2.17.KAMILA PELAK.doc

337

Kamila PELAK
Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa z siedzibą w Poznaniu

OCENA PRACOWNICZA

Istota i znaczenie oceniania pracowników
Prawie w każdej sytuacji życia codziennego spotykamy się z ocena dotyczącą

naszego postępowania, wyglądu czy charakteru. Nie dziwi więc fakt, iż również w
miejscu pracy, niezależnie od tego czy mamy do czynienia z małym przedsiębior-
stwem czy rozrośniętą korporacją, natrafiamy na formalna bądź nieformalna ocenę
naszych cech osobowych, postaw, zachowań, osiągnięć.

System oceniania pracowników jest jedną z istotnych funkcji zarządzania ka-

drami we współczesnej firmie. Można go traktować jako narzędzie kompleksowe,
które może być wykorzystane właściwie we wszystkich fazach procesu kadrowego
poczynając od selekcji i wprowadzenia kandydatów do pracy poprzez ich awanso-
wanie, rozwój, motywowanie aż do ewentualnej derekrutacji. Ocena pracownicza
jest również bezpośrednim lub pośrednim wyznacznikiem kreowania kultury orga-
nizacyjnej.

Najogólniej rzecz ujmując, ocenianie pracowników jest procesem w którym

dokonywane  jest  wartościowanie  cech  osobowościowych,  postaw,  umiejętności,
zachowań  i  poziomu  wykonania  zleconych  zadań,  istotnych  z  punkty  widzenia
celów  organizacji,  wyrażone  w  formie  pisemnej  lub  ustnej.  Ocenianie  jest  prowa-
dzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. Istota procesu oce-
niania polega na:

określeniu celu i wzorca oceny, porównaniu elementów ocenia-

jących do wzorcowych (ocena właściwa) oraz dostarczeniu informacji zwrotnych
ocenianym

Obiektem oceniania nie powinien być człowiek w ogóle, lecz te jego cechy,

właściwości i działania, które są istotne z punktu widzenia celu oceniania.

Ocenianie pracowników może przyjąć dwie podstawowe formy:
Ocena bieżąca (stała, niesformalizowana) – dokonywana w trakcie codziennej

współpracy przełożonego  i podwładnego. Odnosi się  najczęściej do sposobu  i ja-
kości aktualnie wykonywanej pracy. Jest ona elementem operacyjnego kierowania
podległym zespołem pracowniczym. Dotyczy z reguły zachowań pracownika, cza-
sami  też  odnosi  się  do  efektów  wykonanie  określonego  zadania.  Jej  celem  jest
korygowanie  bieżącej  pracy  podwładnych  poprzez  udzielenie  wskazówek  i  uwag
do  sposobu  wykonywania  zadań.  Przy  niesformalizowanym  ocenianiu  podwład-
nych  nie  formułuje  się  precyzyjnych  wzorców  oceny,  przez  co  proces  oceny  wła-
ściwej jest  bardziej  zagrożony  wystąpieniem błędu subiektywnej interpretacji  zda-
rzeń. Wnioski z tej oceny przełożony komunikuje na bieżąco podwładnym. Ta for-
ma oceniania jest zupełnie wystarczającą w małych firmach, a jej skuteczność jest
pochodną kultury osobistej kierownika i jego relacji z podwładnymi.

Ocena okresowa (sformalizowana)

- dokonywana jest w określonych odstę-

pach czasu, według przygotowanych procedur z wykorzystaniem specjalnie skon-
struowanych narzędzi. Ocena okresowa nie zastępuje oceny bieżącej, ale ją uzu-

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie. procesy. metody. Warszawa 2003, s. 260

A. Suchodolski: Ocenianie pracowników. W: T. Listwan (red.): Zarządzanie kadrami. Warszawa 2006

s. 211

338

pełnia, gdyż podlegający jej pracownicy są oceniani w sposób strukturalizowany.
Jest niezbędna dla sprawnej realizacji funkcji personalnej, szczególnie w sytu-
acjach, gdy duża ilość i zmienność spraw bieżących wypiera na dalszy plan spra-
wy ważne lub gdy ograniczone zasoby należy rozdzielić między pracownikami.

System oceniania pracowników
Proces oceny, jak również ocena sama w sobie nie dają wymiernych korzyści,

dopiero ujęcie ich w pewien system – system oceniania pracowników może pro-
wadzić do zakładanych przez pracodawcę i pracownika rezultatów

Do najważniejszych elementów systemu oceniania pracowników zaliczyć

można: cele oceniania, zasady jego stosowania, podmiot i przedmiot oceniania,
kryteria oceniania, metody i techniki oceniania oraz zastosowaną ogólną koncepcję
oceniania.

Cele oceniania pracowników determinowane są celami funkcji personalnej,

realizowanej  przez  organizację.  Ogólnie  można  je  podzielić  na  pełnione  funkcje:
ewaluacyjne  (retrospektywne)  –  polegające  na  określeniu  dotychczasowego  i
obecnego  poziomu  pracy,  jakości,  wywiązania  się  z  obowiązków  w  stosunku  do
założonych  wzorców.  Wyniki  oceny  retrospektywnej  wykorzystywane  są  przede
wszystkim do określenia poziomu nagród lub kar dla pracowników; oraz rozwojowe
(prospektywne) – polega na zdiagnozowaniu predyspozycji pracownika do pełnie-
nia przyszłych zadań w organizacji. Wyniki tej oceny pomagają w podjęciu decyzji
o  przyjęciu  kandydata  do  pracy,  przemieszczeń  organizacyjnych  pracownika  lub
zdiagnozowania jego potrzeb szkoleniowych.

