117

Anna Pobrotyn,

Katarzyna Ciepiela,

Michał Adam Leśniewski

1

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

LUDZKIMI JAKO SPÓJNY ELEMENT STRATEGII

ORGANIZACJI

Wprowadzenie

Inspiracją do wyboru tematu i napisania tego artykułu stał się przedmiot za-

rządzanie zasobami ludzkimi.

Ostatnie lata przyniosły wzrost zainteresowania zarządzaniem zasobami ludz-

kimi w przedsiębiorstwach. Dostrzeżono jak ogromny potencjał tkwi w ludziach.

Personel stał się strategicznym źródłem osiągania przewagi ekonomicznej.

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawia się nowe pojęcie zarządzanie

zasobami ludzkimi (ZZL), początkowo jako tłumaczenie piśmiennictwa angloję-

zycznego C. Human Resources Management), a następnie jako termin przyjęty

przez autorów polskich publikacji. Dawniej, tj. od czasów A. Smitha, za niezbędne

do prowadzenia działalności gospodarczej uważano następujące rodzaje zasobów

2

:

1. Zasoby naturalne (bogactwa naturalne oraz Ziemia; obecnie także ceniona jest

woda i powietrze).

2. Zasoby kapitałowe (finansowe i rzeczowe).

3. Zasoby ludzkie (praca).

Koncepcja zasobów ludzkich oparta jest na przekonaniu, że człowieka należy

postawić w takim miejscu, w którym jego indywidualne możliwości spotkają się

1

Mgr Anna Pobrotyn; mgr Katarzyna Ciepiela, PTHU Jagdar Piskrzyn; dr Michał Adam Leśniew-

ski, adiunkt, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.

2

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2007,

s. 32.

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae

Rok 15, Nr 1/2011

Wydział Zarządzania i Administracji

Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach

Zarządzanie i bezpieczeństwo

118

z jedyną w swoim rodzaju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Stanowi ona

wyraz optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż praca to miejsce, gdzie

sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata

3

.

1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzaniem nazywa się takie sterowanie, w którym system sterowany zawie-

ra podsystem społeczny. System sterujący, wypełniający funkcje sterownicze, oraz

system sterowany, wypełniający funkcje wykonawcze, tworzą całość nazywaną

systemem sterowania

4

. System zarządzający, jak i system zarządzany są systema-

mi działania (organizacjami w sensie rzeczowym), którym przysługuje atrybut

działania oraz pozostałe cechy organizacji. Razem tworzą one system zarządzania

organizacji o wyższym poziomie złożoności. Zarządzanie wynika z podziału ról

(funkcji) wewnątrz organizacji, gdzie niektóre jednostki organizacyjne spełniają

funkcje zarządcze w stosunku do innych, które pełnią funkcje wykonawcze.

W literaturze przedmiotu używano w przeszłości sformułowań: polityka ka-

drowa, polityka personalna polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia,

gospodarka kadrowa, gospodarowanie czynnikiem ludzkim. Obecnie omawiana

funkcja jest określana mianem zarządzania zasobami pracy, zarządzania kadrami,

zarządzania potencjałem społecznym, zarządzania personelem oraz zarządzania

zasobami ludzkimi

5

.

W nowszej literaturze stosowane są też takie synonimy, jak potencjał pracy,

potencjał społeczny, potencjał kadrowy, potencjał ludzki. Określenia te odnoszą się

do ogółu cech charakteryzujących kwalifikacje, postawy i zachowania pracowników

wpływające na możliwości realizacji misji firmy, przez co nawiązują również do

ujęcia w wymiarze strategicznym i jako takie mogą być używane zamiennie

6

.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można interpretować jako tworzenie komplek-

sowego systemu i mechanizmów aktywizowania i integracji celów oraz potrzeb

organizacji nie tylko potrzebami pracowników ale z całym jej otoczeniem. W tym

kontekście należy wziąć pod uwagę takie składowe zasobów ludzkich, jak: akcjo-

nariusze, klienci, członkowie ośrodków władzy i administracji, a przede wszyst-

kim pracownicy firm kooperujących daną organizacją. System ten, jak wiadomo,

wspiera się na paradygmacie zarządzania, który zakłada dynamikę w rozwoju

firmy i pracownika oraz wpływ na te zmiany otoczenia i kultury

7

.

3

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Aka-

de” 2000, s.13-14.

4

M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Pszeniczka, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 72.

5

L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teoria i praktyka.

Wyd. ”Biblioteka Pracownicza” Warszawa 2000, s. 22.

