
1
2
3
4
5
Słabo
poinformo-
wany o obo-
wiązkach
wynikają-
cych z zaj-
mowanego
stanowiska
Niewielka
wiedza na
temat
niektórych
czynności
składających
się na pro-
ces pracy na
danym
stanowisku
Dość dobrze
poinformo-
wany, potra-fi
odpowie-
dzieć na
większość
pytań
dotyczących
pracy
Rozumie
wszystkie
czynności i
składniki
pracy na da-
nym stano-
wisku
Osiągnął
znakomity
(mistrzow-
ski) poziom
znajomości
wszystkich
czynności i
składników
pracy na
danym
stanowisku
b) Skala przymiotnikowa
(stopień spełnienia kryteriów opisany jest za pomocą
przymiotników):
-
bardzo słaby,
-
wymagający poprawy,
-
satysfakcjonujący,
-
dobry,
-
bardzo dobry.
c
) Skale mieszane
(łączenie skal punktowych i przymiotnikowych)
1
Wymagający niezwłocznej poprawy
2
Niewystarczający
3
Zgodny z oczekiwaniami
4
Przekraczający oczekiwania
5
Doskonały, wybitny
d) Skale graficzne
(są dokładniejsze, ocenianych można różnicować z
większą dokładnością)
Zdecydowanie
poniżej
wymagań
Poniżej
wymagań
Powyżej
wymagań
Zdecydowanie
powyżej
wymagań
X
OCENA PRACOWNIKA
e) Skale behawioralne
Metoda ta szczegółowo określa wymogi stanowiska i
stopień ich spełnienia. Skale zawierają opis
zachowań pożądanych i niepożądanych związanych
z danym stanowiskiem pracy i przyczyniających się
do realizacji celów firmy.
ZACHOWANIA POŻĄDANE
PRAWIE
ZAWSZE
PRAWIE
NIGDY
1.
Przygotowuje raporty kredytowe bardzo
dobrze
2.
Jest przyjazny podczas rozmów z klientem
3.
Dobrze współpracuje z kolegami w pracy
5 4 3
5 4 3
5 4 3
2 1
2 1
2 1
ZACHOWANIA NIEPOŻĄDANE
PRAWIE
ZAWSZE
PRAWIE
NIGDY
1.
Nie przygotowuje na czas bieżącej
dokumentacji
2.
Nie pomaga klientom w przygotowaniu
wniosku kredytowego
3.
Potrzebuje ponaglenia w przygotowaniu
raportu
5 4 3
5 4 3
5 4 3
2 1
2 1
2 1
f) Skale ważone
Każdemu z kryteriów nadawana jest „waga”
(znaczenie dla ogólnej oceny pracowników).
KRYTERIUM
SKALA 1-6
WAGA
Prezencja
5
2
Stosunek do gości
2
3
Punktualność
6
1
średnia
4,3
(5x2 + 2x3 +6x1)
6
3,7
3) Metoda testowa
o
Formularz oceny przypomina test (pytania i kilka
odpowiedzi do wyboru)
o
Przykład:
Czy pracownik jest punktualny?
–
Tak, nigdy nie spóźnia się do pracy; pracę wykonuje
w terminie
–
W zasadzie tak, bardzo rzadko się spóźnia i ma wtedy
istotny powód
–
Rzadko się spóźnia, lecz trudno mu dotrzymać
terminów
–
Nie, stale się spóźnia i nie wykonuje pracy w terminie
4) Metoda zdarzeń krytycznych
o
Specjalne formularze dla sukcesów i porażek
pracownika
o
Odnotowuje się każde ważne (pozytywne lub
negatywne) zdarzenie, którego autorem lub
uczestnikiem był pracownik.
o
Każde zdarzenie opatrzone jest datą, oznaczeniem
problemu, którego dotyczy i krótkim opisem
FORMULARZ CZERWONY (-)
1.
Rozpoznawanie sytuacji problemowych
A.
Nie dostrzega problemu
B.
Nie dostrzega znaczenia problemu
C.
