3
46 PERSONEL I ZARZĄDZANIE listopad 2011
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
Dorota Szczepan-
-Jakubowska
Prezes Grupy TROP.
dorota.jakubowska
@grupatrop.pl
O konflikcie
optymistycznie
Kiedy w zespole potrzebna jest mediacja?
Mediacje to nauka przez doświadczenie (trochę bolesne,
ale sukces jest tym słodszy), w trakcie której mediator tworzy
warunki do tego, aby strony wyszły z dżungli własnych
emocji, nawyków i stereotypów. Dzięki temu będą mogły
zobaczyć sprawy w bardziej przejrzystym świetle.
Jak określić najlepszy moment na rozpoczęcie mediacji
w zespole? Jak pomóc stronom w budowaniu gotowości
do świadomego, aktywnego i podmiotowego
uczestniczenia w tym procesie?
P
ytanie, kiedy rozpocząć mediacje, jest
w pewnym sensie podobne do zadawa-
nego kiedyś: Jak źle musi być w firmie,
żeby zacząć się szkolić? Mediacje najlepiej
rozpocząć wtedy, gdy skłócone strony są jesz-
cze zdolne do dialogu. Później trzeba włożyć
wiele pracy, by tę zdolność mogły ponownie
uzyskać.
Wykrycie utajnionego
konfliktu
Każdy, kto budował w życiu jakiś związek,
wie, że często wolimy przemilczeć nawet
znaczne urazy, niż zareagować natychmiast
i ryzykować konfrontację. Niekiedy ludzie
postępują tak latami. Podobnie dzieje się
w organizacjach. Co w takim razie może-
my zrobić, jeśli konflikt dojrzewa w ukry-
ciu i dopiero po dłuższym czasie doprowa-
dza do kryzysu? Po czym poznać, że taki
konflikt w ogóle ma miejsce? Dlaczego
niektóre konflikty to „pakt milczenia”,
a inne to „wielki wybuch”, pomoże zro-
zumieć poniższy przykład. Każdy z tych
konfliktów wymaga nieco innych metod
pracy.
PRZYKŁAD
Zatroskany prezes, właściciel 50-osobowej firmy
z branży IT, zwrócił się do trenerki prowadzącej cza-
sami szkolenia dla jego firmy z prośbą o pomoc. Podej-
rzewał, że w Dziale Sprzedaży i Obsługi Klienta (SOK)
panuje napięta atmosfera, ale potrzebował pomocy
w określeniu jej przyczyny. Klienci informowali go
o niepokojących sytuacjach, które miały miejsce, gdy
UWAGA CZYTELNICY
Poprzednie artykuły z cyklu dotyczyły podstawowych za-
sad prowadzenia mediacji w organizacji, jej zalet i ogra-
niczeń („Personel i Zarządzanie” nr 9/2011) oraz analizy
przyczyn konfliktów w organizacji („Personel i Zarządza-
nie” nr 10/2011).
3
listopad 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 47
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
mieli do czynienia z pracownikami tego działu. Oka-
zało się, że pracownicy gubili zamówienia i przez to
przepadały całe projekty, a oni sami również znikali –
na całe dnie, nie wiadomo gdzie i po co. Mówili, że
są u klienta, ale… Z tych spotkań nie wynikała żadna
sprzedaż. Potem okazywało się, że ktoś coś zawa-
lił, a ktoś czegoś nie zrobił na czas, bo jak twierdził,
w ogóle nie wiedział, że ma to zrobić.
W efekcie firma zaczęła tracić kontrakty.
Sądząc, że to wina złej organizacji pracy, prezes zlecił
szkolenia w tym zakresie. Wprowadził również nowe
standardy komunikacji. I mimo że po tych zabiegach
wszyscy, łącznie z liderami dwóch podzespołów, twier-
dzili, że nie ma problemów komunikacyjnych i że lubią
się nawzajem, sytuacja nie poprawiła się ani trochę.
Stąd pomysł zwrócenia się o pomoc do trenerki, która
została zapytana również o spostrzeżenia z prowadzo-
nego przez nią warsztatu.
Trenerkę podczas prowadzonego przez nią szkolenia
uderzyło, że pracownicy są ironiczni i często śmieją
się z siebie nawzajem, szczególnie gdy ktoś starał
się być szczery. Natomiast na przerwach pracownicy
jednego podzespołu zawsze wychodzili do ogrodu,
a drugiego stali w korytarzu i intensywnie o czymś
rozmawiali. Milkli, kiedy podchodziła, a potem próbo-
wali rozmawiać na luźne tematy. Dyskusjom przewo-
dzili liderzy tych dwóch podzespołów. W czasie war-
sztatu lider podzespołu A mówił o liderze podzespołu
B, że zbyt się wszystkim przejmuje, że przywództwo
nie na tym polega. Lider podzespołu B zaś odpłacał
się aluzjami na temat bezrozumnego pchania się do
przodu przez lidera podzespołu A. Ale na docinkach
się kończyło…
Idąc tym tropem, trenerka zapytała prezesa, czy nie
pojawił się jakiś konflikt w zespole. Prezes przyznał,
że sam zaczął coś podejrzewać i wyjaśnił, że dwa lata
wcześniej podwoił liczbę osób w zespole, zatrudniając
sześciu nowych pracowników z firmy, która upadła. Ich
szefem był obecny lider podzespołu A. Prezes obiecał im
pracę nad nowym produktem, ale z powodu kiepskich
wyników i utraty kilku kontrahentów cały projekt został
zatrzymany. Liderowi podzespołu A się to nie podobało,
bo jego zdaniem praca z dotychczasowym produktem to
„dłubanina dla lidera podzespołu B”.
