Dorota Telus
Katarzyna Berent
Administracja, I MU, grupa 3
Temat: Elastyczne sposoby zarządzania kapitałem ludzkim.
Zarządzanie jest pojęciem, które trudno jednoznacznie zdefiniować. Jednakże we wszystkich teoriach podkreśla się dążenie do określonych celów, poprzez przemyślane działania, a także kładzie się nacisk na skuteczność i sprawność w ich osiąganiu.
Zwrócono również uwagę na istotny czynnik zarządzania, jakim jest kapitał ludzki, bowiem to pracownicy stanowią jego podstawę - wykorzystując swój potencjał oraz umiejętność pracy w grupie, budują sukces danej organizacji.
Na wyjątkowym znaczeniu kapitału ludzkiego oparł się w swej teorii Peter Drucker. Ponadto scharakteryzował zarządzanie, przypisując mu siedem głównych cech. Pierwszy odnosi się do pracowników, którzy wykazują swoją efektywność dzięki współdziałaniu. Następnie zwrócił uwagę na silne powiązanie z kulturowością, tzn. że w każdej organizacji powinien być szacunek dla wartości, które są ważne dla pracowników. Poza tym zwrócił uwagę na to, iż cele które organizacja sobie wyznacza, powinny być przejrzyste dla wszystkich uczestników i jednoczyć w ich osiąganiu. Drucker podkreśla także, że nieodłącznym elementem funkcjonowania organizacji jest zdolność do uczenia się. Oznacza to sukcesywne szkolenie pracowników, jak również przystosowywanie samej organizacji do zmian. Jako bardzo ważny element wymienia także komunikację, zarówno wewnątrz organizacji, jak i kontakt z osobami na zewnątrz. Jako kolejną cechę określił stosowanie wskaźników, takich jak rynkowe, czy ekonomiczne. Pomaga to w ocenie i poprawie skuteczności działań. Elementem zamykającym teorię Druckera ma być skierowanie działań, tak by zadowolić jego odbiorców, co wymaga dobrej orientacji o potrzebach klientów oraz umiejętności ich spełnienia.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest głównym obszarem funkcjonowania firmy. Na jego elastyczny charakter mają przede wszystkim wpływ dynamiczne zmiany zarówno w otoczeniu organizacji, jak i wewnątrz niej samej. Odpowiedzią na zachodzące zmiany są m.in. przekształcenia w strukturach organizacyjnych oraz wprowadzanie elastycznych stylów kierowania i form zatrudnienia pracowników danej firmy. Elastyczność zarządzania daje jednak możliwość połączenia w najbardziej odpowiadający dla konkretnej organizacji sposób kapitału ludzkiego, którym dysponuje ze swoimi założeniami i strategią.
Elastyczność rozpatruje się w trzech głównych aspektach. Wyróżniamy aspekt: ilościowy, funkcjonalny, finansowy.
Zanim jednak wyjaśnię na czym one polegają, należałoby najpierw wyjaśnić czym jest organizacja, gdyż pojęcie to pojawiło się już na początku rozważań i będzie się często pojawiać przy opisywaniu powyższego tematu. Organizację bowiem możemy postrzegać w trojakim znaczeniu, a mianowicie: przedmiotowym, atrybutowym i czynnościowym. Pierwszy odnosi się do jej konkretnych cech, które odróżniają ją od pozostałych obiektów. Atrybutowość oznacza zaś, że obiekty te mogą być w różnym stopniu zorganizowane. Z kolei znaczenie czynnościowe, to po prostu organizowanie, tworzenie. Niezbędne do stworzenia organizacji jest zaplanowanie jej struktury, zróżnicowania jej poszczególnych elementów, a także określenie hierarchii między nimi. Natomiast za podstawowy element organizacji uważa się stanowiska pracy, które w powiązaniu ze sobą tworzą komórki organizacyjne. Składają się na nie stanowiska kierownika i jego podwładnych. Komórki te z kolei obejmuje jednostka organizacyjna, w której kierownik wyższego szczebla stanowi pieczę nad kilkoma komórkami organizacyjnymi.
Wracając do aspektów elastyczności - pierwszy zajmuje się problemem wielkości zatrudnienia oraz rozdziałem kompetencji pomiędzy pracowników. Ważnym elementem jest podział na pracowników głównych oraz tych, którzy ich wspomagają. Ci drudzy dzielą się na kolejne podgrupy, takie jak: menedżerowie i specjaliści, podwykonawcy, a na końcu tej „drabiny” znajdują się pracownicy doraźni. Zwraca się jednak przy tym uwagę na wadę tego podziału, gdyż osoby zatrudnienie na niższych szczeblach przejawiają mniejsze zaangażowanie. Ponadto dbając o jakość zatrudnianego kapitału należy motywować go do nieustannego kształcenia, a co za tym idzie - do poszerzania swoich umiejętności zawodowych.
Kolejny aspekt, czyli funkcjonalny odnosi się do zakresu posiadanych kompetencji przez pracowników. Pracodawcy poszukują osób, które przejawiają zdolność do działania w różnych dziedzinach. Dzięki temu ten, kto zatrudnia ma możliwość przydzielenia pracownika do zadań o odmiennym charakterze, w zależności od zapotrzebowania, a dla pracownika stwarza to możliwość rozwoju i sprawdzenia się w różnych sytuacjach, co wpływa na jego zadowolenie z wykonywanej pracy.
Z kolei aspekt finansowy, to inwestycje, wspomagające rozwój pracowników, ale także redukcja kosztów, do której odnosi się aspekt funkcjonalny. To znaczy, jeśli możemy ograniczyć zatrudnienie, przyjmując ludzi o szerokich kompetencjach zawodowych. Poza tym istotne jest, by system wynagrodzeń podążał zgodnie ze zmianami sytuacji finansowej konkretnej firmy oraz na rynku pracy.
Zarządzanie zaczyna się już na etapie rekrutacji pracowników przez organizację. Najlepiej zacząć poszukiwanie osób od własnego przedsiębiorstwa. Dzięki temu obniżamy koszty rekrutacji oraz skracamy proces szkolenia i zaklimatyzowania się pracownika na nowym stanowisku. Poza tym pracodawca daje w ten sposób swoim pracownikom odczuć, że docenia ich pracę i przewiduje możliwość awansu, gdy ktoś wykazuje odpowiednie zaangażowanie, w związku z wykonywanymi obowiązkami. Jeśli nie uda się obsadzić stanowisk spośród osób już pracujących w firmie, poszukuje się wtedy pracowników, na podstawie zgłoszeń, które napływały w ciągu rok do kadr. Gdy ten proces także się nie powiedzie, wtedy następuje rekrutacja z zewnątrz. Kiedy zostanie już wybranych kilkoro kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach, to przeprowadza się selekcję. W związku z tym trzeba dobrze przeanalizować list motywacyjny oraz cv kandydatów. Pozwala to na zmniejszeniu ilości osób, które będą zaproszona na rozmowę kwalifikacyjną. Przy wyborze kandydata należy zwrócić szczególną uwagę na: doświadczenie danej osoby pod kątem przydatności na przyszłym stanowisku, a także na jego osiągnięcia i tempo rozwijającej się kariery. Ponadto istotne jest, czy kandydat postarał się przy stworzeniu swojego cv, co ocenia się na podstawie jego przejrzystej i schludnej formy.
Wyróżnia się różne sposoby zarządzania, które skupiają się na odmiennych czynnikach, wpływających na jego efektywność. Należą do nich między innymi: zarządzanie miękkie oraz zarządzanie twarde, które wzajemnie się uzupełniają. Scharakteryzowaniem tego zagadnienia zajął się między innymi McKinsey, który stworzył model tzw. szczęśliwego atomu. Każdemu z dwóch wyżej rodzajów przypisał kilka głównych cech. W pierwszym wyróżnił: strategie, systemy i struktury. Podkreślił jego sformalizowany charakter. Drugi zaś, połączył z umiejętnościami, kadrami i stylami zarządzania. McKinsey określił wszystkie te cechy jako wspólne dla zarządzania.
Kolejnym sposobem jest zarządzenie stresem (stress menagement). Stres towarzyszy większości pracowników, co potwierdzają badania. Zwraca się także uwagę na to, że wpływa on negatywnie na poziom efektów wykonywanej pracy. Do czynników budujących stres u pracowników zaliczamy przede wszystkim presję związaną z wyznaczonymi terminami ukończenia zadania oraz nieodpowiedni sposób zarządzania. Mimo stworzenia specjalnych programów, mających za zadanie wspierać te osoby, nadal pojawiają się problemy w tym zakresie. Wciąż zwraca się uwagę na wysoką cenę stresu, a ciągle brakuje pomysłów jak sobie z tym problemem radzić. Istotny jest także fakt, że menagerowie bardzo często są nieświadomi tego, w jakim stresie pracują ich podwładni, interesuje ich wyłącznie fakt, aby zadanie, które im zlecili zostało wykonane. Ponadto nie wiedzą, że lepszy komfort pracownika wpływa na rozwój całej organizacji. Generalnie ludzi dzieli się na dwie kategorie, których wyznacznikiem są konkretne progi stresu.
- Typ nr 1 cechuje się przede wszystkim ciężką pracą, wykonywaną na konkretny termin. Przytłacza ich także odpowiedzialność, która na nich spoczywa, co prowadzi do ich zniecierpliwienia, a nawet agresji. Posiadają cechy charakterystyczne dla ekstrawertyków, ale ich stres przejawia się także fizycznie.
- Typ nr 2 to przeciwieństwo typu nr 1, a więc pracownicy nie działają pod presją czasu. Również cechują się ciężką pracą, ale wykazują większy spokój niż ekstrawertycy. W przeciwieństwie do kategorii ludzi z typu pierwszego, nie okazują stresu.
Jak zostało zaznaczone powyżej - kierownicy generalnie nie skupiają się na potrzebach pracowników, gdyż są ukierunkowani na konkretne działania, wśród których możemy wyróżnić: planowanie (ustalenie konkretnych celów, prowadzących do osiągnięcia celu długoterminowego), organizowanie (przydzielanie zadań pracownikom), przewodzenie i motywowanie, kontrolowanie (według ustalonego sposobu oceny i korygowanie błędów).
Innym sposobem zarządzania jest zarządzanie przez cele (management by objectives). Opiera się ono na konkretyzacji zadań pracowników tak, aby każdy z nich wiedział czego kierownictwo od jego osoby wymaga. Następnie porównuje się realizację tych zadań i ukierunkowuje się je na przyjęte założenia. W zarządzaniu tym pracownicy mają względną swobodę w doborze osiągania tych celów, co stwarza poczucie, że są za to współodpowiedzialni. Wskazuje się jednak na pewną wadę tego sposobu zarządzania. Problem bowiem pojawia się w sytuacji, gdy pracownicy, którzy mają ze sobą współpracować, mają rozbieżne cele. Wpływa to negatywnie na rozwój firmy.
Natomiast zarządzanie przez spacerowanie (management by walking about) kładzie nacisk na to, aby menadżerowie, którzy są negatywnie postrzegani przez pracowników wyszli ze swoich biur. Dałoby to im poczucie, że interesują się oni codziennymi sprawami firmy, a menadżerowie z kolei mieli by większą kontrolę nad postępem wykonywania prac i mogliby pomóc w rozwiązaniu wielu problemów.
Jednak aby uniknąć konfliktów należy jasno ustalić zasady funkcjonowania. Potrzeba ta wynika z ogólnie przyjętej definicji kierownika, którego głównym zadaniem jest powierzanie zadań pracownikom, a także ich nadzór. Należy pamiętać, że menedżer tylko kieruje zespołem. Co prawda to on będzie się rozliczał z powierzonych mu celów organizacji, ale dąży do nich za pomocą prac grupy, której jest zwierzchnikiem. Poza tym kierownik powinien posiadać odpowiednie warunki, aby być dobrym menedżerem. Oznacza to między innymi, że musi wykazywać się dużą odpornością na stres, który mu nieustannie towarzyszy, jak również na zmęczenie, ze względu na kilkunastogodzinny często tryb pracy. Poza tym powinien zachowywać jasność umysłu i umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów. Ponadto, menedżer musi być dobrze zmotywowany do pracy, co najczęściej występuje w postaci dóbr materialnych i chęci pozyskania władzy nad innymi. Istotne jest także to, aby umiał słuchać pracowników i przekazywał im w sposób zrozumiały informacje. Musi także cechować się odpowiednim poziomem intelektualnym, np. wykazać się znajomością języków obcych, szybko pozyskiwać nowe umiejętności, a także analizować fakty i odnosić je sytuacji firmy. Kierownik cały czas pracuje na swoją pozycję i reputację. Ta druga jest bardzo pomocna w prowadzeniu interesów.
W zarządzanie różnorodnością (managing diversity) kładzie się nacisk na odpowiedni dobór zarządzania i kontrolę pracowników przez wzgląd na ich odmienne kultury i poglądy na świat. Pomocne w tym celu są liczne programy szkoleniowe.
Wyróżniamy także zarządzanie wiedzą (knowledge management). Zdobywanie informacji i umiejętność ich wykorzystywania są w tym przypadku postrzegane jako największa wartość organizacji. Kierownictwo skupia się na tym, aby zatrzymać w swojej firmie pracowników, którzy potrafią wykorzystywać swoją wiedzę w sprawach biznesowych. Cenna jest również umiejętność przekazywania takiej wiedzy pomiędzy pozostałymi osobami zatrudnionymi w tej organizacji.
Innym sposobem zarządzania jest zarządzanie zmianami (change management) istnieje jednak kilka teorii na jego temat. Jedną z koncepcji stworzyli Doug Stace i Deuter Dunphy. Wyróżniają oni cztery style zarządzania zmianami, a mianowicie: współpracujący, konsultacyjny, kierunkujący i wymuszający. Porównuje się je w oparciu o skalę zmian, czyli: dopasowywanie, przystosowanie przyrostowe, transformację modularną, a także transformację korporacyjną. Inny punkt widzenia przedstawił Costello Sheila, który skupił się na określeniu trzech rozmiarów zmian, które równał z przewidywaniem następstwa działań. Proces ten ma pomóc w wyborze strategii działania. Pod względem rozmiaru wyróżnił zmiany: rozwojowe, przejściowe i transformacyjne. Pierwsze z nich oznaczają, że pracownicy wprowadzają w życie swoje pomysły. W przejściowych kierownictwo interesuje się zmianami zachodzącymi w procedurach. Ponadto na bieżąco kontroluje wykonanie wyznaczonych celów i zadań, a także nagradza pracowników za ich zaangażowanie i osiągnięte sukcesy. Transformacyjny natomiast charakteryzuje się unikaniem nieporozumień. Kluczem do osiągnięcia takiego stanu rzeczy jest informowanie całej organizacji o zachodzących zmianach, także o ich przyczynach. Istotne jest także wyjaśnienie w sposób klarowny, co oznacza nowa wizja organizacji. Swoją koncepcję przedstawił także Paul Bate, którą oparł na zestawieniu podejścia do zmian, głównych parametrów projektowania, z poszczególnymi fazami cyklu. Możliwe podejście do zmian określił, jako: agresywne, pojednawcze, indoktrynacyjne, niszczące.
Jednym z problemów zarządzania zasobami ludzkimi są konflikty w organizacji. Zawsze będą się one pojawiały, ze względu na nieuniknione różnice pomiędzy jej członkami. Dlatego tak ważne jest, aby wybrać odpowiedni sposób ich rozwiązania. Pojawianie się konfliktów niekoniecznie musi mieć negatywny wpływ na działanie organizacji, ponieważ prowadzi niekiedy do zastosowania innowacyjnych pomysłów. Duża odpowiedzialność spoczywa na kierownikach, którzy powinni posiadać umiejętności przydatne w rozwiązywaniu konfliktów. Ich brak może prowadzić do rozrastania się sytuacji konfliktowych.
W konflikcie uczestniczą przynajmniej dwie osoby, które są od siebie zależne. Generalnie rzecz ujmując, występuje on wtedy, gdy każda ze stron ma inne spojrzenie na sprawę i nie zgadza się na osiągnięcie korzyści przez drugą stronę, ze względu na przekonanie, że wtedy to ona by coś utraciła.
Ze względu na przyczyny powstania sytuacji konfliktowej, można wyróżnić: konflikt relacji (negatywne nastawienie do osób, z którymi jesteśmy skłóceni, wspomagane przez złe emocje), konflikt danych (nieodpowiedni dostęp do informacji, czy też istnienie różnych informacji, a także ich błędna interpretacja), konflikt wartości (posiadanie własnego systemu wartości, który jest sprzeczny z poglądem innych), konflikt strukturalny (ma na niego wpływ organizowanie, różne obowiązki pełnione przez pracowników, natłok zadań i ograniczony czas), konflikt interesów (uzyskanie korzyści dla siebie, kosztem drugiej osoby).
Konflikt dzielimy na poszczególne fazy. Pierwsza, to powstanie konfliktu. Jedna strona jest postrzegana przez inną jako przeszkoda w dotarciu do zamierzonego celu. Może także wynikać np. z prowadzenia nieatrakcyjnego systemu motywacyjnego w organizacji. Kolejną fazą jest wybuch konfliktu. Jest on wynikiem długotrwałej frustracji. Strony konfliktu za wszelką cenę chcą zniszczyć przeciwnika i upierają się przy swoich racjach. Fazą trzecią (najdłuższą) jest przebieg konfliktu. Cechuje się narastającą zwartością między członkami grupy, a także wyborem spośród siebie osoby, która ma największe szanse na wygranie konfliktu. W związku z silnymi emocjami, strony konfliktu są całkowicie pozbawione obiektywizmu i nie dostrzegają możliwości rozstrzygnięcia sporu. Ostatnia faza to wynik konfliktu. Wygrywający zyskują korzyści, a przegrani pogłębiająca się frustrację, co może prowadzić do kolejnego konfliktu, ale już wewnątrz ich grupy. Oprócz negatywnych skutków konfliktu (konflikty indywidualne, rozbicie zespołu, nadmierne zużycie energii), przynoszą one też pozytywne cechy, takie jak: motywacja, innowacyjność, czy identyfikacja.
Metod rozwiązywania konfliktów organizacyjnych również jest kilka. Po pierwsze możemy wyliczyć strategię współpracy, polegającą na tym, że obie strony zyskują korzyści; chęć do współdziałania. Po drugie strategia unikania, czyli ucieczka stron z konfliktu. Strategia rywalizacji natomiast, to upieranie się każdej ze stron przy własnym stanowisku oraz brak jakiejkolwiek współpracy. Istnieje także strategia przystosowania, odnosząca się do sytuacji, gdy jedna, lub obie strony chcą współpracować, jednak nie są w tym względzie do końca przekonane. Z kolei strategia kompromisu, to zrezygnowanie z jakiejś części żądań, przy których się upieraliśmy.
Istotnym elementem zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji jest ocena pracowników. Pozwala ona między innymi uzyskać informacje na temat, ile pracy zostało wykonane i co ewentualnie wymaga poprawy. Ponadto można dowiedzieć się co dotychczas pracownik osiągnął i jakie są możliwości rozwoju jego kariery zawodowej. Jak również przeanalizować, kto zasłużył na nagrodę.
Ocena ta jest także ważna z punktu widzenia pracownika. Wynika to z tego, iż ma on świadomość poddawania go ocenie przez przełożonych. W związku z tym wie, że jego wysiłek zostanie doceniony i może on dzięki temu liczyć na nagrodę materialną, czy nawet awans. Jednakże zasady jego oceny muszą być jasno określone, tak aby mógł wyznaczyć sobie cel. Duże znaczenie w tym względzie odgrywa ocena okresowa pracownika.
Stosuje się także system oceniania porównawczego, które polega na przeanalizowaniu wydajności pracy konkretnego pracownika w stosunku do jego współpracowników. Bardzo ważne jest w tym przypadku porównanie przez osoby oceniające, takich samych elementów w odniesieniu do każdego z tych pracowników.
W ocenianiu pracownika bierze udział dużo osób, włączając w to pozostałe zatrudnione osoby w danym przedsiębiorstwie, jak również osoby spoza niego. Nawet oceniania osoba ma prawo uczestniczyć w tym procesie. Oprócz tego może żądać uzasadnienia opinii na jego temat i wypowiedzieć się w tej kwestii.
Ocena odbywa się według ustalonego procesu, na który składają się: przygotowanie do oceny, samoocena, a także rozmowa oceniająca. Nawiązując do pierwszego wyznacznika, należy zauważyć, że do oceny powinny przygotować się obie strony. Im więcej posiadanych informacji na temat pracownika, tym lepiej. Są one zbierane przez kierownika każdego dnia, podczas pracy jego podwładnego, na podstawie przeprowadzanych z nim rozmów, czy też sporządzanych przez niego raportów. Samoocena z kolei daje możliwość wykazania się przez pracownika i pokazuje jakie są jego dążenia i cele pracy w danym przedsiębiorstwie. Poza tym dzięki zestawieniu tej oceny z opinią oceniającego, można skupić się na dyskusji, dotyczącej różnic pomiędzy tymi ocenami. Pozwala to na wyjaśnienie ewentualnych wątpliwości pracownika co do sprawiedliwości jego ocenienia. Rozmowa oceniająca jest ostatnim, ale bardzo ważnym etapem. Przed wszystkim powinna opierać się na prawdziwych, konkretnych faktach na temat pracy danej osoby, które zbiera się przez długi czas. Nie powinna trwać dłużej niż godzinę, ze względu na jej stresujący charakter. Również przez wzgląd na to, rozmowę należy wcześniej dobrze zaplanować, czyli między innymi zorganizować odpowiednie miejsce do jej przeprowadzenia. Ponadto rozmowa ta powinna generalnie przebiegać według czterech konkretnych etapów: przygotowanie do niej, informacja jaką ustalono ocenę, uzasadnienie oceny z wnioskami, podziękowanie rozmówcy.
Coraz bardziej popularną formą oceny pracownika są kwestionariusze, wysyłane drogą internetową. Daje to pracownikowi możliwość szybkiego i łatwego dostępu do informacji, na temat jego aktualnej oceny, a także umożliwia kontakt ze swoim bezpośrednim przełożonym, który wyznacza mu zadania. Co oznacza, że pracownik ma świadomość co może zrobić aby uzyskać ewentualną premię albo awansować.
Pracownicy, aby uzyskiwali dobre oceny za swoją pracę, powinni być także do tej pracy odpowiednio zmotywowani. Motywację możemy zdefiniować jako „wzbudzanie wśród pracowników chęci do działania (…), wywoływanie lub dostarczanie pracownikom bodźców do jak najlepszego wypełniania swoich obowiązków”.
Możemy wyróżnić trzy podstawowe sposoby motywacji pracowników. Należą do nich modele: behawioralny, humanistyczny, poznawczy.
Pierwszy z nich opiera się wpływach czynników zewnętrznych. Ich dwoma głównymi elementami są nagrody i kary. Gdy otrzymujemy za coś nagrodę, to podświadomie staramy się te zachowania powtarzać. W związku z tą systematycznością podnosi się nasza efektywność w pracy. Kary natomiast powodują, że nie powtarzamy swoich błędnych decyzji i działań, gdyż mamy nadzieję być zamiast tego doceniani.
Drugi z modeli motywacyjnych - humanistyczny większą rolę przypisuje czynnikom wewnętrznym, a więc potrzebom człowieka, a zewnętrzne mają charakter wtórny. System ten przedstawił A. Maslow, układając te potrzeby w odpowiedniej hierarchii. Najniżej umieścił w swej piramidzie potrzeby fizjologiczne, czyli dotyczące m.in. głodu. Ponad nimi znalazła się potrzeba bezpieczeństwa, którą powinien spełniać także pracodawca, tak aby pracownik miał poczucie pewności, a także świadomość, iż ktoś nad nim czuwa (opieka). Podążając w górę tej piramidy natkniemy się na potrzebę przynależności, ponieważ człowiek chce być spełniony w miłości, przyjaźni i mieć poczucie akceptacji przez otaczających go ludzi. Gdy zostaną zaspokojone te trzy etapy, pojawia się potrzeba szacunku, czyli chęć odnoszenia sukcesu i zbierania za to pochwał oraz nagród. Na samym szczycie schematu znajduje się potrzeba samorealizacji, ponieważ zostaje ona zaspokojona po spełnieniu pozostałych czterech potrzeb. Oznacza ona, że człowiek pragnie realizować swoje zainteresowania i marzenia.
Ostatni ze sposobów motywacji pracowników, a mianowicie poznawczy odnosi się do istotnej roli, jaką niosą informacje. Zbieramy je przez całe życie, zarówno od rodziców, jak i ze szkoły, czy pracy, a następnie są one przetwarzane. Tworzy się dzięki temu tzw. sieć poznawcza, która przenosi się później na zachowanie człowieka.
Bardzo ważną rolę w procesie motywacyjnym pracowników odgrywa system nagród i kar. Dzięki nagrodzie, jaką otrzymuje pracownik, stara się on powielać swoje działania, a nawet poprawiać ich wydajność. W ten sposób daje on dobry przykład kolegom z pracy, którzy zostaną skuszeni perspektywą nagrody. Kary natomiast mają dać do zrozumienia, że ktoś nie czyni postępów i działa sprzecznie z założeniami danej organizacji, a więc na jej niekorzyść. Z tym środkiem należy jednak obchodzić się dość ostrożnie, gdyż pracownik może uznać, że praca, którą wykonuje jest nieatrakcyjna i straci chęć do jej wykonywania. Co za tym idzie będzie chciał zmienić pracodawcę. Jednak, aby system ten się sprawdził w funkcjonowaniu organizacji, należy spełnić pewne warunki, które temu sprzyjają. Kierownicy przekazują swoim podwładnym informacje na temat tego, jakie działania prowadzą do uzyskania nagrody, a jakie wręcz przeciwnie. Zarówno pracownicy, jak i menagerowie powinni wyrazić swoją akceptację wobec jasno przedstawionego systemu. Nagrody oraz kary muszą być adekwatne do sytuacji i ich stopniowo zwiększane wraz z rozwojem pracownika bądź ilością jego błędów. Pracodawcy muszą być konsekwentni w stosunku do podwładnych, zarówno w pochwałach jak i w ukaraniu. Ponadto, gdy otrzymujemy informację na temat nagrody lub kary, od kierownika, którego szanujemy i lubimy, wydaje nam się ta decyzja bardziej słuszna i sprawiedliwa. Menagerowie odgrywają tu ważną rolę, gdyż ich podejście do pracownika i wiedza o jego cechach pozwalają na odpowiedni dobór czynnika motywacyjnego.
Na motywację do pracy przenosi się satysfakcja pracownika z wykonywanych przez niego obowiązków. Jest ona uzależniona od wielu czynników, takich jak: zadowolenie z wykonywanej pracy, miła atmosfera (dobry kontakt ze współpracownikami i przełożonymi), a także poczucie zaufania. Coraz częściej przeprowadzane są badania zadowolenia pracowników, zwłaszcza w dużych organizacjach, w szczególności pod kątem informacyjnym (zbieranie opinii o firmie) i motywacyjnym (dialog). Pracodawcy uzyskują w ten sposób obraz swojego przedsiębiorstwa z punktu widzenia podwładnych, których traktuje się jak partnerów. Dzięki mogą również zmodyfikować dotychczasowy system nagród i kar tak, aby lepiej go dopasować do sytuacji w organizacji.
Równie ważne jak motywacja, jest szkolenie pracowników. Najpierw należy jednak dokonać oceny, w jakim obszarze są one niezbędne. Pomocna w tej sytuacji jest regularna ocena pracowników. Kierownikom łatwiej wtedy ustalić kierunki udoskonalania kompetencji, gdzie szczególny nacisk kładzie się na wyszkolenie pracowników, których praca ma istotne znaczenie dla rozwoju organizacji. Do menagerów należy także zachęcanie swoich podwładnych do uczenia się.
Istnieje wiele metod, które pozwalają w sposób obiektywny ocenić, co wymaga zmiany i podniesienia kwalifikacji przez pracowników. Zaliczamy do nich: analizę dokumentów i procedur firmy, obserwację, kwestionariusze ankiety, a także wywiady. Pierwsza z nich to szerokie spojrzenie na założenia konkretnej organizacji, analiza wyników finansowych, jakości, dokumentów dotyczących załogi. Jak również sprawdzenie efektywności na danym stanowisku, czy nawet stosunek klientów do organizacji (badania ich opinii). Obserwacja natomiast to dosłownie patrzenie pracownikom na ręce w codziennej pracy, czy podczas warsztatów. Z kolei kwestionariusze ankiety dają możliwość wypowiedzenia się pracownikom w sposób anonimowy co należałoby ulepszyć. Skuteczność tego badania ma zapewnić fakt, że pytania ułożono w formie negatywnej. Ostatnią z wymienionych wcześniej metod są wywiady, które polegają na tym na rozmowach z pracownikami - pojedynczo lub z całym zespołem. Pracownik ma możliwość zgłoszenia swoich pomysłów. Jednakże badanie to traktowane jest uzupełniające do ankiet, ze względu na jego czasochłonność.
Wyróżniamy różne rodzaje szkoleń, ze względu na ich wartość i sposoby przeprowadzania. Podstawowym typem możemy określić szkolenie całościowe, którego celem jest zdobycie umiejętności niekoniecznie związanych tylko z zajmowanym stanowiskiem, ale także ma ono za zadanie rozwinąć pracowników wszechstronnie. Z kolei szkolenie laboratoryjne przeprowadzane jest w grupach, gdzie kładzie się nacisk na rozwój interpersonalny pracowników. Uczestnicy, wykorzystując swoje dotychczasowe doświadczenie działają według przydzielonego im scenariusza.
Ważnym czynnikiem jest nastawienie uczestników w stosunku do szkoleń. Nawet jeśli pracownik przejawia pozytywny stosunek, bo chce się czegoś nauczyć, to nie będzie miało to większego sensu jeśli on sam nie wie czego oczekuje i jaki jest cel przeprowadzanego szkolenia. W związku z tymi wątpliwościami rozgraniczono podejście pracowników ukierunkowane na potrzeby (satysfakcja pracowników i powodzenie organizacji), oraz oparte na wyborze z listy tych szkoleń, które danego pracownika najbardziej interesują.
Szkolenia mogą być przeprowadzane w przedsiębiorstwie, jak i poza nim. W pierwszym przypadku szkolenie może prowadzić osoba, będąca pracownikiem tej organizacji, co daje oszczędności. Ponadto dodatnio wpływa także fakt, że osoba ta zna dobrze informacje i cele organizacji, przez co prowadzący ma lepsze możliwości, w związku z przygotowaniem programu szkolenia. Szkolenie przeprowadzane w przedsiębiorstwie może także odbywać się za pośrednictwem wyszkolonego trenera, zwerbowanego z zewnątrz. Natomiast szkolenia poza miejscem pracy odbywają się w odpowiednich miejscach do tego wyznaczonych, przeważnie w godzinach pracy danej osoby. Szkolenia te traktowane są zbiorowo (szkolenie całego szczebla) lub na wniosek indywidualny.
Na koniec dokonuje się oceny efektywności danego szkolenia. Pracodawcy bowiem inwestują w rozwój pracowników i oczekują zwrotu w formie wysokiej jakości pracy tych osób. Ze względu na trudność w sformułowaniu metod, służących ocenie tej efektywności, przyjęto że rezultaty powinny się pojawiać w określonym czasie na różnych etapach. Na tej podstawie swoją koncepcję oceny rozwoju kompetencji przedstawił D. L. Kirkpatrick. Wyróżnił on cztery płaszczyzny. Na poziomie pierwszym określa się wrażenia pracowników po szkoleniu. W tym celu najczęściej wykorzystuje się ankiety, które odwzorowują stan zadowolenia uczestników oraz ich opinie na temat szkolenia. Poziom drugi to uczenie się, który polega na ocenie tego, czego pracownicy nauczyli się podczas szkolenia i jakie umiejętności z niego wynieśli. Pomocne w tym są testy, które pracownicy rozwiązują przed i po szkoleniu, następnie są porównywane. Z kolei na poziomie trzecim bada się, co zmieniło się w zachowaniu pracowników, w związku z nabytymi przez nich umiejętnościami. Efekty te mogą być jednak dopiero widoczne po dłuższym czasie. Ostatnim poziomem są wyniki, a więc ogólna ocena, czy szkolenie przyniosło zamierzone efekty i czy spełniło swoje zadanie. Ustala się to na podstawie analizy sprzedaży, poziomu jakości, bilansu zysków i strat.
W końcowej fazie zarządzania do obowiązków kierownika należy kontrola. Działa ona na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Polega na ocenie czy cele organizacji zostały osiągnięte i co ewentualnie nie zostało wykonane z godnie z planem, a także co było tego przyczyną. Zadaniem kierowników jest bieżąca kontrola działań organizacji, na co składa się analiza podejmowanych kroków, trafne podejmowanie decyzji i dobór odpowiednich pracowników.
Proces kontroli można podzielić na konkretne etapy: określenie stanu pożądanego, ustalenie stanu faktycznego, następnie porównanie stanu pożądanego z faktycznym, potem analiza odchyleń, a na koniec podjęcie decyzji interwencyjnych.
Pierwsza faza jest powiązana z planowaniem, czyli dotyczy m.in. kadr i budżetu. Ważne jest, aby pomiaru stanu organizacji dokonywano w sposób obiektywny. W tym celu należy określić specjalne mierniki, odnoszące się stanu pożądanego. Z kolei stan faktyczny to efekt realizowanych przez organizację zadań. Jego pomiar to główne zadanie kontroli. Wcześniej jednak trzeba ustalić czas i przedmiot planowanej kontroli. Natomiast porównanie obu stanów opiera się na analizie odchyleń. Najlepiej, gdy te odchylenia się nie pojawiają, a niepożądanym stanem są odchylenia dodatnie (zbyt duże wydatki) lub ujemne (za małe zyski). Następnie przeprowadza się analizę odchyleń, czyli poszukiwanie przyczyn ich powstania, a należą do nich przede wszystkim: nieprawidłowe zarządzanie oraz zdarzenia, które nie zostały przewidziane. Końcowym etapem są decyzje interwencyjne, które ustalane są po otrzymaniu wyników przeprowadzanej kontroli. Polega to na korekcie błędnych działań, tak aby powrócić do stanu pożądanego, czy też na zminimalizowaniu strat.
Wyróżnić można dwie podstawowe funkcje kontroli ze względu na cel: ochronną, czyli zapobiegającą oraz kreatywną - inaczej inspirującą. Pierwsza z nich ma na celu zapobieganie utraty przez organizację skuteczności. Druga, zaś motywuje działania, które mają doprowadzić do podniesienia tej sprawności.
Szczegółowe funkcje kontroli to: profilaktyczna (zapobieganie niekorzystnym skutkom działań oraz profilaktyka), pobudzająca (używanie środków, które pobudzająco wpływają na osoby wykonujące pracę), instruktażowa (doradzanie, porady; odpowiednie przygotowanie kontrolujących, a także ich dobre stosunki z kontrolowanymi), informacyjna (przekazywanie do kierownictwa informacji o nieprawidłowych działaniach).
Kontrola objawia się w trzech formach: kontrola operacji, organizacyjna, strategiczna. W kontroli operacji możemy następnie wyróżnić kolejne etapy: kontrola wstępna, procesu, końcowa.
Pierwsza z nich odnosi się do najwcześniejszej fazy kontrolnej. Dokonuje się tu analiz pod względem jakościowym i ilościowym różnych zasobów organizacji, przed włączeniem ich systemu. Kontrola procesu stosowana jest w związku z etapem przetwarzania, a na jej podstawie opracowuje się plan naprawienia błędów lub ich całkowite wyłączenie z obrotu. Uzyskuje się w ten sposób lepszą jakość sprzedawanych produktów i opinię odbiorców. Kontrola końcowa natomiast, wykorzystywana jest po wspomnianej transformacji. Metoda ta zawiera zarówno wady jej stosowania - łatwiej jest poprawić błędy w trakcie zadania, niż po jego ukończeniu, jak i zalety - wycofanie produktu pozwala unikać napraw i niezadowolenia klientów.
Kontrolę organizacyjną możemy podzielić na: biurokratyczną i angażującą pracowników. Biurokratyzm polega na mechanizacji działań i ich sformalizowaniu. Dzięki temu rozwiązaniu, pracownicy mają podporządkować się narzuconym im przepisom. Partycypacja natomiast, przeciwstawia się sformalizowaniu. Pracownicy wykazują lojalność i zaufanie dla osób kontrolujących, jak również wobec samej organizacji.
Najwyżej na organizacyjnych szczeblach znajduje się kontrola strategiczna. Zajmuje się ona sprawdzeniem w jakim stopniu zrealizowano, bądź nie, strategiczne plany organizacji. Oparta jest na stałym monitoringu i aktualizowaniu założonych celów. Kontrolę tę możemy podzielić na: nadzór strategiczny (pełni rolę nadrzędną), kontrolę planów z obszaru planowania strategicznego, kontrolę realizacji (dotyczy sposobu zrealizowania celów).
Elastyczne sposoby zarządzania zasobami ludzkimi to pojęcie bardzo szerokie. Wskazuje na to fakt, iż definicji poszczególnych składników i ich podziałów jest bardzo dużo. Elastyczny charakter natomiast podkreśla to, że zarządzanie może być prowadzone na różne sposoby, a przy tym trzeba wykazać inicjatywę oraz zrozumienie dla poszczególnych sytuacji. Ponadto pracownicy nie mogliby istnieć bez organizacji, w której znajdują zatrudnienie, przy pomocy zróżnicowanego systemu ich rekrutacji. Sposobów zarządzania również można wyliczyć wiele, a w każdym z nich kluczową rolę odgrywają kierownicy, którzy zajmują się motywacją pracowników, ich oceną, konfliktami, kontrolą. Wszystko to, pozwala na sprecyzowanie w jaki sposób można polepszyć działanie organizacji, w tym także umiejętności i kompetencje pracowników, za pomocą szkoleń. Te omówione wyżej elementy prowadzą do sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi, którzy stanowiąc podstawę organizacji, efektywnie realizują cele dla niej przewidziane.
BIBLIOGRAFIA
J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Warszawa 2008.
A. K. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2000.
J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci, Warszawa 2007.
M. Juchnowicz, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Warszawa 2007.
D. Lewicka, Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Warszawa 2010.
J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Warszawa 2008, s.13-14.
A. K. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2000, s.62-67.
J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci, Warszawa 2007, s.249.
M. Juchnowicz, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Warszawa 2007, s.51.
M. Juchnowicz, op. cit., s.53.
Tamże, s.53.
A. K. Koźmiński, op. cit., s.29.
J. Kisielnicki, op. cit., s.106-107.
M. Juchnowicz, op. cit., s.54.
Tamże, s.55.
D. Lewicka, Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Warszawa 2010, s.103
D. Lewicka, op. cit., s.105- 107.
J. Kisielnicki, op. cit., s.31-32.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s.249-250.
Tamże, s. 251.
J. Kisielnicki, op. cit., s. 18.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s. 251-252
Tamże, s. 252
J. Kisielnicki, op. cit., s. 17.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 70-75.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s. 253
Tamże s. 253
Tamże, s. 254-255
D. Lewicka, op. cit., s.217.
J. Kisielnicki, op. cit., s.161-162.
D. Lewicka, op. cit., s. 219-220.
Tamże, s. 124.
M. Juchnowicz, op. cit., s.208.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s. 108.
M. Juchnowicz, op. cit., s. 211-212.
M. Juchnowicz, op. cit., , s. 216-221.
D Lewicka, op. cit., s.127.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s.98.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.316
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s.87-88.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.315.
J. Kisielnicki, op. cit., s.148.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.318-319.
D. Lewicka, op. cit., s.52-54.
M. Juchnowicz, op. cit., s.227-228.
D. Lewicka, op. cit., s. 150-153.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s. 208.
D. Lewicka, op. cit., s.148.
J. Sutherland, D. Canwell, op. cit., s. 209.
M. Juchnowicz, op. cit., s.238-239.
D. Lewicka, op. cit., s.156-157.
J. Kisielnicki, op. cit., s. 173.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 199.
J. Kisielnicki, op. cit., s. 174.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 213-214.
J. Kisielnicki, op. cit., s. 176-179.