Podstawy zarządzania wykłady, ZARZĄDZANIE - UG, SEMESTR 2, Podstawy zarządzania


7.03

Koźmiński A, Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2005

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001

Grzeganek-Więcek B. i inni, Wieloaspektyczne zarządzanie organizacjami turystycznymi i sportowymi, AWF Wrocław

Jaczynowski L., Techniki organizatorskie w teorii i praktyce kultury fizycznej, AWF Warszawa 2005

Pender L.K. Sharpley R., zarządzanie turystyką, PWE 2005

Problemy w zarządzaniu turystyką, rekreacja

Turystyka i rekreacja opiera się na usługach a nie produktach, choć mówi się „produkt turystyczny/rekreacyjny”

Usługi a dobra materialne

DOBRA MATERIALNE

USŁUGI

Rzecz

Czynność lub proces

Głowna wartość wytwarzana w fabryce

Głowna wartość wytwarzana poprzez interakcję sprzedającego i kupującego

Wytwarzanie i dystrybucja oddzielone od konsumpcji

Wytwarzanie, dystrybucja i konsumpcja pokrywają się

Możliwość wytwarzania na zapas

Nie ma możliwości wytwarzania na zapas

Klienci (z reguły) nie biorą udziału w procesie wytwarzania

Klienci (z reguły) uczestniczą w procesie wytwarzania

Jednorodność

Niejednorodność

Przeniesienie praw własności po sprzedaży

Brak przeniesienia praw własności po sprzedaży

Specyfikacja usług turystycznych:

Złożoność produktu - na produkt składa się wielu usługodawców(krajowych i zagranicznych): agencje turystyczne, firmy przewozowe, lotnicze, kolejowe, hotele, restauracje, sklepy, rezydenci, piloci, przewodnicy, ubezpieczyciele i inni.

Wszystkie podmioty tworzą wrażenie turysty z wyjazdu.

Złożoność branży - działa tu wielu dostawców. Turyści nie znają roli tych dostawców i relacji między nimi, formalnych i nieformalnych.

Rozdrobnienie branży turystycznej - mnogość, przewaga małych firm na rozległym obszarze - problem koordynacji działania.

Marketing mix


Przedsiębiorstwo 7P

-Produkt (Product)

-Cena (Price)

-Promocja (Promotion)

-Dystrybucja (Place)

-Personel (People)

-Świadectwo materialne (Phisical evidence)

Klient 7C

-Wartość zakupu (Customer)

-Koszt (Cost)

-Komunikacja (Communication)

-Wygoda zakupu (Convenience)

-Troska, opieka (Consideretion)

-Potwierdzenie zakupu (Confirmation)


Organizacja - definicje:

„Organizo” (słowo grecki) - oznacza tworzenie uporządkowanych i harmonijnych całości.

Znaczenie organizacji:

- rzeczowe(przedmiotowe)

- atrybutowe(cecha, właściwość)

- czynnościowe(organizowanie).

J. Zieleniewski:
Organizacja to współprzyczynianie się części do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

R. Griffin:

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja to świadome i planowo utworzona całość, której części(składniki) współprzyczyniają się do osiągania celów tej całości oraz własnych i odwrotnie.

Najbardziej ogólnym celem organizacji jest jej przetrwanie i rozwój.

Efekt synergii - efekt organizacyjny:

- synergia pozytywna (2+2=5)

Możliwość osiągania końcowych efektów większych, niż wartość składników prowadzących do nich. Efekt końcowy całości jest większy niż prosta suma wartości jego części składowych.

- synergia negatywna(2+2=3)

Kierunki w nauce organizacji:

Z. Martyniak

J.Stoner

J.Kurnal

KIERUNEK INŻYNIERSKI

NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY

NURT TECHNOLOGICZNY

KIERUNEK UNIWERSALISTYCZNY

KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI

NURT ADMINISTRACYJNY

KIERUNEK HUMANISTYCZNY

SZKOŁA BEHAWJORALNA

NURT HUMANISTYCZNY

Prakseologia:

- gramatyka czynu,

- praktyczna logika działania,

- nauka o sprawnym działaniu,

- traktat o dobrej robocie
prof. Tadeusz Kotarbiński

Celem prakseologii jest doskonalenie sprawności i unikanie niesprawności działaniu. Praca, nauka, prowadzenie działalności gospodarczej. Dotyczy to wszelkich zawodów, ponieważ zawsze to występuje.

Podział prakseologii:

-opis działań- pojęcie i terminy: Działanie, sprawca, czyn prosty, rezultaty, tworzywo , cel , zadanie, metoda, technika, sposób, narzędzia, proces, pomieszczenia, możliwość działania, kooperacja pozytywna i negatywna

- ocena działań(aksjologia) - walory sprawnego działania, kryteria, postacie:

Sprawność syntetyczna i uniwersalna, skuteczność, ekonomiczność, korzystność, czystość, prostota, udatność.

Skuteczność - to jest ocenianie działanie ze względu na cel postawiony przed tym działaniem. To stopień osiągnięcia celu

Próg skuteczności - to jest stopień różnych rzeczy, być może siły działania, częstotliwości działań, powyżej, której działanie zaczyna mieć skuteczność.

Ekonomiczność działania - zachodzi, gdy iloraz wyników działania jest większy od kosztów.

Korzystność działania - zachodzi, gdy różnica wyników działania jest większa od kosztów. Jest to subiektywny wynik.

Spolegliwość działania - niezawodność dotycząca przedmiotu działania.

Sprawność uniwersalna - jest wtedy, gdy badam dane działania pod względem jednego kryterium.

