Formy komunikacji interpersonalnej
-ustna
-pisemna
Funkcje komunikowania
-informacyjna
-motywacyjna
-kontroli i wpływu
-integracyjna
Bariery komunikacyjne
-trzaski w słuchawce telefonu, hałas, muzyka, brak dostępu do sieci
-duże biurko
-czas
-przeładowanie informacją
-różnice językowe, kulturowe i społeczne
-negatywne emocje
-uprzedzenie w stosunku do rozmówcy
-różnice światopoglądowe
-brak precyzji w wyrażaniu własnych myśli
-doświadczenie-pierwsze wrażenie
-sprzeczna z zawartością treści mowa ciała
-tendencyjne wnioskowanie
-fragmentaryczność spojrzenia
-przesadne uogólnianie
-wyolbrzymianie
-egocentryzm
-myślenie czarno-białe
-niekonsekwencja zachowań kierownictwa
-wielość szczebli w strukturze organizacyjnej
-klasy argumentów perswazyjnych stosowanych w procesie komunikowania się
-strategia „marchewki”
-strategia „kija”
-filtry słowne (krytykowanie, moralizowanie, rozkazywanie, groźby, doradzanie, żargon)
Typy ludzi oraz cechy ich stylów komunikowania się
-kacyk-władca
-mentor-mądrala
-as wywiadu-tajniak
-podwójny agent
-gaduła-plotkarz
-kawalarz-żartowniś
-krętacz-palant
-szara eminencja lub uszko prezesa
-nerwowy wrażliwiec
-krzykacz-gbur
-prawdomówny poczciwiec
Choroby wynikające z niedomagania informacji jako produktu
-przeciążenie informacyjne
-dwuznaczność informacji
-anemia informacyjna
-zaleganie informacji
-zawał informacyjny
Przeszkody aktywnego słuchania
-wyłączanie słuchania
-oczy otwarte-zamknięta głowa
-słuchanie typu szklane oczy
-słuchanie wybiórcze
-skupienie na faktach
Kanały komunikacji
-komunikacja pionowa w dół
-komunikacja pionowa w górę
-komunikacja pozioma
Typy sieci komunikacyjnych
-Koło od wozu
-Y
-Łańcuch
-okrąg
-kokon
Metody zarządzania
-zarządzanie przez cele
-zarządzanie przez delegowanie uprawnień
-zarządzanie przez partycypacje
-zarządzanie przez wyjątki
-zarządzanie przez formalizację
Pożeracze czasu
-mgliste cele
-brak priorytetów
-próba wykonywania wszystkiego naraz
-niedostateczna znajomość zadań i czynności
-osobista dezorganizacja – „zawalone biurko”
-niewłaściwy system segregowania dokumentów
-niezapowiedziani goście
-nieumiejętność mówienie NIE
-bariery komunikacyjne
Popularne teorie potrzeb
-teorie treści
-teorie procesu
-teorie wzmocnienia
Teorie treści
-hierarchia potrzeb A.Maslowa (fizjologiczne,bezpieczeństwa,społeczne,uznania,samorealizacji)
-teoria erg C.P.Alderfera (egzystencja, przynależność, rozwój)
-teoria P.C. Mcclellanda (potrzeby: osiągnięć, przynależności, władzy)
-dwuczynnikowa teoria F.Herzberga (czynniki higieny, motywatory)
Czynniki higieny
-mogą powodować niezadowolenie
-polityka przedsiębiorstwa wobec pracowników
-warunki pracy
-kontrola
-stosunki międzyludzkie
-bezpieczeństwo pracy
-zarobki
Motywatory
-mogą motywować ludzi
-praca sama w sobie
-osiągnięcia
-uznanie
-odpowiedzialność
-rozwój
-awans
Motywatory to:
-elementy płaszczyzny ekonomicznej
-elementy płaszczyzny psychologiczno-społecznej
-elementy płaszczyzny zarządzania
Elementy płaszczyzny ekonomicznej
•
pieniężne o charakterze obligatoryjnym
•
świadczenia socjalne wyrównawczo–integracyjne
•
świadczenia na rzecz rozwoju kadr
•
pozapłacowe kompensaty pracy
Elementy płaszczyzny psychologiczno-społecznej
•
Styl kierowania
•
Metody zarządzania
•
Atmosfera w pracy/ stosunki międzyludzkie
•
Zarządzanie konfliktami
•
Pochwała / wyróżnienie
•
Dostęp do elitarnych informacji itp.
