1
I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA I PLANOWANIE PORTFELA PRODUKCJI
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. (17) 86-51-798
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
WST
WST
Ę
Ę
P
P
SLAJD 2
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
METODY PORTFELOWE (
METODY PORTFELOWE (
PORTFOLIO
PORTFOLIO
)
)
s
s
ł
ł
u
u
żą
żą
do analizy
do analizy
portfeli (zestaw
portfeli (zestaw
ó
ó
w)
w)
dzia
dzia
ł
ł
alno
alno
ś
ś
ci
ci
zdywersyfikowanego
zdywersyfikowanego
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
(
(
np
np
. struktury produkcji i rynk
. struktury produkcji i rynk
ó
ó
w zbytu)
w zbytu)
oraz okre
oraz okre
ś
ś
lania
lania
mo
mo
ż
ż
liwo
liwo
ś
ś
ci rozwoju
ci rozwoju
tego przedsi
tego przedsi
ę
ę
biorstwa, a tak
biorstwa, a tak
ż
ż
e stanowi
e stanowi
ą
ą
podstaw
podstaw
ę
ę
do
do
planowania strategicznego
planowania strategicznego
(formu
(formu
ł
ł
owania strategii).
owania strategii).
S
S
ą
ą
to analityczne narz
to analityczne narz
ę
ę
dzia zarz
dzia zarz
ą
ą
dzania,
dzania,
a wi
a wi
ę
ę
c
c
metody ilo
metody ilo
ś
ś
ciowe
ciowe
MACIERZ BCG
MACIERZ BCG
SLAJD 3
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
MACIERZ BCG (MACIERZ BOSTON
MACIERZ BCG (MACIERZ BOSTON
CONSULTING GROUP, MACIERZ
CONSULTING GROUP, MACIERZ
WZROSTU/UDZIA
WZROSTU/UDZIA
Ł
Ł
U)
U)
–
–
najstarsza
najstarsza
(opracowana w 1969 r.), najprostsza
(opracowana w 1969 r.), najprostsza
i najpopularniejsza metoda s
i najpopularniejsza metoda s
ł
ł
u
u
żą
żą
ca
ca
do
do
analizy struktury portfela produkt
analizy struktury portfela produkt
ó
ó
w
w
zdywersyfikowanego przedsi
zdywersyfikowanego przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
MACIERZY BCG
MACIERZY BCG
nie stosuje si
nie stosuje si
ę
ę
, gdy:
, gdy:
w sektorze
w sektorze
nie istnieje efekt skali
nie istnieje efekt skali
,
,
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo jest
biorstwo jest
monopolist
monopolist
ą
ą
lub ma
lub ma
bardzo ma
bardzo ma
ł
ł
y udzia
y udzia
ł
ł
w rynku
w rynku
2
MACIERZ BCG
MACIERZ BCG
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD
AD
SLAJD 4
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
GWIAZDA
DYLEMAT
DOJNA KROWA
KULA U NOGI
NISKI
WYSOKI
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0,5
0%
10%
20%
b
a
OPIS PRODUKT
OPIS PRODUKT
Ó
Ó
W Z P
W Z P
Ó
Ó
L MACIERZY BCG (1)
L MACIERZY BCG (1)
SLAJD 5
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
DYLEMATY (ZNAKI ZAPYTANIA, NIEWIADOME,
DYLEMATY (ZNAKI ZAPYTANIA, NIEWIADOME,
TRUDNE DZIECI)
TRUDNE DZIECI)
–
–
produkty, dla kt
produkty, dla kt
ó
ó
rych wyst
rych wyst
ę
ę
puje
puje
niski wzgl
niski wzgl
ę
ę
dny udzia
dny udzia
ł
ł