Funkcje tych dwóch rodzajów ocen nie są do końca rozdzielne, ponieważ w

wyniku  oceny  ewaluacyjnej  wskazuje  się  obszary  rozwojowe  na  podstawie  wska-
zania  pewnych  niedociągnięć  w  wykonywanej  pracy.  Natomiast  ocenie  prospek-
tywnej  powinni  być  poddawani  pracownicy  osiągający  zadawalające  wyniki  w  ra-
mach  wcześniej  pełnionych  obowiązków.  W  konstruowaniu  systemów  oceniania
pracowników wskazane jest rozdzielenie tych dwóch typów oceniania ze względu
na utrudnienia w interpretacji wyników ocen pracowniczych.

Konstruując skuteczny oraz sprawiedliwy system oceniania pracowników na-

leży przestrzegać następujących zasad oceniania:

zasada systemowości – jedno-

znaczne ustalenie celu oceny, spójne i dostosowane do celów personalnych orga-
nizacji; zasada systematyczności – stały, cykliczny charakter przeprowadzenia
formalnych ocen pracowników; zasada elastyczności – stosowanie różnych kryte-
riów i technik pod kątem przyjętych celów; zasada powszechności – udział wszyst-
kich pracowników podlegających ocenie; zasada konkretności – prosty lecz jedno-
znaczny sposób dokonywania oceny; zasada jawności – zaznajomienie pracowni-
ków z kryteriami, procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami; za-
sada prostoty – system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i
łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Procedura działań oceniających powinna być stała i powtarzana systematycz-

nie, dzięki czemu uzyskuje się możliwość porównywanie wyników. Dlatego tak
ważne staje się dobre jej przygotowanie już za pierwszym razem. Procedura dzia-
łań oceniających powinna więc objąć czynności przygotowawcze, właściwą ocenę

Ibidem, s 212

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie. procesy. metody. Warszawa 2003

339

oraz wykorzystanie jej wyników. Preparacja systemu musi więc objąć: ustalenie
celu, zasad, metod i technik oceny, przygotowanie narzędzi oceny, określenie spo-
sobu spożytkowania ocen oraz ustalenie i przygotowanie osób oceniających i oce-
nianych.

Stosowanie procedury oceniania polega przede wszystkim na systematycz-

nym,  powtarzalnym  wykonywaniu  czynności:  wyznaczenie  oceniającego,  któremu
zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości;
powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny
oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu (powinni być w nim uwzględnieni
wszyscy pracownicy mający być podani ocenie; prowadzone są wówczas rozmowy
wstępne objaśniające  zasady  oceniania i jego  przebieg); dostarczenie kwestiona-
riusza  oceny  odpowiedniego  dla  stanowiska  pracy  w  celu  dokonania  przez  pra-
cownika  samooceny;  przeprowadzenie  oceny  pracowników  (oceniający  stosuje
konkretne,  wcześniej  ustalone  techniczne  narzędzia  ocen  np.  arkusze,  dające
oceny  cząstkowe;  oceniający  zobowiązany  jest  do  dokładnego  i  rzetelnego  ich
wypełnienia); kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł
w  ocenę  globalną,  która  jest  przekazywana  pracownikiem  i  dyskutowana  z  nim
podczas rozmowy oceniającej (także wówczas jest samoocena pracownika); wery-
fikacja ocen na podstawie rozmowy; opracowanie wyników oceniania w skali orga-
nizacji  w  celu  wykorzystania  ich  w  polityce  personalnej  firmy,  np.  szkoleniach,
przemieszczeniach  pracowników,  awansach,  nagrodach,  podwyżkach,  zwolnie-
niach).

Kryteria oceniania pracowników
Warunkiem sensowności wszelkich działań związanych z ocenianiem pra-

cowników jest ustalenie właściwych kryteriów oceny. Zatem wszelkie stosowane
zazwyczaj kryteria można podzielić na cztery zasadnicze grupy:

efektywnościowe,

kwalifikacyjne, behawioralne oraz osobowościowe.

Efektywność wymieniana jest zwykle na pierwszym miejscu, gdyż jest to kry-

terium niejako intuicyjne, powszechnie uważane za sprawiedliwy miernik oceny
pracowników. Problem tkwi w tym,że nie dla wszystkich stanowisk daje się określić
miary tego rodzaju. Kryteria efektywności mogą odnosić się nie tylko do indywidu-
alnego pracownika, ale także do zespołu zadaniowego, jak i przedsiębiorstwa jako
całości.

