OCENA PRACOWNIKÓW

ISTOTA I ZNACZENIE OCEN

Ocena jest jednym z najbardziej powszechnych zachowań, a

w organizacjach także njaszerzej występujących procedur.

Ludzie oceniają otaczającą ich rzeczywistość, wszystko i

wszystkich, często bezwiednie i niepotrzebnie

Ocena w zarządzaniu wykorzystywana jest dla potrzeb:

- doboru ludzi do stanowisk,

- rozwoju zawodowego kierowników i pracowników,

- alokacji kadr

- wynagradzania.

Ocena poprzedza ważne decyzje personalne, rzutujące na

finanse i

efektywność firmy, losy oraz samopoczucie ludzi w organizacji,
na status pracującego bądź bezrobotnego.

CZYM JEST OCENA W ZARZĄDZANIU?

Ocena jest opinią wartościującą, powstającą w efekcie

porównania obiektu oceny bądź jego wybranych cech

z pewnym wzorcem (standardem) lub z innymi

obiektami, wykorzystywaną dla celów analityczno-

kontrolnych

i decyzyjnych.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY

Ocena wymaga jakiegoś układu odniesienia, wzorca

(standardu) lub skali dla scharakteryzowania ocenianego

podmiotu czy interesującej nas cechy; wzorzec, standard

czy skala mogą być bardziej lub mniej wymierne, bardziej

lub mniej ścisłe, liczbowe bądź (i) opisowe.

Przy dokonywaniu ocen jest rzeczą pożądaną wyskalowanie

ocenianego zjawiska, wyniku, zachowania, itd.

Oceny w zarządzaniu służą celom praktycznym: analizie i

kontroli sytuacji oraz przygotowywaniu decyzji; nie powinny

być dokonywane bez potrzeby

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY

(2)

Pracodawca, a także kierownik, ma prawo do dokonywania

ocen tylko w takim zakresie, w jakim dotyczy to interesów

organizacji i treści poszczególnych ról organizacyjnych;

może (i musi) oceniać pracę, postawy i zachowania

kierownika czy pracownika, ich silne i słabe strony,

zasadność awansu itd.; oceniając nie może jednak naruszać

ani ich godności, ani prywatności.

Oceniać



zarządzając



trzeba zarówno fakty, procesy,

tendencje, wyniki, jak i kandydatów do pracy, pracowników

i kierowników.

ISTOTA PROCESU OCENY

podmiot

oceniający

porównania,

analizy,

opinie

podmiot

oceniany

i związane

z nim kryteria

model idealny

(założony standard)

rezultat oceny,

rzutujący na decyzje

personalne

Źródło: opracowanie własne

Aby proces oceny miał sens i przynosił oczekiwane rezultaty,
musi być spełnionych kilka podstawowych warunków.

WARUNKI JAKIE POWINNA SPEŁNIAĆ OCENA

Podmiot oceniający (jedno- bądź wieloosobowy) musi być

kompetentny (formalnie i merytorycznie) do dokonywania

oceny. Ludzie dokonujący oceny muszą znać się na rzeczy,

być profesjonalistami, mieć doświadczenie. Powinni też być

obiektywni i kierować się kryteriami merytorycznymi.

2. Musi być jakiś układ odniesienia (model idealny, standard

oczekiwany) do porównań. Taki model idealny może być

zapisany na dobrze opracowanej karcie profilu stanowiska

(karcie wymogów kompetencyjnych), może też być w

głowie kompetentnego szefa.

3. W większej organizacji konieczne jest podejście

systemowe. Oznacza to, że potrzebny jest system ocen

SYSTEM OCEN



System ocen to układ świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie

spójnych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe

dla firmy (jej części) i grup stanowisk, służący realizacji założonych celów.



Mogą być stosowane różne systemy ocen pracy i pracowników:

- okresowe sformalizowane;

- ciągłe niesformalizowane;

- transakcyjne;

- inne (związane z MBO, w ramach AC, inne).

WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN

Trzeba

jasno określić cele

, którym dany system ma służyć.

Bardzo częstą przyczyną niepowodzeń jest próba

wykorzystania jakiegoś jednego zestawu kryteriów dla bardzo

różnych celów - na przykład jednocześnie dla celów

wynagradzania i rozwoju zawodowego. Nie ma takiego

systemu ocen, który mógłby dobrze służyć wielu odmiennym

celom.

System ocen ma

uwzględniać specyfikę danej organizacji

i ocenianego obszaru.

Inaczej powinien on wyglądać w

firmie małej i dużej, w urzędzie miasta, na wydziale

produkcyjnym przedsiębiorstwa przemysłowego, w centrali

banku, w towarzystwie ubezpieczeniowym czy w wymiarze

sprawiedliwości.

System ocen powinien być

zróżnicowany w przekroju grup

stanowisk

(grup zawodowo-kwalifikacyjnych).

System ocen musi czemuś służyć.

Oceny, które nie

wywołują żadnych dalszych działań i konsekwencji, są stratą

czasu, zbędną biurokratyczną mitręgą.

WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN

Cele, dla których dokonuje się ocen, mają być celami

organizacji, a nie partykularnymi celami danej

jednostki organizacyjnej czy osobistymi i dowolnymi

preferencjami kierownika.

Nie bez przyczyny współcześnie stale za punkt

wyjścia przyjmuje się misję organizacji, jej cele

strategiczne i strategie rozwojowe. Te z kolei muszą

mieć oparcie w realiach rynku i potrzebach klientów /

kontrahentów / obywateli.

Dobry system ocen to system efektywnie

wspierający misję, cele strategiczne i strategie

rozwojowe danej organizacji -

niezależnie od tego,

w jakiej dziedzinie ma on

zastosowanie.

WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN

Jeżeli kryteria i intencje, jakimi dany kierownik kieruje

się przy przeprowadzaniu ocen, wspierają istotne cele

i wartości, oceny mają swój głęboki sens i służą

organizacji



gdy są umiejętnie przeprowadzane.

Nieetyczne jest wykorzystywanie przez oceniającego

procedur ocennych, aby zaspokajać potrzebę władzy i

dominacji.

Należy jednak wystrzegać się i drugiej skrajności



postrzegania systemów ocen i procedur ocennych pod

kątem li tylko pracowników - tego, co im sprawia

przyjemność bądź przykrość i jak to odbierają.

System ocen jest głównie narzędziem

zarządzania

DYWERSYFIKACJA JAKO WARUNEK

SENSOWNOŚCI SYSTEMU OCEN

Często popełnianym błędem w systemach ocen okresowych

jest ustalanie jednego lub dwóch zestawów kryteriów, na

jednym lub dwóch arkuszach ocen, dla wszystkich celów i

dla bardzo wielu grup osób (grup zawodowo-

kwalifikacyjnych), zatrudnionych w organizacji.

Brak dywersyfikacji jest głównym powodem niskiej

efektywności systemów ocen

DYWERSYFIKACJA WG FUNKCJI CELU

Ze względu na kryterium celu możemy wyróżnić

trzy

podsystemy:

(1)

Podsystem ocen zorientowanych na efektywny dobór

nowych pracowników do stanowisk.

Tu najważniejsze

są kryteria kwalifikacyjne / kompetencyjne; inne trudno na

tym etapie rozpoznać.

(2)

Podsystem ocen zorientowanych na różnicowanie

wysokości wynagrodzeń.

wysokości wynagrodzeń. Tutaj

zdecydowanie

najważniejsze są kryteria efektywnościowe.

(3) Podsystem ocen zorientowanych na wspomaganie

rozwoju zawodowego i przygotowanie awansów.

Tutaj

wykorzystujemy wszystkie grupy kryteriów:

efektywnościowe, kwalifikacyjne, osobowościowe i

behawioralne. Ponadto, stosujemy

dwa układy

odniesienia:

ocenę na stanowisku już zajmowanym i

przydatność do nowego stanowiska.

SKŁADOWE SYSTEMU OCEN

SYSTEMY

OCEN

podsystem ocen dla celów doboru kadr

podsystem ocen dla celów płacowych

podsystem ocen dla celów rozwoju zawodowego

i awansowania

metody i techniki definiowania wymogów stanowisk pracy

metody i techniki oceny potencjalnych możliwości

pracowników i kandydatów do pracy

metody i techniki oceny rezultatów pracy

Źródło: opracowanie własne

WYKORZYSTANIE SYSTEMU OCEN

Trafny dobór ludzi z zewnętrznego i wewnętrznego

rynku pracy do wakujących stanowisk.

Racjonalne i sprawiedliwe typowanie ludzi do

zwolnień (gdy staje się to konieczne)

Analizowanie zasadności poszerzania bądź

zawężania treści pracy na poszczególnych

stanowiskach i podejmowanie decyzji w tych

kwestiach

Analizowanie celowości zmian stanowisk pracy

Ustalanie wysokości stawki płacy zasadniczej

Podejmowanie decyzji dotyczących wysokości

premii, wysokości nagród, świadczeń pozapłacowych

typu

perks

wyróżnień pozamaterialnych i

podejmowanie decyzji dotyczących kar

DYWERSYFIKACJA WG RODZIN STANOWISK

Należy różnicować systemy ocen dla stanowisk

kierowniczych i niekierowniczych

Kierowników oceniamy zarówno wedle wyników pracy

zespołów, którymi kierują, jak i wedle indywidualnego

wkładu pracy i wniesionego postępu

Pracowników na stanowiskach niekierowniczych oceniamy w

zasadzie tylko wedle wyników pracy własnej, przy

uwzględnianiu w części przypadków jakości funkcjonowania

w zespole

Systemy ocen zarówno kierowników jak i pozostałych

pracowników również powinny być zróżnicowane dla

poszczególnych rodzin stanowisk.

Aby opracować dostatecznie dobry (a więc i efektywny)

system ocen, należy zaprojektować, przetestować, uzgodnić

i wdrożyć kilka - kilkanaście różnych zestawów (pakietów)

kryteriów ocen dla różnych grup stanowisk; jest to

kłopotliwe ale niezbędne.

OCENY OKRESOWE:

Są dokonywane periodycznie, w sposób cyklicznie powtarzalny

Wiążą się zawsze ze sformalizowanymi procedurami

postępowania

Dobry system operuje starannie dobranymi kryteriami ocen

Odpowiednie zestawy uwzględniają zarówno kryteria

efektywnościowe, jak i kryteria kwalifikacyjne, osobowościowe i

behawioralne (zachowań); proporcje pomiędzy tymi grupami

kryteriów oraz dobór konkretnych kryteriów w ramach

wymienionych grup zależą od celów, jakim dany system ma

służyć, a także od innych, wspomnianych już wcześniej,

czynników

Oceny odnoszą się do osób, które już pracują w danej organizacji;

zazwyczaj też ocenami okresowymi nie obejmuje się osób o

bardzo krótkim stażu, np. do pół roku pracy

Są przeprowadzane na odpowiednio zaprojektowanych

Arkuszach

oceny okresowej

, najczęściej raz na kwartał, co pół roku bądź co

rok; na ogół terminy półroczne ocen są najlepszym kompromisem

w kontekście celów, jakości, uciążliwości i kosztów

KRYTERIA OCEN

W zależności od celu stosuje się różne kryteria i ich zestawy.

Podstawowe znaczenie mają kryteria:

kwalifikacyjne / kompetencyjne,

efektywnościowe,

behawioralne (zachowań) i etyczne,

osobowościowe.