w rynku, wysoki wzrost
w rynku, wysoki wzrost
rynku, niska rentowno
rynku, niska rentowno
ść
ść
i du
i du
ż
ż
e potrzeby finansowe
e potrzeby finansowe
(inwestycyjne). Producent ma ma
(inwestycyjne). Producent ma ma
ł
ł
e do
e do
ś
ś
wiadczenie,
wiadczenie,
ponosi wysokie koszty produkcji, ma ma
ponosi wysokie koszty produkcji, ma ma
ł
ł
e
e
dochody i zyski
dochody i zyski
Mo
Mo
ż
ż
liwe strategie:
liwe strategie:
inwestowanie i agresywna
inwestowanie i agresywna
ekspansja w celu przej
ekspansja w celu przej
ś
ś
cia na pozycj
cia na pozycj
ę
ę
GWIAZD
GWIAZD
,
,
a w ostateczno
a w ostateczno
ś
ś
ci przej
ci przej
ś
ś
cie na pozycj
cie na pozycj
ę
ę
PS
PS
Ó
Ó
W
W
,
,
eliminowanie (
eliminowanie (
rozinwestowanie
rozinwestowanie
–
–
sprzeda
sprzeda
ż
ż
,
,
likwidacja)
likwidacja)
OPIS PRODUKT
OPIS PRODUKT
Ó
Ó
W Z P
W Z P
Ó
Ó
L MACIERZY BCG (2)
L MACIERZY BCG (2)
SLAJD 6
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
GWIAZDY (PRZEBOJE, HITY)
GWIAZDY (PRZEBOJE, HITY)
–
–
produkty, dla
produkty, dla
kt
kt
ó
ó
rych wyst
rych wyst
ę
ę
puje wysoki wzgl
puje wysoki wzgl
ę
ę
dny udzia
dny udzia
ł
ł
w rynku,
w rynku,
wysoki wzrost rynku, wysoka rentowno
wysoki wzrost rynku, wysoka rentowno
ść
ść
i du
i du
ż
ż
e
e
potrzeby finansowe (inwestycyjne). Produkty te
potrzeby finansowe (inwestycyjne). Produkty te
s
s
ą
ą
oferowane w warunkach silnej konkurencji.
oferowane w warunkach silnej konkurencji.
Producent ma ma
Producent ma ma
ł
ł
e do
e do
ś
ś
wiadczenie, ponosi
wiadczenie, ponosi
relatywnie wysokie koszty produkcji, ma du
relatywnie wysokie koszty produkcji, ma du
ż
ż
e
e
dochody, ale zyski niewielkie lub ujemne
dochody, ale zyski niewielkie lub ujemne
Mo
Mo
ż
ż
liwe strategie:
liwe strategie:
umocnienie pozycji
umocnienie pozycji
M
M
Ł
Ł
ODYCH
ODYCH
GWIAZD
GWIAZD
(uzyskanie zewn
(uzyskanie zewn
ę
ę
trznego finansowania)
trznego finansowania)
i
i
STARYCH GWIAZD
STARYCH GWIAZD
(samofinansuj
(samofinansuj
ą
ą
cych si
cych si
ę
ę
),
),
przej
przej
ś
ś
cie na pozycj
cie na pozycj
ę
ę
DOJNYCH KR
DOJNYCH KR
Ó
Ó
W
W
,
,
a w ostateczno
a w ostateczno
ś
ś
ci
ci
–
–
ZNAK
ZNAK
Ó
Ó
W ZAPYTANIA
W ZAPYTANIA
i
i
PS
PS
Ó
Ó
W
W
3
OPIS PRODUKT
OPIS PRODUKT
Ó
Ó
W Z P
W Z P
Ó
Ó
L MACIERZY BCG (3)
L MACIERZY BCG (3)
SLAJD 7
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
DOJNE KROWY (
DOJNE KROWY (
Ż
Ż
YWICIELE)
YWICIELE)
–
–
produkty
produkty
charakteryzuj
charakteryzuj
ą
ą
ce si
ce si
ę
ę
wysokim wzgl
wysokim wzgl
ę
ę
dnym udzia
dnym udzia
ł
ł
em
em
w rynku (siln
w rynku (siln
ą
ą
pozycj
pozycj
ą
ą
, a nawet pozycj
, a nawet pozycj
ą
ą
lidera)
lidera)
i niskim wzrostem rynku (dynamik
i niskim wzrostem rynku (dynamik
ą
ą
sprzeda
sprzeda
ż
ż
y).
y).