Elementy płaszczyzny zarządzania
•
Modelowanie ścieżek kariery
•
Forma i organizacja czasu pracy
•
Treść pracy, warunki pracy
•
System komunikowania
•
System ocen pracowniczych
•
System awansowania
•
System kontroli pracy
•
Kultura organizacyjna
Teorie procesu
-teoria oczekiwanej wartości W.Vromma
-teoria wzmocnień B.F.Skinnera
-teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa
-teoria wyznaczania celów E.A. Locke’a
-teoria oczekiwan D.Nadlera i Lawlera
elementy pieniężne o charakterze obligatoryjnym
•
Przysługujące pracownikom zgodnie z przepisami Prawa Pracy oraz ZUZP
•
Płaca zasadnicza, premie
•
Deputaty, dodatki ( staż pracy, pracę w nadgodzinach, w porze nocnej)
•
Wynagrodzenie chorobowe, za czas urlopu
•
Nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalno – rentowe
•
Umowa o dzieło, umowa zlecenie itp.
świadczenia socjalne wyrównawczo –integracyjne
•
Przysługujące pracownikom na podstawie ustawy o ZFŚS oraz ZUZP
•
Zapomogi
•
Dofinansowanie zakładowych żłobków, przedszkoli, ośrodków zdrowia, stołówek itp.
•
Dofinansowanie lub pokrycie kosztów wczasów, kolonii, imprez świątecznych i okolicznościowych, paczek itp.
świadczenia na rzecz rozwoju kadr
•
Pokrycie kosztów szkoleń
•
Fundowanie stypendiów
•
Dofinansowanie lub pokrycie kosztów nauki w szkołach lub na uczelniach wyższych
pozapłacowe kompensaty pracy
•
Samochód służbowy, telefon komórkowy,
•
Firmowa karta kredytowa,
•
Nagrody rzeczowe, bony, talony,
•
Bilety na koncerty, basen, fitness
•
Ubezpieczenia, opieka medyczna
•
Wynajem mieszkań służbowych
•
Możliwość pracy na sprzęcie firmy
•
Fundusz reprezentacyjny,
•
Dodatkowy płatny urlop itp.
Determinanty…
•
Kondycja ekonomiczna organizacji
•
Pozycja konkurencyjna organizacji
•
Image firmy (Employer Branding)
•
Rozwiązania dot. motywowania przyjęte w innych organizacjach, krajach.
•
Osobowość ,system wartości, religia, wzorce zachowań, sposób wychowania
•
Marzenia, aspiracje, zainteresowania
•
Stan zdrowia, sytuacja rodzinna i materialna itp
niebezpieczne mity na temat wynagrodzeń
-wynagrodzenie i koszt pracy to jedno i to samo
-obniżenie wynagrodzeń prowadzi do zmniejszenia kosztów pracy
-koszty pracy stanowią znaczną część całkowitych kosztów firmy
-niskie koszty pracy są trwałym elementem przewagi konkurencyjnej
-indywidualne zachęty płacowe motywują do lepszej pracy
-ludzie pracują dla pieniędzy
Organizacja w znaczeniu:
-rzeczowym
-atrybutowym
-czynnościowym
Rodzaje organizacji
-PROFIT
-NON-PROFIT
Organizacje międzynarodowe
-pozarządowe (INGOs) – członkami są osoby fizyczne lub prawne, ich celem jest realizacja określonych zadań w sferze
społecznej, kulturalnej, czy gospodarczej; np. Międzynarodowy Czerwony Krzyż, Amnesty International.