Sprawność syntetyczna - zachodzi, gdy działanie zawiera więcej pozytywnych walorów.

- usprawnianie i projektowanie działań(normowanie) wytyczne, dyrektywy sprawnego działania;

a) niealternatywne - cykl organizacyjny
b) alternatywne - 5 par dyrektyw

14.03

Cykl organizacyjny:

- ustalenie celów,

- analiza środków i warunków,

- przygotowanie środków i warunków,

-realizacja,

- kontrola i ocena

Dyrektywy alternatywne:

- specjalizacja - uniwersalizacja,

- kunktacja - antycypacja(kunktacja - opóźnienie działania decydującego, antycypacja - przeciwieństwo kunktacji)

- utrzymanie określonego poziomu zasobów - pełne wyk. Zasobów

- koncentracja sił,

- zabezpieczenie wszystkich kierunków działań.

Aktywizacja - ograniczanie działań

- inwigilacja,

- potencjalizacja - wykonanie czegoś, przed właściwym działaniem,

- instrumentalizacja - stosowanie urządzeń ułatwiających nam wykonanie danej czynności,

- machinalizacja - zastąpienie naszego myślenia maszynami, które tworzą jakiś projekt, bądź „myślą” za nas.

ZARZĄDZANIE - DEFINICJE

Zarządzanie to oddziaływanie na ludzi, a także dysponowanie i gospodarowanie innymi zasobami organizacji dla realizacji jej zadanych celów.

Cechy zarządzania

-Dotyczy głównie ludzi - najważniejszy zasób organizacji, tworzenie współdziałania ludzi, wykorzystanie ich talentu, a niwelowanie słabości. Menedżer nie jest ani „twardy” ani „miękki”, ale taki, aby osiągnąć cele

-Uwarunkowane jest kulturowo - normy i wartości społeczności, odróżnienie dobra od zła, mitów, legend i symboli.

-Wymaga komunikowania się - obieg informacji wewnątrz organizacji, wymiany jej z otoczeniem, porozumiewanie się z ludźmi, mówienie, słuchanie itd.

-Wymaga systemu wskaźników - kryteria ocen działań, mierzenie zjawisk finansowych, kadrowych, technicznych, monitoring.

-Wymaga prostych, zrozumiałych wartości, zadań - emocjonalne angażowanie, mobilizowanie ludzi do wysiłku, urealnienie zadań

-Ma prowadzić do uczenia się - adaptacja do zmiennego otoczenia, nabywanie nowych umiejętności i możliwości działania.

-Wymaga orientacji na końcowy rezultat = zadowolony klient - pracownicy „pierwszej linii”, „wejść w buty klienta”. Menedżer musi wiedzieć, co i jak robią jego podwładni.

Menedżer doskonały - jego cechy, motywacje, języki obce i inne „skills”

Funkcje zarzadzania

Są to charakterystyczne (typy) czynności, które wykonuje osoba będąca kierownikiem (menedżerem) w stopniu dużo większym niż osoba na stanowisku wykonawczym

„To coś, co odróżnia kierownika od nie kierownika”.

Planowanie i czynności podobne, pochodne np. programowanie, ustalenie kierunków, wizji, misji itp.

Organizowanie i czynności podobne, pochodne np. koordynowanie, współpraca, współdziałania,m uzgadnianie itp.

Motywowanie i czynności podobne, pochodne np. pobudzanie, bodźcowanie itp.

Kontrolowanie i czynności podobne, pochodne np. nadzorowanie, monitorowanie, sprawdzanie, hospitowanie.

Struktura organizacyjna (S.Robbins)

Struktura organizacyjna - określa formalny sposób podziału grupowania i koordynacji zadań. Organizacja to struktura struktur.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY

0x08 graphic
0x01 graphic

Władza-definicja

Zdolność wywierania wpływu przez jednostkę A na zachowania jednostki B, aby czyniła coś czego w innej sytuacji by nie robiła.

Cechy władzy

- zależność - sprawowanie kontroli nad czymś, czego inni mają, ale potrzebują(rzadkość, ważność)

- możliwość - władza, z której się nie korzysta, nie narzuca innym, nie jest realizowana(władza potencjalna)

- możność decydowania - jednostka poddana władzy, musi mieć minimalną swobodę wyboru(dwa wyjścia)

Decydowanie-definicja

Dokonywanie świadomego nielosowego wyboru minimum dwóch wariantów mające na celu redukcję i zmianę stanu niepożądanego w ramach przedmiotu wyboru.

Kultura organizacyjna

-To zachowania członków organizacji względem sieibie i w stosunku do osób i firm poza nią. -To systm znaczeń przyjmowany przez członków organizacji, odróżniających ją od innych organizacji.

-To tradycje i wartości w ramach organizacji, zasilane przez system rytuałów i obrzędów, mających na celu podtrzymanie motywacji do pracy.

-To „osobowość” konkretnej organizacji.

Otoczenie

Na otoczenie organizacji składa się to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią.

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Makrootoczenie:

- prawne,

- ekonomiczne,

- technologiczne,

- społeczne,

- demograficzne,

- polityczne.

Mikrootoczenie:

- agencje rządowe,

- klienci,

- partnerzy,

- konkurenci,

- grupy nacisku,

- dostawcy,

- związki zawodowe.

Organizacja

- zasoby ludzkie,

- zasoby rzeczowe

Reguły organizacji jako systemu społeczno-techniczo:

- dla trwania organizacji musi istnieć podsystem zarzadzania - koordynowanie funkcjonowanie czterech pozostałych podsystemów

- organizacja jest otwarta na wymianę(odpłatnie - nieodpłatnie) z otoczeniem produktów i usług, a otoczenie zasila ją materialnie i niematerialnie

- w grze organizacji z otoczeniem musi być równowaga(ekwiwalentność wymiany) - dostosowanie do otoczenia, a wpływanie na nie(dominacja, monopol, pasożyt).