6

A. Lipka, Strategie personalne firmy, Kraków, Wyd., PSB 2000, s. 22.

7

A. Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Przesłania, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa

2001, s. 14.

119

Zarządzanie kadrami (zasobami ludzkimi) to zbiór działań i decyzji związa-

nych z ludźmi, ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie

potrzeb pracowników

8

.

Zarządzanie, to zespół działań (planowanie, organizowanie, przewodzenie,

kontrola), nakierowanych na zasoby organizacji (finansowe, rzeczowe, ludzkie)

z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny

(osiągający powodzenie)

9

.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzy-

stywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi ich możliwości i umie-

jętności w organizacji lub przedsiębiorstwie

10

.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (...) polega na takim kształtowaniu i stosowa-

niu zasobów ludzkich firmy, aby możliwe było pełne osiągnięcie jej celów, przy

uwzględnieniu interesów pracodawcy i pracobiorców

11

.

Z powyższego krótkiego przeglądu definicji wynika, że cytowani autorzy są

zgodni co do tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi może wyrażać współczesną

funkcję personalną organizacji, akcentując równocześnie pewne specyficzne jego

cechy, jak np.:

1. Traktowanie pracowników jako podstawowy zasób organizacji, zapewnia-

jący realizację jej celów, a zwłaszcza źródło przewagi konkurencyjnej.

2. Strategiczne łączenie spraw personalnych ze strategią ekonomiczną.

3. Zaangażowanie kierownictwa, a zwłaszcza aktywizację kierownictwa li-

niowego.

4. Podejmowanie działań zmierzających do łączenia interesów pracodawców

i pracobiorców.

Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, proponuje się przedstawioną niżej,

syntetyczną definicję.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji

personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru) za-

sobów ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowni-

ków, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych

12

.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie fir-

mie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom

13

. Ujmując rzecz

hardziej szczegółowo, cele zarządzania zasobami ludzkimi można sformułować

następująco:

8

T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd., C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 2.

9

E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 3.

10

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Aka-

de” 2000, s. 18.

11

Z. Pawlak, Personalna funkcja firm, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2002, s. 22.

12

H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2006, s. 55.

13

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,

s.19-20.

120

1. Zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowią-

cych element procesu kierowania organizacją.

2. Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych

i dobrze zmotywowanie pracowników.

2. Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi

Właściwy rozwój nauk o zarządzaniu nastąpił dopiero w XX wieku. Od jego

początków do chwili obecnej dokonywała się postępowa ewolucja w osiągnięciach

naukowych i w praktyce. W literaturze przedmiotu występuje szereg różnych kla-

syfikacji dorobku (ujęć, szkół, kierunków) tych nauk. Zwykle wymienia się cztery

następujące szkoły (kierunki, podejścia, ujęcia) w dotychczasowym rozwoju nauk

o zarządzaniu:

1. Szkoła klasyczna, składająca się z naukowego zarządzania (naukowej or-

ganizacji pracy) oraz zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii or-

ganizacji),

2. Szkoła behawioralna (stosunków międzyludzkich),

3. Szkoła ilościowa, składająca się z teorii podejmowania decyzji oraz badań

operacyjnych,

4. Szkoła integrująca, obejmująca ujęcie systemowe oraz sytuacyjne.

Szkoła naukowej organizacji pracy (klasyczna)

Inspiracją dla tworzenia naukowej organizacji pracy była pilna potrzeba zwięk-

szania wydajności pracy w przemyśle początków XX wieku. Głównym obiektem

badań było stanowisko robocze i całokształt uwarunkowań determinujących jego

wydajność

14

.

Wymagało to zatrudnienia dużej liczby wykwalifikowanych pracowników, któ-

rych w owym czasie brakowało. Stąd stało się konieczne znalezienie sposobów

podwyższenia wydajności robotników. Na pomoc przyszło naukowe zarządzanie

(w Polsce przyjęła się nazwa naukowa organizacja pracy) i jego główny twórca

amerykański inżynier F.W. Taylor (1856-1915), którego publikacja pt.: Zasady

naukowego zarządzania ukazała się w 1911 r.

Taylor utrzymywał, że wprowadzenie tych zasad zależy od „całkowitej rewo-

lucji w umysłach” zarówno kierowników, jak i robotników

15

. Zamiast kłócić się

o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Jego

zdaniem zyski wzrosłyby w takim stopniu, że robotnicy i kierownicy nie musieli-

by o nie toczyć walki. Krótko mówiąc, Taylor uważał, że zwiększanie wydajności

pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników.