Nie dostrzega specyfiki sytuacji
Data: 10.12.2004
Pozycja: C
Zdarzenie:
opóźnienie listu
ekspresowego
Przesyłka ekspresowa przyszła w tym samym czasie co zwykła poczta. Zamiast
przedłożyć najpierw list ekspresowy, pracownik wkłada go do normalnej poczty
FORMULARZ NIEBIESKI (+)
1.
Rozpoznawanie sytuacji problemowych
A.
Dostrzega problem gdy tylko wystąpi
B.
Dostrzega znaczenie problemu
C.
Dostrzega sytuację rodzącą problem
Data: 10.12.2004
Pozycja: C
Zdarzenie: problem pieca do
wytapiania
Pracownik pracował w piątek do późnego wieczora. Zauważył, że jeden z pieców do
wytapiania jest wyłączony. Zatelefonował do przełożonego do domu, czym zapobiegł
wystudzeniu pieca przez sobotę i niedzielę.
KRYTERIA STOSOWANE W WYŻEJ
WYMIENIONYCH METODACH:
o
k. kwalifikacyjne
o
k. efektywnościowe
o
k. behawioralne
o
k. osobowościowe
5) Zarządzanie przez cele
o
Metoda najbardziej dojrzała
o
Szanująca podmiotowość pracownika
o
Przełożony
wspólnie
z pracownikiem ustalają
cele na najbliższy okres czasu (np. pół roku)
o
Potem
wspólnie
oceniają stopień realizacji
założonych celów
Schemat zarządzania przez cele wg M. Armstrong’a
korekta
korekta
Cele organizacji
jako całości
Cele poszczególnych
jednostek organizacyjnych
Pracownicy
indywidualnie
określają
swoje cele
Menadżerowie
ustalają cele
Pracownicy
i menadżerowie
uzgadniają cele
Ocena wyników
pracownika
Ocena wyników
poszczególnych
jednostek
organizacyjnych
Ocena wyników
organizacji
jako całości
SMART
(specific, measurable, agreed, realistic, time relation)
o
S
– szczegółowy (dlaczego?, co?, jak?)
o
M
– wymierny (kiedy?, gdzie?, za ile?, jakie
trudności?, jakie ryzyko?)
o
A
– uzgodniony (świadomość potrzeby
osiągnięcia celu, zgoda na działanie)
o
R
– realistyczny (osiągalny, mobilizujący)
o
T
– terminowy (realność terminu)
CZĘSTOTLIWOŚĆ WYKONYWANIA OCEN
PRACOWNIKÓW
Zdania menedżerów są podzielone:
1 raz na pół roku lub
1 raz na rok
FUNKCJE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
o
diagnostyczna
o
korekcyjna
o
motywująca
o
rozwojowa
PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
o
Określenie metod oceny, i wskaźników
wykorzystywanych w ocenie,
o
Ustalenie terminu rozmowy,
o
Zarezerwowanie czasu na rozmowę (trwa ona około
godziny),
o
Ustalenie miejsca rozmowy
JAK PRZEPROWADZIĆ ROZMOWĘ –
WSKAZÓWKI DLA OCENIAJĄCEGO
o
ocenianego traktuj jak gościa w domu,
o
postaraj się, aby czuł się swobodnie,
o
poinformuj, czego dotyczyć będzie rozmowa,
o
zachęć do rozmowy,
o
prowadź notatki,
o
nie odczytuj swoich opinii,
o
pytaj pracownika o poglądy i wysłuchuj ich,
o
słuchaj jak pracownik postrzega problemy,
o
przygotuj się do przyjęcia krytycznych uwag,
o
zajmuj się kolejnymi zagadnieniami,
o
po rozwiązaniu kolejnego zagadnienia, uzgodnij
działania i zapisz wraz z terminami,
o
pamiętaj, aby nie straszyć pracowników,
o
nie podnoś głosu, zachowaj „stoicki spokój”,
(przykład 1 i 2),
o
krytykuj tylko najważniejsze błędy i zachowania,
o
chwal za wszystkie sukcesy, które osiągnął
podwładny.
