Praca kierownika - planowanie, organizowanie, motywacja, kontrola

Organizacja w znaczeniu:

• rzeczowym - każda rzecz zorganizowana (całość, której elementy dobrano i połączono dla realizacji celu) np. przedsiębiorstwo, zespół ludzi, urządzenie techniczne

• atrybutowym - sposób zorganizowania (sposób doboru i łączenia części dla powodzenia całości)

• czynnościowym - organizowanie (działanie polegające na doborze i łączeniu części w całość dla uzyskania powodzenia całości lub poprawy sytuacji)

Możemy wyróżnić trzy rodzaje organizacji w sensie rzeczowym - urządzenia techniczne, organizacje społeczne, instytucje (ludzie i środki działania)

Instytucje - grupy organizacji:

• złożona z ludzi i rzeczowych środków działania

• posiada cel o charakterze powtarzalnym

• o działaniu wyznaczonym przepisami

• podlegająca zarządzeniu

Zarządzanie - określanie celu dla kierowanej jednostki i tworzenie warunków umożliwiających realizację tego celu

Kierowanie - stawianie celu i tworzenie warunków do jego realizacji

Tworzenie warunków - dostarczanie środków, podział zadań i przydział środków, system motywacji, ocena stopnia wykonania celu, organizowanie planu działania

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie i rzeczowe środki działania (warunki, narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu

Podstawowe pytania nauk o organizacji i zarządzaniu:

• jak należy sprawnie organizować działania ludzi (indywidualne i zespołowe)

• jak zapewnić sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez człowieka całości organizacyjnych

Organizacja i zarządzanie to nauka empiryczna (podstawą jest obserwacja rzeczywistości, rozwija się dla potrzeb praktyki, jest nauką sytuacyjną, rozwiązania proponowane zależą od uwarunkowań, sytuacji, nie ma uniwersalnych wzorców)

Cechy nauk:

• obiekt badań

• interdyscyplinarny charakter - powiązana z innymi naukami, korzysta z dorobku innych nauk i daje wiedzę pomagającą innym naukom

• posiada własną metodę dochodzenia do twierdzeń

Prakseologiczne kryteria oceny organizacji i funkcjonowania instytucji:

1. skuteczność - stopień osiągnięcia celu (koncepcja stawiania celu: specyficzny, mierzalny, atrakcyjny, realny, terminowy), działanie może być skuteczne, nie w pełni skuteczne, nieskuteczne, przeciwskuteczne, jeśli nie jesteśmy skuteczni, nie jesteśmy sprawni

2. ekonomiczność - stosunek efektów działania do nakładów (CWU/CK >1 ekonomiczne, =1 obojętne, <1 nieekonomiczne), ekonomizacja to zabiegi poprawiające wielkość tego współczynnika, istnieje pięć dróg ekonomizacji zadań (CWU ↑ CK const, CWU ↑↑ CK↑, CWU const CK↓, CWU ↓ CK↓↓, CWU ↑, CK↓, dwie pierwsze to drogi wydajnościowe, dwie kolejne to drogi oszczędnościowe)

3. korzystność - różnice efektów (CWU - CK >0 korzystne, <0 niekorzystne, =0 neutralnie korzystne)

WYBÓR WARIANTÓW

1. Główne kryterium ekonomiczność

• eliminujemy warianty nieskuteczne

• spośród skutecznych wybieramy najekonomiczniejsze

• spośród najekonomiczniejszych wybieramy najskuteczniejszy

2. Główne kryterium korzystność

• jw.

• spośród skutecznych wybieramy najkorzystniejsze

• spośród najkorzystniejszych wybieramy najskuteczniejsze

3. Główne kryterium skuteczność

• jw.

• spośród skutecznych wybieramy najskuteczniejsze

• spośród najskuteczniejszych wyboru dokonujemy w oparciu o korzystność bądź ekonomiczność

Nauki, z którymi współpracuje OiZ:

• prakseologia - daje wytyczne jak budować sprawne organizacje, jak sprawnie nimi zarządzać, daje kryteria porównania i wyboru rozwiązań najskuteczniejszych

• nauki prawne - wyznaczają warunki funkcjonowania organizacji

• nauki przyrodnicze - medycyna pracy, nauka o zagrożeniach w procesie pracy, BHP, fizjologia pracy

• nauki społeczne - psychologia pracy, socjologia pracy, reakcje, motywy zachowań, funkcjonowanie zespołów ludzi

• organizatoryka - nauka o budowaniu sprawnych rozwiązań funkcjonalnych

• ekonomia - analizuje, daje wiedzę o zjawiskach w makroskali

• nauki techniczne - nauki o technicznym wyposażeniu człowieka w procesach pracy

• ekonomiki szczegółowe - specyfika instytucji poszczególnych branż

Sposób działania to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich zastosowanie.

Technika działania to szczegółowo opisany sposób działania.

Metoda to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności.

Metody dochodzenia do twierdzeń w naukach o organizacji i zarządzaniu:

1. Doświadczenie życiowe (indywidualne i zbiorowe)

2. Wyprowadzanie hipotez z zakresu nauk OiZ

3. Weryfikacja hipotez (wdrożenie w instytucjach i eksperymenty)

4. Formułowanie twierdzeń z zakresu OiZ

Geneza odpowiada na pytanie kiedy i dlaczego powstało jakieś zjawisko.

OiZ powstała pod koniec XIX wieku w związku ze zmianą warunków (rewolucja naukowo-techniczna, wynikający z niej wzrost wielkości firm, zaczęła się produkcja na skalę masową)

i istniejącymi rozwiązaniami z zakresu OiZ (istniały jedynie takie struktury jak manufaktura - płaskie, bez hierarchii)

Ewolucja OiZ

1. Kierunek klasyczny (naukowego zarządzania) (koniec XIX w.)

2. Kierunek socjologiczny (stosunków międzyludzkich) (1920)

3. Kierunek psychologiczny (1940)

4. Kierunek systemowy (1970)

Kierunki w ewolucji nauki o zarządzaniu pod względem:

1. warunki powstania

2. główni przedstawiciele

3. przejawy niesprawności

4. sposoby poprawy niesprawności

5. człowiek i jego rola w organizacji

6. rola kierownika w organizacji

7. spojrzenie na organizację

Kierunek klasyczny:

Powstał pod koniec XIX w. otoczenie miało charakter stały (moda, technika, popyt stabilne), klienci o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, byli skłonni nabywać dobra seryjnie. Pracownicy o niskich kwalifikacjach o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, musieli pracować za wszelką cenę. Główni przedstawiciele: Taylor, Gantt, Emmerson, Gibreth, Adamiecki, Fayd, Wefer, Ford I. Niesprawności to marnotrawstwo czasu, niska wydajność, nieprzystosowanie warunków do wymogów organizmu człowieka. Wprowadzono daleko idący podział pracy, opracowano bardzo szczegółowe procedury wykonania każdej pracy, wyeliminowano wszystkie niepotrzebne czynności i straty czasu poza niezbędnymi fizjologicznie, drobiazgowa kontrola przestrzegania procedur, przystosowanie fizycznych warunków pracy do potrzeb pracującego. Człowieka widziano jako jednostkę ekonomiczną, reagującą tylko na bodźce pieniężne, bez kreatywności, o niskich kwalifikacjach. Kierownik to jedyny specjalista, od pracownika wymagano tylko pracy mięśni, kierownik opracowywał procedury, nadzorował ich realizację, odpowiedzialny za technikę. Styl kierowania autokratywny. Ogromny dystans między kierownikiem a pracownikiem, przepływ informacji - hierarchia. Organizację widziano jako maszynę, jednostkę, którą można całkowicie zaprogramować, jednostkę niewymagającą zmiany, doskonalenia. Problemem przed którym stawała organizacja było produkowanie.