Ogólnie uważa się Henriego Fayola (1841-1925) za założyciela klasycznej

szkoły zarządzania – nie dlatego, że był pierwszym, który badał zachowania kie-

14

M. Adamska, (red.), Leksykon zarządzania, Wyd., Difin, Warszawa 2004, s. 45.

15

A. Ehrlich (przed.), Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa, 1998, s. 48-49.

121

rowników, ale dlatego, że był pierwszym, który je usystematyzował

16

. Fayol uwa-

żał, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfi-

kować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządza-

nia, do dziś w znacznej części aktualnej.

Spojrzenie behawioralne

Odchodzenie od klasycznego podejścia do zarządzania spowodowały z jednej

strony wyniki eksperymentów prowadzonych w Zachodnich Zakładach Elektrycz-

nych w Hawthorne (filia American Telephon and Telegraph Company), a z drugiej

wpływ prac Barnarda, który w swojej słynnej książce opierając się na własnych

doświadczeniach i studium Webera – zajął stanowisko pośrednie, dzięki czemu

przypisuje mu się rolę twórcy pomostu pomiędzy szkołą klasyczną i szkołą za-

chowań

17

.

Chester I. Barnard (1886-1961) rozumie organizację jako „system świadomie

koordynowanych działań lub sił dwóch lub więcej osób

18

”. Autor wychodzi jednak

poza tę formalną definicję organizacji i stawia problemy w sposób obcy szkole

klasycznej.

Koncepcja behawiorystyczna stała się pierwszą wielką koncepcją człowieka,

powstałą w wyniku prac psychologów

19

. Zgodnie z nią bardzo istotne znaczenie

w interpretacji zachowań ludzi przypisuje się czynnikom zewnętrznym.

Na koncepcję behawiorystyczną składa się wiele wersji, ale bez wątpienia naj-

bardziej oryginalnym behawiorystą jest B.F. Skinner i jego tzw. teoria wzmocnie-

nia (zwana także modyfikacją zachowań).

C.R. Rogers (1902-1987) i A.H. Maslow (1908-1970) to dwaj naczelni teorety-

cy kierunku humanistycznego którzy sformułowali liczne hipotezy, dotyczące

natury ludzkiej, doświadczenia jednostki i jej motywacji. Stosownie do ich poglą-

dów podstawową siłą działania ludzi bywa dążenie do samorealizacji i aktualizacji

swych potencjalnych szans. Samorealizacja w pracy jest procesem indywidual-

nym, oryginalnym

20

.

Spojrzenie systemowe

W kierunku systemowym zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami

organizacji z osobna traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złożony z wza-

jemnie powiązanych części

21

. Z teorii systemów wynika, że działalność dowolne-

16

A. Ehrlich (przed.), Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa 1998, s. 51.

17

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 72.

18

B. Urbaniak, P. Bohdziewicz, Zarządzanie zasobami ludzkimi-kreowanie nowoczesności, IPiSS

Warszawa 2001, s. 33.

19

H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2006, s. 40.

20

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Aka-

de”, s. 20.

21

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2007,

s. 53.

122

go segmentu systemu w mniejszym czy większym stopniu wpływa na działalność

każdego innego segmentu.

Dopiero w XX wieku ekonomiści amerykańscy T.W. Schultz i G. Becker pod-

jęli rozważania na temat tkwiącego w człowieku potencjału i na ich podstawie

sformułowali tzw. teorię kapitału ludzkiego

22

.

Najistotniejsza kwestia modelu kapitału ludzkiego sprowadza się do odpo-

wiedniego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Oznacza to konieczność two-

rzenia wiedzy, jej pozyskiwania, gromadzenia selekcji i transferu, a w rezultacie

umiejętnego wykorzystania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zarzą-

dzanie wiedzą stanowi kluczową kompetencję w obszarze zarządzania ludźmi.

I dlatego jej główne zadania w organizacji opartej na wiedzy są następujące: pozy-

skiwanie i utrzymanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcanie

ich do dzielenia wiedzą z innymi pracownikami oraz zwiększanie możliwości

pozyskiwania i tworzenia wiedzy.

3. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powo-

duje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na

tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części

uprawnień

23

.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie fir-

mie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom

24

zapewnienie szere-

gu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu

kierowania organizacją.

Jedną z funkcji w każdej organizacji jest funkcja personalna, polegająca na

efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Sposób postrzega-

nia tej funkcji, jak i jej realizacji zależny jest od społeczno-gospodarczego otocze-

nia organizacji, a także jej wielkości i specyfiki

25

.