Wśród indywidualnych kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo

wyróżnić:

osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży; stopień wypeł-

nienia  zadań  wynikających  z  opracowanych  dla  określonego  stanowiska  standar-
dów, takich jak: ilość pracy (wykonywanych elementów wyrobów, projektów, rapor-
tów,  ilość  rozpatrzonych  spraw,  podań,  udzielonych  odpowiedzi,  rozpatrzonych
reklamacji);  jakość  pracy  (przestrzeganie  procedur);  koszty  pracy  (zachowanie
odpowiednich relacji nakładów do wyników).

Do zespołowych kryteriów efektywnościowych zaliczamy: osiągniętą przez

grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży; stopień wykonania kluczo-
wych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników (ważna jest treść zadań,

J. Łucewicz: Ocenianie pracowników. W: T. Listwan (red.): Zarządzanie kadrami. Warszawa 2004, s

210-213

M. Sidor-Rządkowska: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Kraków 2000, s

114

340

jakość, koszty realizacji, terminowość); zmniejszenie kosztów związanych z zała-
twieniem reklamacji oraz napraw pogwarancyjnych; skrócenie cyklu inwestycyjne-
go określonego obiektu; wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy.

Organizacyjne kryteria efektywnościowe to na przykład: zysk brutto i netto

przedsiębiorstwa, rentowność produkcji, stopa zysku, wartość produkcji na jednego
zatrudnionego, poziom oraz struktura należności i zobowiązań, wartość sprzedaży,
wartość sprzedaży na jednego pracownika a także wskaźnik płynności finansowej

Dobrze opracowane kryteria efektywnościowe stanowią najbardziej obiektyw-

ną podstawową ocenę pracowników. Kryteria efektywnościowe wykorzystuje się w
procesach planowani zatrudnienia, przemieszczeń organizacyjnych, motywowania
pracowników, zwalniania pracowników oraz kontroli funkcji personalnej. W oparciu
o kryteria efektywnościowe skonstruowana jest koncepcja zarządzania przez cele.

Kryteria kwalifikacyjne dotyczą ogółu wiedzy i umiejętności umożliwiających

prawidłowe pełnienie określonej funkcji zawodowej. Należą do nich między inny-
mi:

wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, znajo-

mość obsługi komputera, umiejętność obsługi określonych urządzeń, umiejętność
uczenia się nowych zagadnień oraz kwalifikacje specyficzne dla danego stanowi-
ska pracy.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w ocenianiu pracowników

w celach rozwojowych. Stosuje się je w procesach: doboru pracowników, prze-
mieszczeń organizacyjnych, identyfikowania potrzeb szkoleniowych i badania efek-
tywności szkoleń, planowania rozwoju zawodowego, zwalniania pracowników,
analizy zasobów kadrowych.

Kolejna grupa kryteriów, to kryteria behawioralne (dotyczące zachowań). Zwo-

lennicy stosowania tej grupy kryteriów twierdzą, że zachowanie pracownika stano-
wi  jedyną  kategorię  podlegającą  racjonalnej  ocenie.  Do  kryteriów  behawioralnych
należą: wytrwałość i systematyczność w działaniu; zaangażowanie, punktualność,
dyspozycyjność,  terminowość;  przestrzeganie  ustalonych  procedur  i  standardów;
współpraca z kolegami i gotowość pomocy; stosunek do przełożonych; dbałość o
klientów oraz o  wygląd  zewnętrzny;  wykazywanie  inicjatyw, samodzielne  wykony-
wanie  powierzonych  zadań;  organizowanie  pracy  własnej,  analiza  i  interpretacja
otrzymywanych informacji.

W stosunku do osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych można

dodać przykładowo następujące kryteria: określenie celów, ustalanie priorytetów;
planowanie działań własnych i podległych pracowników; prowadzenie negocjacji,
rozstrzyganie konfliktów; dobór i ocena pracowników.

Pozostała ostatnia grupa kryteriów – kryteria osobowościowe. Stosowanie kry-

teriów osobowościowych opiera się na założeniu, że istnieje ścisła zależność mię-
dzy osobowością człowieka a wynikami jego pracy. Najczęściej stosowane w prak-
tyce  kryteria  osobowościowe  to:  odpowiedzialność,  energia,  asertywność  także
samodzielność,  zrównoważenie  emocjonalne,  kreatywność,  odporność  na  stres,
pewność  siebie,  wytrwałość,  łatwość  nawiązywania  kontaktów,  dokładność  czy
wyobraźnia.

Każde kryterium pod względem, którego oceniani są pracownicy powinno zo-

stać dokładnie zdefiniowane. Opis ten powinien być jasny i przejrzysty dla pracow-
nika, tak aby wiedział on jakiego typu zachowania, czy umiejętność jest oceniana

Ibidem, s 117

341

najwyżej. Na przykład „umiejętność komunikowania się” zdefiniowana może być w
następująco: „Pożądane jest zwięzłe i jasne formułowanie myśli. Wypowiadanie się
w sposób spójny, jasny i zrozumiały. Ważna jest umiejętność słuchania. Prefero-
wana komunikacja pisemna wyrażana w sposób zrozumiały, estetyczny i styli-
styczny”.

Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez

wszystkich oceniających oraz jej znajomość przez wszystkich ocenianych. Dlatego
niejednokrotnie do sformalizowanego kwestionariusza oceny dołącza się szczegó-
łową instrukcję, wyjaśniającą kwestie budzące wątpliwości lub pozwalające na
różne interpretację przyjętych kryteriów.