Misja organizacji- to co organizacja proponuje otoczeniu w zamian za zasilenia z otocznia

Cykl życia organizacji - fazy:

- przedsiębiorczości - przekroczenie progu przetrwania, szybki wzrost, nowe zasoby, innowacyjnośći, elastyczność, orientacja na rynek… na zewnątrz

- zespołowości - stopniowa reorientacja do wewnątrz, doskonalenie pracy w zespołach, identyfikacja z celami i strategią organizacji,

- formalizacji - dominacja orientacji wewnętrznej, preferowania stabilności, sterowalności, specjalizowanie struktur

- odnowy - ponowne otwarcie na zewnątrz, przełamanie inercji i rutyny z trzeciej fazy, decentralizacja, spłaszczenie struktur, dywersyfikacja działania.

To jest model optymistyczny, bo w każdej fazie jest „szansa” klęski. Organizacja rozwija się poprzez kryzysy.

Skąd zarządzający wiedzą co robić?

- normy i wartości - tkwiące w ludziach, społeczeństwa, regionach, kultury i subkultury: narodowe, wyznania, idee, grupy zawodowe, rodziny, sport,

- wiedza, umiejętności zarządcze - praktyczna zdolność stosowania, kreowania rozwiązań, metod i technik organizatorskich

21.03

Struktura organizacyjna

0x08 graphic
0x01 graphic

…formalny sposób podziału, grupowania i koordynacji zadań (Robbins)

…ogół stosunków między częściami zorganizowanej całości (Zieleniewski)

Struktura organizacyjna jest szeroko rozumianym ładem wewnętrznym w systemie organizacyjnym i określa:

- miejsce każdego uczestnika organizacji(pracownika)

- wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe.

Struktura organizacyjna nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do realizowania celów organizacji. Oznacza to, że tworzenie organizacji:

- nie rozpoczniemy od projektowania struktury,

- struktury nie konstruujemy „pod ludzi”.

Elementy struktury organizacyjnej:

- projektowanie stanowisk pracy,

- grupowanie stanowisk pracy: komórki organizacyjne, jednostki organizacyjne, piony organizacyjne,

- ustalenie hierarchicznej zależności: szczeble organizacyjne,

- rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska,

- koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami: więzi organizacyjne,

- zróżnicowanie stanowisk pracy.

Wymiary struktur - elementy strukturotwórcze:

- specjalizacja,

- departamentalizacja,

- hierarchia,

- rozpiętość kierowania,

- centralizacja - decentralizacja,

- więzi organizacyjne,

- formalizacja,

- wielkość organizacji, jej strategia i technologia.

Specjalizacja - podział(ograniczenie) pracy na części składowe oraz przydzielenie ich do konkretnych stanowisk w celu osiągania wyższej jednostkowej wydajności i sprawności dziłania.

Zalety specjalizacji:

- wzrost skuteczności wykonywanych zadań(wprawa, profesjonalizm, rutyna)

- krótki czas przechodzenia od jednego do następnego zadania,

- efektywne szkolenie do wyspecjalizowanego zadania,

- łatwość projektowania i przydzielania wyspecjalizowanego sprzętu.

Wady specjalizacji:

- znużenie, monotonia, stres i niezadowolenie,

- brak poczucia kontroli nad swoim środowiskiem(alienacja)

- absencja w pracy i fluktuacja.

Istnieje optimum dla specjalizacji i efektywności pracy.

Alternatywy dla specjalizacji:

- rotacja na stanowiskach pracy(zamienianie się),

- zwiększenie liczby zdań do wykonania

- wzbogacanie stanowiska pracy - rozszerzenie i dodanie uprawnień decyzyjnych oraz odpowiedzialności,

- tworzenie grup, zespołów roboczych do realizacji czasowych zada, rozwiązywanie problemów.

Departamentalizacja - grupowanie zadań, prac, czynności, w odrębne zakresy( działy) według przyjętego kryterium dla umożliwienia ich koordynacji. Obrazem departamentalizacji jest schemat organizacyjny. Duże organizacje posiadają wiele kryteriów departamentalizacji(rozczłonkowania) w jednej strukturze.

Kryteria departamentalizacji:

-Według funkcji - tworzenie komórek organizacyjnych według rodzaju czynności, spełnianych wobec całej organizacji np. obsługa klientów. Jest to z reguły grupowanie stanowisk i ludzi o podobnych umiejętnościach i orientacji zawodowej.

-Według produktów(usług) - tworzenie komórek organizacyjnych według finalnych produktów(usług) wytwarzanych przez organizacje(dział sprzedaży usług wypoczynkowych itd.)

-Według kategorii klientów - tworzenie obszarów organizacyjnych według grup klientów, do których organizacja chce dotrzeć(segmentów rynkowych) np. obsługa klientów indywidualnych itd.

-Według podziału geograficznego(terytorialnego) np.. regiony itd.

-Według procesu(technologicznego) - tworzenie komórek organizacyjnych według kryterium specjalizowania się w jednej z faz produkcji, usługi itd.

W gospodarce rynkowej częstym kryterium departamentalizacji(rozczłonkowania) organizacji jest kategoria klientów, a także tworzenie zespołów między wydziałowych(interstruktualnych).