Ranga tych grup kryteriów jest zróżnicowana w zależności

od celów, jakim służą.

ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW

Największe znaczenie w przypadku

doboru

nowych pracowników

do pracy mają kryteria kompetencyjne



głównie dlatego, że na

tym etapie trudno uwzględniać inne grupy kryteriów.

Oceniając w bezpośrednim związku z

określaniem wysokości

wynagrodzenia,

postępujemy inaczej w odniesieniu do

pracowników nowo zatrudnianych i w odniesieniu do

pracowników już (jakiś czas) pracujących:

- ocena nowego pracownika bazuje głównie na kwalifikacjach

kandydata oraz na analizie wysokości stawek płacowych na

innych, porównywalnych stanowiskach w naszej firmie;

- w przypadku oceny osoby już pracującej ocena bazuje

głównie

na kryteriach efektywnościowych: nie oceniamy już

wykształcenia i umiejętności, ale efekty pracy - co, ile i jak

pracownik zrobił w okresie od ostatniego zaszeregowania

(przeszeregowania).

ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW

Przy

premiowaniu

kierujemy się na ogół nie oceną ogólnej

efektywności, ale wyłącznie kryteriami zapisanymi w

regulaminie premiowania; zakres oceny jest tutaj z reguły

węższy, niż w przypadku oceny dla celów kształtowania

wysokości stawek płacy zasadniczej.

Gdy ocena poprzedza

decyzje awansowe

musi mieć

zakres najszerszy z możliwych; w ocenie wykorzystujemy

szereg różnych kryteriów, ze wszystkich czterech

podstawowych grup

Oceniając, bierzemy pod uwagę nie tylko to, jak dobrze ktoś

pracuje na zajmowanym stanowisku, ale również to, w jakiej

mierze spełnia wymogi nowego stanowiska pracy. Wysoka

ocena na dotychczas zajmowanym stanowisku jest

warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla awansu.

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE / KOMPETENCYJNE

UNIWERSALNE:



uzdolnienia i predyspozycje



auto-motywacja i chęć do pracy

wykształcenie

wiedza zdobyta w toku szkoleń, kursów, staży, praktyk, warsztatów

szkoleniowych, wykładów i seminariów pozaszkolnych;

wiedza zdobyta w procesie samokształcenia

umiejętności zawodowe (związane w znacznym stopniu z umiejętnością

zastosowania wiedzy teoretycznej)

wprawa i rutyna

etyka i kultura osobista oraz kultura pracy

znajomość prawa (w zakresie koniecznym na zajmowanym stanowisku)

znajomość wewnętrznych zarządzeń i instrukcji;

znajomość przedsiębiorstwa i ludzi w organizacji;

zdolność i skłonność do aktualizowania wiedzy i podnoszenia

kwalifikacji;

znajomość zasad i przepisów bhp.

KOMPETENCJE SPECYFICZNE

WYMAGANE NA NIEKTÓRYCH STANOWISKACH:

kompetencje przywódcze

zdolność do pracy w zespole, umiejętność wspólnego

rozwiązywania problemów

umiejętność przekazywania wiedzy i umiejętności

znajomość wymaganego języka obcego (lub kilku języków

obcych) w stopniu wystarczającym dla realizacji powierzonych

zadań i obowiązków

opanowanie i odporność na stres

umiejętność obsługi komputera oraz korzystania z określonych

programów informatycznych, umiejętność pisania

(wprowadzania danych) z oczekiwaną jakością i szybkością

zręczność, sprawność / siła fizyczna / manualna

aparycja

znajomość

savoir-vivre,

etykiety, określonych obyczajów i

zwyczajów

stan zdrowia i dobra kondycja psychofizyczna (czynniki w Polsce

wciąż niedoceniane)

inne, ważne na określonych stanowiskach

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE



Kryteria efektywnościowe pozwalają na ocenę efektywności

pracy zatrudnionych. Efektywność pracy jest pojęciem

szerszym od wydajności i - tym bardziej - od intensywności

pracy. Efektywność pracy ujmuje nie tylko rzeczowe

aspekty pracy, lecz również ekonomiczne wyniki pracy.

w praktyce efektywność jest trudna do pomiaru w

odniesieniu do indywidualnych pracowników, a nawet do

zespołów pracowniczych; jest to łatwiejsze na szczeblu

organizacji, gdzie dokonywany jest pełny rachunek

nakładów i efektów; pomiar efektywności jest też możliwy w

centrach zysków (

profit centers

), jeżeli w przedsiębiorstwie

stosowane jest zarządzanie przez wyniki (

Management by

Results

)

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

(2)

Termin „kryteria efektywnościowe” jest przenoszony również na

kryteria wydajnościowe i z nimi utożsamiany (co nie jest

poprawne);

Kryteria efektywnościowe są najważniejszymi dla oceny

przydatności człowieka na zajmowanym stanowisku, dla

kształtowania płac, udzielania nagród i wyróżnień

pozamaterialnych oraz dla podejmowania decyzji o awansach,

degradacjach i zwolnieniach z pracy;

Kryteria efektywnościowe powinny uwzględniać cele i zadania

najistotniejsze dla danego stanowiska, grupy stanowisk czy

grupy zawodowej, muszą też uwzględniać możliwości pomiaru i

rozliczeń.

Kryteria niewymierne są tutaj nieprzydatne

Nie ma kryteriów uniwersalnych, przystających do wszystkich

typów organizacji gospodarczych i publicznych. Kryteria

powinny być dobierane indywidualnie, stosownie do określonych

potrzeb i specyfik.

Rozróżniamy efektywnościowe kryteria indywidualne, kryteria

zespołowe i kryteria oceny całej organizacji.