PRZYKŁAD 1
-
Nie wykazał się Pan zanadto przy realizacji tego zadania.
-
To było potwornie trudne zadanie,
- Wszyscy mamy bardzo trudne zadania.
-
Tak, ale nie wszyscy mamy najważniejszych członków
zespołu na kilkutygodniowych zwolnieniach lekarskich
-
Jeśli miał pan jakieś problemy powinien był pan poprosić
mnie o pomoc.
-
Jeśli nie byłby pan tak cholernie często nieosiągalny, z
pewnością miałbym do kogo się zwrócić.
-
Nie tylko pan ma problemy, ja też mam swoje. Czy zgłosił
pan to bezpośrednio do dyrektora wykonawczego, który
zresztą traktuje pana jak osobistego asystenta?
PRZYKŁAD 2
-
Pana osiągnięcia w realizacji tego zadania są o 25% -
mniejsze od uzgodnionych. Co jest tego przyczyną?
-
To było potwornie trudne zadanie.
-
Było trudne. Jednak i w przeszłości realizował pan trudne
zadania. Czym to różniło się od innych?
-
Jeśli mogę się głośno poskarżyć, to Andrzej od dłuższego
czasu jest na zwolnieniu lekarskim. Przecież pan wie, jak
ważna w tym momencie jest jego osoba.
-
Kiedy pan się zorientował, że nieobecność Andrzeja
spowoduje problemy w realizacji tego zadania?
-
Mniej więcej w połowie roku
-
Dlaczego nie przyszedł pan z tym do mnie?
-
Jeśli nie byłby pan tak cholernie często
nieosiągalny, z pewnością bym przyszedł.
Próbowałem się z panem zobaczyć trzy razy i za
każdym razem biegał pan za dyrektorem
wykonawczym. Ostatnio jest pan całkowicie
nieosiągalny.
-
No cóż, nie zdawałem sobie sprawy z tego, ze stałem się
taki nieosiągalny. To już moja wina. Porozmawiamy o tym
za chwilę. Teraz chciałbym się upewnić, że dobrze
rozumiem pańskie problemy związane z omawianym
przez nas zadaniem. Muszę mieć jasny obraz tego, co był
pan w stanie kontrolować, a co wychodziło już poza ten
obszar. Zajmijmy się tymi dziedzinami, w których
potrzebuje pan pomocy.
JAK UDZIELAĆ INFORMACJI ZWROTNEJ
o
Powiedz podwładnemu, co zrobił (konkretnie!) i
porównaj z celami wcześniej postawionymi,
o
Powiedz, jakie są skutki działania podwładnego
(konkretnie!),
o
Uzgodnij z pracownikiem, jakie wprowadzić zmiany
(jeśli zaproponuje je podwładny – efekt będzie
większy!)
DZIAŁANIA PO ROZMOWIE OCENIAJĄCEJ
o
rozdanie kopii notatek wszystkim zainteresowanym
(w tym ocenianemu),
o
przekazanie informacji o potrzebie szkoleń do działu
HR,
o
wykorzystanie nowo postawionych celów do
okresowych przeglądów, aby wcześnie wykryć
ewentualne problemy,
o
wykorzystanie formularzy oceny i notatek do
następnej oceny,
W firmie farmaceutycznej, w której pracuję blisko rok temu
zarząd podjął decyzję o wdrożeniu systemu ocen dla
wszystkich pracowników. Dotychczas dość systematyczną
oceną objęci byli przedstawiciele medyczni i apteczni.
Osobiście to mnie nie dotyczyło – jestem kierownikiem
produktu i choć pracuję na rzecz przedstawicieli, to nie
uczestniczyłem w ich ocenie. Natomiast 5 miesięcy temu
doświadczyłem na własnej skórze, co to znaczy oceniać i być
ocenianym.