Hierarchia- określenie poziomów władzy(szczebli) to jest linii podporządkowania ciągnącej się od szczytu organizacji do najniższego szczebla. Hierarchia wyjaśnia, kto komu podlega, „kto,komu wyznacza zadania”, „przed kim ponoszę odpowiedzialność”, „kto i do kogo zwraca się, gdy wystąpi problem”.

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podległych danemu kierownikowi. Jest ściśle związana z hierarchią:

- formalna,

- potencjalna,

- rzeczywista.

Uwarunkowania rozpiętości:

- kierownik - jego kwalifikacje, zdolności, doświadczenie i inne,

- podwładni - ich kwalifikacje, stopień samodzielności i inne,

- sytuacje - rodzaj i ważność zadań, procesów, fizyczne rozproszenie podwładnych i inne

- liczba interakcji - zakres wzajemnych relacji pomiędzy kierownikiem a podwładnymi, wśród podwładnych.

Centralizacja - decentralizacja - lokalizowanie uprawnień decyzyjnych. Oznacza utrzymanie władzy i autorytetu formalnego na danym stanowisku(szczeblu).

Rodzaje decentralizacji:

- pionowa - przekazywanie uprawnień decyzyjnych kierownikom niższego szczebla przez kierowników wyższego szczebla(„władza w dół”)

- pozioma - przekazywanie uprawnień decyzyjnych w ramach danego szczebla(w tym także nie kierownikom”).

Co delegować?

- to co pracownicy mogą wykonać lepiej, taniej, szybicje od kierownika,

- prace przygotowawcze, rutynowe

- prace specjalizsytczne,

- prace, które są sprawdzianem ich umiejętności i odpowiedzialności, „czy można ich awansować?”

Więzi organizacyjne - ustalone formalnie drogi przepływu informacji pomiędzy stanowiskami, działami, komórkami organizacyjnymi, w celu koordynowania i integrowania działań.

Rodzaje więzi organizacyjnych:

-służbowa(hierarchiczna) - pokazuje uprawnienie decyzyjne; co robić?

- funkcjonalna - ukazuje kompetencje zawodowe; jak wykonać?

- informacyjna - ukazuje umiejętność współpracy i obowiązek informowania; z kim współdziałam?

Rodzaje struktur ze względu na więzi

- liniowa - przewaga więzi służbowych,

- funkcjonalna - przewaga więzi funkcjonalnych,

- sztabowa - równowaga więzi służbowych i funkcjonalnych,

- mieszane - liniowo-sztabowe.

Struktury macierzowe - struktura dążąca do równoczesnego wykorzystania specjalistów funkcjonalnych i specjalistów zadaniowych.

Zaleta - ułatwienie koordynacji złożonych i współzależnych przedsięwzięć.

Wada - pracownicy mają dwóch przełożonych, a także walka o wpływy i władze.

Formalizacja - jest to pisemne określenie norm postępowania i zasad komunikowania się w obrębie organizacji - role, procedury, ocena efektywności. Formalizacja przybiera postać pisemną - status, regulamin organizacyjny itd.

28.03

DECYDOWANIE

Decydowanie - dokonywanie świadomego nielosowego, wyboru z min, dwóch wariantów, mające na celu redukcję i zmianę niepożądanego stanu w ramach przedmiotu wyboru. Sposób rozstrzygnięcia problemu, wybór celów, zdań i sposobów ich realizacji.

Składniki decyzji

- decydent - osoba fizyczna, prawna, grupa,

- sytuacja decyzyjna: warunki wewnątrz organizacji(np. finansowe), na zewnątrz(np. decyzje konkurencji), prognozy i tendencje w przyszłości(np. niż demograficzny) zbiór możliwych wyników, efektów, różnych wariantów decyzji.

Warunki(sytuacje) decyzyjne

- pewność - znane są możliwe warianty decyzji i ich skutki,

- niepewność - nie są znane wszystkie warianty decyzji, trudno oszacować skutki.

- ryzyko - warianty decyzji i ich skutki są znane, ale z szacunkowym prawdopodobieństwem.

Typy(rodzaje) decyzji:

- zaprogramowane - powtarzalne z pewną częstotliwością,rutynowe, z dobrą strukturą, schematem działania, wykonuje przynajmniej niższy szczebel(podanie o urlop, wykonanie raportu itp.)

- niezaprogramowane - rzadkie, niepowtarzalne, o słabej strukturze, wykonuje przynajmniej wyższy szczebel(strategia działania, kierowanie ludźmi itd.)

Fazy procesu decyzyjnego:

- rozpoznania -jaki problem?

- projektowania - jakie warianty i ich skutki?

- wyboru - jaki wariant najlepszy?

- wdrażania - kiedy i jak?

- oceny wyników i korekta - jakie rzeczywiste skutki?

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

- zdefiniuj sytuacje decyzyjną - diagnoza, stan przyszły,

- określ kryteria decyzji - jakie miary?

- ustal wagi kryteriów - jakie priorytety?

- opracuj możliwe rozwiązania - jakie pomysły i warianty?

- oceń według kryteriów - jakie są konsekwencje?

- optymalna decyzja - która jest najlepsza w danych warunkach?

Decyzje racjonalne:

- racjonalnośc metodologiczna - postępowanie zgodne z ugruntowaną wiedzą, np. zgodna z fazami decydowania - niestety decyzje nie zawsze skuteczna

- racjonalność rzeczowa - zgodna z rzeczywistością, mimo braku ugruntowanej wiedzy, np. w oparciu o intuicje - w większości decyzje skuteczne.