Podmioty oceniania
System oceniana pracowników powinien wyraźnie definiować podział ról po-

między poszczególnymi podmiotami oceniania. Wyróżnia się dwie grupy podmio-
tów oceniania: podmioty oceniane – wszyscy pracownicy podlegający ocenie oraz
podmioty oceniające – osoby dokonujące oceny.

Stosując zasadę powszechności oceniania, ewaluacji powinni podlegać wszy-

scy  pracownicy  przedsiębiorstwa.  Trudno  jednak  aby  cały  personel,  czy  nawet
pracownicy  zatrudnieni  na  jednym  szczeblu  hierarchii  organizacyjnej  byliby  oce-
niani według tych samych kryteriów i procedur. Podział pracowników firmy na od-
powiednie  grupy  stanowi  jeden  ważnych  etapów  wprowadzenia  systemu  ocen
okresowych  w  organizacji.  Jako  pierwsi  ocenie  powinni  być  poddani  kierownicy
najwyższego  szczebla  zarządzania,  a  następnie  ich  podwładni,  aż  do  poziomu
wykonawczego.

W celu wykorzystania efektu synergii we współczesnych organizacjach coraz

powszechniej  stosuje  się  grupowe  formy  organizacji  pracy.  Praca  grupowa  rodzi
problemy  dotyczące  oceniania  pracy  zespołu  oraz  wyceny  wkładu  każdego  z  jej
członków  w  powodzeniu  całości.  Ocena  łączna  efektów  pracy  grupy  koncentruje
się na ocenianiu wykonania zleconych zadań z uwzględnieniem jakości, kosztów i
terminowości  realizacji.  Ocena  efektów  poszczególnych  członków  grupy  jest  na
ogół dokonywana  przez same grupy  i nastawiona głownie  na rozpoznawania sła-
bych punktów funkcjonowania i dróg polepszenia wyników pracy grupowej. Wynik
oceny  członków  zespołu  może  być  podstawą  decyzji  o  zmianie  jego  składu.  W
ocenie indywidualnej można wykorzystać wszystkie kryteria oceniania, natomiast w
ocenianiu zespołów sensowne wydaje się być używanie tylko kryteriów efektywno-
ściowych.

Podmiotami dokonującymi oceny mogą być: bezpośredni przełożeni; przeło-

żeni wyższego szczebla; kierownicy zespołów zadaniowych; eksperci spoza orga-
nizacji; zespoły mieszane składające się z pracowników firmy i ekspertów ze-
wnętrznych; współpracownicy; klienci wewnętrzni; klienci zewnętrzni; podwładni;
sami pracownicy.

Osobą najlepiej znającą ocenianego jest zwykle jego bezpośredni przełożony.

Postrzega on bowiem pracownika na tle większego fragmentu struktury organiza-
cyjnej. Ponadto uprawnienie do oceniania wzmacnia pozycję władczą kierownika w
stosunku do podwładnego. Niekiedy zwiększa się niebezpieczeństwo oceny pra-
cownika z perspektywy subiektywnych przeżyć, uprzedzeń oraz poczucia zagroże-

S. Borkowska: Strategie wynagrodzeń. Kraków 2001, s.195

342

nia. Aby zmniejszyć wystąpienie wymienionych wad powołuje się dodatkowo ze-
spół oceniający z wewnątrz firmy, ekspertów spoza organizacji, albo zespoły mie-
szane składające się z pracowników firmy i ekspertów zewnętrznych. Wadą takie-
go układu jest wystawienie oceny na podstawie krótkotrwałego kontaktu oceniają-
cych z ocenianym. Mimo tego mankamentu, preferowane są zespoły mieszane w
sytuacji wprowadzania systemu oceniana do organizacji.

Ocena dokonywana przez współpracowników nie zawsze niesie za sobą po-

zytywne doświadczenia. Trzeba czasami z dystansem traktować wypowiadane
opinie. Ciągle jeszcze wielu ludzi nie potrafi oddzielić swojej prywatnej sympatii lub
antypatii wobec danej osoby od oceny tej osoby jako pracownika. Warto jednak
wziąć pod uwagę tego typu ocenę wówczas, gdy organizacja dąży do poprawienia
wewnętrznych relacji międzyludzkich lub między zespołowych.

Ocena dokonywana przez klientów wewnętrznych wydaje się najodpowied-

niejsza. Klienci wewnętrzni nie mają na ogół bezpośredniego kontaktu z ocenianą
osobą, nie są więc jej współpracownikami w dosłownym znaczeniu. Często jednak
znajdują się na podobnym szczeblu hierarchii organizacyjnej.

Ocena dokonywana przez klientów zewnętrznych - rola tej grupy w procesie

oceny jest bardzo znacząca. Niekiedy trudno wręcz sobie wyobrazić całościowe
podsumowanie rezultatów działalności pracowników bez uwzględnienia opinii
wspomnianych osób.

Ocenianie przełożonych przez podwładnych – polega na zbieraniu anonimo-

wych opinii i oglądów wśród podwładnych o swoich przełożonych. Celem takiej
oceny jest przekazanie zwierzchnikom informacji zwrotnej dotyczącej sposobu ich
działania na podwładnych, aby umożliwić im doskonalenie umiejętności kierowni-
czych. Mankamentem tego sposobu oceniana jest to, iż podwładni często oceniają
pozytywnie przełożonych „życzliwych: a nie koniecznie efektywnych.