INDYWIDUALNE KRYTERIA

EFEKTYWNOŚCIOWE - PRZYKŁADY

wykonanie powierzonych zadań (rodzaj, liczba, jakość /

standard, termin);

w sektorze przedsiębiorstw: wartość sprzedaży / utargu,

zysk (dość rzadkie w odniesieniu do indywidualnych

stanowisk, częstsze dla zespołów i całych firm);

wydajność / produktywność pracy;

koszty pracy (utrzymywanie się w odpowiednich normach

i normatywach, zachowywanie odpowiednich relacji

kosztów do wyników itp.);

zbiór składek ubezpieczeniowych (liczba kontrahentów,

kwoty);

liczba wygranych arbitraży, rozpatrzonych spraw,

wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, itd.

ZESPOŁOWE KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

wykonywanie kluczowych zadań, określanych dla całego

zespołu pracowników (departamentu, wydziału, oddziału,

działu, itd.); brane są pod uwagę zarówno treść zadań, jak i

jakość wykonania, termin wykonania, koszty realizacji;

wyniki ekonomiczne: wartość sprzedaży (utargu) osiągnięta

przez dany wieloosobowy podmiot, np. stoisko, sklep

firmowy czy salon sprzedaży; realizacja założonej obniżki

kosztów łącznych bądź jednostkowych wyrobu; obniżenie

kosztów związanych z wypłacanymi odszkodowaniami czy

kosztami napraw gwarancyjnych (w wyniku eliminowania

nadużyć, rozważniejszego zawierania umów itd.); skrócenie

cyklu inwestycyjnego określonego obiektu i związane z tym

efekty ekonomiczne (zmniejszenie kosztów inwestycji,

szybsze dojście do przynoszącej zysk produkcji); zawarcie

korzystnej transakcji handlowej przez zespół negocjatorów,

itd.

kryterium zespołowym może być też zysk (w odniesieniu do

centrów kosztów i zysków)

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE DLA ORGANIZACJI

wynik finansowy (brutto, netto)

masa zysku (zysk bilansowy przed opodatkowaniem, zysk po

opodatkowaniu)

stopa zysku (liczona jako iloraz zysku do wartości środków trwałych,

w różnych zresztą wersjach



jako stopa zysku brutto, netto itp.)

stopa rentowności (liczona jako iloraz zysku do wartości sprzedaży



również - w różnych wersjach i z różnymi uszczegółowieniami)

dochód ze sprzedaży (wartość wyrobów i usług w cenach zbytu)

wynik w obrocie towarowym (nadwyżka, czyli zysk, bądź niedobór, czyli

strata



marży handlowej w stosunku do kosztów obrotu towarowego).

Efektywność na poziomie organizacji jest najczęściej oceniana na

podstawie:

salda wyniku finansowego (brutto i netto)

rentowności produkcji (stopy rentowności)

stopy zysku lub (i) tzw. zyskowności

wartości zysku na jednego zatrudnionego

wskaźnika procentowego pokrycia zobowiązań należnościami

poziomu i struktury należności i zobowiązań

wartości sprzedaży bądź utargu na jednego pracownika

wskaźników tzw. płynności finansowej

KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE



Znaczenie kryteriów behawioralnych jest

zróżnicowane, w zależności od misji i rodzaju

działalności organizacji, grup zawodowych i

stanowisk



od bardzo istotnego do podrzędnego.



Oceny bazujące na kryteriach behawioralnych

eksponują te cechy, które wiążą się z

zachowaniami pożądanymi w danym zespole i

organizacji.



Kryteria etyczne wiążą się, często ściśle, z

kryteriami behawioralnymi. Ich znaczenie rośnie;

uświadamia nam to m.in. obecny światowy

kryzys.

KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE

PRZYKŁADY

Najczęściej oczekiwane są następujące zachowania:

skłonność do podejmowania oraz właściwego wypełniania

określonych ról organizacyjnych;

samodzielność, odpowiedzialność;

skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizmu; do

podnoszenia kwalifikacji zawodowych, aktualizacji wiedzy,

nauki;

aktywność;

wytrwałość i skuteczność w działaniu;

uczciwość;

lojalność (wobec organizacji, kierownictwa, kierowników /

pracowników, klientów / obywateli);

zdyscyplinowanie i niezawodność w pracy

odwaga cywilna (to kryterium można usytuować na

pograniczu kryteriów behawioralnych i osobowościowych)

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE



Są różne definicje osobowości. Tutaj przyjmiemy, że

osobowość to zespół względnie stałych cech

psychicznych, dotyczących motywacyjnych i

emocjonalnych składników psychiki człowieka oraz

temperamentu, z wyłączeniem inteligencji i zdolności,

czyli strony intelektualnej.

Na osobowość oddziałują jednocześnie czynniki:

biogenne, psychogenne i socjogenne.

Z punktu widzenia ocen pracowników bierze się pod

uwagę zarówno walory, jak i defekty osobowości,

rozważane ze specyficznego punktu widzenia

wymogów stanowisk pracy.

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE

(2)

Znaczenie kryteriów osobowościowych jest zróżnicowane, w

zależności od zawodu, stanowiska i charakteru pracy.

Są bardzo ważne w tych przypadkach, gdzie relacje

interpersonalne są rozległe i tam, gdzie rodzaj więzi,

czynnik zaufania i autorytet mają duże znaczenie dla efektu

pracy.

Mniejsze znaczenie mają na stanowiskach wykonawczych.

W celu doboru osób, które powinny posiadać określone,

specyficzne kryteria osobowościowe, stosuje się niekiedy

specjalistyczne testy.

Określając kryteria osobowościowe warto pamiętać o

możliwości różnego ich rozumienia; dlatego najlepiej jest

sprecyzować poszczególne terminy, np. zamieszczając

słowniczek.