Kierunek stosunków międzyludzkich:

Rozpoczął się około roku 1920, warunki to zmiana kwalifikacji ludzi, byli to wykwalifikowani ludzie, świadomi swoich kwalifikacji, powstały związki zawodowe, zmienił się status materialny pracowników, ludzie o stosunkowo dobrze zaspokojonych potrzebach podstawowych. Otoczenie w dalszym ciągu nie przeszkadzało - brak gwałtownych zmian. Główni przedstawiciele: Mayo, Likert. Niesprawności to konflikty w zespole, duża liczba odejść ludzi z firmy, niewykonywanie poleceń przełożonych. Odkryto, że człowiek zadowolony pracuje wydajniej, zadowolenie pracownika zależy głównie od klimatu w firmie, pracownik przynosi do firmy problemy jakie ma poza firmą. Proponowano aby kierownik był kolegą pracowników, interesował się ich problemami, zaproponowano włączenie do społeczności firmy, również rodzin pracowników. Człowieka odkryto jako jednostkę społeczną, reaguje nie tylko na pieniądze, ale również na sytuację w firmie, mógł przekazywać zwierzchnikowi swoje sugestie. Oczekiwano od pracownika zaangażowania emocjonalnego i utożsamiania z firmą. Stosowano bodźce społeczne - zainteresowanie, przyjazne słowo, kierownik miał być inżynierem do spraw ludzkich, odpowiedzialnym za kształtowanie więzi, przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów. Styl kierowania konsultatywny. Organizacja widziana była jako doskonaląca to co robiła do tej pory.

Kierunek psychologiczny:

Otoczenie stało się przeszkadzające, zmiany popytu, konkurencja, interwencjonizm państwowy. Otoczenie się poszerzyło, odbiorcy i dostawcy z innych regionów, coraz więcej uczestników gry rynkowej. Społeczeństwo z wysoko rozwiniętymi potrzebami wyższego rzędu, społeczeństwo industrialne, przemysłowe o wysokiej stopie rozwoju, ludzie którzy chcieli robić coś ciekawego, indywidualizacja i zmienność oczekiwań, coraz większa indywidualizacja potrzeb, chęć wyróżnienia się. główni przedstawiciele: Simon, March. Przejawy niesprawności to zły system informacyjny, komunikacja wewnątrz firmy, nadmierna centralizacja decyzji, opóźnienie reakcji firmy na zmiany otoczenia. Sposoby poprawy sprawności - włączenie do organizacji komunikacji poziomej, decentralizacja, delegacja uprawnień decyzyjnych, warunki tego to: chcieć, umieć, móc. Człowieka po raz pierwszy dostrzeżono jako jednostkę racjonalną, chcącą i potrafiącą podejmować decyzje, oczekiwano kreatywności, twórczości, odwagi, pomysłowości. Zakres przekazanych uprawnień - odejmowanie lub dodawanie stosowano jako bodźce negatywne lub pozytywne, miało to większy wpływ niż wynagrodzenie. Kierownik miał być dysponentem uprawnień decyzyjnych. Styl kierowania partycypacyjny - uczestniczący (podwładni współdecydują w tym co ich dotyczy). Kierownik miał sprawić żeby ludzie chcieli podejmować decyzje dobre dla firmy. Organizację po raz pierwszy postrzegano jako powiązaną z otoczeniem z koniecznością przystosowania się organizacji do otoczenia. Było to przystosowanie jednostronne z opóźnieniem. Organizacja zmieniała się dopiero gdy zmieniło się otoczenie - przystosowanie reaktywne (czy jakoś tak :)).

Kierunek systemowy:

Otoczenie o charakterze burzliwego pola - zmienia się bardzo szybko, w sposób całkowicie nieprzewidywalny, przedsiębiorstwo jest coraz bardziej uzależnione od otoczenia, mamy do czynienia z globalizacją. Społeczeństwo postindustrialne, tzw. społeczeństwo wiedzy - głównym kapitałem firmy są ludzie i ich umysły - kapitał intelektualny. Ludzie przez całe życie uczący się, specjaliści w szerszym obszarze pracy niż do tej pory. Zmienność popytu, mody, oczekiwań, techniki, zmieniają się bardzo szybko. Główni przedstawiciele: Minzberg, Drucker, Gościński, Wawrzyniak, Obój. Przejawy niesprawności to zbyt wolne dostosowywanie się organizacji do otoczenia, pełna indywidualizacja poszczególnych ludzi i komórek. Mechanizm motywacyjny integrujący interesy decydenta z interesem firmy - np. 50% premii za osiągnięcia indywidualne, 30% za komórkę, 20% za firmę. Zaczyna się budować struktury elastyczne, które potrafią dostosować się do klienta. Przykładem struktur elastycznych są struktury macierzowe. W strukturach tych ludzie zmieniają się rolami, stały rozwój pracowników, kryteria doboru pracowników kieruje się zdolnością i chęcią do samorozwoju i lojalność. Człowiek przede wszystkim staje się człowiekiem totalnym - kompleksowym, dostrzeżono że różni ludzie mają różne potrzeby. Kierownik w organizacji jest coachem, przewodnikiem, doradcą, styl nieingerujący, pozostawia podwładnym bardzo dużo swobody, zarządzanie przez wyjątki, reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach. Organizacja jest elastyczna, ucząca się, przystosowanie jest dwukierunkowe, dwustronne. Organizacja stara się aktywnie wpływać na otoczenie, chce przewidzieć jakie będzie otoczenie w przyszłości i już teraz się do niego przystosować.

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działania ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zborowych wysiłków na pożądanym poziomie.

Koordynacja działań zespolonych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie można podzielić je na dwie podstawowe grupy:

1. wynegocjonowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający zespołowo winni zmierzać

2. uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości i jakości działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego

Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:

1. charakteru procesów działania zespołowego

2. poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego

3. poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu

Zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Charakteryzuje się ono:

• prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji działania zespołowego

• prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich) dla stworzenia warunków do realizacji celów i zadań

Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też wynikać z przekazania przez właściciela uprawnień wynikających z prawa własności na rzecz menadżera. Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcję w imieniu i na rzecz właściciela zasobów.