Odznaczaj
Odznaczaj
ą
ą
si
si
ę
ę
wysok
wysok
ą
ą
rentowno
rentowno
ś
ś
ci
ci
ą
ą
i ma
i ma
ł
ł
ymi
ymi
potrzebami finansowymi. Przy du
potrzebami finansowymi. Przy du
ż
ż
ych obrotach
ych obrotach
tymi produktami firma uzyskuje korzy
tymi produktami firma uzyskuje korzy
ś
ś
ci skali
ci skali
i znaczne zyski (kt
i znaczne zyski (kt
ó
ó
re mo
re mo
ż
ż
e przeznaczy
e przeznaczy
ć
ć
na
na
ZNAKI ZAPYTANIA
ZNAKI ZAPYTANIA
,
,
GWIAZDY
GWIAZDY
lub prace
lub prace
B+R
B+R
)
)
Mo
Mo
ż
ż
liwe strategie:
liwe strategie:
utrzymanie pozycji lidera,
utrzymanie pozycji lidera,
strategie niszy,
strategie niszy,
ż
ż
niw, a w ostateczno
niw, a w ostateczno
ś
ś
ci przej
ci przej
ś
ś
cie
cie
na pozycj
na pozycj
ę
ę
PS
PS
Ó
Ó
W
W
i
i
rozinwestowanie
rozinwestowanie
OPIS PRODUKT
OPIS PRODUKT
Ó
Ó
W Z P
W Z P
Ó
Ó
L MACIERZY BCG (4)
L MACIERZY BCG (4)
SLAJD 8
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
KULE U NOGI (BALASTY, PSY)
KULE U NOGI (BALASTY, PSY)
–
–
produkty
produkty
charakteryzuj
charakteryzuj
ą
ą
ce si
ce si
ę
ę
niskim wzgl
niskim wzgl
ę
ę
dnym udzia
dnym udzia
ł
ł
em
em
w rynku i niskim wzrostem rynku.
w rynku i niskim wzrostem rynku.
Charakteryzuj
Charakteryzuj
ą
ą
si
si
ę
ę
nisk
nisk
ą
ą
rentowno
rentowno
ś
ś
ci
ci
ą
ą
, ma
, ma
ł
ł
ymi
ymi
potrzebami finansowymi, niskimi dochodami
potrzebami finansowymi, niskimi dochodami
oraz niskimi lub ujemnymi zyskami
oraz niskimi lub ujemnymi zyskami
Mo
Mo
ż
ż
liwe strategie:
liwe strategie:
ż
ż
niwa (kr
niwa (kr
ó
ó
tkookresowa
tkookresowa
maksymalizacja zysk
maksymalizacja zysk
ó
ó
w, przej
w, przej
ę
ę
cie dochod
cie dochod
ó
ó
w
w
konkurent
konkurent
ó
ó
w), a nast
w), a nast
ę
ę
pnie
pnie
rozinwestowanie
rozinwestowanie
MACIERZ BCG
MACIERZ BCG
–
–
PORTFEL M
PORTFEL M
Ł
Ł
ODZIE
ODZIE
Ń
Ń
CZY
CZY
SLAJD 9
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
NIS
KI
W
Y
S
OKI
GWIAZDA
DYLEMAT
DOJNA KROWA
KULA U NOGI
W
Z
R
O
S
T
R
Y
N
K
U
NISKI
WYSOKI
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0,5
0%
10%
20%
b
a
4
MACIERZ BCG
MACIERZ BCG
–
–
PORTFEL SCHY
PORTFEL SCHY
Ł
Ł
KOWY
KOWY
SLAJD 10
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
GWIAZDA
DYLEMAT
DOJNA KROWA
KULA U NOGI
NISKI
WYSOKI
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0,5
0%
10%
20%
b
a
MACIERZ BCG
MACIERZ BCG
–
–
PORTFELE ROZWOJOWY I ZR
PORTFELE ROZWOJOWY I ZR
Ó
Ó
WNOWA
WNOWA
Ż
Ż
ONY
ONY
SLAJD 11
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
PORTFEL ROZWOJOWY
PORTFEL ROZWOJOWY
–
–
taka struktura produkt
taka struktura produkt
ó
ó
w,
w,
kt
kt
ó
ó
ra zapewnia przedsi
ra zapewnia przedsi
ę
ę
biorstwu stopniowe
biorstwu stopniowe
zast
zast
ę
ę
powanie starych produkt
powanie starych produkt
ó
ó
w nowymi,
w nowymi,
a wi
a wi
ę
ę
c
c
„
„
odm
odm
ł
ł
adzanie
adzanie
”
”
produkt
produkt
ó
ó
w
w
PORTFEL ZR
PORTFEL ZR
Ó
Ó
WNOWA
WNOWA
Ż
Ż
ONY
ONY
–
–
taka struktura
taka struktura
produkt
produkt
ó
ó
w, kt
w, kt
ó
ó
ra zapewnia przedsi
ra zapewnia przedsi
ę
ę
biorstwu
biorstwu
rentowno
rentowno
ść
ść
dzi
dzi
ę
ę
ki r
ki r
ó
ó
wnoczesnemu utrzymywaniu
wnoczesnemu utrzymywaniu
starych produkt
starych produkt
ó
ó
w i wdra
w i wdra
ż
ż
aniu nowych
aniu nowych
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
ADOWY PROGRAM ASORTYMENTOWY:
ADOWY PROGRAM ASORTYMENTOWY:
10% dochod
10% dochod
ó
ó
w z DYLEMAT
w z DYLEMAT
Ó
Ó
W
W
30% dochod
30% dochod
ó
ó