Zwiększanie racjonalności decyzji:

- podnoszenie kwalifikacji decydentów,

- stosowanie faz procesu decyzyjnego,

- włączanie do decydowania większej liczby osób,

- wprowadzanie środków technicznych,

- stosowanie technik organizatorskich,

- ćwiczenie twórczości i wyobraźni.

Racjonalność a podświadomość wyboru.

Nasz mózg przyjmuje ok. 400 mld bajtów informacji na sekundę, a świadomie przetwarza zaledwie 2 tys.

Wniosek - znacznie mniej kontrolujemy nasze myśli i działanie niż nam się wydaje.

Emocje są „paliwem”, które napędza nasze działanie i wybory.

Ograniczona racjonalność- wynika ze zbyt małej pojemności umysłu ludzkiego, a tkaże ograniczonej możliwości przetwarzania informacji. Ludzie szukają raczej zadowalających rozwiązań, a nie optymalnych. Efektem tego jest:

- wybór pierwszego możliwego rozwiązania podczas rozpatrywania kolejnych wariantów,

- szybciej dostrzega się problemy widoczne, a nie ważne.

Heurystyka - decydowanie drogą „na skróty”, stosowanie uproszczonych modeli myślenia, w oparciu o łatwiejszą dostępność informacji, choć niedokładnych(heurystyka dostępności - efekt decyzje niedokładne) lub w oparciu o myślenie stereotypowe(heurystyka reprezentatywności - efekt decyzje niekonkretne).

Heurystyka może pomóc ludziom uprościć złożoną decyzje.

Decydowanie intuicyjne - decydowanie bez świadomego rozważania, tzn. nieświadome decydowanie wynikające jednak z nagromadzonego doświadczenia usytuowanego w podświadomości.

Eskalacja zaangażowania - trwanie przy decyzji mimo negatywnych informacji zwrotnych(„przecież tyle włożyłam to wysiłku, jeśli jeszcze trochę dodam to osiągnę sukces”).

Styl decyzji indywidualnych:

- dyrektywny - niska tolerancja na liczbę informacji, racjonalnośc, krótki okres czasu podejmowania decyzji,

- analityczny - potrzeba dużej liczby informacji, racjonalizm, rozwaga w nowych sytuacjach

- koncepcyjny - szerokie spojrzenie, twórczość, intuicja, współpraca z innymi.

- behawiorystyczny - troska o ludzi, współpraca z innymi, intuicja oparta na doświadczeniu.

Style decyzyjne wyjaśniają dlaczego np. dwóch inteligentnych ludzi, z tych samych informacji podejmuje inne decyzje.

Grupowe decydowanie:

- burza mózgów - intuicyjne generowanie pomysłów, poprzez celowe oddzielenie dwóch faz myślenia(etap zgłaszania pomysłów i etap ich oceny),

- metoda 635 - 6 osób, 3 pomysły, 5 min, 5-krotne przekazywanie pomysłów,

- metoda delficka - wspomaganie decyzji opiniami niezależnych ekspresów.

Decydowanie grupowe nie jest prostą sumą wartości jej członków. Grupa daje jej członkom dodatkowy wymiar ich postępowania. SYNERGIA

Zalety i wady decyzji jednoosobowych.

Zalety:

- szybkość decyzji,

- konkretna odpowiedzialność.

Wady:

- oparcie małą liczbą informacji,

- możliwość braku akceptacji przez podwładnych.

Zalety i wady decyzji grupowych:

Zalety:

- opracie o większą liczbę informacji,

- większa akceptacja podwładnych,

- zwiększenie spójności grupy.

Wady:

- czasochłonność a także większy koszt,

- rozmycie odpowiedzialności,

- myślenie grupowe grupowe, fałszywa jednomyślność.

Zakłócenia procesu decyzyjnego

- INFORMACYJNE: przeciążenie, zła redukcja, manipulowanie informacjami,

-ORGANIZACYJNE:

a) kryteria efektywności - dostosowanie działań decydentów do narzuconych interpretacji ocen, wskaźników,

b) presja czasu - pośpieszne decydowanie, aby „zmieścić się” w terminie,

c) wpływ historii - kontekst sytuacji wcześniejszych, wcześniej podjętymi decyzjami, „piętno historii”.

- OSOBOWOŚCIOWE(iluzje):

a) ekstrapolacji - dotychczasowe tendencje będą się powtarzać,

b) optymizmu - zdarzenia korzystne są bardziej prawdopodobne,

c) „gracz” - po niepowodzeniu musi przyjść sukces,

d) kontroli - zakładanie możliwości wpływu na zdarzenia losowe,

e) Kolumba - mimo nieprawdziwych założeń dojdziemy do pozytywnego skutku.

Wpływ kultury na decyzje.

Różnice kulturowe w decyzjach wynikają z:

- poglądu na czas,

- poglądu na zdolność do racjonalnego działania,

- stopnia preferencji dla kolektywnego decydowania.

Podejmowanie decyzji poprzez głosowanie:

- czynne prawo wyborcze - prawo głosu stanowiącego - możliwość głosowania,

- bierne prawo wyborcze - prawo do kandydowania - możliwość bycia wybranym.

Kworum - liczba członków stowarzyszenia(organu kolegialnego), którzy muszą uczestniczyć w procedurze głosowania, aby jego rezultat był obowiązujący dla wszystkich członków. W większości miarą jest wartość procentowa 75%, 50%, 25%.