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE

PRZYKŁADY

Wywieranie szczególnie silnego wpływu / charyzma;

warto pamiętać, że wiążą się z nią cechy zarówno bardzo

pozytywne, jak i negatywne (w kontekście zarządzania).

Osobowość przywódcza

widoczna, choć jeszcze nie

charyzma

Empatia / współodczuwanie.

Odporność psychiczna; nie uleganie negatywnym

wpływom i emocjom.

Zrównoważenie, opanowanie, stabilność

emocjonalna. „Zimna krew” w trudnych /

niebezpiecznych sytuacjach. Nie uleganie panice.

TECHNIKI OCEN OKRESOWYCH



Techniki ocen powinny być dobierane stosownie do celów; nie

każda technika nadaje się do każdego celu. W ramach

poszczególnych technik można uzyskiwać rezultaty dobre,

gorsze i całkiem złe (niewiarygodne)



w zależności od wiedzy i

wyobraźni projektanta systemu ocen, a także umiejętności ich

stosowania.



Najczęściej spotykane są:

- technika opisów swobodnych

- oceny szkolne, skale punktowe i punktowo-wagowe

- skale punktowe wycechowane (z kluczami analitycznymi)

- graficzne skale ocen

- technika rangowania

- t

echnika Assessment Centre

TECHNIKA OCEN SWOBODNYCH:

polega na swobodnym opisie słownym tych faktów,

cech, osiągnięć itd., które oceniający uważa za istotne;

jest szczególnie rozpowszechniona przy wystawianiu

referencji;

to technika bardzo użyteczna, pod warunkiem, że

osoba ją stosująca potrafi obiektywnie i precyzyjnie

dobierać właściwe określenia, umiejętnie stopniując

natężenia poszczególnych cech.

OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I

PUNKTOWO-WAGOWE

W przypadku stosowania ocen szkolnych dobrze jest nieco

zmodyfikować ich nazwy (gdy mamy do czynienia z

dorosłymi).

Skale punktowe

bywają najczęściej kilkupunktowe (np. od 0

do 4 pkt.), aczkolwiek stosuje się również skale

dziesięciopunktowe i szersze.

Dobrze jest unikać skal o bardzo wielu stopniach; jest to

kłopotliwe, a przewaga tego typu skal jest wątpliwa.

Czasem obok skal punktowych, stosuje się dodatkowo tak

zwane

wagi

dla korygowania wyników punktowych

stosownie do przyjętego stopnia ważności danego

kryterium.

Podobny cel można osiągnąć przez odpowiednie

zróżnicowanie skal w ramach poszczególnych kryteriów,

unikając mnożeń; wagi stosuje się wówczas, gdy wyniki

ocen w układzie wszystkich kryteriów mają być sumowane.

OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I

PUNKTOWO-WAGOWE

Sumowanie punktów dla różnych kryteriów i ustalanie

punktacji łącznej dla pracownika, choć powszechnie

stosowane, jest kontrowersyjne. Czasem sumując punkty z

różnych kryteriów, możemy uzyskać ocenę łączną

bezsensownie dobrą.

Nawet przy dużej liczbie punktów łącznych bardzo zła ocena

w przypadku jakiegoś jednego kryterium



newralgicznego

dla danego stanowiska



może dyskwalifikować.

Oceny mogą być w miarę obiektywne, gdy są one

porównywane w ramach tej samej komórki.

Skale punktowe (o liczbach punktów zróżnicowanych dla

poszczególnych kryteriów, stosownie do ich znaczenia)

bądź też skale punktowo-wagowe i sumowanie wyników

uzyskanych na podstawie różnych kryteriów powinny być

stosowane głównie dla celów płacowych, gdy istnieje

konieczność ustalenia wysokości stawki w relacji do wyniku

oceny łącznej.

SKALE PUNKTOWE WYCECHOWANE

(z kluczami analitycznymi)

Są to skale punktowe, w ramach których dla każdego

punktu (przedziału oceny) jest opracowana krótka

charakterystyka, ułatwiająca dobór właściwej liczby

punktów, z użyciem kluczowych słów

R. W. Griffin używa dla tej techniki nazwy „uwarunkowana

behawioralnie skala ocen”. Można tu stosować skale od 0 do

np. 5 punktów, albo też skale np. od – 3 do + 3 punktów

Ta technika jest lepsza niż technika oparta na skalach

punktowych bez kluczy analitycznych. Ułatwia oceniającym

bardziej precyzyjny doboru punktów. Jest szczególnie

użyteczna w odniesieniu do kierowników, skłonnych do zbyt

liberalnej czy zbyt surowej oceny

Technika ta jest jednak bardziej pracochłonna i stawia

wyższe wymagania merytoryczne i semantyczno-językowe

przed projektantami.

GRAFICZNE SKALE OCEN

Jeżeli wycechowane skale ocen, np. od



3 do +3,

będziemy prezentować graficznie



będziemy

stosować graficzne skale ocen.

Skale takie są przydatne zwłaszcza w

przypadkach, gdy musimy oceniać większą liczbę

pracowników; łączą one wówczas zalety skal

punktowych wycechowanych oraz rangowania.

Większość ludzi należy do „wzrokowców” -

graficzne skale ocen są uznawane za bardziej

poglądowe i wygodne do odczytu.

Chętnie stosowane są zwłaszcza w środowiskach

technicznych, preferujących wszelkie formy

graficznej prezentacji wyników.

TECHNIKA RANGOWANIA

Polega na ustalaniu kolejności pracowników (od najlepszego

do najgorszego) w zakresie cech uznanych za ważne.

Zaletą

tej techniki jest szybkość postępowania - nie trzeba

tracić czasu na przygotowywanie narzędzia do oceny.