Prezes na pytanie, czy według niego zespół zdołał się
zintegrować, przyznał, że bardzo w to wątpi. Nie mógł
jednak zrozumieć, dlaczego ten konflikt był przed
nim ukrywany. Zapytany o „awaryjny” scenariusz na
wypadek, gdyby plan strategiczny się nie powiódł,
wyjaśnił, że kiedyś zapowiedział, że zostaną ci, którzy
najlepiej współpracują. Teraz było jasne, że konspira-
cja była związana z obawą przed ujawnieniem braku
współpracy. W zaistniałej sytuacji trenerka zapropo-
nowała prezesowi zatrudnienie mediatora, argumen-
tując, że pracownikom łatwiej będzie opowiedzieć
o konflikcie, gdy będą mieli do czynienia z kompe-
tentną osobą z zewnątrz, która zapewni im dyskrecję.
Prezes znalazł wiele potwierdzeń swojej hipotezy.
Informacje znikały na styku stary–nowy podzespół.
Prezes zdecydował sie zaprosć mediatora konfliktów
w organizacji.
W opisanej sytuacji dopiero rozmowa z kimś
życzliwym i mającym dystans do sprawy na-
prowadziła prezesa na właściwy trop. Kiedy
jesteśmy częścią organizacji, często widzimy
tylko to, na co przyzwyczailiśmy się patrzeć.
W trakcie rozmowy z trenerką powstała hipo-
teza o istnieniu ukrytego konfliktu. Praca nad
nim może się odbyć, jeśli zainteresowani będą
otwarci na rozmowę o konflikcie.
Umowa mediatora
z prezesem
Mediator, wchodząc do organizacji, musi
zawrzeć umowę dotyczącą twardych i mięk-
kich aspektów współpracy. Jest ona bazą, do
której będą się odwoływać w całym procesie.
W przytoczonym przykładzie umowa powinna
zawierać następujące punkty:
Prezes poinformuje pracowników SOK,
a w szczególności liderów, o powodach zapro-
szenia mediatora i nie będzie ukrywał swoich
wątpliwości.
Mediator będzie zachęcał strony do otwar-
tości wobec współpracowników oraz prezesa,
a sam zachowa pełną dyskrecję przed prezesem.
Mediator przeprowadzi jedno lub dwa
trzygodzinne
spotkania diagnostyczno-
-kontraktowe z zespołem, aby sprawdzić,
48 PERSONEL I ZARZĄDZANIE listopad 2011
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
czy faktycznie chodzi tu konflikt, a jeśli tak, to
o jaki i między kim a kim. Postara się uzyskać
zgodę zespołu dla pracy nad konfliktem.
Mediator spotka się z każdym z liderów
oddzielnie, aby poznać ich punkt widzenia
oraz zawrze z nimi umowę uwzględniającą
gotowość do współpracy. Mediator może pra-
cować ze stronami tylko pod warunkiem, że
te będą zdecydowane na podjęcie wysiłku
współpracy w tym procesie.
Mediator musi pozostać bezstronny. Do-
tyczy to również interesów prezesa. Mediator
nie może stanąć po żadnej ze stron, nie może
także reprezentować partykularnych interesów
zleceniodawcy.
Mediator pomaga stronom szukać rozwią-
zań poprzez tworzenie właściwych warun-
ków do współpracy, ale sam nie forsuje ani nie
proponuje żadnych konkretnych rozstrzyg-
nięć.
Po spotkaniach diagnostyczno-kontrakto-
wych z zespołem mediator przedstawi preze-
sowi plan dalszego postępowania. W wyniku
rozmowy między mediatorem a prezesem plan
może być zmodyfikowany, tak aby uwzględ-
niał realia organizacji.
Proces mediacji będzie ewaluowany
w procedurze badania jakościowego. Będą
w nim brać udział wszyscy uczestnicy. Na
podstawie raportu z ewaluacji zostaną przy-
gotowane zalecenia dla całej organizacji. Tym
sposobem ewaluacja zostanie wykorzystana
do celów edukacyjnych oraz jako katalizator
rozwoju organizacji.