Do poszczególnych uprawnień rozporządzania zaliczymy:

• wyzbycie (sprzedaż, zamiana, darowizna, przekazanie w spadku, zrzeczenie)

• obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)

• ustanowienie praw obligacyjnych (prawo do wynajęcia, wydzierżawienia, użyczenia, pożyczki

Administrowanie to korzystanie z zasobów poprzez działania z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania, a tylko do korzystania)

Do szczegółowych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:

• używanie odpowiadające właściwościom i przeznaczeniu mienia

• zużycie (zgodne z wolą właściciela)

• zniszczenie (jeśli wynika to z procesów technologicznych)

• przekształcenie

• użytkowanie (z prawem pobierania pożytków)

ZARZĄDZANIE I ADMINISTROWANIE NA RÓZNYCH SZCZEBLACH HIERARCHICZNYCH PODMIOTU GOSPODARCZEGO

Najwyższy szczebel (właściciel, walne zgromadzenie)

Naczelne kierownictwo (zarząd, dyrektor generalny)

Szefowie pionów i służb

Niższe kierownictwo, specjaliści

Niektórzy pracownicy wykonawczy

10 RÓL MENEDŻERA

• Sterujące

• inicjator (przedsiębiorca) - inicjuje działania zmierzające do efektywnego wykorzystania zasobów organizacji

• korektor - koryguje występujące w firmie zakłócenia

• negocjator - negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji

• dysponent - rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadań

• Interpersonalne

• przywódca - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje

• reprezentant - buduje wizerunek kierowanego obszaru i jego otoczenie

• integrator (łącznik) - kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne

• Informacyjne

• monitor - poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego obszaru

• propagator - rozpowszechnia informacje niezbędne do sprawnego funkcjonowania obszaru kierowanego

• rzecznik - uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach itp. panujących w organizacji

CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE ROLE KIEROWNICZE

KONCEPCJE ZMIAN ROLI KIEROWNIKA

Przedsiębiorca-właściciel

Otoczenie spokojne-przypadkowe

Orientacja przedsiębiorcza

Zarządzanie przez doświadczenie

Lata 1820-18880

Kierownik specjalista

Otoczenie spokojne-zestrukturalizowane

Orientacja produkcyjna

Zarządzanie funkcjonalne

Lata 1880-1930

Kierownik generalista

Otoczenie mało zróżnicowane

Orientacja planu jako celu

Zarządzanie marketingowe

Lata 1945-1980

Przedsiębiorca-generalista (specjalista)

Otoczenie „burzliwe pole”

Orientacja globalna

Zarządzanie strategiczne

Lata 1970-

ORIENTACJA	PROBLEM	MAKSYMA
PRZEDSIĘBIORCZA	Jak wzrosnąć w siłę? Jak być najbardziej ekspansywnym?	Wygra silniejszy i bardziej bezwzględny
PRODUKCYJNA	Jak być najtańszym na rynku?	Wygra wydajniejszy (bardziej perfekcyjny)
MARKETINGOWA	Jak trafić do największej liczby odbiorców (potencjalnych)?	Wygra ten, kto najlepiej zaspokoi oczekiwania potencjalnych klientów
GLOBALNA	Jak uczynić potencjał przedsiębiorstwa najbardziej produktywnym?	Wygra najlepiej przewidujący przyszłość i umiejący najlepiej się do niej dopasować

Dokąd poprowadzić

organizację? Jak zintegrować

ludzi w organizację?

(jak zapewnić lojalność i

zaangażowanie personelu?)

Jak podzielić i komu

przydzielić zadania?

Jak zapewnić „techniczną”

sprawność realizacji zadań?

TEORIA McGregora

Teoria X

Człowiek typu X jest niechętny pracy, o słabych kwalifikacjach, praca jest dla niego utrudnieniem, trzeba go zmuszać do pracy.

Teoria Y

Praca jest dla człowieka typu Y wartością samą w sobie, jest to człowiek inteligentny, z dużą chęcią do pracy, o dużych kwalifikacjach.

SPECJALISTYCZNE KWALIFIKACJE KIEROWNIKA

Umiejętności techniczne - znajomość określonej dziedziny wiedzy

Umiejętności społeczne - zdolność do pracy z innymi jako członek grupy i kierownik grupy

Umiejętności koncepcyjne - zdolność do widzenia organizacji jako całości, rozumienie związków pomiędzy częściami, znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją a otoczeniem (Przemysł - Społeczność - Świat)

Menedżerowie wyższego szczebla	Umiejętności wywierania wpływu: przywództwo motywowanie komunikowanie się badanie morale trening i rozwój pomoc i wsparcie przekazywanie uprawnień					Umiejętności koncepcyjne: planowanie organizowanie organizowanie systemów analiza problemowa podejmowanie decyzji koordynowanie kontrolowanie planowanie
Menedżerowie średniego szczebla	35%				30%		35%
Menedżerowie nadzorujący	25%		50% Umiejętności techniczne Obowiązki operacyjne						25%
Personel operacyjny

STRUKTURA CZYNNOŚCI KIEROWNICZYCH

W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA HIERARCHICZNEGO

Szczebel brygadzisty

Szczebel tzw. brygadzisty pracującego

Szczebel dyrektora przedsiębiorstwa

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

• Planowanie

• prognozowanie przyszłych wyników

• wyznaczanie misji, strategii, celów

• ustalanie procedur

• ustalanie zasobów

• harmonogram działania

• standardy i mierniki

• budżet

• Organizowanie

• budowa struktury organizacyjnej

• pozyskanie zasobów

• podział zasobów na poszczególne stanowiska

• ustalanie bieżących problemów

• Motywacja

• rozpoznawanie oczekiwań pracowników

• budowa systemu motywacyjnego

• ocena pracy i pracowników

• stosowanie narzędzi motywacyjnych

• Kontrola

• monitorowanie przebiegu pracy

• identyfikacja uzyskanych wyników

• porównanie z planem

• ustalenie różnic

• podjęcie działań koordynacyjnych

ISTOTA I ETAPY PLANOWANIA

POZIOMY PLANOWANIA (STRATEGICZNY, TAKTYCZNY, OPERACYJNY)

MISJA, CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA

Istotą planowania jest zaplanowanie przyszłych celów i działań służących realizacji celów.

Etapy planowania:

• uświadomienie bądź określenie celu dla kierowanej jednostki

• budowa przesłanek planistycznych (przewidywane przyszłe warunki realizacji planu)

• projektowanie realnych wariantów planu

• wybór wariantu uznanego za najlepszy

• opracowanie szczegółowych planów pochodnych

Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:

• pewności

• ryzyka

• niepewności

NIEPEWNOŚĆ, RYZYKO, PEWNOŚĆ W PLANOWANIU

Planowanie strategiczne

Planowanie taktyczne

Planowanie operacyjne

SPOSOBY BUDOWANIA PRZESŁANEK PLANISTYCZNYCH:

Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres przewidywań przyszłości:

• nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu

• zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidywać tendencji rozwojowej

• zmiany warunków będą miały charakter cykliczny

• zmiany warunków Y będą istotnie uzależnione od zmian warunków X

• zmiany przyszłych warunków Y będą przebiegały analogicznie do mających miejsce w przeszłości lub w innym obszarze działania - zmiana warunków X

POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSIĄGNIĘCIA CELU OBEJMUJE:

• opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia celu

• projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu

WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI CELU:

Kryteria oceny wariantów:

1. poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziomu ryzyka)

2. zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

1. kryterium osobiste

2. kryterium grupowe

3. kryterium ogólnoorganizacyjne

4. kryterium ogólnopaństwowe

5. kryterium ogólnoludzkie (globalne)

3. horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

1. operatywne

2. taktyczne

3. strategiczne

4. syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:

1. skuteczność

2. korzystność

3. ekonomiczność

Zadania:

Planowanie kadr Nabór Rozwój Motywowanie Ocena

Selekcja I Kwalifikacje

Zatrudnienie

Określenie profilu kandydata

Wybór odpowiednich osób z bazy danych

W razie braku takich - działania rekrutacyjne

Zbieranie i relacje do dokumentacji

Wyselekcjonowanie kandydatów w wywiadzie szczegółowym

Sporządzenie umowy i jej podpisanie

MISJA:

• potrzeby które chce się zaspokajać swoją działalnością

• domena działalności firmy (podstawowe branże w których ma działać)

• segmenty rynku do którego firma adresuje swą działalność

• kluczowe wyróżnienia firmy od innych

FUNKCJE:

• ukierunkowująca

• integrująca

• stabilizacyjna

• inspirująca

• uwiarygodniająca

OTOCZENIE BLIŻSZE - wszystkie jednostki, z którymi współpracuje firma (odbiorcy, dostawcy, konkurenci, urzędy administracyjne)

OTOCZENIE DALSZE - warunki w jakich działa firma

STRATEGIA

W sposób uproszczony można strategie określić jako długofalową politykę przedsiębiorstwa wyznaczającą zasadnicze dla niego kierunki i reguły działania, niezbędne dla osiągnięcia ważnych długofalowych celów.

• długi horyzont czasu

• kompleksowość

• skupienie wysiłków - pokazuje gdzie kierować strumień zasobów

ISTOTĄ PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII JEST WIĘC DĄŻENIE DO ZNALEZIENIA ODPOWIEDZI NA PYTANIA:

• jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo

• jakie są jego możliwości rozwojowe

• jaką pozycje chciałoby zająć w przyszłości

• jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym tj. okresie na jaki jest opracowana strategia

• co mu utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji

• co powinno i co musi uczynić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję pożądaną w przyszłości czyli osiągnąć sukces

STRATEGIE

OFENSYWNE STABILIZACYJNE DEFENSYWNE

NA PRODUKCIE NA RYNKU FINANSOWA

(w tym miejscu notatki są dość mętne;))

ZASADY FUNKCJI PLANISTYCZNYCH:

• zasada elastyczności planowania - plany podlegają modyfikacji w trakcie realizowania

• zasada ciągłości (plan jest przesuwany w czasie np. po kwartale jest opracowywany plan roczny, po kolejnym kwartale kolejny plan roczny itd.)

• zasada wszechobecności - musi objąć wszystkie działania firmy

• zasada wariantowości planowania - budujemy możliwie dużo wariantów by móc wybrać najlepszy

STUKTURA ORGANIZACJI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA (STATYCZNE, DYNAMICZNE I PRZESTRZENNE)

• istota i ujęcie struktury organizacyjnej

• elementy i funkcje struktury organizacji

• klasyczne struktury organizacyjne

• struktury zdecentralizowane (dywizje i holdingi)

• struktury elastyczne (macierzowe)

CO TO JEST STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura organizacyjna to podział władzy w organizacji, to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.

UJĘCIE STATYCZNE

UJĘCIE DYNAMICZNE - struktura w ujęciu dynamicznym pokazuje procedury współpracy pracowników organizacji w czasie.

GNIAZDO TOKAREK GNIAZDO WIERTAREK

GNIAZDO SZLIFIEREK

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

• funkcje, zadania

• stanowiska

• komórki (sekcje, działy, piony)

• więzi organizacyjne

Funkcja to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie wykorzystywanych w danej organizacji (a więc wykonywanych ciągle lub w określonych interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe zadań:

• ze względu na rodzaj funkcji

• ze względu na szczebel

Stanowiska:

• kierownicze

• wykonawcze

• specjalistycznych doradców

• realizujące zadania kreatywne

• stanowiska wykonujące zadania rutynowe

Stanowiska wykonawcze są łączone w sekcje albo działy.

Piony składają się z działów

Więź organizacyjna - wzajemna relacja między stanowiskami, komórkami i szczeblami.

1. więzi hierarchiczne - wynikają ze szczególnego charakteru struktury, istotną cechą wyróżniającą ją od innych więzi jest to że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność jedynie przed organem kierowniczym znajdującym się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał

2. więzi funkcjonalne - zwane inaczej więziami fachowego doradztwa

Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczano następującymi zadaniami wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:

• wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych

• wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze

• prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych stosowanie do przydzielonych zadań i kompetencji

Komórki funkcjonalne nie mają prawa egzekwować odpowiedzialności, te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych.

CZYNNA ROLA KOMÓRKI FUNKCJONALNIE WSPOMAGAJĄCEJ

KOMÓRKA FUNKCJONALNA JAKO OBLIGATORYJNY KONSULTANT

OBOWIĄZEK UZYSKANIA KONSENSUSU PRZEZ JEDNOSKI WSPÓŁPRAUCJĄCE

KOMÓRKA FUNKCJONALNA Z PRAWEM „VETA”

3. więzi informacyjne - jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego

TREŚĆ TREŚĆ ODEBRANA

Kanał - droga jaką przebywa informacja od nadawcy do odbiorcy, również techniczny sposób przekazywania.

Odbiorca - może nim też być maszyna

Źródłem strat informacji są szumy czyli czynniki zakłócające. Ich źródłem są:

• czynniki psychospołeczne (brak motywacji do dzielenia się informacjami, wynikający z chęci posiadania władzy, niechęć odbiorców do uzyskania pełnej informacji, nieumiejętność, brak kwalifikacji nadawcy i odbiorcy

• czynniki organizacyjne - nadmierne wysmuklenie struktur, zbyt wielka ilość szczebli pośrednich, nadmierna centralizacja struktur u uprawnień decyzyjnych, zaabsorbowanie czasowe

• czynniki techniczne

4. więzi techniczne - więź ta jest pochodną struktury procesów, realizowanych jako ciąg zadań niezbędnych do wykonania zadania złożonego (jej parametry wyznacza struktura procesu), tak więc struktura procesu wyraża kolejność realizacji zadań na przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy

PARAMETRY (WYMIARY) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Parametr (cecha) struktury	Charakterystyczne elementy
Specjalizacja	specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchizacja	rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno i wielowymiarowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Poziom centralizacji	podział władzy, uprawnienia i odpowiedzialność kluczowych stanowisk kierowniczych, alokacja odpowiedzialności pomiędzy zarządem a jednostkami produkcyjnymi
Poziom formalizacji	określenie wzorów i przepisów regulujących postępowanie, zaprojektowanie dokumentów organizacyjnych
Poziom standaryzacji	określenie stopnia typowości działań występujących regularnie (planowania, kontroli, informowania i sprawozdawczości) standaryzacja procedur, typizacja definicji ról organizacyjnych, wymagań kwalifikacyjnych, sposobu wynagradzania - standaryzacja ról

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ

	Organizacja całkowita
Potencjalny poziom formalizacji	Organizacja poddająca się formalizacji			Organizacja niepoddająca się formalizacji (organizacja pozaformalna)
Pożądany poziom formalizacji	Organizacja formalizowana		Organizacja nieformalizowana
Rzeczywisty poziom formalizacji	Organizacja nieformalna	Rzeczywista organizacja formalna	Organizacja niesformalizowana

η (ni) sprawność

h liczba przepisów w organizacji

η optimum formalizacji

A B C

N P

h

Linie obrazują poziom sprawności w instytucji w zależności od stopnia formalizacji

N - niedoformalizowana

P - przeforamlizowana

A - np. organizacja charytatywna

B - np. przedsiębiorstwo, bank

C - np. straż pożarna, policja

Wszystkie organizacje na tym rysunku są na tym samym poziomie sprawności.