OPIS PRZYPADKU
OCENA NA NISKIM POZIOMIE
W firmie pracuję dość długo, bo jest to już szósty rok. Ostatni
rok to był okres dużych zmian. Doceniając moje kompetencje,
osiem miesięcy temu powierzono mi ważne zadanie. Zająłem się
rozwojem grupy leków na dolegliwości gastryczne (wcześniej
zajmowałem się grupą farmaceutyków kardiologicznych).
Produkty gastryczne nigdy nie były dobrze prowadzone ani
marketingowo, ani sprzedażowo. Do pomocy przydzielono mi
asystentkę – Jolę. W ostatnim okresie aktywnie uczestniczyłem
we wprowadzaniu na polski rynek nowego leku. W efekcie moja
grupa leków stała się największa w całej firmie. Pracy było dużo.
Była ona fascynująca, ale i trudna. Nie obyło się bez wpadek, z
których płynęła głęboka nauka.
Piszę o tym, bo jest to ważne z trzech powodów. Po pierwsze, w
ostatnim roku realizowałem nowe zadania, kierowałem pracą
jednego pracownika, czego dotychczas nie robiłem, no i zająłem
się nowym obszarem, nową grupą leków. Po drugie, mimo, że
pracuję w tym samym pionie, pionie marketingu i mam tego
samego szefa, to zmienili się moi współpracownicy – nowi
przedstawiciele medyczni i apteczni oraz współpracownicy spoza
firmy. A po trzecie byłem odpowiedzialny za wdrożenie nowego
leku, co jest przedsięwzięciem na skalę całej firmy – od finansów
po sprzedaż.
Zanim rozpoczęły się oceny, uczestniczyłem w szkoleniu dla
kierowników i dyrektorów, a więc wszystkich, którzy mieli
oceniać. Podczas szkolenia pierwszy raz zetknąłem się z
arkuszem oceny
– uczono mnie, co i jak oceniać, liczyć,
sumować, dzielić. Co ważniejsze – ćwiczyliśmy prowadzenie
rozmów z pracownikami, a tak naprawdę, jak unikać wpadek i
błędów.
Nie ukrywam, że bardzo przejąłem się tym zadaniem – pierwszy
raz jako kierujący miałem dokonać oceny mojego pracownika.
Ustaliłem z Jolą, termin rozmowy i poprosiłem, żeby zastanowiła
się nad własnymi osiągnięciami w okresie naszej współpracy, tj.
ośmiu ostatnich miesięcy (inni oceniali ostatni rok pracy). Nie
czekałem aż sam zostanę oceniony przez dyrektora marketingu –
był bardzo zajęty. Ocenianie Joli nie było proste, ale jak na
pierwszy raz to byłem nawet z siebie zadowolony.
Wszystko się zmieniło, gdy do oceniania mnie zabrał się dyrektor –
mój bezpośredni przełożony. Wziął ode mnie oceny Joli aby się z
nimi zapoznać – nie spodziewałem się tego. Podczas
poniedziałkowej odprawy zakomunikował, że o godz. 13 mam być u
niego w gabinecie, aby podpisać dokumenty. O sądnej 13 godzinie
okazało się, że ocena się ziściła. Ale jak! Po pierwsze dowiedziałem
się, że jestem kiepskim szefem, bo nie umiem oceniać – według
niego Jola nie ogarniała bieżących spraw, a ja nie potrafiłem stanąć
na wysokości zadania w tym trudnym dla firmy momencie. Szef
stwierdził, że nasza – moja i Joli - bieżąca praca nie sięgała poziomu
przeciętnego, to znaczy 3 punktów na 5 możliwych. Jolę oceniłem
na blisko 4, co jednak według mojego szefa było zbyt wysoką
oceną. Powiedział, że powinienem ją obniżyć. Nie chciałem się na to
zgodzić. Tłumaczyłem, że klamka już zapadła. A więc szef stwierdził,
że ocenia mnie tak, aby w sumie nasze oceny – moja i Joli - nie
przekroczyły poziomu 3. Wytknął mi również, że nie utrzymuję
dobrych relacji nowymi przedstawicielami oraz, że nowy produkt nie
miał satysfakcjonującej promocji. Czułem się jak zbity pies.
I tak zakończyła się moja ocena. Nie spełniam oczekiwań i plasuję
się na poziomie 2,6 – poziomie wymagającym zdecydowanej
poprawy. Oceny nie są zróżnicowane i tak naprawdę prawie
wszystko mam równie słabe. Szkopuł w tym, że nie wiem
dokładnie co i jak mam zmieniać. Zachodzę w głowę, co mam
robić, jak kierować pracą Joli i jak wydajniej wykonywać swoje
zadania. Rozmawiałem z przedstawicielami, z którymi kontaktuję
się jak najczęściej, prosząc ich o informację zwrotną. Generalnie
stwierdzają, że jak na stan zastany, to dobrze sobie radzę. Jak
podkreślają, wdrażanie nowego produktu to na początku ciężka
orka i trzeba poczekać do roku, żeby zobaczyć wymierne efekty.
Nie mam też żadnej informacji od doradcy personalnego z naszej
firmy, a minęło już ponad cztery miesiące od dnia mojej oceny.
Robert, kierownik produktu, lat 37
BŁĘDY POPEŁNIONE W OPISANYM PRZYKŁADZIE
o
W trakcie wykonywanej pracy nikt nie przekazywał
uwag negatywnych (zaskoczenie podczas rozmowy),
o
Oceniający nie przestrzegał procedur związanych z
oceną pracownika,
o
Zły przykład na przyszłość,
o
Brak zróżnicowania ocen
INNE BŁĘDY POPEŁNIANE PRZY OCENIE
PRACOWNIKA
o
wykorzystanie standardowych kryteriów i narzędzi,
o
brak zmian w systemie ocen,
o
brak obiektywizmu,
o
fałszywa interpretacja zachowań pracownika,
o
samospełniająca się przepowiednia,
o
ocenianie na podstawie wrażenia, jakie robi
pracownik,
o
nadmierna pobłażliwość lub surowość,
o
sugerowanie się jedną cechą pracownika,
o
efekt „halo”
(aureoli, Galatei, Polyanny, anielski efekt halo
– w sensie
pozytywnym; lub efekt Golema, szatański efekt halo – w sensie
negatywnym)
PRZYKŁADY
Punktualność jest dla mnie ważną cechą. Spotykam
nową osobę i zauważam, że jest ona punktualna, więc
będę skłonny myśleć, że jest również inteligentna,
przyjazna, uczciwa.
Spotykam osobę, którą oceniam
jako niekulturalną i agresywną.
Będę skłonny myśleć o tym człowieku,
że jest również leniem i ma zaściankowe
poglądy.
o
przypisywanie cech, których oceniany nie posiada,
o
błąd tendencji centralnej,
o
zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w
hierarchii,
o
brak sprzężenia zwrotnego,
o
źle przygotowana ocena,
o
brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych
kryteriów, zasad i przebiegu oceny.
o
brak akceptacji oceny przez pracowników
WYKORZYSTANIE OCEN OKRESOWYCH W ZZL
System ocen powinien być harmonijnie powiązany
z następującymi elementami:
wynagrodzenia,
szkolenia,
kariera pracowników,
zwolnienia pracowników.
ZANIM ZWOLNISZ PRACOWNIKA….
o
Nie ulegaj emocjom
o
Przeanalizuj wszystkie
„plusy i minusy”
o
Odpowiedz na kilka ważnych pytań:
•
czy omówiono wyniki pracy?
•
czy były rozmowy ostrzegawcze?
•
czy pracownik miał możliwość poprawy
PRACOWNIKA NALEŻY ZWOLNIĆ, GDY:
o
ocena pracy jest negatywna,
o
pracownik nie wykorzystał możliwości poprawy,
o
nie istnieją podstawy (lub możliwości przeniesienia
na inne stanowisko),
o
złe wyniki w pracy nie były spowodowane
poważnymi kłopotami osobistymi (lub firma nie
uznaje wpływu tych czynników na pracę).
