MIEJSCE PRACY A ETYKA
Etyka w zarządzaniu personelem
MIEJSCE PRACY A ETYKA
Etyka w zarządzaniu personelem
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 2
Etyka w zarządzaniu personelem
Etyczne traktowanie pracowników nie jest dodatkiem do
wyboru, ale istotnym składnikiem maksymalizowania
długoterminowej wartości dla właściciela
– przecieŜ
pracownicy zazwyczaj wpływają zarówno na wyrób, jak i na
stosunki z klientami.
Etyczne traktowanie pracowników oznacza traktownie ich z
uwzględnieniem zwyczajnej przyzwoitości i sprawiedliwości
dystrybutywnej.
Przedsiębiorstwo etyczne wynagradza za wkłady w cel
przedsiębiorstwa i jest uczciwe oraz bezstronne wobec
pracowników
Przedsiębiorstwo etyczne unika oszustwa, kradzieŜy,
przymusu, przemocy fizycznej i bezprawia.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 3
Etyka w zarządzaniu personelem
Ani działaniem, ani zaniechaniem przedsiębiorstwo etyczne nie zachęca
swych pracowników do niewłaściwych oczekiwań dotyczących
przedsiębiorstwa.
Rozbudziwszy realistyczne oczekiwania etyczne przedsiębiorstwo nie
zawodzi ich nie mając uzasadnionych racji i słów wyjaśnienia.
Etyczne przedsiębiorstwo Ŝąda porównywalnego traktowania ze strony
pracowników: konieczność postępowania etycznego dotyczy obu stron.
Odniesiemy się następujących zagadnień:
Zatrudnianie
Zwalnianie
Kontrola
Wynagradzanie
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 4
Zatrudnianie - dylematy etyczne
Prawo do pracy?
Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ w artykule
23 stwierdza:
KaŜdy człowiek ma prawo do pracy, do swobodnego
wyboru miejsca pracy, do odpowiednich i
zadowalających warunków pracy oraz do ochrony przed
bezrobociem.
Prawo pracodawcy do swobody zatrudniania
Przedsiębiorstwo powinno zatrudnić tego kandydata, po
którym spodziewa się największego wkładu w jego cel
maksymalizowania długoterminowej wartości dla
właściciela. Robiąc to powinno kierować się zwyczajną
przyzwoitością.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 5
Dyskryminacja
Wybiórczość ≠ Dyskryminacja???
Wybiórczość — Ŝeby być etyczną — musi opierać się na
względach istotnych, na tych, które wiąŜą się ze zdolnością
kandydata do maksymalizowania długoterminowej
wartości dla właściciela.
RozróŜnianie na podstawie innych względów jest
nieetyczne! Dlaczego?
Dylematy etyczne budzą przede wszystkim takie
względy róŜnicowania jak: płeć, kolor skóry, religia,
pochodzenie, wiek, przynaleŜność klasowa, poglądy
polityczne, niepełnosprawność, orientacja seksualna,
choroby czy wygląd zewnętrzny.
Ale równieŜ: zatrudnianie „po znajomości”,
„nadmierne kwalifikacje”…
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 6
Równość szans
„Wszyscy ludzie rodzą się wolni i równi pod względem swej
godności i swych praw”, Powszechna Deklaracja Praw Człowieka,
ONZ, 1948.
Pracodawcy mają prawo wybierania, kto dla nich pracuje.
Istnieją trzy warunki niezbędne do wystąpienia równości szans:
Reguły, według których przyznaje się jakieś dobra – czy będzie
to praca, podwyŜka czy awans – naleŜy stosować tak samo do
wszystkich chętnych.
Tylko na podstawie tych reguł moŜna odrzucać kandydatów.
Nie wolno siłą uniemoŜliwiać przyszłym kandydatom poddania
się tym regułom.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 7
Dyskryminacja na odwrót?
„Działanie kompensujące” wiąŜe się z przyznaniem, Ŝe pewne
grupy czy jednostki były i nadal są upośledzone, oraz z próbami
przedsiębrania przemyślanych środków mających im to
rekompensować.
Polityka działania kompensującego jest kontrowersyjna!
Oczywiście w świecie wolnym od uprzedzeń i dyskryminacji
polityka działania kompensującego nie byłaby potrzebna, gdyŜ
pracodawcy braliby pod uwagę tylko czynniki mające istotne
znaczenie.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 8
Przykład: społeczne nierówności?