-międzyrządowe (IGOs) – forma współpracy państw ustalona w wielostronnej umowie międzynarodowej obejmująca
względnie stały zakres uczestników (min. 3 kraje); istnieją stałe organy o określonych kompetencjach i uprawnieniach,
działające dla realizacji wspólnych celów; np. ONZ.
Organizacja:
-mechanistyczna
-organiczna
Elementy celu:
1.wynik jaki chcemy osiągnąć,
2.różnica między stanem obecnym a pożądanym
3.okres czasu
Cele organizacji:
-misja
-cele strategiczne
-cele taktyczne
-cele operacyjne
-cele krótkookresowe
-cele długookresowe
Własności organizacji jako systemu:
-celowość (występowanie celu nadrzędnego)
-złożoność (duża różnorodność podsystemów przedsiębiorstwa)
-struktura (podział obowiązków=porządek organizacyjny)
-hierarchia (istnienie dominującego podsystemu)
-homeostaza (utrzymanie równowagi wewnętrznej systemu mimo zmian warunków zew.)
-adaptacyjność (zdolność przystosowania systemu do wpływów otoczenia)
-samoorganizacja (samodzielne uczenie się)
-otwartość (wielkość powiązań systemu z otoczeniem poprzez wejścia i wyjścia)
-ekwifinalność (realizowanie tych samych celów różnymi środkami)
-synergia (współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań)
Pionierzy zarządzania
-Robert Owen (dzień roboczy 10,5h, posiłki dla pracowników)
-Charles Babbage (efektywność produkcji, zastosowanie matmy do efektywnego wykorzystania pomieszczeń i materiałów)
Naukowe zarządzanie
•
Frederick W.Taylor
•
Frank Gilbreth oraz Lilian Gilbreth
•
Henry Gantt
•
Harrington Emerson
Naukowe zarządzanie Taylora:
1.
Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku
2.
Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy
3.
Nadzorować pracowników
4.
Dalej planować pracę , ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy
Zarządzanie administracyjne
•
Henri Fayol
•
Lyndall Urwick
•
Max Weber
•
Chester Bernard
Zasady zarządzania organizacją
-zasada jednoosobowego kierownictwa
-zasada ciągłości kierowania
-zasada odpowiedzialności
-zasada rozważnego decydowania
-zasada opanowania i życzliwości
-zasada autorytetu
-zasada właściwej atmosfery pracy
-zasada obiektywnej oceny pracy i sprawiedliwości
-zasada wynagradzania i karania
-zasada kontroli i nadzoru
Funkcje zarządzania organizacją:
-planowanie (określanie celów i kierunków działania organizacji)
-organizowanie (określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów)
-motywowanie (zachęcanie pracowników za pomocą instrumentów do jak najlepszej pracy)
-kontrolowanie (sprawdzanie wykonania pracy zleconej pracownikom)
Zasady tworzenia struktur organizacyjnych
-zasada jedności kierownictwa
-zasada podporządkowania struktury celom i zadaniom organizacji
-zasada różnicowania struktury w zależności od cech działalności firmy
-zasada zależności stopnia rozbudowy struktury do wielkości firmy
-zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu kierowania
-zasada współzależności zadań, kompetencji i odpowiedzialności
Budowa organizacji:
-stanowisko pracy
-komórka organizacyjna
-pion organizacyjny
-hierarchia organizacyjna
Rodzaje/typy struktur organizacyjnych
-ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych
STRUKTURY SMUKŁE ( wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała rozpiętość
kierowania ma poszczególnych poziomach)
STRUKTURY PŁASKIE ( niewiele szczebli zarządzania , komórki są stosunkowo duże, podobnie rozpiętość
kierowania.
-ze względu na stopień centralizacji
SCENTRALIZOWANE - istnieją wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach
kierowników najwyższego szczebla
ZDECENTRALIZOWANE- wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych jest w gestię kierowników niższych
szczebli a czasami pracowników znajdujących się na stanowiskach wykonawczych.
-ze względu na stopień sformalizowania
SFORMALIZOWANE – zasadniczą rolę odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania ;
NIESFORMALIZOWANE – koordynacja odbywa się poprzez „działania niepisane”, nadzór kierowniczy,
wzajemne uzgodnienia itp.
-ze względu na stopień zróżnicowania części organizacji
Zróżnicowanie poziome - Ilustrujące podział pracy (zadań) w organizacji . Jest mierzone liczbą specjalności
zawodowych.
Zróżnicowanie pionowe - Dotyczy podziału władzy i wyrażane jest liczbą szczebli zarządzania
Zróżnicowanie przestrzenne - Mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji
•
STRUKTURY PROSTE – większa centralizacja, bezpośredni nadzór kierowniczy, rzadko występują problemy z
przepływem informacji i decyzji;
•
ZŁOŻONE – wymagają umiejętnego stosowania wielu mechanizmów koordynacyjnych z uwagi na liczne
komórki organizacyjne , realizujące różne zadania, mające odmienne cele, wartości itp..
-ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami
wyższych i niższych szczebli
•
LINIOWE
•
LINIOWO-SZTABOWE
•
DYWIZJONALNE
•
MACIERZOWE (siatka funkcjonalna nałożona na przedmiotową, każdy El. Macierzy ma 2 ośrodki)
Strukury smukłe
-Zalety
•
(Możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika;
•
Lepsze warunki do bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników ( polecenia, instruowanie,
konsultowanie );
•
Stworzenie ścieżki awansu pionowego
-Wady
•
Długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie;
•
Duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych (
zniekształcenia , opóźnienia informacji )
•
Ograniczona możliwość bezpośredniego kontaktu, co może rodzić nadmierną formalizację
Struktura liniowa
-Zalety
• prostota i przejrzystość konstrukcji,
• łatwość w przekazywaniu dyspozycji,
• wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji
-Wady
• konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego
powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble
zarządzania,
• długie drogi przepływu informacji,
niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji
Struktura liniowo-sztabowa
-Zalety
•
jednoznacznie określony planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności,
•
prostota i przejrzystość konstrukcji,
•
szybkość decyzji oraz zachowanie autorytetu kierownika,
•
korzystanie ze zdania wysoko kwalifikowanych doradców.
-Wady
•
bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii
pracowników komórek funkcjonalnych,
•
powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem,
•
nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek
funkcjonalnych
•
zniekształcenie i opóźnienie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne za
pośrednictwem komórek liniowych
Struktura dywizjonalna
-Wady
•
Charakteryzuje się mniejszą adaptacyjnością i elastycznością w zakresie zmian
asortymentowych.
• Jest potencjalnym źródłem konfliktów między partykularnymi interesami poszczególnych
sektorów a przedsiębiorstwem jako całością.
Style kierowania
-dyrektywny - Menadżer podejmuje decyzje co i jak należy robić
-konsultatywny - Menadżer, pyta grupę o opinie, a następnie samodzielnie decyduje co należy zrobić.
-uczestniczący - Menadżer, pyta grupę o opinie, prosi o info. a następnie wspólnie ustalają co należy robić.
-delegujący - Menadżer wyjaśnia sytuację, prosi podwładnych o info. na grupę nakłada odpowiedzialność za wykonanie
zadania.
SIATKA STYLÓW PRZYWÓDZTWA Roberta Blake’a i Jane Mounton
-1.1 - KIEROWANIE ZUBOŻONE - Mała troska o ludzi, mała troska o zadania
-1.9 - KIEROWANIE KLUBOWE - Duża troska o pracowników, mała troska o produkcję.
-9.1 - KIEROWANIE AUTORYTARNE - Charakteryzuje się dużą troską o produkcję a małą o pracowników.