Samoocena czyli krytyczna analiza wykonywanej przez siebie pracy. Zapo-

wiedź jej wprowadzenia wywołuje na ogół negatywne emocje pracowników. W
związku z tym należy pracowników przeszkolić z kryteriów którym będą poddawa-
ne ocenie, skal ich oceniania oraz muszą otrzymać narzędzia do samooceny z
dużym wyprzedzeniem czasowym. Samoocena ma na celu wzbudzenie refleksji u
pracownika na temat wykonywanej przez niego pracy.

Koncepcja opiniowania pracowników z punktu widzenia wielu podmiotów stała

się czynnikiem wyróżniającym metodę oceniania nazwaną metodą 360 stopni.

Metody i techniki oceniania
Przedstawiając poszczególne techniki oceny pracowników, należy zwrócić

uwagę na pojawiające się w literaturze przedmiotu naprzemienne stosowanie ter-
minów  „  metoda”  i  „technika  oceniania”.  Tymczasem  nie  jest  to  prawidłowe.  Wy-
mienione  pojęcia  mają  bowiem  różne  znaczenie.  I  tak,  metodą  oceniania  będzie
opierające się na określonych zasadach teoretyczno – metodologicznych podejście
do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy. Z kolei technika oceniania jest
pojęciem  węższym  i  oznacza  sposób  zbierania,  rejestrowana  oraz  analizowania
informacji będących podstawą oceny.

Wszystkie stosowane techniki oceny można podzielić na dwie podstawowe

grupy: techniki relatywne oraz absolutne.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody. Warszawa 2007

343

Różnice między nimi najzwięźlej ujmuje Monika Kostera: „ Ocena absolutna

polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena
relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników”

Wśród technik relatywnych najczęściej stosowane bywają:

ranking, techni-

ka porównywania parami oraz technika wymuszonego rozkładu.

Ranking
Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od

najlepszego  do  najgorszego.  Rankingowania  dokonuje  bezpośredni  przełożony
Listy  rankingowe  tworzy  się  pod  kątem  wcześniej  ustalonego  kryterium,  np.:  wy-
dajności  pracy,  jakości  pracy,  dyspozycyjności  pracownika. W  praktyce  najłatwiej
wyróżnić jest pracowników najlepszych i najsłabszych i tak dokonuje się szerego-
wanie. Na końcu oceny dokonanej techniką rankingu ustala się kolejność pracow-
ników przeciętnych.

Technika porównywania parami
Polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porówna-

nia każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na którego korzyść wy-
padnie porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszyst-
kich pracowników z wszystkimi, oblicza się ilość pozytywnych wyborów przypada-
jąca na każdego pracownika. Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się
listę rankingową. Technika ta jest bardzo pracochłonna, gdyż z każdym nowym
pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników.
Liczbę porównań można wyliczyć na podstawie wzoru :

N(N-1): 2

Gdzie N oznacza liczbę ocenianych pracowników.

Technika wymuszonego rozkładu
Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kry-

teriów, w sposób odpowiadający tzw. rozkładowi normalnemu. Oceniający przypo-
rządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału. W ten
sposób otrzymuj listę klasyfikacyjną pracowników na której 10 % to pracownicy
najlepsi, 10 % - najgorsi. Po 20% klasyfikuje się osoby oceniane powyżej i poniżej
średniej. Pozostałe 40 % stanowią pracownicy przeciętni.

Techniki absolutne

Assessment center („centrum oceny”)
Metoda ta polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych oraz gru-

powych zadań, ćwiczeń i testów warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym
stanowisku pracy. Procedura ta wykorzystywana jest najczęściej w procesie rekru-
tacji selekcji kandydatów do pracy. Może być jednak stosowana do oceny osób już

M. Kostera: Zarządzanie personelem. Warszawa 1997, s.72

M. Sidor-Rządkowska: Zarządzanie personelem w małej firmie. Kraków 2004, s 157

A. Suchodolski: Ocenianie pracowników. W: T. Listwan (red.): Zarządzanie kadrami. Warszawa 2006

s. 219

344

zatrudnionych w organizacji, w celu planowania programów szkoleniowych, kształ-
towania ścieżek kariery zawodowej oraz określenia ścieżek awansu.

Listy kontrolne
Ocenianie polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opi-

sów możliwych zachowań pracowników, tego zachowania, które najlepiej odpo-
wiada osobie oceniającej. Uzyskane w ten sposób informacje analizowane są
przez eksperta (może to być osoba z zewnątrz lub przeszkolony pracownik działu
kadr). Stanowią one podstawę do sformułowania oceny pracownika.

Poszczególnym opisom zachowań mogą być przyporządkowane określone

ilości punktów, co umożliwia przenoszenie wyników na skale i profile sylwetki pra-
cownika. Wartości punktowe odpowiadające poszczególnym typom zachowań nie
są znane osobie dokonującej wyboru (oceniającemu).