W Polsce róŜnice między wynagrodzeniem kobiet i męŜczyzn są nadal
znaczne, na korzyść tych ostatnich. Im kobieta jest lepiej
wykształcona, tym róŜnica ta staje się większa.
Przeciętne miesięczne wynagrodzenie kobiety (pracownika
szeregowego) wynosi nieco ponad 1,5 tys. zł brutto i stanowi 93
proc. wynagrodzenia męŜczyzny, zajmującego takie samo
stanowisko.
Stosunek wynagrodzenia kobiet zajmujących dyrektorskie
stanowisko do wysokości wynagrodzeń męŜczyzn pełniących taką
samą funkcję wynosi 69 proc.
PowyŜej 4,5 tys. zł zarabia tylko 10 proc. kobiet, podczas gdy 10
proc. męŜczyzn otrzymuje miesięcznie powyŜej 6,3 tys. zł.
Ponad 10 tys. zł brutto miesięcznie otrzymuje tylko niecałe 1,5 proc.
kobiet. Zarabiających tyle męŜczyzn jest juŜ 3,7 proc.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 9
Przykład – działań kompensujących
Kodak przeprowadził wewnętrzne badanie wysokości zarobków
kobiet zatrudnionych w firmie i dobrowolnie przeznaczył 13 mln
dol. na wyrównanie róŜnic w zarobkach.
Trigon Blue Cross Blue Shield zapłaciło ponad 260 tys. dol. swoim
34 kobietom menedŜerom, które zarabiały mniej, niŜ powinny.
US Airways zgodziły się na wypłatę 390 tys. dol. menedŜerkom,
które zarabiały mniej niŜ ich koledzy.
Program „Szansa 2000”
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 10
Niewolnictwo w XXI wieku?
Praca niewolnicza jest pracą, która powoduje pełne uzaleŜnienie
ekonomiczne, a później psychiczne pracownika od pracodawcy.
Niewolnicy zarabiają mniej niŜ wynosi minimum socjalne, bądź
nawet egzystencjalne, pracują znacznie więcej niŜ wynika to z ich
fizjologicznych moŜliwości. Ale za pracę niewolniczą moŜna uznać
równieŜ pracę dobrze opłacaną, która wiąŜe się z pełnym
uzaleŜnieniem pracownika od pracodawcy.
Przyczyny niewolnictwa?
Konsekwencje niewolnictwa?
Po szokującej publikacji w prasie brytyjskiej
firma odzieŜowa Gap wycofuje jedną z
kolekcji dla dzieci.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 11
Etyczne podstawy zatrudniania?
Dokumenty?
Testy sprawnościowe?
Testy psychometryczne
(testy osobowości, na
inteligencję?)
Badania lekarskie?
Wykrywacze kłamstw?
Rozmowa
kwalifikacyjna?
Grafologia, astrologia i
jasnowidztwo?!
Problem naruszania
prywatności?
Problem marnowania
ś
rodków na
poszukiwanie informacji
zbędnych?
Konsekwencje
dwuznacznych etycznie
praktyk
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 12
Zwalnianie – dylematy etyczne
Zwalnianie z pracy moŜe być nieszczęściem, moŜe nawet rujnować. Lecz
nie jest z konieczności niemoralne.
Bezduszne wyrzucanie z pracy moŜe powaŜnie okaleczyć długoterminową
wartość dla właściciela; obniŜa ono morale pozostających pracowników i
utrudnia przedsiębiorstwu utrzymanie przy sobie i zdobycie dobrych
pracowników w przyszłości.
Zwalnianie według „widzimisie”.
Zwalnianie „z powodu”: naruszenie zaufania i poufności, sabotaŜ,
nieuczciwość i bezprawie, naduŜywanie władzy i prześladowanie,
niekompetencja, zajmowanie „niewłaściwej postawy” (o ile wpływa ona na
długoterminową wartość dla właściciela).
Zwalnianie z pracy musi być nie tylko uczciwe, ale teŜ musi być za takie
uwaŜane!
Reorganizacja, racjonalizacja, redukcje zatrudnienia a etyka…
konieczność rekompensaty za zawiedzenie oczekiwań, które się wywołało
nieetyczne jest nie zwalnianie z pracy, ale zagroŜenie długoterminowej wartości
przedsiębiorstwa, sprawiedliwości dystrybutywnej i zwyczajnej przyzwoitości
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 13
Kontrola czy inwigilacja?
Jesteś lojalnym pracownikiem duŜej sieci hotelowej. Właśnie
dowiedziałeś się, Ŝe wraz z kolegą zostałeś w tajemnicy
nagrany na wideo w łazience przy holu hotelu. ChociaŜ
mówiliście tylko o sprawach osobistych (w trakcie mycia rąk),
odnosisz wraŜenie, Ŝe hotel Ci nie ufa.
JeŜeli pracujesz w liniach lotniczych US Airways przy
sprzedaŜy biletów za pośrednictwem telefonu, Twoje rozmowy
telefoniczne mogą być monitorowane. Firma monitoruje je,
Ŝ
eby ustalić, jak Ci idzie i w jaki sposób mógłbyś udoskonalić
swoją pracę. Monitorowanie moŜe teŜ posłuŜyć do
udokumentowania, Ŝe nie wykonujesz naleŜycie swoich zadań,
i potencjalnie doprowadzić do Twojego zwolnienia.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 14
Kontrola czy inwigilacja?
W koncernie Olivetti wszyscy pracownicy otrzymują
„inteligentny identyfikator”. Urządzenie to daje dostęp
zatrudnionym do róŜnych pomieszczeń firmy, ale
jednocześnie moŜe posłuŜyć do śledzenia, gdzie się
znajdują. Z jednej strony, ułatwia to przesłanie im pilnych
wiadomości, z drugiej zaś umoŜliwia kierownikom
Olivettiego monitorowanie wszystkich ruchów
pracowników.
Czy uwaŜasz którąkolwiek z tych praktyk za naruszenie
prywatności?
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 15
Kontrola – dylematy etyczne
Kontrola, monitoring a moŜe inwigilacja, „węszenie”, „szpiegowanie”…
Coraz więcej pracodawców śledzi swoich pracowników, przegląda bilingi
telefonów słuŜbowych, podgląda wysyłane e-maile, sprawdza przebieg
wizyt słuŜbowych, ma zainstalowane kamery, sprawdza strony internetowe
przeglądane przez pracowników, czas spędzony przy klawiaturze,
zawartość twardych dysków itp.
Inwigilacja odbywa się nie tylko z wykorzystaniem nowoczesnych
technologii. Niektórzy pracodawcy zatrudniają specjalnych agentów,
detektywów, angaŜują pracowników firmy itp., którzy sprawdzają to, co
robimy w pracy i poza nią.
W jakim stopniu firma powinna sprawować kontrolę nad prywatnym
Ŝ
yciem jej pracowników?
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 16
Kontrola – dylematy etyczne
Motywy kontroli:
podnoszenie wydajności, jakości, kontrola kosztów
zapobieganie stratom finansowym
troska o zasoby organizacyjne niematerialne jak informacje,
wiedza
uczenie pracowników
ocena pracy
Następstwa nieetycznej kontroli:
klimat napięcia, strachu
obniŜenie zaangaŜowania w pracę
obniŜenie satysfakcji z pracy
nieetyczne zachowania ze strony pracowników
koszty nadmiernej kontroli
„osłabienie” wizerunku firmy w oczach przyszłych pracowników
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 17
Zapobieganie negatywnym skutkom kontroli
Informować pracowników zarówno starych, jak i nowych, Ŝe mogą być
przedmiotem monitorowania. Wówczas niektóre formy inwigilacji nie będą
inwigilacją.
Ustalić na piśmie obowiązujące zasady monitorowania i wywiesić je
tam, gdzie pracownicy mogą je przeczytać, oraz dostarczyć ich kopię
kaŜdemu z nich. Uzyskać od kaŜdej zatrudnionej osoby pisemne
potwierdzenie, Ŝe otrzymała egzemplarz tych zasad i Ŝe je rozumie.
Monitorować jedynie takie sytuacje, w których w grę wchodzi
uzasadniony interes przedsiębiorstwa, na przykład szkolenie, ocena
pracowników lub kontrola kosztów. Kiedy w taki sposób korzysta się z
monitoringu komputerowego, moŜe on być skutecznym i etycznym
narzędziem kontroli kierowniczej.
NaleŜy równieŜ w sposób szczery rozmawiać z pracownikami o wszelkich
problemach.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 18
Zgodnie z dobrą praktyką zarządzania
zasobami ludzkimi monitorowanie:
nie moŜe obejmować powierzchni przeznaczonych na
wypoczynek,
musi być ograniczone do miejsca wykonywania pracy,
pracownicy muszą mieć zapewniony dostęp do zgromadzonej
informacji,
wszystkie formy tajnego monitoringu muszą być zabronione,
ustawiczny monitoring równieŜ musi być zabroniony,
monitoring i inne formy kontroli muszą sprzyjać efektywności
i skuteczności podejmowanych działań,
tylko informacje mające związek z pracą mogą być
gromadzone przez osoby zajmujące się kontrolą.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 19
Sprawiedliwe wynagrodzenie?
Agnieszka Radwańska – od
początku obecnego sezonu
zarobiła 960 839 dolarów.
TakŜe sama końcówka
rozgrywek moŜe być dla naszej
zawodniczki niezwykle
intratna (PAP, 2009).
Tomasz Lis moŜe liczyć na
wynagrodzenie rzędu 170 000
PLN miesięcznie
(mediarun.pl, 2008)
Klaus Esser - były szef
niemieckiego koncernu
Mannesmann, który był między
innymi właścicielem Orange.
W roku 2000 firma ta została
przejęta przez brytyjskiego
giganta Vodafone.
Jako szef firmy, walczył, Ŝeby nie
dopuścić do przejęcia, które miało
wrogi charakter.
Po przejęciu rada nadzorcza
Mannesmanna przyznała Esserowi
"nagrodę uznaniową" w kwocie
około 16 mln dol. (poza odprawą).
Wkroczyła prokuratura…
A przypadek TP S.A. i KGHM
Polska Miedź S.A.?
Minimalne wynagrodzenie
w Polsce wynosi 1276 zł
brutto.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 20
Konflikt płac wciąŜ aktualny…
Problematyka płacy - czyli zapłaty za pracę, wciąŜ jest
rozpatrywana jako jedno z zasadniczych zagadnień Ŝycia
społecznego.
Konflikt płac polega na zderzeniu rozbieŜnych interesów
ekonomicznych przedsiębiorców i pracowników. Podczas gdy
przedsiębiorcy zainteresowani są moŜliwie najniŜszymi
kosztami z tytułu płac, pracownicy chcieliby uzyskać moŜliwie
najwyŜsze płace.
Przejawem konfliktu płac są strajki, protesty, głodówki,
blokady dróg, ale równieŜ mniej dostrzegane: obniŜone
zaangaŜowanie w pracę, mniejsza satysfakcja z pracy, wzrost
absencji, wzrost fluktuacji, obniŜona wydajność (emigracja?).
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 21
Sprawiedliwe wynagrodzenie?
Arystoteles rozróŜnia sprawiedliwość ogólną i szczególną.
Sprawiedliwość ogólna obejmuje wszystkie cnoty w tym
zakresie, w jakim oddziałują one na innych ludzi. W tym
znaczeniu
sprawiedliwe jest wszystko, co odpowiada
prawom moralnym i pozytywnym.
Sprawiedliwość szczególna (podporządkowana ogólnej) to
cnota tego, który rozdziela równo korzyści i cięŜary -
sprawiedliwe to równe
.
Równe ze względu na co? Według
potrzeb, zasług,
wysiłków czy zdolności
? Czy jeszcze inaczej? Na to pytanie
nie ma jednoznacznej odpowiedzi.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 22
Płaca z perspektywy
społecznej gospodarki rynkowej
Z perspektywy społecznej gospodarki rynkowej płaca
sprawiedliwa:
jest proporcjonalna do wyników pracy, w tym takŜe do osiąganego
zysku, zwłaszcza tej jego części, do osiągnięcia której pracownicy
przyczynili się bezpośrednio,
powinna zaspokajać potrzeby pracowników i ich rodzin i być na
tyle wysoka, aby stale gwarantować przyzwoity standard Ŝycia,
pozwalać pracownikowi i jego rodzinie osiągać cele osobowe,
realizować obowiązki zawodowe i społeczne oraz podnosić
kwalifikacje.
W szczególności katolicka nauka społeczna, wypowiadając się na temat
płacy, zwraca uwagę na jej aspekt moralny. Encykliki i inne dokumenty
kościelne zawierają sformułowania: „sprawiedliwa płaca”, „godziwa
płaca”, „płaca rodzinna”. Jan Paweł II (w encyklice „Laborem
exercens”) za sprawiedliwą płacę uznał płacę rodzinną tj. taką, która
dana głowie rodziny wystarcza na zaspokojenie potrzeb rodziny bez
konieczności podejmowania pracy zarobkowej poza domem przez Ŝonę,
będącą matką.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 23
Płaca z perspektywy
społecznej gospodarki rynkowej
Powszechna Deklaracja Praw Człowieka z 1948 roku:
„KaŜdy pracujący ma prawo do odpowiedniego i zadowalającego wynagrodzenia,
zapewniającego jemu i jego rodzinie egzystencję odpowiadającą godności ludzkiej i
uzupełnianego w razie potrzeby innymi środkami pomocy społecznej”
Europejska Karta Społeczna (w art. 4 wprowadza prawo do godziwego wynagrodzenia):
wszyscy pracownicy mają prawo do godziwego wynagrodzenia, wystarczającego do
zapewnienia im, jak i ich rodzinie, właściwego poziomu Ŝycia; państwa, które związały
się z jej postanowieniami, powinny:
uznać prawa pracowników do takiego wynagrodzenia, jakie zapewni im i ich
rodzinom właściwy poziom Ŝycia;
uznać prawa pracowników do zwiększonej stawki za pracę w godzinach
nadliczbowych, z zastrzeŜeniem wyjątków przewidzianych w przypadkach
szczególnych;
uznać prawo pracowników, zarówno męŜczyzn, jak kobiet, do jednakowego prawem
wynagrodzenia za pracę o jednakowej wartości;
przyznać prawo do ochrony wynagrodzenia przed potrąceniami, poprzez przyjęcie
zasady, Ŝe mogą one być dokonywane tylko w warunkach i granicach
przewidzianych ustawodawstwem krajowym albo określonych w układach
zbiorowych lub orzecznictwie arbitraŜowym.
Międzynarodowy Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i Kulturalnych
Wszystkie te akty zostały ratyfikowane przez Sejm i rządy polskie
są zobowiązane do ich realizacji.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 24
Kryteria sprawiedliwej płacy
W praktyce dla określenia płacy sprawiedliwej
wykorzystywane są najczęściej następujące kryteria jej
ustalania (Harvey, 1994 za: Rybak, 2004):
Prawnie gwarantowana płaca minimalna
Trudność pracy
Wyniki pracy
Zasada równej płacy za taką samą pracę
Ś
rednia płaca w danym sektorze
MoŜliwości finansowe firm
Porozumienia zbiorowe
Ponadto wykorzystywane są kryteria dodatkowe, takie jak:
Ś
redni koszt Ŝycia w regionie
Stanowisko - gwarantowanie stabilności pracy
StaŜ pracy
Tak szerokie
rozumienie płacy
sprawiedliwej ma
wielu przeciwników!
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 25
Płaca z perspektywy ekonomii
Płaca powinna być wyłącznie wynagrodzeniem za określone wyniki
pracy.
Płaca powinna być ceną, która jest wyznaczona przez bilans
podaŜy i popytu na rynku:
dobre sprzątaczki jest łatwiej znaleźć niŜ dobrych dyrektorów
spółek…
pewne stanowiska pracy odznaczają się cechami uzasadniającymi
rekompensatę (praca „brudna”, nieprzyjemna czy niebezpieczna,
praca o wydłuŜonym czasie lub w niedogodnych godzinach)…
Cena pracy nie moŜe być odnoszona do zysku osiąganego przez
przedsiębiorstwo ani do potrzeb pracownika:
zysk naleŜy się właścicielowi firmy, który ponosi ryzyko
inwestowania własnego kapitału,
zaspokajanie potrzeb społecznych, w tym troska o bezpieczeństwo
dochodowe, naleŜy do społeczeństwa lub rządu.
Punkt widzenia stricte ekonomiczny w odniesieniu do płacy kwestionuje nie tylko etyka i
teoria praw człowieka, ale i najnowsze wyniki badań socjologicznych i psychologicznych.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 26
Płaca regulowana przez rynek?
Co jednak, gdy o płacy decyduje poziom podaŜy i popytu, ale jednak wydaje się
ona niestosownie niska?
Studium firmy Phillips van Heusen:
Firma jest zdeklarowanym zwolennikiem ochrony pracowników zagranicznych
przed wyzyskiem. Wprowadziła w Ŝycie surowy kodeks odpowiedzialności społecznej
dla firmy, w którym podkreśla m.in., Ŝe PVH będzie uczciwie traktować swoich
pracowników i nigdy nie naruszy praw człowieka ani nie będzie zatrudniała w swoich
fabrykach dzieci.
PVH przeniosła produkcję koszul poza Stany Zjednoczone (zlikwidowano 3 fabryki), w
tym do Gwatemali.
W Gwatemali 650 pracowników PVH otrzymuje tanie obiady, darmową zakładową
opiekę medyczną oraz przybory szkolne dla dzieci. Pracownicy siedzą w
ergonomicznych fotelach i otrzymują wyŜsze płace niŜ gdzie indziej za podobną pracę.
PVH przeznaczyła równieŜ ponad 1,5 mln dolarów na pomoc w poprawie wyŜywienia ,
stanu obiektów i wykształcenia nauczycieli w miejscowych szkołach.
Płace wypłacane przez PVH w Gwatemali są wyŜsze niŜ płace za porównywalną pracę w
tamtym regionie. Jednak płace te to zaledwie połowa tego, czego potrzebuje typowa
pięcioosobowa rodzina w Gwatemali, by znaleźć się powyŜej granicy ubóstwa…
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 27
Wynagrodzenie etyczne z perspektywy
E. Sternberg
Kluczowym elementem etycznego wynagradzania są względy
sprawiedliwości dystrybutywnej: etyczne przedsiębiorstwo
wynagradza swych pracowników proporcjonalnie do ich
wkładów w cel przedsiębiorstwa (długookresowa wartość!).
Jako fundamentalna zasada etycznego podziału,
sprawiedliwość dystrybutywna rządzi wszystkimi nagrodami
znajdującymi się w ofercie przedsiębiorstwa. Obejmuje ona nie
tylko zarobki, pensje i premie, ale teŜ pochwały, dodatki
specjalne i awanse, zaszczyty i obowiązki.
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 28
Kryteria sprawiedliwej płacy z perspektywy
E. Sternberg
Wkład w długookresową wartość dla przedsiębiorstwa!
W granicach
poszanowania sprawiedliwości dystrybutywnej i zwyczajnej przyzwoitości.
Co z takimi kryteriami jak:
Prawnie gwarantowana płaca minimalna? A potrzeba?
Trudność pracy?
MoŜliwości?
Wyniki pracy?
Zasada równej płacy za taką samą pracę?
Ś
rednia płaca w danym sektorze? Inflacja?
MoŜliwości finansowe firmy?
StaŜ pracy?
Porozumienia zbiorowe? Grupy zaszeregowania?
Ś
redni koszt Ŝycia w regionie
Dodatki ekstra: w jakiej wysokości dodatki powinno etyczne przedsiębiorstwo
proponować swym pracownikom? komu naleŜy dawać dodatki? Jakich dodatków
przedsiębiorstwo proponować nie powinno?
zaleŜy czy nawiązuje do wkładu
w długookresową wartość przedsiębiorstwa
zwyczajna przyzwoitość
zwyczajna przyzwoitość
Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 29
Wykład przygotowano w oparciu o:
BUDGOL M.: Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007.
CHRYSSIDES G.D., KALER J.H.: Wprowadzenie do etyki biznesu, PWN, Warszawa 1999.
CRANE A., MATTEN D.: Business ethics, Oxford Univ. Press, Oxford 2007.
GRIFFIN R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2006.
NELSON D.L., CAMPBELL QUICK J.: Organizational Behavior, Thomson, South-Western
2006.
OdzieŜ dla firmy Gap szyją hinduskie dzieci,
http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181,4620388.html, 2007-10-28
OSTASZEWSKI K.: Prawo do sprawiedliwej płacy, http://ien.pl/index.php/archives/384,
2007-05-16
RYBAK M.: Etyka menedŜera:społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa,
PWN, Warszawa 2004.
STERNBERG E., Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, PWN, Warszawa 1998.