OTOCZENIE

STRATEGIA

KADRY

STRUKTURA KULTURA

12,06

WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PIONÓW FUNKCJONALNYCH:

• małe i średnie firmy

• mała dywersyfikacja

• duże podobieństwo produktów funkcji

• potrzeba rozwoju i/albo utrzymanie skomplikowanej technologii, gdy trzeba tworzyć grupy specjalistów dzielących się wiedzą

• silna presja konkurencji cenowej, można osiągnąć ekonomikę skali poszczególnych funkcji i obniżyć koszty produkcji

• wymogi ścisłej kontroli jakości, umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach funkcjonalnych

SPECJALIZACJA WG KLIENTÓW

SPECJALIZACJA REGIONALNA

SPOSOBY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI OGNIW PODSTAWOWYCH W ORGANIZACJI SCENTRALIZOWANEJ I ZDECENTRALIZOWANEJ

kierunki przepływu środków pochodzących z przychodu

kierunki przepływu środków przeznaczonych na nakłady

STURKTURY - ZDECENTRALIZOWANE (Dywizjonalne i holdingowe)

ELASTYCZNE (macierzowe)

Otoczenie staje się otoczeniem turbulentnym, nieprzewidywalnym, szybko zmieniającym się, postęp techniki i wiedzy, zmiany w oczekiwaniach klientów, coraz większa indywidualizacja oczekiwań klienta, oczekiwania na produkt „szyty na miarę”

Zmiany w pracownikach - ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach, coraz lepiej zaspokajający potrzeby podstawowe, o coraz wyższych oczekiwaniach zaspokajania potrzeb samorealizacji

STRUTKTURY ZDECENTRALIZOWANE

Decentralizacja struktury - przekazanie uprawnień i odpowiedzialności do samofinansowania się najniższym ogniwom w strukturze.

FRAGMENTY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ (SEKTOROWEJ)

ORGANIZACJE DYWIZJONALNE

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za produkcję	Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna		Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za wyniki			Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesowa

SCHEMAT STRUKTURY KAPITAŁOWEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Holding nie jest podmiotem prawnym (nie ma osobowości prawnej), jest to grupa (zrzeszenie kapitałowe) finansowa jednostek będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZDECENTRALIZOWANYCH ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO I HOLDINGOWEGO

Parametr	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu dywizjonalnego	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu holdingowego
Główne cechy wyróżniające	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej, kierowane strategicznie przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki posiadające osobowość prawną, kierowane przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Pomocnicze cechy wyróżniające	W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa w ramach posiadanych pełnomocnictw	W kontaktach z otoczeniem, jednostka organizacyjna występuje jako samodzielna z punktu widzenia prawa jednostka gospodarcza
		Centrala ponosi odpowiedzialność prawną w pełnym zakresie za operacje oddziałów	Centrala ponosi odpowiedzialność prawną za operacje oddziałów do wysokości wkładu
		Podatki płaci przedsiębiorstwo „matka” (centrala przedsiębiorstwa)	Podatki płacą bezpośrednio firmy wchodzące w skład holdingu
		Problemy finansowe jednej z samodzielnych jednostek mogą być rozwiązane przez centralę poprzez transfer środków z innych jednostek
		W organizacji dywizjonalnej występuje całość finansowo -prawna	W holdingu problemy finansowe jednej firmy nie są automatycznie przenoszone na inną
Sposób oddziaływania centrali na jednostki służebne	Hierarchia zwierzchnictwa	Oddziaływanie poprzez przenoszenie udziałów finansowych

KIEROWNICTWO HOLDINGU MA TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY WPŁYWU NA PRZEDSIĘBIORSTWA ZALEŻNE

• przewaga głosów w organach spółki-„córki”, ze względu na kontrolny pakiet akcji

• powiązania personalne

• powiązania finansowe

RODZAJE HOLDINGÓW

• najbardziej zdecentralizowany jest czysty holding finansowy, matka nie ingeruje w sposób bezpośredni w działalność firm córek, dokonuje tylko transferu finansów (swoich udziałów) z jednych (mniej efektywnych) firm do innych (bardziej efektywnych). W ten sposób motywuje firmy córki do efektywności.

• strategiczny holding zarządzający, firma matka opracowuje dla holdingu strategię, kierunki rozwiązań organizacyjnych, systemy informacyjne, mechanizmy, narzędzia zarządzania

• operacyjny holding zarządzający, firma matka realizuje dla firm córek wybrane fundusze operacyjne np. zakupy, magazynowanie, sprzedaż, badania rynku

PODSTAWOWE ZALETY ROZWIĄZAŃ TYPU HOLDINGOWEGO

• możliwość finansowania przedsiębiorstw należących do holdingu przez wykorzystanie środków na rzecz innych podmiotów gospodarczych wchodzących w skład holdingu

• możliwość omijania ograniczeń wynikających z ustawodawstwa antymonopolowego

• rozłożenie ryzyka inwestycyjnego (firma matka podejmując działalność gospodarczą o wysokim poziomie ryzyka, np. finansowanie badań lub nowych uruchomień, wydziela samodzielny podmiot gospodarczy działający na własne ryzyko)

• zachęta dla inwestorów zewnętrznych do zaangażowania środków w przedsięwzięcia realizowane przez holding w ramach spółki córki

A)

B)

KIEDY PREFEROWAĆ DYWIZJĘ

• gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności a zależy nam na łatwości transferu kapitału

• gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

• duży zakres kooperacji wewnętrznej-dywizja pracuje na swoje potrzeby, nie sprzedaje swoich produktów na rynek, tylko wytwarza na potrzeby firmy

KIEDY PREFEROWAĆ HOLDING

• możemy wyodrębnić nie powiązane ze sobą obszary działalności

• gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora

• gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i o wysokim zagrożeniu ich bytu (mniejsze ryzyko matki)

• większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią zarządzających

PROCES TWORZENIA STRUKTURY MACIERZOWEJ

a) Stałe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg specjalizacji funkcjonalnej)

b) Czasowe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg struktury organizacyjnej

c) Macierz zależności organizacyjnych jako efekt nałożenia racji stałych i czasowych

ZALETY STRUKTUR MACIERZOWYCH

• elastyczność relacji na zmienne zapotrzebowania otoczenia

• możliwość łatwego zidentyfikowania i poprawy struktury zatrudnienia w firmie

• członkowie zespołu koncentrują się na zadaniach

• efekt synergii w podejmowaniu decyzji (wynik działania zespołu może być lepszy niż suma wyników działań indywidualnych)

• decentralizacja decyzji, decyzje podejmowane grupowo

• uwzględnienie wielu punktów widzenia przy podejmowaniu decyzji

• łatwość procesów koordynacji wewnątrz zespołów

NIEBEZPIECZEŃSTWA

• brak jedności kierowania w tej strukturze

• sytuacja niepewności pracownika, czyich decyzji właściwie ma słuchać

• konflikty o wpływy na linii kierownicy pionów-kierownicy zadań

• nierówna odpowiedzialność i uprawnienia kierowników zadań (kierownik funkcjonalny decyduje o czasie pracy, motywacji i ocenie pracowników)

• poczucie niepewności i tymczasowości u pracowników

• powrót ludzi do swoich komórek po wyjściu z zespołu

Struktury te można zastosować w określonych warunkach:

• kiedy otoczenie jest zmienne

• organizacja przeszła drogę formalnej, zdyscyplinowanej organizacji

MOTYWACJA

Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym) - to proces oddziaływania na ludzi w celu spowodowania ich pożądanych zachowań

Motywacja (w ujęciu rezultatowym) - to chęć zachowania w określony sposób, jako rezultat procesów motywowania zachowanie to powinno polegać na:

• czynnym działaniu pożądanym przez motywującego

• wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (tzw. działanie przez zaniechanie)

POTRZEBY

Spełnienie się:

• potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej

Potrzeby własne:

• potrzeba rozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby

Potrzeby socjalne:

• potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska

Potrzeba bezpieczeństwa:

• potrzeba poczucia bezpieczeństwa przed wszelkimi groźbami i katastrofami

Potrzeby fizjologiczne:

• potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc.

POTRZEBA to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia.

POTRZEBA to subiektywny stan braku czegoś ważnego.

KSZTAŁTOWANIE SIĘ INDYWIDUALNEJ HIERARCHII POTRZEB

Pola zakreskowane to oczekiwania, a niezakreskowane to poziom zaspokojenia.

Najbardziej odczuwana w tej sytuacji jest potrzeba III (największa różnica między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia).

MODEL MOTYWACJI RICHARDSA-GREENLAWA

STRUKTURA PROCESU MOTYWACJI

SYTUACJA PRZYMUSOWA - jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to zaspokojenie twoich potrzeb się pogorszy, jeżeli się dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.

SYTUACJA NĘCĄCA - jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to twoja sytuacja się poprawi, jeżeli się nie dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.

SKŁADNIKI SYSTEMU MOTYWACJI

1. Argumenty - odwołanie się do racjonalnych przesłanek, rozsądku bądź odczuć. Argumenty mogą być racjonalne lub emocjonalne.

2. Warunki motywacyjne - wszystko, co pracownik otrzymuje z tytułu pracy w firmie, np.: warunki BHP, klimat, stosunki międzyludzkie, poziom płac.

Cechy działania warunków:

• nie są związane z indywidualnymi wynikami pracownika

• poprawa warunków motywacyjnych nie wpływa na wzrost zaangażowania ludzi w proces pracy

• pogorszenie warunków motywacyjnych obniża poziom zaangażowania ludzi

CZYNNIKI HIGIENY - nazwa Herzberga dla powyższych narzędzi.

3. Bodźce - środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę zaspokojenia potrzeb pracownika.

Cechy charakterystyczne:

• związane są z poziomem uzyskanych wyników

• motywacyjnie działa obietnica otrzymania bodźca

KLASYFIKACJA BODŹCÓW ZE WZGLĘDU NA ICH FORMĘ

ELEMENTY SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

A. Płace
Płaca stała	Płaca zmienna: premie nagrody dodatki
STI - Short Term Incentives Bodźce krótkoterminowe

B. Udziały
Własnościowe: opcje na akcje akcje	Efektywnościowe: udziały w zyskach
LTI - Long Term Incentives Bodźce długoterminowe

Funkcja rynkowa - równoważenie popytu i podaży na zasoby pracy.

Płaca stała - zarobek wynikający z umowy o pracę.

Kafeteria - za określone osiągnięcia pracownik wybiera jedną z form gratyfikacji.

Wynagrodzenia pakietowe - dotyczą kadry kierowniczej, są stałe, negocjowane przy zatrudnieniu.

FORMY PŁACY ZASADNICZEJ

• system czasowy (dniówka, miesiąc)

• system akordowy (stawka za operacje lub produkt) - wysoka motywacyjność, brak odporności na zakłócenia organizacyjne, płaca nie jest stała w sensie wielkości

• system zadaniowy - pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wykonanie zadania, to on decyduje o czasie wykonania

• umowa o dzieło

• prowizja

• kontrakt menedżerski

PODSTAWOWE CZYNNIKI RÓŻNIĄCE PŁACE INDYWIDUALNE

CELE SYSTEMU PŁAC

• stymulowania efektywności

• zatrzymywanie wysokokwalifikowanych pracowników

• pozyskiwanie odpowiednich pracowników

• innowacyjność

• zapobieganie konfliktom

• skłanianie do przestrzegania określonych procedur

SYSTEMATYKA BODŹCÓW NIEMATERIALNYCH

AUTORYTET to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt.

Autorytet formalny - zdolność sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu formalnego stanowiska.

Autorytet osobisty - zdolność do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.

SPRAWOWANIE WŁADZY POPRZEZ

1. Bezpośrednie wywieranie wpływu b) pośrednie wywieranie wpływu

(w oparciu o autorytet)

zlecenie

bodźce

reakcja

Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają podwładni (poddani władzy).

Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi nakładami.

Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.

KONTROLA

Klasyczne rozumienie kontroli: Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym, sprawdzanie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub nad czymś, wgląd w coś.

Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia jej roli sterującej.

Współczesne rozumienie kontroli: Kontrola jest procesem zmierzającym do panowania nad sytuacją, czyli co najmniej zapewniającym, aby:

• osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym

• ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach

• przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń

• ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości

• podejmowane były odpowiednie działania, decyzje i działania korygujące

Kontrola obejmuje nie tylko wynik działań, ale także ich przebieg i koszty. Normy planistyczne są aktualizowane.

Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

ETAPY PROCESU KOTROLI Z WYSTĘPOWANIEM SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO

Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli, procedura każdego procesu kontroli powinna obejmować cztery podstawowe etapy:

1. ustalenie szeroko pojętych norm obejmujących zadania ilościowe (np. zmniejszenie braków o 1%, położenie 10m² tynku w ciągu dnia) i jakościowe (np. poprawa uprzejmości obsługi klientów) normy powinny być wyprowadzone z celów firmy i mieć w miarę mierzalny charakter

2. mierzenie wyników polegające na ciągłym i/lub końcowym pomiarze wyników działań, które miały być przedmiotem kontroli (poprawa jakości produktów, wzrost wydajności pracy, wzrost sprzedaży, obniżka kosztu jednostkowego itp.)

3. ocena wyników działania czyli porównanie faktycznych wyników z pierwotnie ustalonymi normami oraz określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od normy

4. podjęcie działań korygujących wówczas, kiedy wyniki nie odpowiadają normom w stopniu większym od założonych tolerancji, na tym etapie możliwe jest:

1. utrzymanie status quo, a więc zaniechanie jakichkolwiek korekt

2. podjęcie działań korygujących zapewniających zniwelowanie odchyleń w przebiegu działań

3. skorygowanie norm, jeżeli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, względnie z jakichś powodów okazały się nierealistyczne

SYSTEM KONTROLI

kontrola wstępna

rzeczywisty stan i struktura zapasów

kontrola procesu

rzeczywisty przebieg procesu

kontrola ostateczna

rzeczywiste wyniki

FUNKCJE KONTROLI

1. informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości

2. profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości

3. korygująca (ochronna) - przywracanie stanu pożądanego

4. kreatywna - skłanianie do lepszych wyników

5. instruktażowa - wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań

6. pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

Rola najstarsza - szukanie winnych, rola represyjna.

Rodzaje kontroli:

Kontrola operatywna:

• kontrola końcowa (kontrola akceptująca bądź odrzucająca) - jak uczyć się na błędach

• kontrola sterująca (kontrola procesów) - jak wyjść z błędu

• kontrola wstępna (wyprzedzająca) - kontrola która nie dopuszcza do błędów

PRZYCZYNY NIESPRAWNOŚCI KONTROLI POŚREDNIEJ (ZEWNĘTRZNEJ)

• niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności pracy kontrolowanych pracowników

• trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania

• wysokie nakłady na ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za niespełnienie norm

• zbyt późne ustalenie przyczyn i poziomu odchyleń od norm przez kontrolera zewnętrznego

PRZYCZYNY DZIAŁAŃ NIEZGODNYCH Z NORMAMI

• brak motywacji do działań zgodnie z celami i normami

• nierealność celów i norm działania

• wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie norm

• brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania

Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni, bowiem organ kontrolujący nie jest bezpośrednim realizatorem procesu. Może mieć ona postać:

1. kontroli kierowniczej - czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ hierarchicznie zwierzchni

2. kontroli funkcjonalnej - wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo, np. pracownik działu głównego energetyki należącego do pionu technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych należących do innego pionu organizacyjnego

3. kontroli instytucjonalnej - wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie danego państwa np. NIK, Urzędy Skarbowe itp.

4. kontroli przez klienta - wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego, odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów działań kontrolowanego, przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny bezpośrednio za jego wyniki pracy

Cechy sprawnej kontroli:

1. mierzalność parametrów kontroli

2. obiektywizm kontrolującego

3. efektywność kontroli

1. wykonalność kontroli

2. skuteczność prewencyjna kontroli

3. ekonomiczność kontroli

4. elastyczność kontroli

5. strategiczne (kluczowe) punkty kontroli i parametry kontroli

6. kontrola przez wyjątki

7. aktualność kontroli

8. akceptacja kontroli

9. odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonym służbowym

PRZYKŁAD WYKRESU KONTROLNEGO

PROJETKOWANIE ORGANIZACI FIRMY

KIEROWANIE ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

• istota, przyczyny, klasyfikacja zmian

• sprawność firmy w okresie zmian i jej determinanty

• cykl procesu zmian organizacyjnych

Zmiana - celowe i świadome wprowadzenie rozwiązań odmiennych od poprzednich. Szansa wyprowadzenia organizacji z kryzysu.

FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

NIEPRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU NIEWŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA

PRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU WŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA

RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

PRZYCZYNY ZMIAN:

1. Wady „wrodzone” organizacji

1. wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na etapie projektowania)

2. wady powstałe w czasie wdrażania modelu (niewłaściwie przygotowanie i wprowadzenie wydłuża czas wdrożenia oraz skutkuje korektami burzącymi istotę i cele zmiany)

2. Wady „nabyte” w trakcie funkcjonowania organizacji, niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:

1. zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych:

1. zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury organizacji)

2. zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania zadań tj. wyposażenia obiektów, materiały eksploatacyjne)

3. zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób dysponowania środkami finansowymi stojącymi do dyspozycji organizacji

2. zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych:

1. zmiany ustroju państwa lub założeń polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej itd.

2. zmiany rynku dostawców (dostępność, sposób finansowania zakupów, warunki dostaw itd.)

3. zmiany rynku odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom życia konsumentów itp.)

4. zmiany potencjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa, kultura spożycia, model jakości życia)

5. zmiany w szeroko rozumianej technice działania (rozwój wiedzy o poziomie działania organizacji, technologiach realizacji zadań)

PIĘĆ FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI

Bezpośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu)

• czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji, świadczenia usług itp.) nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych

• koszty wymiany środków pracy

• koszty opracowania nowych produktów

• koszty szkolenia pracowników

• koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania

Pośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu):

• koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)

• obniżenie cen produktów schodzących z oferty

• koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)

Niewymierne w pieniądzu koszty zmian

• zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawność realizowania zadań podstawowych

• osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu, miejsca, czasu, sposobu) ze względu na brak wprawy

• wzmożenie nacisków na instytucje ze strony pracowników, traktują oni zmianę jako okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresu działania)

• konieczność poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze zmianą, wzmożenie kontroli funkcjonalnej nowych rozwiązań

KRZYWA SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI W OKRESIE ZMIAN

CZYNNIKI DECYDUJĄCE GŁĘBOKOŚĆ I CZAS TRWANIA DOŁKA

• głębokość i zakres zmian - im większy obszar te zmiany obejmują tym głębszy dołek

• poziom pozyskania wykonawców dla zmian

• przyjęta strategia wdrażania zmiany

• metody projektowania

• poprawność projektu

• preparacja zmiany wdrożenia

CZEGO NIE BYŁO NA WYKŁADACH A CO TRZEBA WIDZIEĆ:

Etapy procesów zmian

Metody projektowania zmian

Trójkąt kosztów Medlera

Przyczyny oporów

Sposoby radzenia sobie z oporami

Motywacja - charyzma jako źródło władzy

Motywacja w zależności od wielkości zadań

Prawo Prawa Yerkesa-Dodsona

Radzenie sobie z niepewnościami

CYKL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

ZARZĄDZANIE

ADMINISTROWANIE

ROLE

KIEROWNICZE

Strategia firmy

Etap w cyklu życia organizacji

Charakter realizowanych zadań

Hierarchiczne umiejscowienie stanowiska

Wykorzystanie technologii

Pewność

Pracownicy operacyjni

Menedżerowie średniego szczebla

Naczelne kierownictwo

Menedżerowie nadzorujący

Dojrzałość podwładnych

Ryzyko

Niepewność

Misja firmy

Strategia firmy

Stan otoczenia

Polityczno-prawne Ekonomiczne Techniczne Społeczne

Zasoby firmy

Techniczne Kadrowe Finansowe

Cele strategiczne

Analiza strategiczna

POZIOM STRATEGICZNY

Strategia ekonomiczna

Strategia techniczna

Strategia marketingowa

Strategia personalna

POZIOM TAKTYCZNY

POZIOM OPERACYJNY (PRODUKCYJNY)

MISTRZ GRUPY SZLIFIERSKIEJ

STANOWISKO S1

STANOWISKO S2

STANOWISKO S3

MISTRZ GRUPY WIERTARSKIEJ

STANOWISKO W1

STANOWISKO W2

STANOWISKO W3

MISTRZ PRACY TOKARSKIEJ

STANOWISKO T1

STANOWISKO T2

STANOWISKO T3

WYDZIAŁ OBRÓBKI I SKRAWANIA

P1

P2

W1

T2

T1

W2

T3

P3

W3

S1

S2

S3

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds. Produkcji

Dyrektor ds. Pracowniczych

Kierownik Wydziału

Pracownia Psycho-Społeczna

Oferta

Pytanie

Odpowiedź

Kierownik Wydziału

Pracownia Psycho-Społeczna

Dyrektor ds. Produkcji

Dyrektor ds. Pracowniczych

Dyrektor naczelny

Obowiązek konsultowania się

Jakie predyspozycje ma pracownik X

Charakterystyka pracownika X

Dyrektor Ekonomiczny

Dyrektor Handlowy

Dyrektor naczelny

Dyrektor Technologiczny

Ekonomiści

Technolodzy

Zaopatrzenie

Wspólne stanowisko

Dyrektor naczelny

Czy pracownik X może pracować na stanowisku

Prawo „veta”

Kierownik Wydziału

Pracownia Psycho-Społeczna

Dyrektor ds. Produkcji

Dyrektor ds. Pracowniczych

Zgoda lub zakaz

Kanał

ODBIORCA

NADAWCA

SZUMY

Szef sprzedaży hurtowej

Szef sprzedaży rynkowej

Szef sprzedaży dla instytucji

W-ce dyrektor ds. finansowych

W-ce dyrektor ds. pracowniczych

W-ce dyrektor ds. produkcji

W-ce dyrektor ds. marketingu

W-ce dyrektor ds. finansowych

W-ce dyrektor ds. technicznych

Dyrektor naczelny

Szef na region południowy

Szef na region zachodni

Szef na region wschodni

Szef na region północny

W-ce dyrektor regionu Pacyfiku

W-ce dyrektor Ameryki Łacińskiej

W-ce dyrektor Europy

W-ce dyrektor pionu krajowego

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Zbyt

Produkcja

Zaopatrzenie

Planowanie operacyjne i sprawozdawczość

Badania i rozwój

Sektor wyrobu C

Sektor wyrobu B

Sektor wyrobu A

Polityka finansowa

Polityka i gospodarka kadrą kierowniczą

Projektowanie organizacji

Planowanie strategiczne

Podporządkowanie założycielskie

Podporządkowanie kapitałowe

Spółki związane (<20%)

Spółki - córki

stowarzyszone (20-50%)

Spółki - córki

zależne (>50%)

Podmiot nadrzędny

Spółka - matka

H3

H2

H1

P3

P3

P2

P1

F3

F21

F1

Handel (H)

Finanse (F)

Produkcja (P)

Kierownik

Naczelny

F3

P3

P4

H3

H1

H2

P3

P2

F1

P11

F1

Zadanie 3

Zadanie 1

Zadanie 2

Kierownik

Naczelny

Zadanie 3

Zadanie 2

Zadanie 1

H3

H2

P3

P3

P2

H1

P1

F3

F21

F1

Handel (H)

Finanse (F)

Produkcja (P)

Kierownik

Naczelny

VI

Zachowanie defensywne

V

Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów

IV

Poszukiwanie obniżenia napięcia

III

Napięcie

II

Najsilniej niezaspokojona potrzeba

I

Potrzeby:

Samorealizacji

Wartościowania

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

Czy są wystarczające szanse wystąpienia oczekiwanych bodźców?

Czy korzyści są wystarczające?

Przełożony:

-zgodność postępowania z regułami stosowania bodźców

Bodźce:

-strukturalne

-cenność i intensywność

-reguły stosowania

Potrzeby:

-hierarchia

-struktura

-poziom zaspokojenia

Zadania:

-wymagania i kwalifikacje

-warunki realizacji

-nakłady na realizację

Czy są szanse na sprostanie wymaganiom realizacji zadania?

-koszty realizacji zadania

-koszty pozyskania kwalifikacji

-dolegliwości związane z wykonaniem zadania

Wstrzymanie się od działania

Podjęcie działań

Czy cenność spodziewanych wyników przewyższa cenność kosztów?

BODŹCE

Kafeteria

Pakiety

Udziały

Płace

Bodźce dotyczące pracy

Bodźce dotyczące wykonawcy

Wynagrodzenia niepieniężne

Wynagrodzenia pieniężne

BODŹCE MATERIALNE

(WYNAGRODZENIE)

BODŹCE NIEMATERIALNE

(POZAMATERIALNE)

ŚWIADCZENIA DODATKOWE (PERKS)

WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNE

Wynagrodzenia

kafeteryjne

Wynagrodzenia

pakietowe

• transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi itd.

• mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na zakup lub remont mieszkania itp.)

• rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń typu basen, korty, siłownia itp.)

• opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny

• wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne

• zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy)

• komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet)

• wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację (np. komputer)

• doradztwo podatkowe

• pakiety ubezpieczeń pracowniczych

• wycieczki

• dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy

• prawo do tańszego zakupu produktów firmy

Uwarunkowania rynku pracy

Struktura potrzeb

Czynniki korygujące

Przedmiotowo

określone

wyniki

Warunki premiowania

Wyniki

Przedmiotowo

określone

wymagania pracy

Stawki płac

Zadanie

PŁACA INDYWIDUALNA

Ukierunkowanie na wykonawcę:

• sprawiedliwa ocena

• awans hierarchiczny

• rozwój kwalifikacji

• propagowanie pożądanych zachowań

• wyrażenie uznania

Ukierunkowanie na pracę:

• organizacja pracy

• charakter realizowanych zadań

• partycypacja

• delegowanie uprawnień

BODŹCE NIEMATERIALNE

Podwładny

Powodujący

Powodujący

Podwładny

Działania pokontrolne

Ocena wyników

(porównanie z normami)

Mierzenie wyników

Ustalenie norm

Przebieg działania

Korekta odchyleń

w przebiegu działań

Korekta norm

Utrzymanie status quo

NORMY

korekta przyszłych norm

Czy wyniki są zgodne z normą?

korekta procesu

NIE

Czy proces przebiega zgodnie z normą?

NIE

korekta norm

Czy stan i struktura zapasów są zgodne z normą?

korekta stanu

1. wyników

2. przebiegu procesu

3. środków realizacji

NIE

Dolny limit tolerancji

Górny limit tolerancji

x

DLT

GLT

czas

jednostka miary

schyłek (i zmiana)

dojrzałość

wzrost

narodziny

Czas

Udział w

rynku

III

II

I

zmiany

Sprawność

instytucji

III

II

I

zmiany

Sprawność

instytucji

Zmiany

całościowe

Zmiany

przez projektowanie

Zmiany

przez dostosowanie

Zmiany

przez przeobrażenie

Zmiany przez

doskonalenie

Zmiany

całościowe

Zmiany

cząstkowe

Zmiany

reaktywne

(nadążające)

Zmiany

proaktywne

Wzrost przez

współdziałanie

Wzrost przez

delegowanie uprawnień

Wzrost przez

koordynację

Wzrost przez

formalizację

Wzrost przez

kreatywność

jakiś kryzys

Kryzys

decentralizacji

Kryzys

przywództwa

Kryzys

decentralizacji

Kryzys

autonomii

Faza 3

Faza 5

Faza 4

Faza 2

Faza 1

Dorosłe

Wiek

organizacji

Młode

Duże

Małe

Wielkość

organizacji

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

Maksymalny, jeszcze akceptowany

Czas oczekiwania na efekty

eksploatacja

rozruch

spadek

Poziom

sprawności

Minimalny

jeszcze

akceptowany

poziom sprawności

C

B

A

0

Czas

FAZA KONTROLI

FAZA REALIZACJI

FAZA PREPARACJI

Etapy cyklu zmian

KONIEC

Monitoring

Kontrola

Rozruch

Przygotowanie do wdrożenia

Opracowanie projektu zmiany

Preparacja procesu zmiany

Określenie potrzeb zmian

START

---