Ocena opisowa

Jest to jedna z najstarszych technik oceny pracowników. Technika ta polega

na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na kilka pytań, np.: Jak pracuje pod-
władny? Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadawalających lub niezadowa-
lających wyników pracy? Jakie są mocne i słabe strony ocenianego pracownika?
Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje?

Takiego opisu może dokonywać przełożony, ale również pracownik dokonują-

cy samooceny.

Portfolio personalne

Polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowni-

ków ze względu na osiągane przez nich rezultaty oraz ich możliwości rozwojowe,
które określa się mianem potencjału pracy. Grupowania pracowników dokonuje się
w ramach czterech grup (pól). Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach
jednego z czterech pól, powinna być odpowiednia strategia personalna wobec
niego. I tak mamy: pracowników mało przydatnych. Posiadają oni niskie możliwości
rozwoju oraz osiągają niskie efekty pracy; pracowników solidnych. Osiągają wyso-
kie efekty pracy, ale ich możliwości rozwoju są niskie. Najczęściej są to pracowni-
cy, którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie; pracowni-
ków problematycznych. Osiągają oni niskie efekty pracy, ale mają wysokie możli-
wości rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których firma powinna inwe-
stować (szkolić, pomagać); pracownicy najlepsi, u których zarówno efekty pracy,
jak i możliwości rozwoju są wysokie.

Technika wydarzeń krytycznych
Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów (najlepiej zaraz po da-

nym  zdarzeniu)  o  zachowaniu  ocenianych  pracowników,  które  odbiegają  od  za-
chowań  przeciętnych  (normalnych)  na  plus  lub  na  minus.  Obserwowane  przez
oceniającego  (przełożonego)  zdarzenia  są  podporządkowane  częstości  występo-
wania i znaczenia.

M. Sidor-Rządkowska: Zarządzanie Personelem w małej firmie. Kraków 2004

Ibidem

345

Skale

Skale z wymuszonym wyborem
Oceniający posiada opisy typowych zachowań w pracy (najczęściej ujęte pa-

rami). Dokonuje on wyboru, spośród dwóch lub więcej wypowiedzi o pozornie do-
datniej  lub  ujemnej  wartości,  tej,  która  jego  zadaniem  charakteryzuje  ocenianego
pracownika.  Dla  opracowanej  przez  dział  kadr  oceny  pracownika  znacząca  jest
tylko  jedna  z  pozytywnych  lub  negatywnych  wypowiedzi.  Do  skali  opracowywany
jest przez ekspertów klucz kodowy, z którego wynika, która wypowiedź ma większa
wartość. Kod  oceny pozostaje tajny. Dla każdego pracownika opracowywana jest
łączna punktacja która umożliwia ustalenie kolejności klasyfikacji.

Skale kwalifikacyjne
Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracownika na

podstawie kilkustopniowych, nieparzystych skal (najczęściej 5 lub 7 punktowych).

Rozróżniamy kilka typów skal.
Skala słowna uporządkowana
Na skali dokonuje się opisu pod względem danego kryterium. Oceniający wy-

biera opis najbardziej pasujący do ocenianego pracownika.

Skala słowna mieszana
Dokonuje się opisu cech pod względem danego kryterium, jednakże opis ten

nie jest chronologiczny (od najlepszego, pożądanego u pracownika do najgorsze-
go, najmniej pożądanego u pracownika). Na przykład: Kryterium: „jakość pracy”
(poniżej normy, niska w normie, wysoka, powyżej wysokiej).

Skala punktowa (liczbowa)

Osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić (zazna-

czyć) stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób pracy ocenianego
pracownika. Bardzo często punkty są opisywane, dla lepszego zrozumienia oceny.
Przykład skali punktowej: 1 2 3 4 5.

Skale mieszane

Bieguny skali opisane są słownie. Pozostała część skali (środek) opisana jest

numerycznie (punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem
ustalonego wcześniej kryterium (kryteriów).

Skale behawioralne (BARS)

Ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na da-

nym stanowisku pracy. Następnie dokonuje się opisu związanych z tym zachowań.
Określa się przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych.

Arkusz oceny pracownika

Najbardziej powszechna, formalna technika oceny. Przeważnie składa się on

ze skal kwalifikacyjnych i list kontrolnych. Występuje w jednej lub kilku częściach.
Arkusz służący kompleksowej ocenie pracownika powinien składać się z następu-
jących części:

M. Sidor- Rządkowska, op. cit., s 161

Ibidem

346

1) część wypełniana przez dział personalny. Zawiera dane o pracowniku takie

jak: imię, nazwisko, wiek, wykształcenie, staż pracy ogółem, staż pracy w
danej firmie, aktualne stanowisko pracy, przebieg kariery zawodowej,
ukończone kursy i szkolenia.

2) część wypełniana przez samego pracownika (tzw. samoocena). Dotyczy

on rezultatów własnej pracy, postawy wobec firmy i przełożonych, chęci
podnoszenia własnych kwalifikacji zawodowych, problemów i trudności w
pracy.

3) Część wypełniana przez bezpośredniego przełożonego ocenianej osoby.

Dotyczy efektów pracy w zakresie ilościowym i jakościowym, opisu zacho-
wania istotnego dla miejsca pracy, cech osobowościowych ocenianego
pracownika .