Spotkania indywidualne
Kolejnym korokiem pracy mediatora są spot-
kania indywidualne ze stronami. W przy-
toczonym przykładzie byłby to spotkania
z liderami podzespołów A i B, w ich trakcie
potwierdziły się obserwacje trenerki. Mimo
wzajemnych złośliwości zaprzeczali oni ja-
koby istniał między nimi konflikt. Lider
podzespołu B przystał na propozycję pracy
z mediatorem, przyznając, że w wielu mo-
mentach był bezradny wobec napastliwości
lidera podzespołu A. Wspominał czasy, kie-
dy zespół był jedną rodziną. Widział problem
z później zatrudnionym podzespołem, który
uznał za „niesamodzielny i całkowicie ubez-
własnowolniony”. Zgodził się współpra-
cować w trakcie spotkania całego zespołu.
Ustalono, że lider podzespołu B skupi się na
zrozumieniu pracowników z obu podzespo-
łów i nie będzie wdawać się w polemikę, aby
nie ograniczać swobody wypowiedzi. Będzie
natomiast aktywnie uczestniczyć w podej-
mowaniu decyzji dotyczących tego, jak dalej
poprowadzić proces komunikacyjny w trak-
cie spotkania.
Lider podzespołu A oświadczył, że lider pod-
zespołu B od początku przyjął go jak konku-
renta, i nie widzi sensu zmieniania czegokol-
wiek. Zaproponował, aby mediator otworzył
oczy prezesowi na wady lidera B. Mediator
stanowczo odmówił, wyjaśniając, że jakakol-
wiek stronniczość zniweczyłaby szansę na
sukces mediacji. Lider podzespołu A zrozu-
miał w końcu istotę propozycji i powagę sy-
tuacji. Spodobała mu się idea spotkania z ca-
łym zespołem i zgodził się na udział w nim
na zasadach podobnych do tych, które przyjął
lider B.
Dwa spotkania indywidualne ujawniły, jak
strony radzą sobie z napięciem: przez złośli-
wości i podkreślanie własnej wyższości nad
adwersarzem.
Przygotowały one również liderów grup do
spotkania z zespołami, które są kolejnym eta-
pem procesu mediacyjnego. Mediator pomógł
liderom poradzić sobie z emocjami oraz za-
warł z nimi kontrakt.
Konflikt w ukryciu
Co może być przyczyną nakręcenia się spi-
rali konfliktu? Jednym z podstawowych
mechanizmów jest ukrywanie konfliktu.
Wynika ono z nieumiejętności ujawnienia
go z obawy przed nieporadzeniem sobie
z wybuchem złości lub innymi skutka-
mi konfrontacji. Zrozumienie czynników
powodujących ukrywanie konfliktu jest
ważnym aspektem pracy mediatora. Aby
zapewnić ludziom poczucie bezpieczeń-
stwa, mediator musi akceptować ich obawy.
W opisanym przykładzie źródłem tajemnicy
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
było m.in. to, że nowi pracownicy obawia-
li się obwinienia za niską wydajność i za
zepsucie atmosfery w zespole. Dodatkowo
nakładała się na to niepokojąca świadomość
zatrudnienia na czas określony. Również
doświadczeni pracownicy często uświa-
damiali nowej części zespołu, że po ich
przyjściu atmosfera radykalnie się popsu-
ła, a efekty pracy spadły. Starzy pracowni-
cy mieli poczucie zagrożenia, ponieważ to
nie oni, a właśnie nowi zostali przydzieleni
do pracy nad niezwykle przyszłościowym
produktem. W związku z tym stary zespół
traktował nowych kolegów jako konkuren-
cję. Obawy te wskazują na to, że strony pró-
bowały zatuszować narastający konflikt, bo
czuły się przez siebie nawzajem zagrożone.
Po oświadczeniu prezesa oraz spotkaniach
z liderami zespołów zmowa milczenia zo-
stała przerwana.
Kluczowym elementem w pracy nad kon-
fliktem jest przeniesienie nacisku z szu-
kania winnych na szukanie rozwiązań.
Konflikt może mieć charakter jawny lub
utajony, dlatego w sytuacjach, kiedy poja-
wiają się zewnętrzne symptomy kryzysu,
nie można ich lekceważyć. Konflikt w or-
ganizacji należy traktować jako normalny
element pracy zespołu, a nie jako dowód
niekompetencji.
Kiedy zdefiniujemy już sytuację konfliktową
warto zatrudnić mediatora, który jest bez-
stronną osobą spoza organizacji. Mediator
przygotowując się do pracy powinien za-
wrzeć kontrakt ze wszystkimi osobami za-
angażowanymi w proces, ponieważ nie może
zostać nawiązany kontakt bez jasnego kon-
traktu.
UWAGA CZYTELNICY
W kolejnej części cyklu znajdą Państwo odpowiedź na
pytania: jak przebiegało spotkanie z zespołem? Jakie
będą dalsze kroki mediatora, prezesa i liderów? Czy za
całą sytuację odpowiedzialny jest wyłącznie konflikt
liderów?
REKLAMA