Metody portfelowe 

Nazwa  analizy  odnosi  się  do  portfela  działalności  produkcyjnej 
przedsiębiorstwa.  Portfel  ten  tworzą  obszary  działalności 
prowadzonej  przez  daną  organizację  gospodarczą.  Dzięki  analizie 
portfelowej można ocenid, które z tych obszarów należy utrzymad 
i  rozwijad,  a  z  których  lepiej  się  wycofad  W  literaturze  analiza 
portfelowa zwana jest niekiedy analizą portfolio, a metody w niej 
stosowane metodami portfolio (ang. portfolio methods, portfolio 
models, portfolio matrix). 

Elementami analizowanego portfela mogą byd: 
 dziedziny 

działalności 

produkcyjnej 

przedsiębiorstwa 

wyodrębnione według kryterium produktowego 

 jednostki strategiczne 

Podział  działalności  według  kryterium  produktowego  nie  musi 
ściśle  nawiązywad  do  struktury  organizacyjnej  przedsiębiorstwa. 
Przeprowadza  się  go  jedynie  dla  celów  analizy.  Wyodrębnione  w 
ten sposób elementy działalności przedsiębiorstwa pokrywają się z 
rozróżnianymi rodzajami produktów.  

Jednostki  strategiczne  są  wyodrębnionymi  w  strukturze  przedsiębiorstwa,  
względnie  autonomicznymi  jednostkami  organizacyjnymi.  Jednostki  takie  są 
tworzone  najczęściej  przez  łączenie  jednostek  asortymentowych  w  grupy 
skoncentrowane na wytwarzaniu jednego rodzaju produktów.  
 
W  procesie  wyodrębniania  jednostek  strategicznych  bierze  się  pod  uwagę 
następujące kryteria: 
1. Zaspokajanie określonej grupy potrzeb lub potrzeb jednego segmentu 

rynku; 

2. Wspólne cechy technologiczne; 
3. Te same atuty konkurencyjne; 
4. Ci sami możliwi do zidentyfikowania konkurenci; 
5. Te same inne czynniki zewnętrzne, mogące wpłynąd na sukces lub fiasko 

danej jednostki strategicznej na rynku; 

6. Wyodrębnienie organizacyjne i funkcjonalne np. marketingowe lub 

finansowe (odrębna sprawozdawczośd finansowa) w ramach systemu 
zarządzania przedsiębiorstwem; 

7. Możliwośd objęcia danej grupy asortymentowej jednolitym planem 

strategicznym, finansowym, marketingowym itd. 

 

W  metodach  analizy  portfelowej  stosuje  się  charakterystyczne 
odwzorowania  graficzne  zwane  macierzami  portfolio.  Obszar 
macierzy  portfolio  wyznaczają  dwie  współrzędne.  W  trakcie 
analizy dochodzi do ustalenia pozycji poszczególnych jednostek 
strategicznych  i  umieszczenia  reprezentujących  je  symboli 
graficznych  w  obszarze  macierzy.  Przy  konstruowaniu  macierzy 
portfolio można stosowad różne kombinacje współrzędnych, co 
stało  się  podstawą  do  wyodrębnienia  różnych  metod 
portfelowych 

Metoda BCG 

 

Boston Consulting Group  

Macierz BCG definiują dwie zmienne: 
1. Wzrost rynku 
2. Względny udziału rynku. 
  
Zakres  wartości  każdej  z  tych  zmiennych  dzieli  się  na  dwie 
strefy: strefę wartości wysokich oraz strefę wartości niskich. W 
ten  sposób  płaszczyzna  określona  przez  współrzędne 
odpowiadające  przyjętym  zmiennym  zostaje  podzielona  na 
cztery części. 

 

 

a 

GWIAZDY 

(LIDERZY)

 

ZNAKI ZAPYTANIA 

(TRUDNE DZIECI) 

DOJNE KROWY 

(ŻYWICIELE) 

PSY 

(KULE U NOGI) 

b 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

Wzrost  rynku  to  tempo,  w  jakim  z  roku  na  rok  wzrasta 
sprzedaż  danego  produktu  (danej  jednostki  strategicznej). 
Określany bywa jako: 
 przeciętny  roczny  wzrost  sprzedaży  w  cenach  stałych  (tzn. 

określony  według  cen  średnich  dla  danego  roku  lub  cen  z 
połowy roku), 

 przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących (tzn. 

określony według cen aktualnie wstępujących na rynku), 

 prognoza  przeciętnego  wzrostu  sprzedaży  na  następnych 

kilka lat, 

   przeciętna  stopa  wzrostu  dla  pięciu  kolejnych  lat  z 

przewidywanej krzywej życia produktu, 

 

 

a 

GWIAZDY 

(LIDERZY)

 

ZNAKI ZAPYTANIA 

(TRUDNE DZIECI) 

DOJNE KROWY 

(ŻYWICIELE) 

PSY 

(KULE U NOGI) 

b 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wz

ro

st r

y

n

ku

 



 

przeciętny  roczny  wzrost  branży  obliczony  dla  pięciu  lat  poprzedzających 
punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć 
lat. 

Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





 

 

 

          (7.1) 

W

i

 – wzrost rynku 

S

Gp

 – sprzedaż produktu na całym rynku w roku poprzednim 

S

Gb

 – sprzedaż produktu na całym rynku w roku bieżącym. 

Granicę  pomiędzy  wysokim  a  niskim  wzrostem  rynku  stanowi 
wartośd  oznaczona  na  rys.7.1  jako  punkt  a.  Są  różne  sposoby 
ustalenia tej wartości. Może ona byd: 
 przyjęta  zgodnie  z  ustaleniami  twórców  metody,  którzy 

stosowali a = 10%,  

 równa  stopie  wzrostu  dochodu  narodowego  brutto  w 

minionym  roku,  kilku  minionych  latach  lub  prognozowanej  na 
dany rok, 

 ustalona na poziomie średniej dynamiki wzrostu danej branży 

w danym okresie. 

 

 

a 

GWIAZDY 

(LIDERZY)

 

ZNAKI ZAPYTANIA 

(TRUDNE DZIECI) 

DOJNE KROWY 

(ŻYWICIELE) 

PSY 

(KULE U NOGI) 

b 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

Względny  udziału  w  rynku  można  określid  na  kilka  sposobów,  np.

 

jako: 
 stosunek  wielkości  sprzedaży  w  danym  przedsiębiorstwie  do 

wielkości sprzedaży u głównego konkurenta,  

 stosunek  wielkości  sprzedaży  w  danym  przedsiębiorstwie  do 

ogólnej sprzedaży na rynku,  

 stosunek  wielkości  sprzedaży  w  danym  przedsiębiorstwie  do 

sumarycznej sprzedaży u trzech największych konkurentów. 

 

 

a 

GWIAZDY 

(LIDERZY)

 

ZNAKI ZAPYTANIA 

(TRUDNE DZIECI) 

DOJNE KROWY 

(ŻYWICIELE) 

PSY 

(KULE U NOGI) 

b 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

Względny udział w rynku opisuje formuła: 

k

w

w

S

S

U



   

 

 

          (7.2) 

lub, gdy chcemy używać skali logarytmicznej [49, s.126-128]: 

















k

w

w

S

S

U

log

1

 

 

 

          (7.3) 

przy czym: 
S

w 

– sprzedaż własna danego produktu 

S

k 

–  sprzedaż  danego  produktu  przez  największego  konkurenta  lub,  w 

przypadku,  kiedy  firma  porównuje  się  z  więcej  niż  jednym  konkurentem, 
sumaryczna sprzedaż firm uważanych za największych konkurentów.  

Niezależnie  od  tego,  który  z  podanych  tu  wzorów  na  U

w

  jest 

stosowany punkt b stanowiący w macierzy BCG granicę pomiędzy 
wysokim a niskim względnym udziałem w rynku odpowiada U

w

=1. 

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam 
udział  w  rynku  jak  największy  konkurent  lub  grupa  największych 
konkurentów. 

 

 

a 

GWIAZDY 

(LIDERZY)

 

ZNAKI ZAPYTANIA 

(TRUDNE DZIECI) 

DOJNE KROWY 

(ŻYWICIELE) 

PSY 

(KULE U NOGI) 

b 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

W  tak  określonym  obszarze  umieszcza  się  koła  symbolizujące 
poszczególne jednostki strategiczne. 
Środek wg wzorów: 
 

Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





k

w

w

S

S

U



Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





















k

w

w

S

S

U

log

1

Wielkość koła reprezentującego daną jednostkę strategiczną odpowiada zwykle 

jej  udziałowi  w  sprzedaży  realizowanej  przez  całe  przedsiębiorstwo.    Proporcje 
pomiędzy polami kół wyznacza się wówczas na podstawie relacji:   

c

w

S

S

P



   

 

 

          (7.4) 

Można  także  ustalać  tę  proporcję  na  podstawie  udziałów  jednostek 

strategicznych w globalnej sprzedaży całego rynku:  

G

w

S

S

P



   

 

 

          (7.5) 

Oznaczenia we wzorach (7.4) i (7.5): 
S

G

 – sprzedaż globalna danego produktu na rynku 

S

w 

 - sprzedaż własna danego produktu 

S

c

 – sprzedaż realizowana przez całe przedsiębiorstwo.  

 

 

10% 

GWIAZDY 

 

ZNAKI ZAPYTANIA  

DOJNE KROWY 

PSY 

0,1 

względny udział w rynku 

wysoki 

niski 

 

wysoki 

niski 

 

wzrost rynku 

1 

TRAJEKTORIA INNOWATORA 

 
Znaki zapytania 

 
 
 
 
 

Gwiazdy 

 

 
 
 
 
 

Psy 

 
 
 
 
 

Dojne krowy 

 

TRAJEKTORIA NAŚLADOWCY 

 

Znaki zapytania 

 
 
 
 
 

Gwiazdy 

 

 
 
 
 
 

Psy 

 
 
 
 
 

Dojne krowy 

 

TRAJEKTORIA NIEPOWODZENIA 

 
Znaki zapytania 
 
 
 
 
 

Gwiazdy 

 

 
 
 
 
 
Psy 

 
 
 
 
 

Dojne krowy 

 

TRAJEKTORIA MIERNEGO PRODUKTU 

 
Znaki zapytania 

 
 
 
 
 

Gwiazdy 

 

 
 
 
 
 

Psy 

 
 
 
 
 

Dojne krowy 

 

 

Cechy 

Pozycja 

Gwiazdy 

Znaki 

zapytania 

Dojne krowy 

Psy 

ce

ch

y 

pr

oduk

tu

 

(jednos

tki 

st

ra

tegi

cznej)

 

udział w 
rynku 

wysoki 

niski 

wysoki 

Niski 

przepływy 
finansowe 
netto 

zerowe lub 

ujemne 

zdecydowanie 

ujemne/ 

dodatnie 

zdecydowanie 

dodatnie 

Dodatnie 

zyskownośd 

wysoka 

niska, zerowa 

lub ujemna 

wysoka 

Niewielka 

ce

ch

y 

ot

oc

zenia

 

konk

ur

ency

jneg

o

 

wzrost rynku 

gwałtowny 

powolny lub zatrzymany 

nasycenie 
rynku 

niewielkie 

Znaczne 

świadomośd 
nabywców 

wzrastająca 

Maksymalna 

rola marki 

ujawnianie stosunku do 

marki 

ustalony stosunek 

nabywców do marki 

dominujące 
zagrożenie 

ze strony nowych wejśd 

ze strony substytutów 

 
 

Zestawienie cech typowych dla pozycji jednostki strategicznej w 
macierzy BCG 

Zastosowanie metody BCG w analizie przedsiębiorstwa budowlanego 
Podział działalności przedsiębiorstwa budowlanego dla celów analizy portfelowej może 
byd przeprowadzony według: 
 roli  pełnionej  w  przedsięwzięciach  budowlanych  –  zastosowanie  tego  kryterium 

umożliwi  wyodrębnienie  w  działalności  przedsiębiorstwa  takich  elementów  jak  np. 
generalne wykonawstwo, podwykonawstwo, construction management itp. 

 stosowanej  technologii  –  to  kryterium  pozwoli  wyodrębnid  grupy  obiektów 

budowlanych  wykonywanych  z  zastosowaniem  różnych  technologii,  np.  konstrukcje 
murowe, konstrukcje żelbetowe, konstrukcje sprężone itp. 

 funkcji  realizowanych  obiektów  budowlanych  –  zastosowanie  tego  kryterium  da  w 

efekcie  podział  na  np.  obiekty  przemysłowe,  obiekty  ochrony  zdrowia,  obiekty 
rolnicze, handlowe itp., 

 rodzaju  wykonywanych  robót  budowlanych  –    otrzymamy  wówczas  podział  np.  na 

murarstwo,  ciesielstwo,  instalatorstwo  budowlane  itp.,  (rodzaje  robót  wyodrębnid 
można na podstawie PKWiU, sekcja F - Roboty budowlane) 

 fazy w „cyklu życia” obiektu budowlanego, w której przedsiębiorstwo uczestniczy – 

rozważając  działalnośd  przedsiębiorstwa  z  tego  punktu  widzenia  otrzymamy  portfel 
złożony  z  takich  elementów  jak  np.  projektowanie  nowych  obiektów  budowlanych, 
wykonawstwo  stanów  zerowych,  wykonawstwo  stanów  surowych,  roboty 
wykooczeniowe, renowacje, modernizacje, roboty wyburzeniowe. 

Na portfel działalności  przedsiębiorstwa budowlanego składają się następujące 

rodzaje robót budowlanych: 

A – renowacja obiektów zabytkowych, 
B – remonty budynków wielkopłytowych, 
C – docieplanie budynków,  
D – montaż urządzeń wentylacyjnych i klimatyzacyjnych, 
E – budowa oczyszczalni ścieków. 
 

Wzrost rynków A, B, C, D i E określono na podstawie danych o wartości 
sprzedaży za ostatnie cztery lata.

 

PRZYKŁAD 

wyszczególnienie 

rok 

A 

B 

C 

D 

E 

Sprzedaż globalna 

produktów 

1 

500 

300 

200 

100 

100 

2 

450 

300 

350 

120 

110 

3 

500 

300 

370 

180 

115 

4 

600 

300 

400 

200 

125 

Roczny wzrost 

rynku 

(S

G2

 – S

G1

)/ S

G1

  

-10% 

0% 

75% 

20% 

10% 

(S

G3

 – S

G2

)/ S

G2

 

11% 

0% 

6% 

50% 

5% 

(S

G4

 – S

G3

)/ S

G3

 

20% 

0% 

8% 

11% 

9% 

Wzrost rynku 

w latach 1-4 

Średnia 

7% 

0% 

30% 

27% 

8% 

 

W  tym  przypadku  żaden  z  rynków  nie  wykazuje  stałej  tendencji  malejącej.  Średnie 
tempo wzrostu rynku mieści się w zakresie 0



30%. Granicę pomiędzy wysokim a niskim 

wzrostem rynku (pozycję punktu a) ustalono na poziomie 15%.  

Obliczenie tempa wzrostu rozpatrywanych rynków 

Wyszczególnienie 

A 

B 

C 

D 

E 

Sprzedaż globalna 

600 

300 

400 

200 

125 

Sprzedaż własna  

10 

60 

80 

10 

15 

Sprzedaż największego konkurenta 

50 

5 

100 

100 

15 

Względny udział w rynku  
(skala logarytmiczna) 

0,3 

2,1 

0,9 

0,0 

1,0 

 

Obliczenie względnego udziału przedsiębiorstwa w rynkach A, B, C, D, E. 

Uw=1+log(Sw/Sk) 

Wyszczególnienie  

A 

B 

C 

D 

E 

Sprzedaż własna S

w 

10 

60 

80 

10 

15 

Całkowita sprzedaż własna S

c 

175 

S

w

/S

c 

0,057 

0,343 

0,457 

0,057 

0,086 

Proporcje promieni kół 

1 

2,4 

2,8 

1 

1,2 

 

Obliczenie proporcji promieni kół reprezentujących elementy portfela  

Πr

2

=Pole koła=S

w

/S

c 

 

𝑟 =

𝑆

𝑤

/𝑆𝑐

𝜋

 

  

A 

B 

C 

D 

E 

r 

0,135 

0,330 

0,382 

0,135 

0,165 

X/A=1 

1,00 

2,45 

2,83 

1,00 

1,22 

Wyszczególnienie 

Element portfela 

A 

B 

C 

D 

E 

Współrzędna pozioma 

0,3 

2,1 

0,9 

0,0 

1,0 

Współrzędna pionowa 

7% 

0% 

30% 

27% 

8% 

Promień koła 

1 

2,4 

2,8 

1,0 

1,2 

 

Wartości  potrzebne  do  wykreślenia  kół  symbolizujących  elementy  portfela 
działalności rozpatrywanego przedsiębiorstwa 

 

 

15% 

GWIAZDY 

 

ZNAKI ZAPYTANIA  

DOJNE KROWY 

PSY 

1 

0 

2 

3 

0% 

30% 

względny udział w rynku 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

D 

A 

 

B 

E 

 

C 

Widad, że:  
 w portfelu działalności przedsiębiorstwa brak „gwiazd”;  
 największy udział w obrotach (ok.50%) mają „znaki 

zapytania”, którymi są docieplanie budynków oraz montaż 
urządzeo wentylacyjnych i klimatyzacyjnych; 

 rolę „dojnych krów” pełnią renowacja obiektów zabytkowych 

oraz remonty budynków wielkopłytowych; sprzedaż tych 
robót stanowi ok. 40% całości sprzedaży realizowanej przez 
analizowane przedsiębiorstwo; 

 budowa oczyszczalni ścieków lokuje się na granicy pomiędzy 

polem „dojnych krów” a „psów” przy udziale w obrotach na 
poziomie 10% . 

 

 

15% 

GWIAZDY 

 

ZNAKI ZAPYTANIA  

DOJNE KROWY 

PSY 

1 

0 

2 

3 

0% 

30% 

względny udział w rynku 

wz

ro

st r

y

n

ku

 

D 

A 

 

B 

E 

 

C 

Metoda  McKinsey’a 

 

McKinsey & Company Inc.  

Metoda  opiera  się  na  założeniu,  że  w  analizie  sytuacji 
poszczególnych jednostek strategicznych przedsiębiorstwa muszą 
byd rozpatrywane dwie zmienne. Pierwsza z nich to atrakcyjnośd 
rynku,  na  którym  działa  jednostka  strategiczna  lub  atrakcyjnośd 
sektora,  do  którego  jednostka  należy.  Drugą  zmienną  jest  siła 
konkurencyjna  jednostki  strategicznej.  Zmienne  te  definiują 
obszar stosowanej w tej metodzie macierzy portfolio. Oś pionowa 
macierzy  McKinsey’a  opisuje  atrakcyjnośd  rynku  (sektora),  oś 
pozioma  –  atuty  konkurencyjne  jednostek  strategicznych.  Każda 
oś jest podzielona na trzy zakresy wartości.  

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

 r

y

n

k

u

 (

se

k

to

ra

) 

 

wysoka 

1 

2 

3 

 

przeciętna 

4 

5 

6 

 

niska 

7 

8 

9 

 

mocna 

przeciętna. 

słaba 

 

 

P o z y c j a   k o n k u r e n c y j n a  

 

 

 

 

 

inwestować 

Inwestować 
selektywnie 

Zbierać plony 

i wycofywać 

się 

 

 

 Strefa I obejmująca pola oznaczone numerami 1, 2 i 4 to strefa silnych jednostek 

strategicznych – w stosunku do ulokowanych tu jednostek przedsiębiorstwo 
powinno rozważyd strategię inwestowania w rozwój, 

 Strefa II obejmująca pola 3, 5 i 7 jest obszarem, w którym lokują się jednostki 

strategiczne średnio atrakcyjne dla przedsiębiorstwa – wobec tych jednostek należy 
stosowad strategię inwestowania selektywnego, 

 Strefa III obejmująca pola 6, 8 i 9 jest strefą, jednostek strategicznych o niskiej 

atrakcyjności – jednostki ulokowane w tej strefie zwykle najlepiej wyeksploatowad i 
zlikwidowad stosując tzw. strategię żniw koncentracja na starannie wybranych 
segmentach rynku i zarządzanie nastawione na dochodowośd 

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

 r

y

n

k

u

 (

se

k

to

ra

) 

 

wysoka 

1 

2 

3 

 

przeciętna 

4 

5 

6 

 

niska 

7 

8 

9 

 

mocna 

przeciętna. 

słaba 

 

 

P o z y c j a   k o n k u r e n c y j n a  

 

 

 

 

 

inwestować 

Inwestować 
selektywnie 

Zbierać plony 

i wycofywać 

się 

 

 

 

 

P o z y c j a   k o n k u r e n c y j n a  

 

 

Mocna 

Przeciętna 

Słaba 

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

 r

y

n

k

u

 (

se

k

to

ra

) 

W

y

so

k

a 

bronić pozycji 

-  inwestować w celu 

rozwoju w 
maksymalnym do 
utrzymania tempie 

-  koncentrować wysiłki   

na utrzymaniu przewagi 

inwestować w celu            

tworzenia 

-  atakować pozycje 

dotychczasowych liderów 

-  tworzyć w sposób 

wybiórczy bazując na 
swojej przewadze 

-  zasilać wrażliwe obszary 

tworzyć w sposób         

wybiórczy 

-  specjalizować się tam, 

gdzie mamy przewagę 

-  szukać drogi 

przezwyciężenia 
słabości 

-  wycofać się, jeśli brak 

możliwości 
długookresowego 
wzrostu 

P

rz

ec

iętn

a 

tworzyć w sposób  

wybiórczy 

-  intensywnie inwestować 

w najbardziej  atrakcyjne 
segmenty rynku 

-  rozwijać zdolności 

przeciwstawiania się   
konkurencji 

-  poprzez wzrost 

wydajności wzmacniać 
rentowność 

selekcja/zarządzanie pod 

kątem osiągnięcia             

dochodów 

-  bronić istniejącego 

programu 

-  koncentrować inwestycje 

w segmentach, gdzie stopa 
zysku  jest zadowalająca, a 
ryzyko relatywnie niskie 

ograniczona ekspansja 

albo końcowa                 

eksploatacja 

-  szukać dróg ekspansji 

bez wysokiego ryzyka; 
w przeciwnym razie 
minimalizować 
inwestycje i ograniczać 
skalę działania 

N

isk

a 

chronić i zmieniać główny 

kierunek działania 

-  zarządzać z punktu  

widzenia bieżących 
dochodów 

-  skoncentrować się na 

atrakcyjnych segmentach 

-  bronić przewagi 

konkurencyjnej 

zarządzać pod kątem 

osiągnięcia dochodów 

-  bronić pozycji w 

najbardziej zyskownych 
segmentach 

-  doskonalić linie produktu 
-  minimalizować inwestycje 

wycofać się 

-  sprzedać w okresie 

maksymalnej wartości 
gotówkowej 

-  redukować koszty stałe,   

jednocześnie unikać 
inwestycji 

 

Atrakcyjnośd  rynku  (sektora)  oraz  pozycja  konkurencyjna 
jednostki  strategicznej  są  zmiennymi  złożonymi.  Ocena  stanu 
tych 

zmiennych 

ustalana 

jest 

jako 

wypadkowa 

jednokryterialnych 

ocen 

cząstkowych. 

Najczęściej 

rekomendowana  procedura  wyznaczania  tych  ocen  jest 
następująca: 
  
Etap I: wybór kryteriów oceny (odpowiednio: atrakcyjności 
rynku, pozycji konkurencyjnej).  
Etap II: ustalenie wag wybranych kryteriów. Wagi powinny byd 
liczbami z przedziału *0;1+, a ich suma powinna byd równa 1,0. 
Etap III: ustalenie ocen jednokryterialnych. Wygodne jest 
stosowanie przy tym ocen punktowych od 1 (ocena najniższa) 
do 5 (ocena najwyższa). 
Etap IV: obliczenie oceny wypadkowej (atrakcyjności rynku / 
pozycji konkurencyjnej); 

Z  reguły  ocenę  wypadkową  oblicza  się  jako  średnią  arytmetyczną  ważoną 

punktowych  ocen  cząstkowych.  Wymaga  to  przemnożenia  wag  kolejnych 
kryteriów przez odpowiednie oceny jednokryterialne i zsumowanie iloczynów.  

Gdy  suma  wag  wynosi  1,  a  oceny  cząstkowe  są  wyrażone  w  skali  1



5, 

wyznaczenie  oceny  wypadkowej  w  postaci  werbalnej  polega  na  zastosowaniu 
następującej transformacji: 

 

postać liczbowa oceny    

postać werbalna oceny 

poniżej 2,34 

- 

mała (niska) 

2,34 ÷ 3,66 

- 

przeciętna 

powyżej 3,66 

- 

wysoka (mocna). 

 

Poszczególne  jednostki  strategiczne  odwzorowuje  się  w  postaci 
kół  umieszczonych  w  obszarze  macierzy  McKinsey’a.  Konwencja 
dotycząca  rysowania  koła  reprezentującego  daną  jednostkę 
strategiczną  jest  identyczna  jak  w  metodzie  BCG.  Położenie  koła 
określają  liczbowe  oceny  atrakcyjności  rynku  (sektora)  oraz 
pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej.  

W  przedsiębiorstwie  X  prowadzącym  działalnośd  na  terenie  dużego  makroregionu 
gospodarczego są wyodrębnione trzy jednostki strategiczne: 
JS1 - wykonawstwo robót remontowych i modernizacyjnych – udział w obrotach 45%; 
JS2  -  produkcja  mieszanek  betonowych  i  drobnych  prefabrykatów  –  udział  w  obrotach 
20%; 
JS3 - wykonawstwo stanów zerowych budynków – udział w obrotach 35%. 
  
Atrakcyjnośd  rynku  każdej  z  tych  jednostek  strategicznych  oceniono  z  punktu  widzenia 
pięciu  kryteriów:  1)  wielkośd  rynku,  2)  roczne  tempo  wzrostu  rynku,  3)  intensywnośd 
konkurencji, 4) regulacje prawne, 5) dostępnośd kadr. Kryteriom tym przypisano wagi, po 
czym zastosowano je kolejno do ustalenia zbioru cząstkowych (jednokryterialnych) ocen 
atrakcyjności rynku każdej z wyodrębnionych jednostek strategicznych. Oceny te zostały 
wyrażone w skali punktowej 1



5. Wypadkową ocenę atrakcyjności rynku danej jednostki 

strategicznej  obliczono  jako  średnią  ważoną  ocen  odpowiednich  cząstkowych. 
Analogiczną  procedurę  zastosowano  przy  ocenie  pozycji  konkurencyjnej  każdej  z 
jednostek strategicznych.  
 
Pozycję  konkurencyjną  oceniano  biorąc  pod  uwagę  następujące  elementy 
charakterystyki  jednostki  strategicznej:  1)  relatywny  udział  w  rynku,  2)  wyobrażenie 
nabywców  o  marce  oferowanych  produktów,  3)  konkurencyjnośd  cenową,  4)  strukturę 
kadry, 5) innowacyjnośd.  

Przykład 

Lp. 

Kryterium 

Waga 

Ocena cząstkowa 

Składniki oceny 

wypadkowej 

JS 1 

JS 2 

JS 3 

JS 1 

JS 2 

JS 3 

1 

wielkość rynku 

0,35 

5 

3 

3 

1,75 

1,05 

1,05 

2 

roczne tempo wzrostu 

0,15 

5 

2 

2 

0,75 

0,30 

0,30 

3 

intensywność konkurencji 

0,20 

2 

2 

4 

0,40 

0,40 

0,80 

4 

regulacje prawne 

0,15 

5 

5 

5 

0,75 

0,75 

0,75 

5 

dostępność kadr 

0,15 

5 

3 

3 

0,75 

0,45 

0,45 

Suma (ocena wypadkowa) 

4,40 

2,95 

3,35 

 

Ocena atrakcyjności rynku jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X 

5*0,35 

Lp. 

Kryteria 

Wagi 

Oceny 

Składniki oceny 

wypadkowej 

JS 1 

JS 2 

JS 3 

JS 1 

JS 2 

JS 3 

1 

relatywny udział w rynku 

0,30 

3 

1 

4 

0,90 

0,30 

1,20 

2 

wyobrażenie o marce 

0,20 

4 

2 

4 

0,80 

0,40 

0,80 

3 

konkurencja cenowa 

0,20 

5 

1 

3 

1,00 

0,20 

0,60 

4 

struktura kadr 

0,20 

4 

2 

3 

0,80 

0,40 

0,60 

5 

innowacyjność 

0,10 

4 

1 

1 

0,40 

0,10 

0,10 

Suma (ocena wypadkowa) 

3,90 

1,40 

3,30 

 

Ocena pozycji konkurencyjnej jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X 

3*0,30 

Wyszczególnienie 

Jednostka strategiczna 

JS1 

JS2 

JS3 

Współrzędna pozioma 

3,90 

1,40 

3,30 

Współrzędna pionowa 

4,40 

2,95 

3,35 

Promień koła 

1,5 

1,0 

1,3 

 

Wartości potrzebne do wykreślenia kół symbolizujących jednostki strategiczne 
przedsiębiorstwa X w obszarze macierzy McKinsey’a 

  

JS1 

JS2 

JS3 

Udział w rynku 

45% 

20% 

35% 

r 

0,379 

0,252 

0,334 

Promieo koła 

1,5 

1,0 

1,3 

𝑟 =

𝑆

𝑤

/𝑆𝑐

𝜋

 

ATRAK

CYJ

NO

Ś

Ć 

RYN

KU

 

5

,0

0

 

 

 

 

3

,6

6

 

1 

2 

3 

2

,3

3

 

4 

5 

6 

1

,0

0

 

7 

8 

9 

5,00 

3,66 

2,33 

1,00 

 

POZYCJA KONKURENCYJNA 

 

 

JS1 

JS3 

JS2 

Na 

podstawie 

otrzymanego 

odwzorowania 

jednostek 

strategicznych 

przedsiębiorstwa X w macierzy McKinsey’a można stwierdzić, że: 



 

JS1  (wykonawstwo  robót  remontowych  i  modernizacyjnych)  zajmuje 
pozycję  lidera  na  atrakcyjnym  rynku.  Jednostka  ta  powinna  skupić  się  na 
utrzymaniu przewagi nad konkurencją. Warto inwestować w jej rozwój. 



 

JS2 (produkcja mieszanek betonowych i drobnych prefabrykatów) ma słabą 
pozycję  na  średnio  atrakcyjnym  rynku.  Ta  jednostka  powinna  ograniczyć 
wydatki i wycofywać się z rynku. 



 

JS3  (wykonawstwo  stanów  zerowych  budynków)  jest  jednostką  o 
przeciętnej pozycji konkurencyjnej i działa na średnio atrakcyjnym rynku. W 
tym  przypadku  należy  rozważyć  możliwość  poprawy  pozycji 
konkurencyjnej  (np.  przez  wprowadzenie  innowacji).  Jednostka  powinna 
zidentyfikować segmenty obsługiwanego rynku i skupić się na tych, które są 
źródłem  największych  zysków.  Planując  inwestycje  rozwojowe  należy 
minimalizować ryzyko. 

ATRAK

CYJ

NO

Ś

Ć 

RYN

KU

 

5

,0

0

 

 

 

 

3

,6

6

 

1 

2 

3 

2

,3

3

 

4 

5 

6 

1

,0

0

 

7 

8 

9 

5,00 

3,66 

2,33 

1,00 

 

POZYCJA KONKURENCYJNA 

 

 

JS1 

JS3 

JS2