4) część wypełniana przez współpracowników (może dotyczyć nowych pra-

cowników)

a. część wypełniana przez klientów zewnętrznych i kontrahentów

(najczęściej dotyczy handlowców, pracowników biur obsługi klienta
itp.)

b. część wypełniana przez pracowników. Dotyczy oceny zachowań,

cech  osobowościowych,  sposobu  zarządzania  przełożonego.  Bu-
dzi  najwięcej  obaw  wśród  kadry  kierowniczej.  Aby  zredukować
obawy pracowników zwiększyć rzetelność oraz wiarygodność uzy-
skiwanych  informacji,  zaleca  się  jak  największą  anonimowość  w
sposobie wypełniania i zbierania kwestionariuszy.

Technika porównań ze standardami
Polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników

z ustalonymi wcześniej standardami. Standardy te mogą odnosić się do ilości, ja-
kości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wyko-
nania określonych zadań oraz od cech osobowości pracownika na danym stanowi-
sku. Najczęściej dana cecha mierzona jest na skali natężenia cech (od 1 do 7),
gdzie 1 wskazuje na najniższy poziom nasilenia dana cechą, a 7 na najwyższy.

Zarządzanie przez cele

Metoda uważana za najbardziej dojrzałą, która w największym stopniu szanu-

je podmiotowość ocenianego pracownika. W metodzie tej wyznacza się cele, które
mają być osiągnięta w okręconym czasie (np. półrocznym, a następnie oceniany i
oceniający  na  końcu  wyznaczonego  terminu  dokonują  podsumowania,  na  ile  wy-
znaczone  cele  zostały  osiągnięte.  Oceny  jako  pierwszy  dokonuje  pracownik  oce-
niany,  a  jego  samoocena  jest  przedmiotem  dyskusji  z  osoba  dokonująca  oceny
(przełożonym)i na jej podstawie obie zainteresowane strony wyznaczają nowe cele
do osiągnięcia.

Metoda zarządzani przez cele wymaga równoczesnego stosowania następu-

jących zasad:

- jednoznaczne określenie celów (SMART)

M. Sidor-Rządkowska: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Kraków 2000, s

114

347

Prawidłowo sformułowany cel musi odpowiadać warunkom określanym mia-

nem SMART (specific, measurable,agreed,realistic,time relation) oznacza to, że
ma być:

-  S – szczegółowy (dlaczego?, co?, jak?)
-  M – wymierny (kiedy?, gdzie?, za ile?, jakie trudności?, jakie ryzyko?)
-  A – uzgodniony (świadomość potrzeby, osiągnięcie celu, zgoda na działa-

nie)

- R – realistyczny (osiągalny, mobilizujący)
- T – terminowy (realność terminu)

- rozpisanie celów organizacji na poszczególne zespoły oraz indy-

widualnych pracowników

- aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określa-

niu celów i zadań

- elastyczne planowanie

- dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa za-

równo w ustalaniu celów, jaki i w ich wypełnianiu

- stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto (20% czynności przynosi

80% korzyści)

- kontrola wyników przy jednoczesnym małym stopniu ingerencji w

sposób wykonywania zadań.

Okresy i częstotliwości oceniania
Trudno jest sformułować jedyne słuszne zalecenie dotyczące „złotego środ-

ka”. W praktyce oceniania postuluje się, aby częstotliwość oceny pracownika była
ustalona według określonych zasad, wynikających z jego zatrudnienia:

podczas

okresu próbnego zatrudnienia – co trzy miesiące i na koniec okresu próbnego. W
przypadku  wydłużenia  okresu  próbnego,  dodatkowa  ocena  musi  być  dokonana
przed  zatrudnieniem  pracownika  na  stałe;  ocenianie  w  okresie  zatrudnienia  na
stałe – jedenaście miesięcy od daty zatrudnienia; potem co dwanaście miesięcy ;
dwanaście miesięcy od momentu przejścia na nowe stanowisko pracy; ocena spe-
cjalna – początek, środek i koniec okresu specjalnego (po długiej chorobie, zagro-
żeniu zwolnienia itp.), oraz gdy wyniki pracy zmieniły się zasadniczo w okresie od
ostatniej oceny; ocena przy zmianie statusu pracownika – po każdym przesunięciu
(sukcesja, awans przeniesienie, zmiana zakresu obowiązków) co trzy miesiące do
końca okresu próbnego; ocena pracownika odchodzącego  –  w momencie ustale-
nia stosunku pracy, o ile wyniki uzyskiwane przez pracownika zmieniły się diame-
tralnie w okresie od ostatniej oceny.

Częstotliwość oceniania zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, w tym zwłasz-

cza od tego, jak poważnie traktowana jest w niej ocen pracowników na bieżąco.

Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące odstępu czasowego między

ocenami okresowymi sprowadzają się do przeprowadzenia ich raz lub dwa razy do
roku. Ocenę rozwojową powinno stosować się raz do roku, gdyż jest ona pochod-
ną tempa zmian w kwalifikacjach pracowników. Ocenę oparta o kryteria efektywno-
ściowe zaleca się dostosować do okresów, w których możliwe jest zaobserwowa-
nie efektów. Natomiast ocena ewaluacyjna powinna być przeprowadzana częściej
niż raz na dwanaście miesięcy (szczególnie mierzona kryteriami behawioralnymi).