Klasyczne funkcje zarządzania

Do funkcji zarządzania zaliczamy:
−

planowanie

26

−

organizowanie

−

przewodzenie (kierowanie, motywowanie)

−

kontrolowanie

22

H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2006, s. 44.

23

S. Biczyński, B. Miedziński, „Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw.”, PWE, Warszawa

1991, s. 194.

24

W. Bańka „Zarządzanie potencjałem społecznym w nowoczesnej organizacji”, Wydawnictwo

Naukowe NOVUM, Płock 2005, s. 85.

25

A. Andrzejczak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. AE, Poznań 1998, s. 5.

26

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 69.

123

−

doskonalenie.

Funkcja planowania

Planowanie, podobnie jak pozostałe funkcje zarządzania, jest immanentną ce-

chą organizacji i jej wszystkich działań, przy czym rozpoczyna fazę preparacyjną

tych działań

27

.

Sposób planowania zatrudnienia zależy od kształtowania się czynników deter-

minujących jego wielkość i strukturę. Czynniki te można podzielić na grupę czyn-

ników wewnętrznych oraz grupę czynników zewnętrznych

28

.

Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się zasadniczo z planowa-

niem działalności przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie

w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych. Zatrudnienie należy planować w ta-

kiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie zamierzonych ce-

lów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyż

obniża to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne

29

.

Funkcja organizowania

Organizowanie polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu (harmonizowa-

niu) działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszyst-

kich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo realizowało jak najefektyw-

niej swoje cele i zadania. Organizowanie jako funkcja zarządzania w przedsiębior-

stwie obejmuje ogół działań podejmowanych przez poszczególne szczeble kie-

rownicze, zmierzających do tego, aby jego poszczególne części (tj. komórki i oso-

by) „współ przyczyniały się do powodzenia całości”, a więc do osiągnięcia wy-

znaczonego celu przedsiębiorstwa. Ze względu na ten wspólny cel w ramach

funkcji organizowania są ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek

przedsiębiorstwa, a następnie spajane są ich wysiłki.

Bezpośrednim celem organizowania jest zagwarantowanie skuteczności struk-

tury organizacyjnej, która może być mierzona skutecznością osiągania zaplanowa-

nych celów organizacji

30

.

Funkcja „organizowanie” ma przede wszystkim kształtować strukturę działa-

nia, która specyfikuje wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że realizacja

planów jest zapewniona

31

.

27

B. Kurpisz: Jak realizować funkcję personalną w firmie średniej wielkości. „Personel”, Poznań

2001, nr 5, s. 18.

28

M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka, Metody organizacji i zarządzania, Wyd., AE, Po-

znań 2001, s. 180.

29

P.M.A. Cottam, Usługi Zarządzanie i marketing, Warszawa, PWN, 1998, s. 55.

30

A. Pawłowski, Część władzy w ręce rad. Partycypacyjny model zarządzania, „Personel” 2002, nr

7, s. 19.

31

L. Martan (przed.), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje

przykłady. Wyd. Oficyna, Wrocław 1998, s. 21.

124

Funkcja doskonalenia

Rola doskonalenia jako operacji pokontrolnej polega na prowadzeniu działań

korekcyjnych lub naprawczych

32

. Zarządcze działania korekcyjne przebiegają

w układzie regulacji, obejmującym funkcjonowanie systemu zarządzanego w

aspekcie funkcji przewodzenia. wykonania i kontrolowania. Regulacja zachodzi

wtedy, kiedy w procesach przewodzenia wykorzystuje się wyniki kontrolowania

do generowania sygnałów.

Doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych już pracowni-

ków, często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Doty-

czy to zwłaszcza kierowników różnych szczebli i kandydatów na stanowiska kie-

rownicze.

Funkcja kierowania

Funkcja motywowania (pobudzania, stymulowania) sprowadza się do stwarza-

nia takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań słu-

żących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości

33

. Motywacja uru-

chamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstw. Mo-

tywowanie pracowników powinno ich zdyscyplinować, skłaniać do pracowitości,

wysokiej wydajności pracy, staranności, co zapewnia wysoką jakość produktów

i usług. Ponadto ważne jest pobudzanie pracowników do kreatywności

34

.

4. Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkim

Współczesny trend zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach rozwija się

w kierunku przekształcania zasobów ludzkich w kapitał, od którego w wysokim

stopniu zależy wartość organizacji. Kapitałem tym są ludzie trwale związani

z organizacją i jej misją, posiadający umiejętności współpracy oraz kreatywne

postawy i odpowiednie kwalifikacje. Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwo-

ju organizacji oraz kryje w sobie niezwykłe możliwości motywacyjne.

