POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSIĄGNIĘCIA CELU OBEJMUJE:

• opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia celu

• projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu

WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI CELU:

Kryteria oceny wariantów:

1. poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziomu ryzyka)

2. zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

1. kryterium osobiste

2. kryterium grupowe

3. kryterium ogólnoorganizacyjne

4. kryterium ogólnopaństwowe

5. kryterium ogólnoludzkie (globalne)

3. horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:

1. operatywne

2. taktyczne

3. strategiczne

4. syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:

1. skuteczność

2. korzystność

3. ekonomiczność

STUKTURA ORGANIZACJI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA (STATYCZNE, DYNAMICZNE I PRZESTRZENNE)

• istota i ujęcie struktury organizacyjnej

• elementy i funkcje struktury organizacji

• klasyczne struktury organizacyjne

• struktury zdecentralizowane (dywizje i holdingi)

• struktury elastyczne (macierzowe)

UJĘCIE STATYCZNE- bez czynnika czasu, bez ukazania przebiegu działań

UJĘCIE DYNAMICZNE - struktura w ujęciu dynamicznym pokazuje procedury współpracy pracowników organizacji w czasie, z uwzględnieniem czynników czasu i z ukazaniem przebiegu działań

GNIAZDO TOKAREK GNIAZDO WIERTAREK

GNIAZDO SZLIFIEREK

UJĘCIE PRZESTRZENNE - Z ukazaniem rozmieszczenia w terenie poszczególnych ogniw współpracy

Funkcja to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie wykorzystywanych w danej organizacji (a więc wykonywanych ciągle lub w określonych interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe zadań:

• ze względu na rodzaj funkcji

• ze względu na szczebel

Stanowiska:

• kierownicze

• wykonawcze

• specjalistycznych doradców

• realizujące zadania kreatywne

• stanowiska wykonujące zadania rutynowe

Stanowiska wykonawcze są łączone w sekcje albo działy.

Piony składają się z działów

Więź organizacyjna - wzajemna relacja między stanowiskami, komórkami i szczeblami.

1. więzi hierarchiczne - wynikają ze szczególnego charakteru struktury, istotną cechą wyróżniającą ją od innych więzi jest to że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność jedynie przed organem kierowniczym znajdującym się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał

2. więzi funkcjonalne - zwane inaczej więziami fachowego doradztwa, powstała w wyniku wyodrębniania się, najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych

Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczano następującymi zadaniami wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:

• wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych

• wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze

• prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych stosowanie do przydzielonych zadań i kompetencji

Komórki funkcjonalne nie mają prawa egzekwować odpowiedzialności, te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych. W ten sposób w organizacjach zachowana jest zasada jedności kierownictwa.

CZYNNA ROLA KOMÓRKI FUNKCJONALNIE WSPOMAGAJĄCEJ (bierna jest be oferty)

KOMÓRKA FUNKCJONALNA JAKO OBLIGATORYJNY KONSULTANT

3. więzi informacyjne- jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego

4. więzi techniczne - więź ta jest pochodną struktury procesów, realizowanych jako ciąg zadań niezbędnych do wykonania zadania złożonego (jej parametry wyznacza struktura procesu), tak więc struktura procesu wyraża kolejność realizacji zadań na przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy

PARAMETRY (WYMIARY) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Parametr (cecha) struktury	Charakterystyczne elementy
Specjalizacja	specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchizacja	rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno i wielowymiarowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Poziom centralizacji	liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych czesci organizacji
Poziom formalizacji	określenie wzorów i przepisów regulujących postępowanie, zaprojektowanie dokumentów organizacyjnych
Poziom standaryzacji	określenie stopnia typowości działań występujących regularnie (planowania, kontroli, informowania i sprawozdawczości) standaryzacja procedur, typizacja definicji ról organizacyjnych, wymagań kwalifikacyjnych, sposobu wynagradzania - standaryzacja ról

Funkcje struktury organizacyjnej:

1. klasyfikatora celów odnosząca się do podziału celów organizacji i odpowiadającym im funkcji,

2. porządkowania (agregacji) celów i funkcji, cyli tworzenia stanowisk organizacyjnych