Kworum: 1 termin, 2 termin

Głosowanie większościowe:

- zwykła - porównanie głosów „za” i „przeciw” przy odrzuceniu głosów wstrzymujących się,

- bezwzględna - głosów „za” powinno być więcej niż połowa głosujących,

- kwalifikowana - ustalona wyższa głosów za np. 2/3, która musi zostać przekroczona

- względna - głosowanie na listę kandydatów, wyznaczając tych kilku, na których oddaje się głos(lista rangowa),

- absolutna - głosów za powinno być więcej niż połowa głosujących, liczona w stosunku do wszystkich uprawnionych do głosowania.

4.04

SKŁADNIKI STYLU KIEROWANIA

-Zlecenia- informacja CO podwładny ma wykonywać w pracy

-Bodźce- dodatkowe informacje motywujące i zachęcające do pracy

-Argumenty- dodatkowe informacje wyjaśniające: dlaczego? Po co?

Zlecenia i ich stpień stanowczości

-Rozkaz, zakaz, nakaz

-Polecenie (służbowe)

-Zalecenie

-Rada

Bodźce i argumenty

Bodźce

-podstawowe

-wyższego rzędu

Argumenty

-racjonalne

-emocjonalne


Style kierowania ze względu na stopień widoczności jego składników

Z- zlecenie B- bodźce A- argumenty

Rodzaje stylów kierowania

STYL DYREKTYWNY

-Dyrektywny motywujący

Z 3 B 2 A 1

-Dyrektywny perswazyjny (argumentujący)

Z 3 B 1 A 2

STYL INTEGRATYWNY

-Integratywny motywujący

Z 1 B 3 A 2

Z 2 B 3 A 1

-Integratywny perswazyjny (argumentujący)

Z 1 B 2 A 3

Z 2 B 1 A 3

Uwarunkowania skuteczności stylu kierowania

-PODWŁADNI- ich osobowość, kwalifikacje, kompetencje, wykształcenie

-ZADANIA- ich pilność, ważność

-TYP ORGANIZACJI- stopień sformalizowania

-OSOBOWOŚĆ KIEROWNIKA


Najsilniejszym czynnikiem determinującym styl kierowania jest osobowość kierownika a jego skuteczność zależy od stopnia dopasowania do sytuacji.

GŁÓWNI AKTORZY PROCESU ZARZĄDZANIA- MENEDŻER, PRZYWÓDCA-LIDER

Władza- zdolność wywierania wpływu przez jednostkę A na zachowanie jednostki B, aby czyniła coś czego w innej sytuacji by nie robiła.

Władza wymuszania - stosowanie, ewentualnie groźba stosowana sankcji fizycznej lub posiadanie przewagi (kontroli) nad zaspokajaniem potrzeb fizjologicznych lub/i bezpieczeństwa

Władza nagradzana- przyznawanie świadczeń, nagród uważanych przez innych za cenne.

Władza nagradzana i wymuszana są przeciwieństwami, ale także odpowiednikami (np.. cofnąć komuś sympatię, przestać chwalić itp..)

Władza z mocy prawa- podporządkowanie się osobie formalnie (prawnie) zajmującej stanowisko kierownicze (autorytet formalny)

Władza ekspercka- wywieranie wpływu na innych dzięki posiadaniu wiedzy, umiejętności, mistrzostwa w jakiejś dziedzinie. Redukowanie niepewności u innych.

Władza odniesienia- wywieranie wpływu na innych dzięki posiadaniu niezwykłych cech osobistych, powodowanie identyfikowania się z osobą mającą pożądane zasoby i cechy (charyzmat).

Zachowania polityczne w organizacji

Wykorzystywanie postaw władzy do działań zajmujących się poza zakresem obowiązków, poza formalną rolą dawnej osoby w organizacji („toczenie rozgrywek”, ujawnianie poufnych informacji, donoszenie itp..)

Przywództwo - skuteczne wpływanie na ludzi bez stosowania przymusu dla realizacji wizji i celów grupy lub organizacji.

- To motywowanie dla realizacji tych misji i celów

- To pomaganie w tworzeniu i utrzymywaniu kultury organizacyjnej grupy i całej organizacji

- To zestaw cech pożądanych dla przywódcy

- To zdolność zjednywania zwolenników

Przywódca:

- to osoba, która posiada umiejętności bycia przywódcą

- to osoba akceptowana przez innych w roli przywódcy

- to osoba, za którą podążają inni

Menedżer:

- to osoba, która koncentruje się na realizacji procesu zarządzania w sferze operacyjnej i taktycznej w określonym organizacyjnie obszarze

- dobrze gospodaruje

- wymusza realizację zadań

INNE NAZWY PRZYWÓDZTWA

Lider transakcyjny- lider koncentrujący się na transakcji-wymianie, między nim a pracownikami w dążeniu do realizacji celów organizacji- ludzka potrzeba pracy i zarabiania na życie (MENEDŻER)

Lider transformacyjny- lider koncentrujący się na inspirowaniu do nowych wizji, misji i zmian, wychodzących poza zwykłe oczekiwania funkcjonowania organizacji- ludzka potrzeba sensu działania (PRZYWÓDCA)

11.04

DWIE DUSZE ORGANZACJI

MENEDŻER

LIDER, PRZYWÓDCA

1

Tworzy plany

- Działa od szczegółu do ogółu

- Cele krótkoterminowe

1

Produkuje wizje

- Działa od ogółu do szczegółu

- Cele długoterminowe

2

Koncentruje się na zadaniach

2

Koncentruje się na ludziach

3

Kontroluje i stabilizuje, wiąże energię ludzi

3

Produkuje i „zaraża” energią, motywuje

4

Podporządkowuje

- Decyduje samodzielnie

- Używa struktur formalnych

4

Buduje

- Tworzy zespół

- Używa struktur nieformalnych

5

Porządkuje organizację

- Organizuje, planuje

-Rozwiązuje problemy

5

Produkuje zmiany

- Wprowadza innowacje

- Ustala wartości , normy estetyczne

ROLE PRZYWÓDCZE (KIEROWNICZE)