-9.9 - KIEROWANIE ZESPOŁOWE - troska zarówno o produkcję, jak i morale oraz zadowolenie pracowników
-5.5 – KIEROWANIE ZRÓWNOWAŻONE - troska zarówno o pracowników, jak i o produkcję
Analiza SWOT
1.
ANALIZA WEWNĘTRZNA
-Służy identyfikacji silnych i słabych stron wewnątrz organizacji
-Obejmuje analizę obecnego potencjału firmy, jej możliwości rozwojowych oraz istniejących ograniczeń
niezależnych od środowiska
2.
ANALIZA ZEWNĘTRZNA
-Służy identyfikacji szans i zagrożeń poza organizacją
-Obejmuje analizę mikro- i makroekonomicznego otoczenia firmy w poszukiwaniu źródeł ewentualnego sukcesu
lub porażki
SYTUACJA „ A ”MAXI – MAXI
•
najkorzystniejsza
•
atuty firmy w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane , gdyż otoczenie stwarza ku temu
sprzyjające warunki
•
może dotyczyć firmy działającej w dobrej branży, na chłonnym rynku , posiadającej duży potencjał ,
przy braku silnej konkurencji
SYTUACJA „ C ”MINI – MINI
•
Sytuacja wyjątkowo niekorzystna
•
Zagrożenia zewnętrzne są wzmacniane przez słabości wewnętrzne
•
Firma ma małe szanse rozwojowe, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał wewnętrzny jest zbyt
słaby, aby mogła skutecznie przeciwstawiać się zagrożeniom i wyeliminować słabości.
SYTUACJA „ B ”MINI – MAXI
•
Mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych firma nie korzysta z okazji, bądź czyni to w ograniczonym
zakresie , z powodu braku dostatecznych możliwości lub przeżywanych trudności .
•
Zaleceniem jest by zminimalizowała swoje słabości .
SYTUACJA „ D ”MAXI – MINI
•
Zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają firmie wykorzystać posiadanych możliwości .
•
Musi ona nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia, bądź też poczekać na
zmianę warunków zewnętrznych, co jednak może okazać się ryzykowne.
Wszystkie podsystemy organizacji
•
Znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb
•
Posiadane znaki towarowe
•
Image firmy
•
Możliwość zwiększenia sprzedaży
•
Liczba reklamacji i sposób ich załatwiania
•
Konkurencyjność cen
•
Dogodność form płatności
•
Płynność finansowa
•
Samodyscyplina pracowników w procesie obniżki kosztów
•
Efektywność controllingu
Typy strategii
•
DEFENSYWNA ( reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna)
•
OFENSYWNA ( ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna )
•
PIONIERSKA – inicjująca postępowe działanie w swej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w
zastosowaniu oryginalnych innowacji.
•
NAŚLADOWCZA- dążąca do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak
najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów( s. wyrównawcza) lub tylko wprowadzanie już
sprawdzonych rozwiązań ( s. recepcyjna )
Funkcje ZZL:
-planowanie zasobów ludzkich
-organizowanie zasobów ludzkich
-motywowanie zasobów ludzkich
-kontrolowanie zasobów ludzkich
Instrumenty ZZL:
- REKRUTACJA
- SELEKCJA
- WPROWADZANIE I ADAPTACJA
- SZKOLENIA
- MODELOWANIE ŚCIEŻKI KARIERY (AWANS)
- MOTYWOWANIE
- KONTROLA I OCENA
- OUTPLACEMENT
- outsourcing
Wyróżniki diversity management
-religia
-pochodzenie
-wiek
-rasa
-płeć
-orientacja seksualna
-wykształcenie
-wartości
Patologie:
-dyskryminacja
-konformizm
-nepotyzm
-korupcja
-molestowanie seksualne
-syndrom zaniku odpowiedzialności
-agresja i przemoc
-patologia decyzji
-mobbing
-pracoholizm
-makiawelizm
-biurokratyzm
-organizacyjna schizofrenia
-stereotypy