w z GWIAZD
w z GWIAZD
40
40
-
-
50% dochod
50% dochod
ó
ó
w z DOJNYCH KR
w z DOJNYCH KR
Ó
Ó
W
W
10
10
-
-
20% dochod
20% dochod
ó
ó
w z KUL U NOGI
w z KUL U NOGI
MACIERZ MCKINSEYA
MACIERZ MCKINSEYA
SLAJD 12
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
MACIERZ MCKINSEYA (MACIERZ GE, MACIERZ
MACIERZ MCKINSEYA (MACIERZ GE, MACIERZ
GENERAL ELECTRIC, MACIERZ ATRAKCYJNO
GENERAL ELECTRIC, MACIERZ ATRAKCYJNO
Ś
Ś
CI
CI
RYNKU, MACIERZ ATRAKCYJNO
RYNKU, MACIERZ ATRAKCYJNO
Ś
Ś
CI PRODUKTU)
CI PRODUKTU)
–
–
metoda stanowi
metoda stanowi
ą
ą
ca rozwini
ca rozwini
ę
ę
cie MACIERZY BCG
cie MACIERZY BCG
(powsta
(powsta
ł
ł
a na pocz
a na pocz
ą
ą
tku lat 70. XX wieku) i s
tku lat 70. XX wieku) i s
ł
ł
u
u
żą
żą
ca do
ca do
okre
okre
ś
ś
lania kierunk
lania kierunk
ó
ó
w rozwoju zdywersyfikowanego
w rozwoju zdywersyfikowanego
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa.
biorstwa.
Jej zastosowanie polega na rozdziale
Jej zastosowanie polega na rozdziale
zasob
zasob
ó
ó
w przedsi
w przedsi
ę
ę
biorstwa na
biorstwa na
STRATEGICZNE
STRATEGICZNE
JEDNOSTKI BIZNESU (SBU)
JEDNOSTKI BIZNESU (SBU)
, na podstawie kryteri
, na podstawie kryteri
ó
ó
w:
w:
atrakcyjno
atrakcyjno
ś
ś
ci przemys
ci przemys
ł
ł
u (sektora)
u (sektora)
i
i
pozycji
pozycji
konkurencyjnej przedsi
konkurencyjnej przedsi
ę
ę
biorstwa w poszczeg
biorstwa w poszczeg
ó
ó
lnych
lnych
sektorach
sektorach
,
,
a nast
a nast
ę
ę
pnie na dokonaniu
pnie na dokonaniu
pozycjonowania strategicznego przedsi
pozycjonowania strategicznego przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
czyli
czyli
ocenieniu jego pozycji strategicznej
ocenieniu jego pozycji strategicznej
5
MACIERZ MCKINSEYA
MACIERZ MCKINSEYA
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD
AD
SLAJD 13
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
MACIERZ MCKINSEYA
MACIERZ MCKINSEYA
–
–
STRATEGIE
STRATEGIE
SLAJD 14
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA WZROSTU
STRATEGIA WZROSTU
–
–
wymaga dzia
wymaga dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
ofensywnych,
ofensywnych,
np
np
. ekspansji, zwi
. ekspansji, zwi
ę
ę
kszania inwestycji,
kszania inwestycji,
wykorzystania atut
wykorzystania atut
ó
ó
w przedsi
w przedsi
ę
ę
biorstwa i d
biorstwa i d
ąż
ąż
enia do
enia do
dominacji oraz utrzymania pozycji lidera
dominacji oraz utrzymania pozycji lidera
STRATEGIA PODTRZYMYWANIA
STRATEGIA PODTRZYMYWANIA
–
–
oznacza selektywny
oznacza selektywny
rozw
rozw
ó
ó
j (selektywne inwestowanie),
j (selektywne inwestowanie),
np
np
. poszukiwanie
. poszukiwanie
nisz, specjalizacj
nisz, specjalizacj
ę
ę
, szukanie zewn
, szukanie zewn
ę
ę
trznych
trznych
ź
ź
r
r
ó
ó
de
de
ł
ł
inwestowania, utrzymanie korzystnej pozycji
inwestowania, utrzymanie korzystnej pozycji
konkurencyjnej
konkurencyjnej
STRATEGIA SCHODZENIA Z RYNKU
STRATEGIA SCHODZENIA Z RYNKU
–
–
wymaga dzia
wymaga dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
defensywnych,
defensywnych,
np
np
. zmniejszenia asortymentu
. zmniejszenia asortymentu
i inwestycji, zwi
i inwestycji, zwi
ę
ę
kszenia specjalizacji, poszukiwania
kszenia specjalizacji, poszukiwania
nisz,
nisz,
ż
ż
niw, wyj
niw, wyj
ś
ś
cia z sektora i
cia z sektora i
rozinwestowania
rozinwestowania
MACIERZ ADL
MACIERZ ADL
SLAJD 15
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
MACIERZ ADL (MACIERZ ARTHURA D.