3. grupowania stanowisk i komórek w jednostki organizacyjne

4. kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członów kierowniczych

5. kształtowania zależności funkcjonalnych

6. romiesczania uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności

7. formalizacji instytucji

Determinanty w procesie kształtowania struktur

Strategia organizacji

Otoczenie Struktura organizacyjna Ludzie i kultura organizacji

Technologia

TYP OTOCZENIA A STRUKTURA ORGANIZACYJNA

	Otoczenie
Stałe	Zmienne	Burzliwe
Wysoki stopień pewności	Umiarkowana niepewność	Wysoki stopień niepewności
	Struktura
Bardzo sformalizowana, scentralizowana, przestrzega się zasad statycznych, system mechanistyczny	Umiarkowanie sformalizowana i zdecentralizowana, przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego	Nieformalna, niejednoznaczna, stosująca podejście dynamiczne, ograniczony system rozwiązywania problemów

WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PIONÓW FUNKCJONALNYCH:

• małe i średnie firmy

• mała dywersyfikacja

• duże podobieństwo produktów funkcji

• potrzeba rozwoju i/albo utrzymanie skomplikowanej technologii, gdy trzeba tworzyć grupy specjalistów dzielących się wiedzą

• silna presja konkurencji cenowej, można osiągnąć ekonomikę skali poszczególnych funkcji i obniżyć koszty produkcji

• wymogi ścisłej kontroli jakości, umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach funkcjonalnych

STRATEGIA A STRUKTURA ORGANIZACYJNA

KADRY I KULTURA , A STRUKTURA ORGANIZACYJNA

TECHNOLOGIA A STRUKTURA

SPOSOBY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI OGNIW PODSTAWOWYCH W ORGANIZACJI SCENTRALIZOWANEJ I ZDECENTRALIZOWANEJ

kierunki przepływu środków pochodzących z przychodu

kierunki przepływu środków przeznaczonych na nakłady

CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI:

-zysków: menadżer odpowiedzialny jest za przychody i koszty, przykład: w grupach kapitałowych dyrektor zakładu produkcyjnego

- za koszty: menadżer ma swobodę w podejmowaniu decyzji których skutkiem są ponoszone koszty. Rozliczany jest przez swoich przełożonych w wysokości tych kosztów

-przychodów: menadżer odpowiedzialny jest za osiągniecie planowanych przychodów i nie ma wpływu na kształtowanie cen i kosztów

STURKTURY - ZDECENTRALIZOWANE (Dywizjonalne i holdingowe)

ELASTYCZNE (macierzowe)

Otoczenie staje się otoczeniem turbulentnym, nieprzewidywalnym, szybko zmieniającym się, postęp techniki i wiedzy, zmiany w oczekiwaniach klientów, coraz większa indywidualizacja oczekiwań klienta, oczekiwania na produkt „szyty na miarę”

Zmiany w pracownikach - ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach, coraz lepiej zaspokajający potrzeby podstawowe, o coraz wyższych oczekiwaniach zaspokajania potrzeb samorealizacji

STRUTKTURY ZDECENTRALIZOWANE

Decentralizacja struktury - przekazanie uprawnień i odpowiedzialności do samofinansowania się najniższym ogniwom w strukturze.

RODZAJE DYWIZJI W ZALENOŚCI OD ZAKRESU ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA WYNIKI:

Dywizja funkcjonuje jako jednostka odpowiedzialności za wyniki w przydzielonym obsarze działalności, poziom i zakres odpowiedzialności za wyniki powinien być proporcjonalny do faktycznej możliwości wpływu dywizji na obszar działania.

ORGANIZACJE DYWIZJONALNE

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za produkcję	Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna		Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za wyniki			Odpowiedzialność centrali

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesowa

ZALETY PIONÓW FUNKCJONALNYCH:

-ukształtowanie się dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastyczności dzięki koncentracji kadr i środków działania)

- możliwość wykorzystania efektu machinaliacji dzięki specjalizacji stanowisk i komórek

-możliwość zapewnienia kompletnego nadzoru nad pracownikami prez kierowników- specjalistów

-możliwośc wykorzystania efektu skali dzięki wspólnemu działaniu (koncentracja działania, ograniczenie rezerwy)

WADY:

-trudności w koordynacji pomiędzy pionami

- trudności w identyfikacji odpowi9edzialności za produkt,

- problemy w ustaleniu efektywności poszczególnych funkcji odniesionych do poszczególnych produktów,

- autonomizacja pionów

STRUKTURY PRODUKTOWE

ZALETY:

- ułatwia ekonomicnyt rachunek opłacalności,

- ułatwia koordynacje pomiędzy funkcjami w ramach wytwarzania produktu,

-przenoszenie uprawnień decyzyjnych bliżej problemu (elastyczność w przystosowaniu się)

-umożliwia dobrą prezentację wyrobów

- wyraźnie identyfikuje odpowiedzialność za wyrób

WADY:

- zmniejsza się poziom specjalizacji

- pozwala na obumieranie kompetencji w głąb

-powiela zasoby (utrata ekonomiki skali)

- konkurowanie o zasoby

-nie sprzyja koordynacji współpracy pomiędzy zakładami,

- zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PRODUKTOWYCH:

-duża dywersyfikacja działalności firmy,

- zmienność oczekiwań klientów

- odmienność procesów i funkcji

STRUKTURA DYWIZJONALNA

ZALETY:

-znaczna autonomia decyzji, wyra racjonalnej decentralizacji uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności

-naczelne kierownictwo odciążone od kierowania operatywnego może skupić się na problemach strategicznych całej organizacji

- duża firma podzielona na dywizje osiąga wiele korzyści charakterystycznych dla przedsiębiorstw małych, średnich- dzięki wyższemu zaangażowaniu kierownictwa naczelnego i średniego dywizji w działalność operacyjną, innowację, większa wrażliwość na potrzeby klienta

WADY:

- mniejsza adaptacyjność i elastyczność w obszarach wymagających zarządzania scentralizowanego,

-potencjalne zagrożenie konfliktami na tle partykularnych interesów poszczególnych dywizji

SCHEMAT STRUKTURY KAPITAŁOWEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

W holdingu odpowiedzialne za wyniki są firmy córki.

Holding nie jest podmiotem prawnym (nie ma osobowości prawnej), jest to grupa (zrzeszenie kapitałowe) finansowa jednostek będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZDECENTRALIZOWANYCH ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO I HOLDINGOWEGO

Parametr	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu dywizjonalnego	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu holdingowego
Główne cechy wyróżniające	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej, kierowane strategicznie przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki posiadające osobowość prawną, kierowane przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Pomocnicze cechy wyróżniające	W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa w ramach posiadanych pełnomocnictw	W kontaktach z otoczeniem, jednostka organizacyjna występuje jako samodzielna z punktu widzenia prawa jednostka gospodarcza
		Centrala ponosi odpowiedzialność prawną w pełnym zakresie za operacje oddziałów	Centrala ponosi odpowiedzialność prawną za operacje oddziałów do wysokości wkładu
		Podatki płaci przedsiębiorstwo „matka” (centrala przedsiębiorstwa)	Podatki płacą bezpośrednio firmy wchodzące w skład holdingu
		Problemy finansowe jednej z samodzielnych jednostek mogą być rozwiązane przez centralę poprzez transfer środków z innych jednostek
		W organizacji dywizjonalnej występuje całość finansowo -prawna	W holdingu problemy finansowe jednej firmy nie są automatycznie przenoszone na inną
Sposób oddziaływania centrali na jednostki służebne	Hierarchia zwierzchnictwa	Oddziaływanie poprzez przenoszenie udziałów finansowych

KIEROWNICTWO HOLDINGU MA TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY WPŁYWU NA PRZEDSIĘBIORSTWA ZALEŻNE

• przewaga głosów w organach spółki-„córki”, ze względu na kontrolny pakiet akcji

• powiązania personalne

• powiązania finansowe

RODZAJE HOLDINGÓW

• najbardziej zdecentralizowany jest czysty holding finansowy, matka nie ingeruje w sposób bezpośredni w działalność firm córek, dokonuje tylko transferu finansów (swoich udziałów) z jednych (mniej efektywnych) firm do innych (bardziej efektywnych). W ten sposób motywuje firmy córki do efektywności.

• strategiczny holding zarządzający, firma matka opracowuje dla holdingu strategię, kierunki rozwiązań organizacyjnych, systemy informacyjne, mechanizmy, narzędzia zarządzania

• operacyjny holding zarządzający, firma matka realizuje dla firm córek wybrane fundusze operacyjne np. zakupy, magazynowanie, sprzedaż, badania rynku

STRUKTURA HOLDINGOWA:

ZALETY:

-ograniczenie negatywnych skutków związanych z podjęciem działalności w obszarach wysokiego ryzyka

-zwiększenie poczucia odpowiedzialności za wyniki pracy spółek „córek” oraz wzrost motywacji do działań innowacyjnych przez ich organy zarządzające w stosunku do struktur dywizjonalnych

- zachęta dla inwestorów zewnętrznych do zaangażowania środków finansowych w przedsięwzięcie realizowane przez córkę

-ograniczenie ryzyka inwestycyjnego dla kapitału zewnętrznego (do spółek uznanych za efektywne)

- rozłożenie ryzyka inwestycyjnego np. dla B+R „matka” oddzielną spółkę zależną,

-możliwość koncentracji środków na B+R w jedną spółkę umożliwia rozłożenie tych nakładów na większą liczbę spółek (udziałowców) co w konsekwencji pozwala na obniżenie ceny jednostkowej

Wady:

-trudniejszy ni w organizacjach dywizjonalnych transfer środków z jednego wydzielonego prawnie obszaru aktywności gospodarczej w inny; ruch środków ma bowiem charakter transakcji kupna-spreday która jest opodatkowana,

- podobne utrudnienia dotyczą transferu zysków(opodatkowanie)

-mniej odporna na „wrogie” przejęcia (mniej środków potrzeba na zakup)

A)

B)

KIEDY PREFEROWAĆ DYWIZJĘ

• gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności a zależy nam na łatwości transferu kapitału

• gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

• duży zakres kooperacji wewnętrznej-dywizja pracuje na swoje potrzeby, nie sprzedaje swoich produktów na rynek, tylko wytwarza na potrzeby firmy

KIEDY PREFEROWAĆ HOLDING

• możemy wyodrębnić nie powiązane ze sobą obszary działalności

• gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora

• gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i o wysokim zagrożeniu ich bytu (mniejsze ryzyko matki)

• większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią zarządzających

MOTYWACJA

Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym) - to proces oddziaływania na ludzi w celu spowodowania ich pożądanych zachowań.

Motywowanie opiera się w oparciu o istnienie zachęt i zagrożeń. Ich źródłem moe być :

-sam kierujący (bezpośrednie wywieranie wpływu tworzenie zachęt i zagrożeń,

-otoczenie: pośrednie, wyjaśnienie zachęt i zagrożeń płynących z otoczenia.

Motywacja (w ujęciu rezultatowym) - to chęć zachowania w określony sposób, jako rezultat procesów motywowania zachowanie to powinno polegać na:

• czynnym działaniu pożądanym przez motywującego

• wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (tzw. działanie przez zaniechanie)

O hierarchii potrzeb decyduje różnica między tym co chcę, a tym co mogę

POTRZEBY

Spełnienie się:

• potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej

Potrzeby własne:

• potrzeba rozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby

Potrzeby socjalne:

• potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska

Potrzeba bezpieczeństwa:

• potrzeba poczucia bezpieczeństwa przed wszelkimi groźbami i katastrofami

Potrzeby fizjologiczne:

• potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc.

POTRZEBA to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia.

POTRZEBA to subiektywny stan braku czegoś ważnego.

KSZTAŁTOWANIE SIĘ INDYWIDUALNEJ HIERARCHII POTRZEB

Pola zakreskowane to oczekiwania, a niezakreskowane to poziom zaspokojenia.

Najbardziej odczuwana w tej sytuacji jest potrzeba III (największa różnica między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia).

MODEL MOTYWACJI RICHARDSA-GREENLAWA

STRUKTURA PROCESU MOTYWACJI

BEZPOŚREDNIE WYWIERANIE WPŁYWU POLEGA NA TWORZENIU DWÓCH RODZAJÓW SYTUACJI:

SYTUACJA PRZYMUSOWA - jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to zaspokojenie twoich potrzeb się pogorszy, jeżeli się dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.

SYTUACJA NĘCĄCA - jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to twoja sytuacja się poprawi, jeżeli się nie dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.

SKŁADNIKI SYSTEMU MOTYWACJI

1. Argumenty - odwołanie się do racjonalnych przesłanek, rozsądku bądź odczuć. Argumenty mogą być racjonalne lub emocjonalne.

2. Warunki motywacyjne - wszystko, co pracownik otrzymuje z tytułu pracy w firmie, np.: warunki BHP, klimat, stosunki międzyludzkie, poziom płac.

Cechy działania warunków:

• nie są związane z indywidualnymi wynikami pracownika

• poprawa warunków motywacyjnych nie wpływa na wzrost zaangażowania ludzi w proces pracy

• pogorszenie warunków motywacyjnych obniża poziom zaangażowania ludzi

CZYNNIKI HIGIENY - nazwa Herzberga dla powyższych narzędzi.

3. Bodźce - środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę zaspokojenia potrzeb pracownika.

Cechy charakterystyczne:

• związane są z poziomem uzyskanych wyników

• motywacyjnie działa obietnica otrzymania bodźca

KLASYFIKACJA BODŹCÓW ZE WZGLĘDU NA ICH FORMĘ

ELEMENTY SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

A. Płace
Płaca stała	Płaca zmienna: premie nagrody dodatki
STI - Short Term Incentives Bodźce krótkoterminowe

B. Udziały
Własnościowe: opcje na akcje akcje	Efektywnościowe: udziały w zyskach
LTI - Long Term Incentives Bodźce długoterminowe

Funkcja rynkowa - równoważenie popytu i podaży na zasoby pracy.

Płaca stała - zarobek wynikający z umowy o pracę.

Kafeteria - za określone osiągnięcia pracownik wybiera jedną z form gratyfikacji.

Wynagrodzenia pakietowe - dotyczą kadry kierowniczej, są stałe, negocjowane przy zatrudnieniu.

FORMY PŁACY ZASADNICZEJ

• system czasowy (dniówka, miesiąc)

• system akordowy (stawka za operacje lub produkt) - wysoka motywacyjność, brak odporności na zakłócenia organizacyjne, płaca nie jest stała w sensie wielkości

• system zadaniowy - pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wykonanie zadania, to on decyduje o czasie wykonania

• umowa o dzieło

• prowizja

• kontrakt menedżerski

PODSTAWOWE CZYNNIKI RÓŻNIĄCE PŁACE INDYWIDUALNE

CELE SYSTEMU PŁAC

• stymulowania efektywności

• zatrzymywanie wysokokwalifikowanych pracowników

• pozyskiwanie odpowiednich pracowników

• innowacyjność

• zapobieganie konfliktom

• skłanianie do przestrzegania określonych procedur

SYSTEMATYKA BODŹCÓW NIEMATERIALNYCH

POŚREDNIE WYWIERANIE WPŁYWU

AUTORYTET to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt.

Autorytet formalny - zdolność sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu formalnego stanowiska.

Autorytet osobisty - zdolność do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.

SPRAWOWANIE WŁADZY POPRZEZ

1. Bezpośrednie wywieranie wpływu b) pośrednie wywieranie wpływu

(w oparciu o autorytet)

zlecenie

bodźce

reakcja

Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają podwładni (poddani władzy).

Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi nakładami.

Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.

KONTROLA

Klasyczne rozumienie kontroli: Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym, sprawdzanie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub nad czymś, wgląd w coś.

Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia jej roli sterującej.

Współczesne rozumienie kontroli: Kontrola jest procesem zmierzającym do panowania nad sytuacją, czyli co najmniej zapewniającym, aby:

• osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym

• ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach

• przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń

• ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości

• podejmowane były odpowiednie działania, decyzje i działania korygujące

Kontrola obejmuje nie tylko wynik działań, ale także ich przebieg i koszty. Normy planistyczne są aktualizowane.

Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

ETAPY PROCESU KOTROLI Z WYSTĘPOWANIEM SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO

Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli, procedura każdego procesu kontroli powinna obejmować cztery podstawowe etapy:

1. ustalenie szeroko pojętych norm obejmujących zadania ilościowe (np. zmniejszenie braków o 1%, położenie 10m² tynku w ciągu dnia) i jakościowe (np. poprawa uprzejmości obsługi klientów) normy powinny być wyprowadzone z celów firmy i mieć w miarę mierzalny charakter

2. mierzenie wyników polegające na ciągłym i/lub końcowym pomiarze wyników działań, które miały być przedmiotem kontroli (poprawa jakości produktów, wzrost wydajności pracy, wzrost sprzedaży, obniżka kosztu jednostkowego itp.)

3. ocena wyników działania czyli porównanie faktycznych wyników z pierwotnie ustalonymi normami oraz określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od normy

4. podjęcie działań korygujących wówczas, kiedy wyniki nie odpowiadają normom w stopniu większym od założonych tolerancji, na tym etapie możliwe jest:

1. utrzymanie status quo, a więc zaniechanie jakichkolwiek korekt

2. podjęcie działań korygujących zapewniających zniwelowanie odchyleń w przebiegu działań

3. skorygowanie norm, jeżeli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, względnie z jakichś powodów okazały się nierealistyczne

SYSTEM KONTROLI

kontrola wstępna

rzeczywisty stan i struktura zapasów

kontrola procesu

rzeczywisty przebieg procesu

kontrola ostateczna

rzeczywiste wyniki

FUNKCJE KONTROLI

1. informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości

2. profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości

3. korygująca (ochronna) - przywracanie stanu pożądanego

4. kreatywna - skłanianie do lepszych wyników

5. instruktażowa - wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań

6. pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

Rola najstarsza - szukanie winnych, rola represyjna.

Rodzaje kontroli:

1. Kontrola operatywna:

• kontrola końcowa (kontrola akceptująca bądź odrzucająca) - jak uczyć się na błędach

• kontrola sterująca (kontrola procesów) - jak wyjść z błędu

• kontrola wstępna (wyprzedzająca) - kontrola która nie dopuszcza do błędów

2. Strategiczna: strategiczna kontrola założeń i realizacji, nadzór strategiczny

3. Wewnętrzna

4. Zewnętrzna

PRZYCZYNY NIESPRAWNOŚCI KONTROLI POŚREDNIEJ (ZEWNĘTRZNEJ)

• niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności pracy kontrolowanych pracowników

• trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania

• wysokie nakłady na ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za niespełnienie norm

• zbyt późne ustalenie przyczyn i poziomu odchyleń od norm przez kontrolera zewnętrznego

PRZYCZYNY DZIAŁAŃ NIEZGODNYCH Z NORMAMI

• brak motywacji do działań zgodnie z celami i normami

• nierealność celów i norm działania

• wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie norm

• brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania

Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni, bowiem organ kontrolujący nie jest bezpośrednim realizatorem procesu. Może mieć ona postać:

1. kontroli kierowniczej - czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ hierarchicznie zwierzchni

2. kontroli funkcjonalnej - wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo, np. pracownik działu głównego energetyki należącego do pionu technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych należących do innego pionu organizacyjnego

3. kontroli instytucjonalnej - wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie danego państwa np. NIK, Urzędy Skarbowe itp.

4. kontroli przez klienta - wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego, odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów działań kontrolowanego, przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny bezpośrednio za jego wyniki pracy

Cechy sprawnej kontroli:

1. mierzalność parametrów kontroli

2. obiektywizm kontrolującego

3. efektywność kontroli

1. wykonalność kontroli

2. skuteczność prewencyjna kontroli

3. ekonomiczność kontroli

4. elastyczność kontroli

5. strategiczne (kluczowe) punkty kontroli i parametry kontroli

6. kontrola przez wyjątki

7. aktualność kontroli

8. akceptacja kontroli

9. odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonym służbowym

PRZYKŁAD WYKRESU KONTROLNEGO

PROJETKOWANIE ORGANIZACI FIRMY

KIEROWANIE ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

• istota, przyczyny, klasyfikacja zmian

• sprawność firmy w okresie zmian i jej determinanty

• cykl procesu zmian organizacyjnych

Zmiana - celowe i świadome wprowadzenie rozwiązań odmiennych od poprzednich. Szansa wyprowadzenia organizacji z kryzysu.

FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

NIEPRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU NIEWŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA

PRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU WŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA

RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

PRZYCZYNY ZMIAN:

1. Wady „wrodzone” organizacji

1. wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na etapie projektowania)

2. wady powstałe w czasie wdrażania modelu (niewłaściwie przygotowanie i wprowadzenie wydłuża czas wdrożenia oraz skutkuje korektami burzącymi istotę i cele zmiany)

2. Wady „nabyte” w trakcie funkcjonowania organizacji, niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:

1. zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych:

1. zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury organizacji)

2. zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania zadań tj. wyposażenia obiektów, materiały eksploatacyjne)

3. zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób dysponowania środkami finansowymi stojącymi do dyspozycji organizacji

2. zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych:

1. zmiany ustroju państwa lub założeń polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej itd.

2. zmiany rynku dostawców (dostępność, sposób finansowania zakupów, warunki dostaw itd.)

3. zmiany rynku odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom życia konsumentów itp.)