Eliminuje się tu problem nieporównywalności ze względu na

różny stopień liberalizmu oceniających, występujący przy

stosowaniu innych technik; zarówno bardzo wymagający,

jak i bardzo liberalny kierownik zestawią pracowników we

właściwej kolejności



zakładając kompetencje i dobrą wolę

Ograniczeniem omawianej techniki jest trudność jej

stosowania przy dużej liczbie ocenianych osób, w sytuacji,

gdy różnice między nimi



ze względu na dane kryterium



są mało wyraziste; nie ma zwykle problemu ze wskazaniem

pracowników najlepszych lub najgorszych pod danym

względem, mogą być jednak kłopoty z ustawieniem

kolejności osób przeciętnych.

TECHNIKA RANGOWANIA

(2)

Listy rangowe osób z jednej jednostki (komórki)

organizacyjnej nie są porównywalne z listami osób z drugiej

jednostki czy komórki



szczególnie wówczas, gdy poziom

zawodowy i jakość pracy ludzi w różnych częściach

organizacji są różne.

Specyficzną formą oceny przez rangowanie są

listy

rankingowe

, oparte na wynikach badań (sondaży, ankiet).

Przykładem mogą być listy najpopularniejszych bądź

najmniej popularnych partii politycznych i polityków;

podobne listy można sporządzać także w instytucjach

użyteczności publicznej, szkołach, itd.

TECHNIKA ROZKŁADU NORMALNEGO

Polega na grupowaniu ocenianych osób w układzie

przyjętych kryteriów z wykorzystaniem krzywej rozkładu

normalnego.

Zgodnie z nią oceny niskie i wysokie stanowić mogą po

około 10 % ogółu przypadków, poniżej i powyżej średniej –

po 20 %, a średnie – 40 % przypadków.

Rozkład normalny wymusza odchodzenie od uśredniania

wyników, często spotykanego w praktyce („wszyscy są

dobrzy”).

Technika ta również jest mało przydatna do porównań

między - działowych, jako że w jednym miejscu pracownicy

mogą być ogólnie bardziej kompetentni i efektywni, niż w

drugim. Tymczasem wymusza się analogiczne rozkłady.

TECHNIKA ASSESSMENT CENTRE

Stosowana głownie w większych i dobrze zarządzanych

organizacjach, zarówno dla celów oceny i rozwoju pracowników,

jak i doboru ludzi do stanowisk, szczególnie kierowniczych

Nazwa oznacza „ośrodek oceny” ale



jak trafnie zauważa Aleksy

Pocztowski



bardziej adekwatny byłby tu polski termin „sesja

ocenna.”

Ocena jest dokonywana przez kilku właściwie dobranych i

kompetentnych tzw. asesorów, wśród których mogą być

eksperci (konsultanci) zewnętrzni.

Program takiej sesji jest wcześniej starannie przygotowywany;

na sesji stosuje się zestawy kilku różnych narzędzi



takich jak

testy, wywiady, inscenizacje, elementy gier kierowniczych.

Symulowane są różne sytuacje (które mogą zdarzyć się w danej

organizacji naprawdę), a osoby oceniane bądź szkolone przy

użyciu tej techniki reagują w sposób, który uważają za stosowny.

Wyniki oceniane są przez asesorów i omawiane z osobami,

których dotyczą.

ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH

Dominującą praktyką jest wciąż ocena pracownika przez przełożonego



tak ciągła niesformalizowana, jak okresowa, sformalizowana.

Ten tradycyjny model ulega jednak ewolucji w kierunku bardziej

partnerskich relacji z pracownikiem.

Rozmowy i dyskusje z pracownikami są potrzebne, gdyż stwarzają

okazję do pogłębiania ocen, wymiany poglądów, dokonania wspólnych

ustaleń.

Jeżeli tylko oceny są obiektywne i widoczne jest życzliwe

podejście, konfliktów niemal z reguły nie ma.

Dokonując ocen należy wskazywać pracownikowi zarówno jego silne,

jak i słabsze strony.

Mówienie tylko o niedociągnięciach jest błędem w postępowaniu;

pracownik może w takim przypadku mieć żal do oceniającego,

spowodowany



jak to odczuwa



nieobiektywnym spojrzeniem i

brakiem życzliwości.

Dla osób wrażliwszych tak wyrażane oceny mogą być przeżyciem

silnie frustrującym, a nawet załamującym.

Omawiając wyniki ocen zaczynajmy od tych kryteriów, w których

ocena wypadła dobrze, dopiero w drugiej kolejności, delikatnie,

mówmy o słabszych stronach.

ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (2)

Oceniający nie może unikać przekazywania informacji o

brakach i niedociągnięciach pracownika; taka postawa nie

licowałaby z morale kierownika, utrudniałaby też rozwój

zawodowy pracownika.

Oceny dokonywane przez przełożonego dość często

przegląda i akceptuje (rzadziej weryfikuje) szef pionu – i jest

to dobry zwyczaj.

Niezbyt fortunnym rozwiązaniem jest dokonywanie ocen

przez wieloosobowe komisje ocen, także z udziałem

przedstawicieli związków zawodowych.

W większości przypadków wyniki ocen powinny być poufne



znane tylko oceniającym i ocenianym.

Coraz bardziej popularne stają się

oceny dualne

(podwójne,

oceny 180 stopni); polegają na tym, że oceniany



równolegle

do oceny przez przełożonego



dokonuje samooceny na

analogicznym arkuszu ocen; otrzymane wyniki oceny i

samooceny są następnie porównywane i uzgadniane.

ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (3)

Znacznie rzadziej stosowana jest

ocena triadowa

(potrójna, 370 stopni), polegająca jednocześnie na: ocenie

przez kierownika, samoocenie pracownika i ocenie przez

jego kolegów; trzeba jednak liczyć się z tym, że zespół

może odmówić oceniania kolegi, uznając to za nielojalne.