NEGATYWNE ZACHOWANIA PRACOWNIKA, CZYLI
JAK FIRMA MOŻE ZBADAĆ UCZCIWOŚĆ
PRACOWNIKA
Metody kontrolowania pracowników:
Dozwolone:
• monitoring (video, za pomocą GPS i programów
szpiegujących),
• sprawdzanie trzeźwości,
• przeszukiwanie.
Niedozwolone:
• badanie wariograficzne (na wykrywaczu kłamstw),
• pobieranie danych biometrycznych (np. linii
papilarnych na potrzeby inne niż ochrona ważnych
tajemnic firmy).
MONITORING (video):
o
nie wymaga zgody pracowników,
o
pracodawca powinien poinformować pracowników o
wprowadzeniu monitoringu,
o
nie wszędzie można instalować kamery,
o
nagrania powinny być stosowane tylko na użytek
firmy i przechowywane zgodnie z ustawą o ochronie
danych osobowych.
MONITORING (GPS):
o
pracodawca powinien poinformować o takiej formie
kontroli,
o
stosowanie GPS powinno być uzasadnione
charakterem pracy,
o
monitoring nie powinien być stosowany poza
godzinami pracy (narusza prawo do prywatności),
PROGRAMY SZPIEGUJĄCE PRACĘ NA
KOMPUTERZE:
o
Pracodawca powinien poinformować pracowników o
tej formie kontroli,
o
Nie musi mieć zgody pracowników, jeśli kontrola nie
naruszy tajemnicy korespondencji (przykład),
o
Pracodawca dowiaduje się, jakie strony odwiedza
pracownik , do kogo wysyła maile ze służbowego
komputera.
Przykład
Pracodawca zainstalował w służbowych
komputerach oprogramowanie pozwalające na
śledzenie pracy podwładnych. Dzięki temu
sprawdzał nie tylko strony internetowe
odwiedzane przez pracownika, ale również
zapoznawał się z treścią jego prywatnej
korespondencji. Pracownik w takiej sytuacji może
rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia, bo
pracodawca naruszył obowiązek poszanowania
godności i dóbr osobistych pracownika.
PRZESZUKANIE PODWŁADNYCH
Obowiązki pracodawcy:
o
powiadomienie o możliwości takiej kontroli (np. w
regulaminie),
o
porozumienie się w sprawie przeszukania ze
związkiem zawodowym lub przedstawicielami
pracowników,
o
prowadzić przeszukanie pracownika tylko wtedy,
jeśli interes pracodawcy (lub majątek firmy) jest
ważniejszy niż dobro pracownika
UWAGA!!!
Wyrywkowa kontrola podwładnych nie może
polegać na kontrolowaniu jednego pracownika w
poszczególnych odstępach czasu. Narusza to
zasadę równego traktowania pracowników.
Przykład
Z powodu kradzieży narzędzi z magazynu firmy
zajmującej się dystrybucją sprzętu RTV pracodawca
zarządził kontrolę wszystkich pracowników (w tym
również działu administracyjnego). Pracodawca
może narazić się na zarzut naruszenia dóbr
osobistych, nawet jeżeli wcześniej poinformował
pracowników o możliwości takiej kontroli. Kradzież
w magazynie nie uzasadniała przeszukania
wszystkich pracowników (osoby zatrudnione w
innych działach mogą uznać, ze kontrola była
nieadekwatna do celu).
SPRAWDZANIE TRZEŹWOŚCI:
o
Pracodawca nie może zmusić pracownika do
badania (wyjątek – pracownik pełniący funkcje
nadzorcze),
o
W pozostałych przypadkach
tylko
pracownik może
domagać się przeprowadzenia badań,
o
Pracodawca może przedstawić dowody świadczące
o nietrzeźwości pracownika (zapach alkoholu, mowa
nieskładna, nieskoordynowane ruchy),
o
Pracownik może odmówić poddania się badaniom,
ale może wydawać się to podejrzane. Pracodawca
sporządza wówczas protokół zdarzenia i może
odsunąć pracownika od wykonywanej pracy.