MACIERZ ADL (MACIERZ ARTHURA D.
LITTLE
LITTLE
’
’
A
A
)
)
–
–
metoda
metoda
pozycjonowania strategicznego
pozycjonowania strategicznego
zdywersyfikowanego przedsi
zdywersyfikowanego przedsi
ę
ę
biorstwa na podstawie
biorstwa na podstawie
dw
dw
ó
ó
ch kryteri
ch kryteri
ó
ó
w, takich jak:
w, takich jak:
pozycja konkurencyjna
pozycja konkurencyjna
w sektorze
w sektorze
(poszczeg
(poszczeg
ó
ó
lnych SBU) i
lnych SBU) i
dojrza
dojrza
ł
ł
o
o
ść
ść
sektora
sektora
(a wi
(a wi
ę
ę
c faza cyklu
c faza cyklu
ż
ż
ycia sektora, determinuj
ycia sektora, determinuj
ą
ą
ca
ca
czynniki zarz
czynniki zarz
ą
ą
dzania, takie jak:
dzania, takie jak:
intensywno
intensywno
ść
ść
konkurencji, wielko
konkurencji, wielko
ść
ść
popytu, wysoko
popytu, wysoko
ść
ść
barier
barier
wej
wej
ś
ś
cia do sektora i ryzyko inwestycyjne
cia do sektora i ryzyko inwestycyjne
)
)
Fazy cyklu
Fazy cyklu
ż
ż
ycia sektora, zgodnie z macierz
ycia sektora, zgodnie z macierz
ą
ą
ADL,
ADL,
okre
okre
ś
ś
lane s
lane s
ą
ą
jako:
jako:
1)
1)
ROZRUCH (FAZA EMBRIONALNA)
ROZRUCH (FAZA EMBRIONALNA)
, 2)
, 2)
WZROST
WZROST
,
,
3)
3)
DOJRZA
DOJRZA
Ł
Ł
O
O
ŚĆ
ŚĆ
i 4)
i 4)
SCHY
SCHY
Ł
Ł
EK (FAZA AGONII)
EK (FAZA AGONII)
6
MACIERZ ADL
MACIERZ ADL
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD
AD
SLAJD 16
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
MACIERZ ADL
MACIERZ ADL
–
–
CELE
CELE
SLAJD 17
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
„
„
Znajomo
Znajomo
ść
ść
faz, w jakich si
faz, w jakich si
ę
ę
znajduj
znajduj
ą
ą
produkty
produkty
wytwarzane w przedsi
wytwarzane w przedsi
ę
ę
biorstwie, oraz ich pozycji
biorstwie, oraz ich pozycji
konkurencyjnej na rynku pozwala na w
konkurencyjnej na rynku pozwala na w
ł
ł
a
a
ś
ś
ciw
ciw
ą
ą
alokacj
alokacj
ę
ę
zasob
zasob
ó
ó
w i sterowanie strategiami produktowymi
w i sterowanie strategiami produktowymi
organizacji. Umo
organizacji. Umo
ż
ż
liwia to takie kszta
liwia to takie kszta
ł
ł
towanie portfela
towanie portfela
produkcji, aby zawsze mo
produkcji, aby zawsze mo
ż
ż
na by
na by
ł
ł
o mie
o mie
ć
ć
produkty
produkty
przej
przej
ś
ś
ciowe, dojrza
ciowe, dojrza
ł
ł
e, o ustabilizowanej pozycji
e, o ustabilizowanej pozycji
na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji
na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji
produktowych i pokrycia koszt
produktowych i pokrycia koszt
ó
ó
w ich wprowadzenia
w ich wprowadzenia
na rynek.
na rynek.
”
”
[G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
[G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
PROSZĘ O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności