POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
PRINCE2
PRINCE2 – to metodyka zarządzania projektami oparta na pozytywnych i negatywnych
doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich. Zastosować ją
moŜna do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości.
Nazwa jest skrótem ang. słów:
Projects In a Controlled Environment
tzn.
Projekty w sterowanym
środowisku
.
Syntetyczna charakterystyka
Co to jest projekt według PRINCE2
Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy
wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych
wyników czy rezultatu
.
Czy teŜ
Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury
biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym
.
Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2
1.
Określony i skończony czas trwania
2.
Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu)
3.
System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych
4.
Określona pula zasobów
5.
Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków kaŜdej z ról niezbędnej do zarządzania
projektem
Rodzaje zasobów w PRINCE2
1.
Pieniądze
2.
Ludzie
3.
Sprzęt (wyposaŜenie)
Komponenty, procesy a techniki PRINCE2
Stosując róŜne techniki, kaŜdy proces wykorzystuje i/lub wytwarza komponenty.
Historia
U źródeł metodyki PRINCE2 leŜy PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning
Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę prywatną
Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię
zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w
jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez
firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency
(CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (
Projects in Controlled Environments
) i
wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak
metodyka zaczęła być stosowana takŜe poza obszarem IT.
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami
niezaleŜna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się
standardem
de facto
w Wielkiej Brytanii. Zyskuje teŜ coraz szersze uznanie na całym świecie
stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany
zostały opublikowane w 2005 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. W
2009 roku została opublikowana nowa wersja.
Główne przyczyny niepowodzenia projektów
1.
Produkty
1.
Brak rozróŜnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu
2.
Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo
wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób
niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu
2.
Zarządzanie strategiczne
1.
Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne
2.
Brak „środowiska klient-dostawca”
3.
Błędy w rozdziale ról w projekcie
4.
Klient zaangaŜowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematyczne
5.
ZaangaŜowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów
projektu
6.
Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów
7.
Nadmiar biurokracji
8.
Brak zdrowego rozsądku
9.
Brak rezerw umoŜliwiających działania awaryjne
10.
Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w
przydziale zasobów)
3.
Zarządzanie bieŜące
1.
Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie
2.
Brak systemu zarządzania zmianami
3.
Błędy w planowaniu działań, które złoŜą się na projekt
Procesy
PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem
procesów najwyŜszego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:
1.
Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) –
Directing a project (DP)
2.
Planowanie (PL) –
Planning (PL)
3.
Uruchamianie Projektu/Przygotowanie ZałoŜeń Projektu (PP) –
Starting up a project (SU)
4.
Inicjowanie projektu (IP) –
Initiating a project (IP)
5.
Sterowanie Etapem (SE) –
Controlling a stage (CS)
6.
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) –
Managing product delivery (MP)
7.
Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) –
Managing stage boundaries (SB)
8.
Zamykanie Projektu (ZP) –
Closing a project (CP)
Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:
•
Inicjowanie projektu
•
Realizacja projektu
Faza realizacji projektu moŜe być rozbita na etapy realizacyjne.
Procesy
Przygotowanie ZałoŜeń Projektu
,
Inicjowanie projektu
i
Zamykanie projektu
to jednocześnie
określone fazy cyklu Ŝycia projektu. W fazę realizacji projektu wdroŜone są procesy
Sterowanie
Etapem
,
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów
i
Zarządzanie Zakresem Etapu
. Proces
Strategiczne
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Zarządzanie Projektem
obejmuje cały cykl Ŝycia projektu, podczas gdy
Planowanie
jest aktywny we
wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego –
Zamykanie projektu
.
Przygotowanie załoŜeń projektu/Uruchamianie projektu
(Starting up a project)
Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces poprzedzający
projekt. Ma on zapewnić, Ŝe projekt będzie wart ponoszonych kosztów i Ŝe da się go zrealizować.
Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu (Project Mandate). W proces
zaangaŜowane jest wyŜsze kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera Komitet Sterujący
(Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest
zarysowane w Podstawowych ZałoŜeniach Projektu. W zaleŜności od specyfiki projektu wybierana jest
formuła realizacyjna. Wykonany jest takŜe plan etapu inicjowania projektu.
Przygotowanie załoŜeń projektu obejmuje następujące podprocesy:
•
PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu
(SU1.
Appointing a Project Executive and a Project Manager)
•
PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem
(SU2. Designing a Project Management
Team)
•
PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem
(SU3. Appointing a Project Management
Team)
•
PP4. Przygotowanie podstawowych załoŜeń projektu
(SU4. Preparing a Project Brief)
•
PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie
(SU5. Defining Project Approach)
•
PP6. Planowanie etapu inicjowania
(SU6. Planning Initiation Stage)
Grupy działań
•
Utworzyć zespół zarządzający projektem
•
Określić cele projektu
•
Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda)
•
Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem
•
Zaplanować prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę
na inicjowanie
Zarządzanie strategiczne projektem
(Directing a project)
Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik Projektu
informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. BieŜące zarządzanie
pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet Sterujący angaŜuje się tylko
na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy naleŜy kontynuować prace przechodząc do
następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki (
management by
exception
), co oznacza, Ŝe jedyną dodatkową sytuacją, kiedy Komitet Sterujący angaŜuje się w
podejmowanie decyzji projektowych jest moment, gdy uzyska informacje, Ŝe projekt jest zagroŜony
wyjściem poza zakres tolerancji.
Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:
•
ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu
(DP1. Authorising Initiation)
•
ZS2. Zezwolenie na realizację projektu
(DP2. Authorising a Project)
•
ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego
(DP3. Authorising a Stage or
Exception Plan)
•
ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych
(DP4. Giving Ad Hoc Direction)
•
ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu
(DP5. Confirming Project Closure)
Planowanie
(Planning)
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl Ŝycia projektu.
Planowanie obejmuje następujące podprocesy:
•
PL1. Projektowanie planu
(PL1. Designing a Plan)
•
PL2. Definiowanie i analizowanie produktów
(PL2. Defining and Analysing Products)
•
PL3. Określanie działań i zaleŜności
(PL3. Identifying Activities and Dependencies)
•
PL4. Szacowanie
(PL4. Estimating)
•
PL5. Harmonogramowanie
(PL5. Scheduling)
•
PL6. Analizowanie ryzyka
(PL6. Analysing Risks)
•
PL7. Kompletowanie planu
(PL7. Completing a Plan)
Kroki
1.
Dokonać wyboru narzędzi i metod planistycznych
2.
Przeprowadzić identyfikację produktów projektu
3.
Przeprowadzić sekwencjonowanie produktów projektu
4.
Zdefiniować działania, których podjęcia będzie wymagało przeprowadzenie projektu
5.
Oszacować pracochłonność działań
6.
Zbudować harmonogram
7.
Dokonać oceny ryzyka
8.
Zredagować plan opisowy
Inicjowanie projektu
(Initiating a project)
Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny,
Ŝeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania
pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego
dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego Projekt, który musi zostać zaakceptowany przez
Komitet Sterujący zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.
Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:
•
IP1. Planowanie jakości
(IP1. Planning Quality)
•
IP2. Planowanie projektu
(IP2. Planning a Project)
•
IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka
(IP3. Refining the Business Case
and Risks)
•
IP4. Ustanowienie elementów sterowania
(IP4. Setting Up Project Controls)
•
IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej
(IP5. Setting Up Project Files)
•
IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt
(IP6. Assembling a Project Initiation
Document)
Sterowanie etapem
(Controlling a stage)
Projekty realizowane wg metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna ilość etapów
nie jest określona, zaleŜy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i ilości planowanych punktów
decyzyjnych, w których następowałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy
naleŜy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieŜące zarządzanie projektem
Kierownika Projektu.
Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:
•
SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań
(CS1. Authorising Work Package)
•
SE2. Ocena postępów
(CS2. Assessing Progress)
•
SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych
(CS3. Capturing Project Issues)
•
SE4. Analizowanie zagadnień projektowych
(CS4. Examining Project Issues)
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
•
SE5. Przeglądanie stanu etapu
(CS5. Reviewing Stage Status)
•
SE6. Raportowanie o waŜnych zdarzeniach
(CS6. Reporting Highlights)
•
SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych
(CS7. Taking Corrective Action)
•
SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych
(CS8. Escalating Project Issues)
•
SE9. Odbieranie wykonanej grupy zadań
(CS9. Receiving Completed Work Package)
Kroki
1.
Zebrać dane o pracach wykonanych w bieŜącym etapie
2.
Opracować plan kolejnego etapu lub plan wyjątkowy oraz zaktualizować plan projektu
3.
Sprawdzić, czy zaszły zmiany w uzasadnieniu biznesowym i ryzyku
4.
Przygotować raport dla Komitetu Sterującego
Zarządzanie wytwarzaniem produktów
(Managing product delivery)
PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem moŜe być rzecz materialna np. ksiąŜka. MoŜe
nim być teŜ rzecz bardziej niematerialna np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co
zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty jest produktem.
Produkt moŜe być wytworzony przez kogokolwiek, takŜe przez zewnętrznego dostawcę. W tym
procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony i w tym
procesie uŜytkowana jest zdecydowana większość zasobów.
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów obejmuje następujące podprocesy:
•
WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji
(MP1. Accepting a Work Package)
•
WP2. Wytwarzanie grupy zadań
(MP2. Executing a Work Package)
•
WP3. Dostarczanie grupy zadań
(MP3. Delivering a Work Package)
Kroki
1.
Ustalić zakres prac z kierownikiem projektu
2.
Zaplanować prace zespołu
3.
Nadzorować prace zespołu
4.
Składać raporty z jakości produktów i postępów prac
5.
Uzyskać zatwierdzenie wykonanych produktów
Zarządzanie zakresem etapu
(Managing stage boundaries)
Zgodnie z PRINCE2 kaŜdy etap musi być ukończony i zaakceptowany zanim Komitet Sterujący
autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył
wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany
jest teŜ w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.
Zarządzanie Zakresem Etapu obejmuje następujące podprocesy:
•
ZE1. Planowanie etapu
(SB1. Planning a Stage)
•
ZE2. Uaktualnienia planu projektu
(SB2. Updating a Project Plan)
•
ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu
(SB3. Updating a Project Business
Case)
•
ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka
(SB4. Updating the Risk Log)
•
ZE5. Raportowanie końca etapu
(SB5. Reporting Stage End)
•
ZE6. Opracowanie planu naprawczego
(SB6. Producing an Exception Plan)
Zamykanie projektu
(Closing a project)
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany.
Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest
dokument przekazania i planowany jest przegląd powdroŜeniowy. Po zakończeniu projektu w
zaplanowanym momencie pozwalającym na naleŜytą ocenę skutków biznesowych projektu
przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.
Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:
•
ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia
(CP1. Decommissioning a Project)
•
ZP2. Określanie działań następczych
(CP2. Identifying Follow-on Actions)
•
ZP3. Przegląd oceniający projekt
(CP3. Project Evaluation Review)
Kroki
1.
Sprawdzić, czy wszystkie produkty zostały dostarczone odbiorcy i przez niego zaakceptowane
2.
Sporządzić listę wszystkich działań, jakie będą musiały być podjęte przez słuŜby eksploatacji i
utrzymania
3.
Zaplanować, jak i kiedy będzie moŜna ocenić, czy dostarczone produkty przynoszą oczekiwane
korzyści
4.
ZłoŜyć raport z dokonań projektu
Komponenty
Komponent to grupa produktów zarządczych wytwarzana i/lub wykorzystywana w procesie, jaki toczy
się w projekcie.
Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:
1.
Uzasadnienie biznesowe
2.
Organizacja
3.
Plany
4.
Elementy sterowania
5.
Zarządzanie ryzykiem
6.
Jakość w środowisku projektu
7.
Zarządzanie konfiguracją
8.
Sterowanie zmianami
Uzasadnienie biznesowe
Przeznaczeniem Uzasadnienia Biznesowego jest określenie mierzalnych celów uzasadniających
zaangaŜowanie zasobów w projekcie. Uzasadnienie biznesowe musi być aktualizowane przez cały cykl
Ŝycia projektu. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest Przewodniczący Komitetu Sterującego.
Uzasadnienie biznesowe zawiera:
1.
Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu
2.
MoŜliwe warianty realizacji
3.
Oczekiwane korzyści z projektu
4.
Zestawienie głównych zagroŜeń ciąŜących nad projektem
5.
Koszty realizacji projektu
6.
Terminy realizacji części projektu
7.
Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt
Organizacja
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Struktura organizacyjna definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i realizujących projekt.
•
Kierownik Projektu występuje w roli pracownika najemnego, biorącego na siebie obowiązek
wytworzenia produktów projektu.
•
Projekt na zewnątrz reprezentuje Komitet Sterujący.
•
W skład Komitetu Sterującego powinny wchodzić wyłącznie osoby, które mają władzę
przydzielania zasobów do projektu.
•
PRINCE2 opiera się na kontraktach co sprawia, Ŝe w tej metodyce brak poleceń słuŜbowych.
•
Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na kaŜdego członka Komitetu Sterującego.
•
Przewodniczący Komitetu Sterującego jednoosobowo odpowiada za powodzenie projektu.
•
Przewodniczący Komitetu Sterującego powinien być właścicielem uzasadnienia biznesowego.
•
Zakaz kumulowania ról: Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu; Kierownika Projektu i
Kontrolera Jakości; Kierownika Projektu i Nadzoru projektu.
Role
•
Komitet Sterujący
(Project Board)
o
Przewodniczący Komitetu Sterującego
(Executive)
o
Główny UŜytkownik
(Senior User)
o
Główny Dostawca
(Senior Supplier)
•
Kierownik projektu
(Project Manager)
•
Nadzór projektu
(Project Assurance)
•
Kierownik Zespołu – rola opcjonalna
(Team Manager)
•
Wsparcie Projektu – rola opcjonalna
(Project Support)
•
Właściciel ryzyka
•
Interesariusz
Zakresy obowiązków
1.
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego
1.
Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania
cyklu Ŝycia projektu).
2.
Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu Ŝycia
projektu).
3.
Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na kaŜdego członka Komitetu Sterującego
4.
Komitet sterujący jest jedynym ciałem upowaŜnionym do oficjalnego reprezentowania
projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:
1.
Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu
2.
Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu
3.
Informacje zwrotne
4.
Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu
5.
Zawiadomienie o zamknięciu projektu
2.
Zakres obowiązków Głównego uŜytkownika produktu
1.
Reprezentuje interesy przyszłych uŜytkowników produktu
2.
Przydziela i zwalnia konieczne zasoby
3.
Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają uŜytkowników, których
reprezentuje
4.
Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów
5.
Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i
jakościowych
6.
Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści
7.
Sprawuje nadzór nad projektem
3.
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu
1.
Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów
2.
Przydziela i zwalnia konieczne zasoby
3.
Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
4.
Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na
pozio-mie specjalistycznym
5.
Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją
i utrzymaniem produktu
4.
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego
1.
Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu
2.
Odgrywa rolę arbitraŜową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi uŜytkownikami
a do-stawcami produktu
3.
W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu
4.
Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego
5.
Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową
5.
Zakres obowiązków Kierownika Projektu
1.
Ponosi odpowiedzialność za bieŜące planowanie, zarządzanie i sterowanie
2.
Odpowiada za dostarczenie produktów
3.
Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie
4.
Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań
5.
Dokonuje odbioru grupy zadań
6.
Prowadzi dokumentację projektu
7.
Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych
8.
Aktualizuje plany
9.
Analizuje skutki wprowadzanych zmian
10.
Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu
11.
Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych
6.
Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego
1.
Odpowiada za opracowanie planów
2.
Odpowiada za sterowanie pracami specjalistycznymi projektu
3.
Składa kierownikowi projektu raporty z punktów kontrolnych
7.
Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego
1.
Dysponuje wiedzą i umiejętnościami specjalistycznymi niezbędnymi do wytworzenia
specjalistycznych produktów
2.
Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe i końcowe
3.
Odpowiada za przygotowanie produktów do przeglądów jakości
4.
Odpowiada za adekwatność zakładanej i rzeczywistej jakości produktów
8.
Zakres obowiązków Biura projektów
1.
Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu
2.
Czuwa nad standardami zarządzania projektem
3.
Czuwa nad standardami zarządzania jakością
4.
Prowadzi dokumentację projektu
5.
Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją
6.
Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych
7.
Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian
8.
Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)
9.
Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących
10.
Sporządza notatki z przeglądów jakości
Plany
Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. WyróŜnia
się 3 poziomy planu:
•
Plan projektu
(Project Plans)
•
Plan etapu
(Stage Plans)
•
Plan pracy zespołu
(Team Plans)
Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy
(Exception plan)
, który zastępuje plan etapu w
wypadku pojawienia się zagroŜenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi tolerancję.
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Elementy sterowania
Elementy sterowania mają zapewnić, Ŝe projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem
biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angaŜuje Komitet
Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na moŜliwość wykroczenia projektu
poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieŜące
zarządzanie projektem oraz podejmowanie decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych
zgodnie z planem spoczywa na Kierowniku Projektu.
Podstawowymi elementami sterowania są:
•
Inicjowanie projektu
(Project Initiation)
•
Raporty o waŜnych wydarzeniach
(Highlight report)
•
Raporty o istotnych odchyleniach
(Exception report)
•
Ocena nadzwyczajna
(Exception assessment)
•
Ocena końcowa etapu
(End stage assessment)
•
Zamknięcie projektu
(Project closure)
•
Tolerancja
(Tolerance)
Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu, które nie wymaga poinformowania o nim wyŜszego
szczebla zarządzania projektem. Kierownik projektu musi informować komitet sterujący o wszelkich
prognozowanych i istotnych odchyleniach od zatwierdzonego planu. Parametry tolerancji:
1.
Czas
2.
Koszty
3.
Korzyści
4.
Ryzyko
5.
Jakość
6.
Zakres
Zarządzanie ryzykiem
KaŜdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w otoczeniu
biznesowym musi brać pod uwagę moŜliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych mogących mieć
istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku. Zarządzanie ryzykiem polega
na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo.
Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:
•
Tolerancji na ryzyko
(Risk Tolerance)
•
Odpowiedzialności za ryzyko
(Risk Responsibility)
•
Własności (przynaleŜność) ryzyka
(Risk Ownership)
Parametry ryzyka w PRINCE2
1.
Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka
2.
Oddziaływanie na projekt
3.
Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia
Kroki sterowania ryzykiem
1.
Identyfikowanie ryzyka
2.
Kategoryzowanie
3.
Wyznaczanie właściciela
4.
Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
5.
Ocena oddziaływania na projekt
6.
Ocena oddalenia w czasie
7.
Ocena ryzyka (iloczyn)
8.
Wyznaczenie obszaru ryzyka - linii tolerancji
9.
Określenie opcji działań
1.
Prewencja (zapobieganie)
2.
Redukcja (ograniczenie)
3.
Przeniesienie (transfer)
4.
Akceptacja
5.
Tworzenie rezerw (działanie awaryjne)
10.
Zalecanie działania najwłaściwszego
11.
WywaŜenie kosztów ewentualnych działań wiąŜących ryzyko z kosztami zmaterializowania się
ryzyka
Jakość w środowisku projektowym
Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem, zaspokajających
potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są określone w Zleceniu
Projektu
(Project Mandate)
, ZałoŜeniach Projektu
(Project Brief)
oraz Dokumencie Inicjującym Projekt
(Project Initiation Document)
.
Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:
•
Systemie Zarządzania Jakością
(Quality Management System)
•
Funkcji zapewniania jakości
(Quality Assurance Function)
•
Planowaniu jakości
(Quality Planning)
•
Kontroli jakości
(Quality Control)
Jakość produktów, jakie powstają w projekcie PRINCE2, osiągnięta musi być poprzez podwójną -
obiektywną - kontrolę. Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno
Kierownika Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezaleŜnych
testerów oraz przez nadzór projektu.
Zarządzanie konfiguracją
Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu. Konfiguracja to
zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i zarządzane jako złoŜona całość
uwzględniająca zaleŜności pomiędzy wersjami części składowych i ich statusami.
Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:
•
Planowanie
(Planning)
•
Identyfikacja
(Identification)
•
Kontrola
(Control)
•
Charakteryzowanie statusu
(Status accounting)
•
Weryfikacja
(Verification)
Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:
1.
Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami
projektu.
2.
Pewne i bezpieczne przechowywanie kaŜdego produktu.
3.
MoŜliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt.
Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami.
4.
System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień projektowych.
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Sterowanie zmianami [edytuj]
Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.
Rodzaje zmian
1.
wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)
2.
odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)
3.
ustępstwo (brak działań korygujących)
Techniki
Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy uŜyciu której w poszczególnych procesach
wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.
PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:
•
Planowanie oparte na produktach
•
Sterowanie zmianami
•
Przeglądy jakości
Planowanie oparte na produktach
PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, Ŝe
PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych
produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.
Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:
•
Struktura produktowa
(Product Breakdown Structure)
•
Opisy produktów
(Product Description)
•
Diagram następstwa produktów
(Product Flow Diagram)
Sterowanie zmianami
W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako
zagadnienia projektowe
:
•
wnioski o zmianę
(Request for change)
– dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.
•
odstępstwo
(Off specification)
– rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.
•
sugestie
(suggestions)
•
zapytania
(queries)
•
zagadnienia ogólne
(general issue)
Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich zgłoszenia muszą
być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (
Issue Log
). Wnioski o zmianę muszą być
zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (
Change Authority
). Przed akceptacją
zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany. Odstępstwa (
Off specification
) mogą być
załatwiane w ramach działań korygujących przez Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza
określone dla projektu granice tolerancji. Komitet Sterujący moŜe zaakceptować odstępstwa bez
uruchamiania działań korygujących definiując je jako ustępstwo.
Przeglądy jakości
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest
określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy nie zawiera
błędów, braków lub innych niezgodności.
Dokumentacja PRINCE2
1.
Dokumentacja inicjująca projekt
1.
Kontekst projektu
2.
Instrumenty sterowania
3.
Definicja projektu
1.
Cele projektu
2.
Metody osiągania celów
3.
Spodziewane wyniki (produktu)
4.
Formula realizacji projektu
5.
Ograniczenia, wyłączenia
6.
Powiązania projektu
4.
Uzasadnienie ekonomiczne
5.
Struktura organizacyjna
6.
Plan projektu
1.
Produkty
2.
Działania
3.
Zasoby
7.
Plan komunikacji
8.
Rejestr ryzyka
9.
Tolerancje w projekcie
2.
Rejestry
1.
Rejestr ryzyka
2.
Rejestr zagadnień
3.
Rejestr jakości
4.
Rejestr doświadczeń
5.
Rejestr dzienny
6.
Rejestr zarządzania konfiguracją
3.
Raporty
1.
Raport okresowy
2.
Raport końcowy etapu zarządczego
3.
Raport końcowy projektu
4.
Raport o odchyleniach
5.
Raport z punktu kontrolnego
6.
Raport z wykorzystania zasobów
7.
Raport doświadczeń z projektu
4.
Plany
1.
Plan etapu inicjowania projektu
2.
Plan jakości projektu
3.
Plan projektu
4.
Plan zarządzania konfiguracją
5.
Plan etapu zarządczego
6.
Plan jakości etapu zarządczego
7.
Plan awaryjny (rezerwowy)
8.
Plan wyjątkowy (naprawczy)
9.
Plan wykorzystania budŜetu zmian
10.
Plan tekstowy
11.
Plan pracy zespołu specjalistycznego
12.
Plan przeglądu poprojektowego
13.
Plan bazowy (stan odniesienia)
Mocne i słabe strony PRINCE2
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
Mocne strony
•
Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o
wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to moŜliwość doskonalenia
kompetencji.
•
Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu
projektami.
•
Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia
Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie
zaangaŜowanie wyŜszego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagroŜony wykroczeniem
poza granice tolerancji lub przestaje realizować uzasadnienie biznesowe.
•
Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.
•
KaŜdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający
wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i
kompletność dokumentacji.
•
Przewiduje moŜliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.
•
Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich.
•
Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad
wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.
Słabości
•
DuŜo organizacji cierpi na syndrom PINO (
Prince In Name Only
tzn. PRINCE2 tylko z nazwy),
wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na
podstawowe zasady. (Podobnie jak kilka poniŜszych zarzutów jest to problem nie metodyki
lecz jej stosowania.)
•
PRINCE2 kładzie duŜy nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu
realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w
sobie, a rzeczywiste projekty kończą się niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarŜany
jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.
•
Podobnie uwaga jaką zwraca PRINCE2 na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę
informacji pomiędzy interesariuszami odbierana jest niesłusznie jako zachęta do ciągłych
bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.
•
PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdroŜeniowa moŜe prowadzić
do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych załoŜeń (Z drugiej strony jasno
jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych załoŜeń i akceptację
nietrafnego uzasadnienia biznesowego a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą
stanowić nauczkę na przyszłość).
•
Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych moŜe
być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.
•
Niezbyt "zwinna".
Szkolenia PRINCE2
Szkolenia z zakresu zarządzania projektami wg metodyki PRINCE2™ mogą być prowadzone przez
jednostki (lub osoby) nieakredytowane oraz akredytowane przez APMGroup (są to wtedy jednostki
ATO - Accredited Training Organization).
Materiały po polsku
•
PRINCE2. Wprowadzenie do zarządzania projektem
•
PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami w portalu GoldenLine
Materiały po angielsku
•
Oficjalna strona PRINCE2
POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: +48 500123444,
E-mail: Przemyslaw@Poksinski.com
;
Web: http://www.poksinski.com
ERP FREELANCER’S SOCIETY
•
Oficjalna informacja o PRINCE2 na stronach OGC
•
Grupa uŜytkowników OGC
•
Oficjalna strona APMG poświęcona PRINCE2
•
Strona uŜytkowników PRINCE2 w Holandii
Źródło „http://pl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2”