W odniesieniu do kierowników stosuje się czasem tzw.

ocenę 360



kierownik jest tu oceniany przez swojego

przełożonego, podwładnych, innych kierowników, z którymi

współpracuje, dokonuje też samooceny; czasami oceniają

też klienci. Wyniki są porównywane i omawiane.

Ocena okresowa może ograniczać się do

samooceny - j

est

to możliwe wówczas, gdy wcześniej ustalono jednoznaczne

kryteria ocen, a wyniki poszczególnych elementów pracy są

punktowane według zatwierdzonego wcześniej i ogólnie

znanego katalogu.

Zaletą ocen wielostronnych jest ich większa wiarygodność



tam, gdzie się one ze sobą pokrywają.

ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (4)

Inną zaletą jest możliwość skorygowania niewłaściwych ocen i

samoocen w wyniku wspólnej rozmowy, na ogół pouczającej dla

wszystkich stron; można wówczas ustalić wpływ (niekiedy również

wyeliminować skutki) niedoinformowania, zawyżonych bądź

zaniżonych ocen i samoocen, skorygować obraz pracownika w

oczach jego samego, kierownika czy zespołu

Słabą stroną ocen wielostronnych jest dość duża pracochłonność.

Może być ona zmniejszona przy wspomaganiu komputerowym

(m.in. dzięki użyciu plotera).

EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN:

muszą być umiejętnie zaprojektowane, przetestowane i

ewentualnie skorygowane przed wdrożeniem;

powinny być dostosowane do stawianych celów i ich

hierarchii oraz specyfiki pracy, istotnej dla

poszczególnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych;

system ocen powinien być zharmonizowany ze stosowaną

w przedsiębiorstwie techniką zarządzania. Jeżeli stosuje

się zarządzanie przez cele (ZPC), system ocen

okresowych nie powinien generować zestawu kryteriów

ocen konkurencyjnego (sprzecznego) z przyjętymi w ZPC;

kryteria ocen powinny być możliwie jednoznacznie

zdefiniowane, aby uniknąć błędów i zbędnych konfliktów;

systemy ocen powinny być dobrze znane osobom

ocenianym, przedstawione im przed rozpoczęciem

okresu, którego dotyczą; powinny też być możliwie

stabilne.

EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN

(2):

Jeśli to tylko możliwe, należy wykorzystywać system ocen

jako pomoc w rozwoju zawodowym.

Istnieją poglądy (oparte w szczególności na badaniach

Herberta Meyera i współpracowników),

że głównym

celem oceny powinno być podwyższenie przyszłej

efektywności;

kierownik wspólnie z pracownikiem

powinien ustalać długookresowe cele związane

z efektywnością i następnie razem oceniać postępy w jej

osiąganiu.

Wyniki ocen powinny być przedstawione do wiadomości

zainteresowanego w sposób taktowny, z uwzględnieniem

indywidualnych cech osobowości i temperamentu oraz

sposobu reagowania; w żadnym przypadku ocenianie nie

powinno mieć charakteru osądu nad ocenianym.

EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN

(3)

Bardzo ważne jest takie przeprowadzanie ocen, aby uniknąć

sformalizowania i zbiurokratyzowania stosunków

międzyludzkich i paternalizmu.

Stosowanie systemów ocen nie powinno prowadzić do

osłabienia stopnia samodzielności pracowników ani do ich

nadmiernego uzależnienia od przełożonych; nie ma również

sensu stwarzanie złudnego wrażenia, że jakikolwiek system

ocen jest w stanie oddać wszystko to, co istotne.

Pamiętajmy, że system nie potrafi zatrzymać czasu i zmian,

jakie on niesie - on musi się do tych zmian dostosowywać

BŁĘDY, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ

Błąd unifikacji

- przyjmuje się identyczne kryteria i skale do

oceny ogółu pracowników.

Brak wiedzy

- oceniający za słabo zna ocenianą materię lub / i

osobę ocenianą, ma złe, niepełne bądź nieaktualne informacje.

Błąd świeżości

- oceniając, kierujemy się nadmiernie oceną

z ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym, co było wcześniej.

Błąd aureoli

- będąc pod wrażeniem wysokiej oceny ze względu

na jedno kryterium, zawyżamy wyceny w pozostałych; kierujemy

się nadmiernie opinią środowiskową, przeszłą sławą i znanymi, ale

odległymi w czasie, dokonaniami danej osoby);

Błąd uprzedzenia

– kierujemy się czynnikami nie

merytorycznymi, takimi jak antypatia, odmienność poglądów

politycznych i innych, odmienny styl życia itd.

Zróżnicowane poziomy wymagań

różnych kierowników - jeden

jest bardziej liberalny, drugi bardziej wymagający i krytyczny.

Brak konsekwencji:

przeprowadza się oceny okresowe



i nic z

nich nie wynika; człowiek nisko oceniony dostaje podwyżkę płac;

osoba stale wysoko oceniana zarabia niewiele więcej niż oceniani

średnio i nie otrzymuje żadnych propozycji dot. rozwoju i awansu,

itp.

PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH

W odróżnieniu od ocen ciągłych niesformalizowanych, przyszłość

sformalizowanych ocen okresowych pracowników nie jest pewna,

gdyż:

Oceny okresowe pracowników są obiektywnie trudne, dość

kosztowne i pracochłonne oraz potencjalnie konfliktogenne.

W wielu organizacjach może brakować wiedzy i umiejętności

jakie są niezbędne, aby takie oceny umiejętnie przeprowadzić.

W większości małych i w części średnich organizacji

sformalizowane oceny okresowe mogą być postrzegane jako

przejaw biurokratyzacji, nieufności i dystansu wobec

pracowników.

W podmiotach, w których kultura opiera się na kreatywności,

spontaniczności, integracji i zaufaniu, wprowadzenie ocen

okresowych pracowników może stanowić przykry zgrzyt, psuć

dobry klimat i niszczyć istniejąca kulturę.

PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH

(2)

Upowszechnianie się

coachingu

oraz

mentoringu

ogranicza

potrzebę i sens dokonywania sformalizowanych ocen okresowych;

oaching

mentoring

mają wiele obiektywnych przewag nad

ocenami okresowymi.

Mark H. McCormack uważa, że większość ocen okresowych

pracowników przebiega podobnie schematycznie i, wbrew

intencjom, ma charakter konfrontacyjny i jest dość jałowa. Wini za

to m.in. banalne pytania, jakie się stawia pracownikom; nie

zmuszają ich do wysiłku i szczerych odpowiedzi. Nie proponuje

likwidacji tych systemów, ale ich rewitalizację

[5], ss. 211-213

Dominująca zła praktyka



nie tylko w Polsce



w zakresie sposobu

projektowania i przeprowadzania ocen okresowych pracowników

zniechęca wielu do kontynuowania ocen okresowych. Należałoby

albo prowadzić je profesjonalnie i w sposób bardziej twórczy, albo

też z nich zrezygnować.

Zła praktyka wynika nie tylko z niewiedzy, ale i z niechęci narażenia

się ocenianym, obawy przez popsuciem relacji z ludźmi i

konfliktami. Z drugiej strony może wiązać się z tendencjami do

„rządów silnej ręki” i nadmiernych wymagań niektórych

kierowników.

PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH

(3)

W literaturze przedmiotu można spotkać się z poglądem, że

oceny okresowe pracowników należą do odchodzącego już w

przeszłość porządku, charakterystycznego dla wielkich

zbiurokratyzowanych organizacji. Organizację muszą

przeorientować się bardziej na wspólnotę interesów, pracę

zespołową i perswazję.

Według Charlesa Handy’ego

w nowych organizacjach niektóre ze

starszych pomysłów, takie jak hierarchia kierownicza, zakres

kontroli,

systemy ocen

, opisy stanowisk pracy lub planowanie

kariery zawodowej mogą wydawać się tak silnie zdeterminowane

przez czas, w którym powstały, i tak nie na miejscu, jak

przesłanie telegramu w świecie poczty elektronicznej –

nostalgiczne, ale nierzeczywiste

[4] s. 416

Wielkim przeciwnikiem ocen okresowych pracowników, zwłaszcza

przeprowadzanych w sposób „tradycyjny” i restrykcyjny, był E.

Deming, który utożsamiał ocenianie z upokarzaniem

pracowników.

PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH

(4)



Także P.F. Drucker, ma do nich stosunek bardzo sceptyczny.

Szczególnie krytycznie Drucker odnosi się do systemów ocen,

ukierunkowanych na wyszukiwanie słabości pracowników,

pisząc:

Kiedy przełożony skupia się na słabościach, jak tego wymagają

nasze

(w USA - przypis mój)

systemy ocen, podważa to

uczciwość jego stosunków z podwładnymi. Wielu menedżerów,

którzy sabotują systemy ocen narzucane im przez zakresy

obowiązków, kieruje się zdrowym instynktem. Jest dla nich coś

niesmacznego w wywiadzie oceniającym, który skupia się na

wyszukiwaniu wad, braków i słabości. Trudno więc dziwić się, że

tak mało kierowników stosuje urzędowy system ocen. t

niewłaściwe narzędzie, użyte w niewłaściwej sytuacji do

niewłaściwych celów

[1] ss. 109-110



Szybki rozwój outsourcingu zmniejsza wpływ organizacji na

jakość i ocenę pracy ludzi, którzy przeszli z niej do firm

outsourcingowych. Proces ten dotyczy także sfery budżetowej,

w której wdraża się politykę New Public Management.

PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH

(5)

Krytyczne opinie nie oznaczają jeszcze, że oceny okresowe nie

mają żadnego sensu. Krytyka dotyczy najczęściej

niewłaściwych celów i intencji, przestarzałej filozofii, miejsc

zastosowań i niewłaściwych form.

Przeżyły się oceny ukierunkowane na „trzymanie w szachu”

pracowników - tak, jak przeżył się „pół-feudalny człowiek

organizacji”



używając języka M. Hammera.

Powinny odchodzić w przeszłość oceny pracownika wyłącznie

przez kierownika, na rzecz ocen 180, 270 i 360 stopni.

W organizacjach z sektora przedsiębiorstw będą zapewne

bardziej upowszechniać się oceny związane z techniką MBO

oraz oceny transakcyjne.

W sferze budżetowej / sektorze publicznym zapewne

przestarzałe systemy ocen będą jeszcze występować tak

długo, jak długo organizacje tam występujące będą

biurokratyczne i będzie kontynuowana filozofia zarządzania

wykreowana przez Maxa Webera.

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!

WYKORZYSTANE MATERIAŁY

Drucker P.F.,

Menedżer skuteczny. Akademia Ekonomiczna,

Nowoczesność, Czytelnik, Kraków 1994.

Drucker P.F., W kierunku organizacji nowego typu

[w]

Organizacja

przyszłości,

red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business

Press, Warszawa 1998.

Grafiki, dostępne w Internecie

Handy C

. Niewyobrażalna przyszłość

[w]

Organizacja przyszłości,

red.

F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business Press, Warszawa

1998.

McCormack N.H., O zarządzaniu. Studio Emka, Warszawa 1998.

Oleksyn T.,

Lepiej wcale niż źle - o systemach ocen krytycznie.

„

Personel” nr 12/1996 r.

Oleksyn T.,

Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka.

Wolters

Kluwer, Warszawa 2010

Oleksyn T.,

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji – kanony,

realia, kontrowersje. Oficyna / Wolters Kluwer a business, Kraków

2008

Document Outline