Decyzyjne- konieczność podejmowania decyzji

Kreatywne- innowacyjne zachowanie

Interpersonalne- kontakty z ludźmi

Informacyjne- gromadzenie, przetwarzanie i upowszechnianie informacji

Organizacyjne- wypełnianie funkcji kierowniczych

Pedagogiczne- pedagogika dorosłych

I wiele, wiele innych ról

WARUNKI SKUTECZNEGO PRZEWODZNIA

Postawa - przedsiębiorczość, asertywność

Władza- wiele źródeł władzy

Chęci- ochota do działania, „żeby chciało się chcieć”

Umiejętności - władza, zdolności

Styl kierowania- odpowiedni do sytuacji, właściwy

PRZEWODZENIE ZESPOŁOM

- Tworzenie tożsamości, spoistości zespołu

- Inspirowanie pracy zespołowej, współdziałania i zdolności zespołu

- Rozwiązywanie konfliktów

Przywodzenie zespołom jest mniej hierarchicznym sposobem wydawania poleceń a bardziej pomaganiem członkom zespołu we wzięciu odpowiedzialności za własną pracę.

KRÓTKI KURS BUDOWANIA ZESPOŁU

Lider jest najlepszy wtedy, gdy ludzie są niemal nieświadomi jego istnienia. Już nie tak dobry, gdy są mu posłuszni i oklaskują go. Najgorszy, gdy nim gardzą.

Lecz o dobrym przywódcy, który mówi niewiele, gdy jego praca jest skończona, cele osiągnięte, zawsze wszyscy powiedzą: „zrobiliśmy to sami”.

CZY KULTURA NARODOWA I PŁEĆ MAJĄ WPLYW NA PRZYWÓDZTWO?

ISTORA PRZYWÓDZTWA - ZAUFANIE

- Stosowanie różnych metod zarządzania wymaga zaufania do kierownictwa

- Współczesny świat to okres zmian i braku stabilności i dlatego ludzie szukają wskazówek od innych tj. tych którym ufają.

Zaufanie- pozytywne oczekiwanie i wiara, że ktoś inny (szef) jest uczciwy, prawy i nie wykorzysta nas

RODZIAJE ZAUDANIA DLACZEGO JESTEM LOJALNY ?

SYBSTYTUTY PRZYWÓDZTWA CZYLI KIEDY PRZYWÓDZTWO NIE JEST POTRZEBNE

PODSUMOWANIE

Czy przywódcy są potrzebni czy nie ?

Jest wiele złych firm mających słabych przywódców, ale rzadko można spotkać, aby firma była zła a przywódca dobry. Stąd też często uzdrawianie firm rozpoczyna się od „odstrzału” dyrektora naczelnego.

KOMPETENCJE

Wiedza, umiejętności i postawa pozwalające efektywnie działać

Jak rozumieć? Jakim być?

Kompetencje przywódcze

lub jeszcze prościej

Przywódca to ten, który już teraz widzi, słyszy i czuje przyszłość.

Przywódca to ten , który sprawy niemożliwe widzi prawdopodobnymi.

Przywódca to ten, który czuje partnera, ale daje też poczuć i siebie.

Kompetencje menedżerskie

ZMIENNE ZAPOTRZEBOWANIE NA KOMPETENCJE

MENEDŻEROWIE

NIŻSZY SZCZEBEL

ŚREDNI SZCZEBEL

WYŻSZY SZCZEBEL

0x08 graphic

Umiejętności komercyjno polityczne

0x08 graphic

Umiejętności interpersonalne

Umiejętności techniczne

FREEDBACK 360° SPRZĘŻENIE ZWROTNE

Ustalenie poziomu naszych umiejętności poprzez pytanie o zdanie tych, którzy bezpośrednio odczuwają skutki danych kompetencji.

Opinia o poziomie kompetencji uzyskana od:

  1. Przełożonego

  2. Podwładnych

  3. Współpracowników

  4. Samoocena

Rozwój organizacji zależy od tego w jaki sposób postrzegane są nasze kompetencje.

Dawanie i przyjmowanie feedbacku nigdy nie jest łatwe, ale zawsze może być pożyteczne

Głowna rola zarządzania

Fazy kierowania (zarządzania)

Jest to chronologia działania menadżera (kierownika). Fazy kierowania są cyklem organizacyjnym kierownika.

Obowiązki, odpowiedzialność kierownika (menadżera)

Teoretyczne?

- Formułowanie, rozdział i sposób przekazywania zadań,

- Egzekwowanie realizacji zadań od wykonawców,

- Przydzielanie zasobów do wykonywanie zadań i pomoc w ich wykonaniu,

- Szkolenie wykonawców stosowanie do realizowanych zadań,

- Przewodzenie, pobudzenie, motywowanie wykonawców,

- Wyrabianie nawyku dokładnego wykonania,

- Przyczynianie się do rozwoju zawodowego i osobistego wykonawców,

- Zorganizowanie systemu zastępstw, przygotowanie swego następcy

MENADŻER, KIEROWNIK

Centralizacja uprawnień

Notabilizm

Paternalizm

REZULTAT PUŁAPEK

Głównym efektem powyższych pułapek jest ograniczenie możliwości rozwojowych organizacji czyli… ułatwienie „życia” konkurencji.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

WYNAGRODZENIE PRACOWNIKÓW

SYSTEMY MOTYWACJI, TEORIE MOTYWACJI

Wynagrodzenie

Cel ogólny systemu wynagrodzeń

Efektywność systemów motywacji

OTOCZENIE

PRZEDSIĘBIORSTWO

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Cele z pozycji organizacji

Cele z pozycji pracownika

JEDNOŚĆ ŻYCIA CZY ROZCZŁONKOWANIE ŻYCIA

Praca jako instrument zaspokojenia wszystkich potrzeb od fizjologicznych do twórczych.

JEDNOŚĆ ŻYCIA

0x08 graphic

ROZCZŁONKOWANIE ŻYCIA

Praca jedynie w celu zaspokojenia najbardziej podstawowych potrzeb, wszystkie pozostałe zaspokajają się gdzie indziej.

Dlatego też

Głównym zadaniem systemów motywacyjnych w organizacji jest skierowanie ich ku celom organizacji tj. spowodowanie , aby zaspokajanie indywidualnych potrzeb pracowników było zgodne z jednoczesną realizacją celów organizacji i odwrotnie.

Główne środki realizacji systemu wynagrodzeń

Systemy wynagrodzeń oparte są na teoriach motywacji

MOTYWACJA

Słowo pochodzenia łacińskiego (motus, movere, moveo) i znaczy:

ruch, myśl, pęd, popęd, poruszony, pobudzony, poruszenie umysłu, czynność umysłu

POTRZEBA

Wewnętrzny stan (fizjologiczny, psychologiczny) poczucia braku czegoś, co uznajemy za atrakcyjne, wartościowe i pożądane dla nas.

Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie i dążenia (popędy) skierowane na jej zaspokojenie.

PROCES MOTYWACJI

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Teorie motywacji

TEORIE TREŚCI

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Hierarchia potrzeb A. Maslowa

Hierarchia potrzeb Maslowa zakłada, że zachowanie ludzi motywowane będzie przez najniższą nie zaspokojoną potrzebę.

TEORIE TREŚCI

Teoria ERG C.Alderfera

Teoria ERG wskazuje, że ludzkie działanie może być wywołane równocześnie kilkoma obszarami potrzeb.

TEORIE TREŚCI

Teoria trzech potrzeb D.McClellanda

Teoria McClellanda wskazuje, że w pracy ludzie motywowani są przez trzy potrzeby.

TEORIE TREŚCI

Teoria dwuczynnikowa F.Herzberga

- związane z konkretną pracą: uznanie, rozwój osobisty, awans, osiągnięcia, odpowiedzialna praca,

-wynikające ze środowiska pracy: warunki pracy, płaca, stosunki międzyludzkie,

Pogląd tradycyjny

0x08 graphic

Pogląd Herzberga

Czynniki motywacyjne

0x08 graphic

Czynniki higieny (psychicznej)

0x08 graphic

Teoria Herzberga wskazuje, że brak zadowolenia nie musi być równoznaczny z niezadowoleniem.

TEORIE PROCESU

Teoria oczekiwań V.Vrooma

Motywacja pracownika do podejmowania działań uzależniona jest od:

Teoria oczekiwań wskazuje, że aby skutecznie motywować pracownika, jego kierownik powinien wiedzieć:

TEORIE PROCESU

Teoria sprawiedliwości J.Adamsa

Motywatorem ludzi do pracy jest ich dążenie do sprawiedliwego nagradzania za pracę.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
ZALEŻNOŚCI W TEORI SPRAWIEDLIWOŚCI

TEORIE MODYFIKACJI ZACHOWAŃ

Teoria wzmocnienia B.Skinnera

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Zachowanie ludzi jest funkcją jego konsekwencji.

Teoria Skinnera wskazuje, że motywację ludzi w pracy można modyfikować poprzez wzmocnienia:

TEORIE MODYFIKACJI ZACHOWAŃ

Teoria ustalania celów E.Lock'a

Motywacja ludzi do pracy wynika z wyznaczania i osiągania celów.

Zasady:

Teorie modyfikacji zachowań wskazują na dwie metody uczenia się działanie przez ludzi:

25

JA

TY

ON

KTOŚ

KTOŚ

ON

TY

JA

CELE

MOTYWOWANEGO

(pracownik)

CELE

MOTYWUJĄCEGO

(organizacja)

Większość ludzi żyje między tymi skrajnościami

Bodziec np. potrzeba

Napięcie, dążenie

Odpowiednie zachowanie

Zaspokojona potrzeba, cel, pożądany wynik

Zachowania ulegające wpływom

SAMOREALIZACJI

UZNANIA

PRZYNALEŻNOŚCI I MIŁOŚCI

BEZPIECZEŃSTWA I PEWNOŚCI

FIZJOLOGICZNE -płaca podstawowa

Ambitna praca

Stanowisko, tytuł w pracy

Przyjaciele w pracy

System emerytalny

ZADOWOLENIE NIEZADOWOLENIE

ZADOWOLENIE BRAK ZADOWOLENIA

BRAK NIEZADOWOLENIA NIEZADOWOLENIE

Wyniki A Wyniki B

Nakłady A Nakłady B

Wyniki A Wyniki B

Nakłady A Nakłady B

Wyniki A Wyniki B

Nakłady A Nakłady B

NIESPRAWIEDLIWOŚĆ

Zbyt niska nagroda

SPRAWIEDLIWOŚĆ

NIESPRAWIEDLIWOŚĆ

Zbyt wysoka nagroda

BODZIEC

BODZIEC

ZACHOWANIE

ZACHOWANIE

NAGRODA

KARA

POWTÓRZENIE ZACHOWANIA

ZANIK ZACHOWANIA


Wyszukiwarka