A. Suchodolski, op. cit., s 223

348

Błędy oceny
Ocenianie zawiera w sobie bardzo duży pierwiastek subiektywizmu. A co za

tym  idzie,  jest  czynnością  podatną  na  nieprawidłowości.  Przystępując  do  ocenia-
nia, jak i analizowania uzyskanych ocen powinniśmy  zdawać sobie sprawę  z błę-
dów jakie możemy popełniać oceniając inne osobę.

Wszystkie popełniane zazwyczaj błędy można podzielić na dwie grupy

: błę-

dy organizacyjne „techniczne” oraz błędy natury psychologicznej „w sztuce ocenia-
nia”.

Do błędów „technicznych” należą: niewłaściwe opracowane kryteria oceny,

nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania,
niedokonywanie analizy wyników oceny pracowniczej oraz niewykorzystywanie
wyników ocen w praktyce zarządzania kadrami.

Błędy popełniane w sztuce oceniania opierają się na następującym podziale

- Błąd obiektywizmu – błąd najtrudniejszy do uniknięcia, wynika bowiem z

wykazywanej przez każdego człowieka tendencji do oceny wszystkich zja-
wisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań. Suge-
rowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w
związku z tylko jednym faktem.

- Błąd etykietowania – interpretacja pojedynczych zachowań, jako świad-

czących o posiadaniu przez pracownika (pozytywnych lub negatywnych)
cech.

- Błąd atrybucji przyczynowych – polega na fałszywej interpretacji pra-

cownika. Błąd atrybucji może mieć dwojakie następstwa: gdy atrybucja ma
charakter wewnętrzny – zachowaniu ocenianego pracownika przypisywane
są przyczyny leżące wewnątrz niego, z pominięciem przyczyn zewnętrz-
nych, niezależnych; w sytuacji atrybucji zewnętrznej – zachowania ocenia-
nego pracownika postrzegane są jako skutek zdarzeń zewnętrznych, sytu-
acyjnych .

- Błąd Pigmaliona (samospełniające się proroctwa) – Jeżeli przełożony

będzie traktował swoich pracowników w określony sposób, to istnieje
prawdopodobieństwo, że właśnie takimi się staną.

- Efekt pierwszego wrażenia – skupia się na formułowaniu opinii na temat

danej osoby w trakcie początkowej fazy pierwszego spotkania.

- Efekt ostatniego wrażenia – gdy ostatnie wydarzenia wywarły takie wra-

żenie, że wszystko inne uległo zapomnieniu.

- Błąd pobłażliwości lub surowości – oceniający wydaje zbyt łagodne lub

surowe oceny niezależnie od osiągnięć pracownika.

- Błąd promieniowania – polega na kierowaniu się w ocenie wrażeniem

ogólnym i naginaniu do niego ocen cząstkowych.

- efekt halo – oceniający rozciąga pozytywną ocenę jednej cechy pracowni-

ka na jego pozostałe cechy.

- Efekt Horna – oceniający rozciąga negatywna ocenę jednej cechy zatrud-

nionego na jego pozostałe cechy.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi.Strategie, procesy, metody. Warszawa 2004

M. Sidor-Rządkowska, op. cit.,s 148-153

349

- Efekt kontrastu – polega na odnoszeniu ocen danej osoby do wyników

ocen innych ludzi.

- Błąd projekcji – podświadome przenoszenie własnych cech na osoby

oceniane.

- Błąd tendencji centralnej – oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych

na średniej pozycji, nie różnicując osiągnięć.

- Transfer stereotypu estetycznego – prawidłowość mówiąca, że osoby

przystojne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd ze-
wnętrzny nie wydaje się tak pociągający.

- Błąd hierarchii – ocena wypada tym lepiej im wyższa jest ranga (pozycja)

ocenianego.

Przytoczone przykłady nie wyczerpują listy możliwych błędów, które można

popełnić w procesie oceniania.

Zasady stosowania technik oceny pracowników
Chcąc wprowadzić w organizacji system oceny pracowniczej często zastana-

wiamy się jaką zastosować technikę oceny. Każda z nich ma wady i zalety. Wybie-
rając  odpowiednią  dla  naszego  przedsiębiorstwa  technikę,  musimy  się  kierować
czynnikami determinującymi sposób oceniania, które  zostały już  omówione  wcze-
śniej. Panuje pogląd, że techniką stwarzającą najwięcej problemów jest skala wy-
muszonym wyborem. Technikami najbardziej użytecznymi są BARS oraz lista kon-
trolna.  Wydaje  się,  że  kwestionariusz  oceny,  „assessment  center”  i  zarządzania
przez  cele  są  obecnie  najbardziej  złożone,  rzetelnymi  i  obiektywnymi  technikami
oceny pracowników, pozwalające na spełnienie wielu celów, jakie stawia się przed
prawidłowo opracowanym systemem ocen. Równie trudno określić terminy ocenia-
nia,  bowiem  każda  firma  jest  zobowiązana  określić  najbardziej  odpowiednie  dla
dobrego własnego funkcjonowania.