4. zmiany potencjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa, kultura spożycia, model jakości życia)

5. zmiany w szeroko rozumianej technice działania (rozwój wiedzy o poziomie działania organizacji, technologiach realizacji zadań)

PIĘĆ FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI

Bezpośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu)

• czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji, świadczenia usług itp.) nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych

• koszty wymiany środków pracy

• koszty opracowania nowych produktów

• koszty szkolenia pracowników

• koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania

Pośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu):

• koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)

• obniżenie cen produktów schodzących z oferty

• koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)

Niewymierne w pieniądzu koszty zmian

• zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawność realizowania zadań podstawowych

• osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu, miejsca, czasu, sposobu) ze względu na brak wprawy

• wzmożenie nacisków na instytucje ze strony pracowników, traktują oni zmianę jako okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresu działania)

• konieczność poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze zmianą, wzmożenie kontroli funkcjonalnej nowych rozwiązań

KRZYWA SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI W OKRESIE ZMIAN

CZYNNIKI DECYDUJĄCE GŁĘBOKOŚĆ I CZAS TRWANIA DOŁKA

• głębokość i zakres zmian - im większy obszar te zmiany obejmują tym głębszy dołek

• poziom pozyskania wykonawców dla zmian

• przyjęta strategia wdrażania zmiany

• metody projektowania

• poprawność projektu

• preparacja zmiany wdrożenia

CZEGO NIE BYŁO NA WYKŁADACH A CO TRZEBA WIDZIEĆ:

Etapy procesów zmian

Metody projektowania zmian

Trójkąt kosztów Medlera

Przyczyny oporów

Sposoby radzenia sobie z oporami

Motywacja - charyzma jako źródło władzy

Motywacja w zależności od wielkości zadań

Prawo Prawa Yerkesa-Dodsona

Radzenie sobie z niepewnościami

CYKL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

29

Pytanie

MISTRZ GRUPY SZLIFIERSKIEJ

STANOWISKO S1

STANOWISKO S2

STANOWISKO S3

MISTRZ GRUPY WIERTARSKIEJ

STANOWISKO W1

STANOWISKO W2

STANOWISKO W3

MISTRZ PRACY TOKARSKIEJ

STANOWISKO T1

STANOWISKO T2

STANOWISKO T3

WYDZIAŁ OBRÓBKI I SKRAWANIA

P1

P2

W1

T2

T1

W2

T3

P3

W3

S1

S2

S3

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds. Produkcji

Dyrektor ds. Pracowniczych

Kierownik Wydziału

Pracownia Psycho-Społeczna

Oferta

Odpowiedź

Kierownik Wydziału

Pracownia Psycho-Społeczna

Dyrektor ds. Produkcji

Dyrektor ds. Pracowniczych

Dyrektor naczelny

Obowiązek konsultowania się

Jakie predyspozycje ma pracownik X

Charakterystyka pracownika X

Struktura dynamiczna, organiczna, elastyczna, płaska, odformalizowana

Połączenie struktury statycznej i organicznej, scentralizowana, wyspecjalizowana

Struktura statyczna, mechaniczna, sformalizowana, smukła

Produkcja masowa, wieloseryjna, powiązana

Produkcja ciągła, specyficzna

Produkcja jednostkowa, małoseryjna, rozproszona

Struktura elastyczna, dynamiczna, prawem do ryzyka, innowacyjna, zdecentralizowana, odformalizowana

Struktura statycna, kryterium pewności, scentralizowana, mechanistycna, głęboka specjalizacja

Ludzie typu Y kultura dużej tolerancji zmian

Ludzie typu X kultura małej tolerancji zmian

Struktura otwarta , innowacyjna zdecentralizowana (płaska, macierzowa, procesowa)

Strategia perfekcyjna (robić to co dotychczas i doskonalić)

Struktura mechanistyczna

(statyczna, scentralizowana, sformalizowana,

Zamknięta)

Strategia kreatywna

(zmieniać się wraz ze zmianami oczekiwań)

Podporządkowanie założycielskie

Podporządkowanie kapitałowe

Spółki związane (<20%)

Spółki - córki

stowarzyszone

(20-50%)

Spółki - córki

zależne (>50%)

Podmiot nadrzędny

Spółka - matka

VI

Zachowanie defensywne

V

Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów

IV

Poszukiwanie obniżenia napięcia

III

Napięcie

II

Najsilniej niezaspokojona potrzeba

I

Potrzeby:

Samorealizacji

Wartościowania

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

Czy są wystarczające szanse wystąpienia oczekiwanych bodźców?

Czy korzyści są wystarczające?

Przełożony:

-zgodność postępowania z regułami stosowania bodźców

Bodźce:

-strukturalne

-cenność i intensywność

-reguły stosowania

Potrzeby:

-hierarchia

-struktura

-poziom zaspokojenia

Zadania:

-wymagania i kwalifikacje

-warunki realizacji

-nakłady na realizację

Czy są szanse na sprostanie wymaganiom realizacji zadania?

-koszty realizacji zadania

-koszty pozyskania kwalifikacji

-dolegliwości związane z wykonaniem zadania

Wstrzymanie się od działania

Podjęcie działań

Czy cenność spodziewanych wyników przewyższa cenność kosztów?

BODŹCE

Kafeteria

Pakiety

Udziały

Płace

Bodźce dotyczące pracy

Bodźce dotyczące wykonawcy

Wynagrodzenia niepieniężne

Wynagrodzenia pieniężne

BODŹCE MATERIALNE

(WYNAGRODZENIE)

BODŹCE NIEMATERIALNE

(POZAMATERIALNE)

ŚWIADCZENIA DODATKOWE (PERKS)

WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNE

Wynagrodzenia

kafeteryjne

Wynagrodzenia

pakietowe

• transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi itd.

• mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na zakup lub remont mieszkania itp.)

• rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń typu basen, korty, siłownia itp.)

• opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny

• wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne

• zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy)

• komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet)

• wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację (np. komputer)

• doradztwo podatkowe

• pakiety ubezpieczeń pracowniczych

• wycieczki

• dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy

• prawo do tańszego zakupu produktów firmy

Uwarunkowania rynku pracy

Struktura potrzeb

Czynniki korygujące

Przedmiotowo

określone

wyniki

Warunki premiowania

Ocena wyników pracy

Wyniki

Przedmiotowo

określone

wymagania pracy

Stawki płac

Procedura-

wartościowanie pracy

Zadanie

PŁACA INDYWIDUALNA

Ukierunkowanie na wykonawcę:

• sprawiedliwa ocena

• awans hierarchiczny

• rozwój kwalifikacji

• propagowanie pożądanych zachowań

• wyrażenie uznania

Ukierunkowanie na pracę:

• organizacja pracy

• charakter realizowanych zadań

• partycypacja

• delegowanie uprawnień

BODŹCE NIEMATERIALNE

Podwładny

Powodujący

Powodujący

Podwładny

Działania pokontrolne

Ocena wyników

(porównanie z normami)

Mierzenie wyników

Ustalenie norm

Przebieg działania

Korekta odchyleń

w przebiegu działań

Korekta norm

Utrzymanie status quo

NORMY

korekta przyszłych norm

Czy wyniki są zgodne z normą?

korekta procesu

NIE

Czy proces przebiega zgodnie z normą?

NIE

korekta norm

Czy stan i struktura zapasów są zgodne z normą?

korekta stanu

1. wyników

2. przebiegu procesu

3. środków realizacji

NIE

Dolny limit tolerancji

Górny limit tolerancji

x

DLT

GLT

czas

jednostka miary

schyłek (i zmiana)

dojrzałość

wzrost

narodziny

Czas

Udział w

rynku

III

II

I

zmiany

Sprawność

instytucji

III

II

I

zmiany

Sprawność

instytucji

Zmiany

całościowe

Zmiany

przez projektowanie

Zmiany

przez dostosowanie

Zmiany

przez przeobrażenie

Zmiany przez

doskonalenie

Zmiany

całościowe

Zmiany

cząstkowe

Zmiany

reaktywne

(nadążające)

Zmiany

proaktywne

Wzrost przez

współdziałanie

Wzrost przez

delegowanie uprawnień

Wzrost przez

koordynację

Wzrost przez

formalizację

Wzrost przez

kreatywność

jakiś kryzys

Kryzys

decentralizacji

Kryzys

przywództwa

Kryzys

decentralizacji

Kryzys

autonomii

Faza 3

Faza 5

Faza 4

Faza 2

Faza 1

Dorosłe

Wiek

organizacji

Młode

Duże

Małe

Wielkość

organizacji

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

Maksymalny, jeszcze akceptowany

Czas oczekiwania na efekty

eksploatacja

rozruch

spadek

Poziom

sprawności

Minimalny

jeszcze

akceptowany

poziom sprawności

C

B

A

0

Czas

FAZA KONTROLI

FAZA REALIZACJI

FAZA PREPARACJI

Etapy cyklu zmian

KONIEC

Monitoring

Kontrola

Rozruch

Przygotowanie do wdrożenia

Opracowanie projektu zmiany

Preparacja procesu zmiany

Określenie potrzeb zmian

START

---