Jednym z najważniejszych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest ukształ-

towanie podanych kompetencji kadr

35

. Wokół nich skupiają się procesy i decyzje

doboru kadr, szkolenia, metod motywowania, kształtowania karier. Kształtowanie

kapitału ludzkiego powinno się dokonywać z uwzględnieniem wysokiego pozio-

mu kultury, który przejawia się w dobrej współpracy, otwartych systemach infor-

macyjnych, profesjonalizacji pracowników i autorytecie kadry kierowniczej.

System zarządzania kadrami firmy musi zostać dostosowany do nowych wa-

runków, zwłaszcza działania w ramach gospodarki opartej na wiedzy i zarządzania

32

J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,

Warszawa 1998, s.78.

33

S. Sudoł, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, Toruń, Wyd. Dom

Organizatora, 1999, s. 170.

34

A. Glińska-Neweś, Twórcze rozwiązywanie problemów jako forma organizacyjna, „Przegląd

Organizacji” 2002, nr 9, s. 33.

35

A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Wyd., Poltext, Warszawa 2000, s. 19.

125

wiedzą organizacji

36

. Zmiany w systemie zarządzania zasobami ludzkimi obejmu-

ją w szczególności powiązanie strategii i programów zarządzania zasobami ludz-

kimi z celami wynikającymi ze strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą.

Ważne jest też wzbogacenie systemu doboru pracowników o możliwości przycią-

gania i zatrudniania utalentowanych ludzi, którzy będą pracować dla organizacji.

Zagadnienia związane z ludźmi zyskują na ważności i większy nacisk kładzie

się na podnoszenie umiejętności pracowników:

1. Organizacje w coraz większym stopniu są uzależnione od utalentowanych,

świadomych swojej roli jednostek, musza wiec uznawać ich aspiracje

i tworzyć nowe wzory kariery.

2. Umiejętności komunikowania się i sprzężenia zwrotnego nabierają klu-

czowego znaczenia w miarę pojawiania się złożonych celów, zmniejsza się

kontrola hierarchiczna

37

.

Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu

wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. Obejmuje ono

określanie standardów kompetencyjnych, planowanie i organizowanie działań,

związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywo-

wanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych

bądź szerszych ról organizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym

procesów

38

.

Korzyści takie jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedli-

wej oceny pracowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pra-

cowników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób

postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, osobowością itd.) jako

czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkuren-

cyjną

39

.

Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system zarządzania kompetencjami

stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin zarządzania zasobami

ludzkimi

40

. Możliwe staje się podejmowanie wszystkich decyzji dotyczących poli-

tyki personalnej na podstawie jednoznacznie określonych zasad – przyjętych

w organizacji modeli kompetencji.

Współczesne organizacje funkcjonują w burzliwym otoczeniu. W związku

z zależnością od otoczenia zewnętrznego, przedsiębiorstwa muszą szybko reago-

wać na zmiany w nim zachodzące. Zmiany otoczenia mogą stanowić szanse bądź

zagrożenia dla firm. Przedsiębiorstwa, aby mogły być konkurencyjne muszą być

nastawione na klienta i na jakość. Każda organizacja, która chce być konkurencyj-

36

T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkim, Wyd., Difin, Warszawa 2004,

s. 77.

37

http:/www.portal.wsiz.rzeszow.pl/plik.aspx?id=4212, (06.12.2009).

38

T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów,

Warszawa 2001, s. 225.

39

T. Rostkowskiego, (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo

Difin, Warszawa 2004, s. 38.

40

http://www.wsz-ou.edu.pl/biuletyn/index_test.php?strona=biul_akt20_rzad&nr=20&p=/ (03.12.2009).

126

na, musi koncentrować się więc również na zmianach dokonujących się w jej wnę-

trzu. Zmiany wewnętrzne spowodowane są adaptacją do wymogów rynku. Orga-

nizacje, aby odnosić sukcesy wprowadzają nowe technologie, systemy informa-

cyjne, usprawniają strukturę organizacyjną oraz wprowadzają nowoczesne kon-

cepcje i metody zarządzania.

Organizacja na progu XXI wieku, w przeciwieństwie do organizacji tradycyj-

nej, powinna być organizacją inteligentną, uczącą się. Pracownikami takiej orga-

nizacji powinni być więc ludzie, którzy ciągle podnoszą swoje zdolności i kwalifi-

kacje.

Kapitał ten znajduje się w umysłach pracowników. Tak więc to wiedza staje się

podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw. Rośnie znaczenie zasobów ludzkich.

Zasady klasycznego zarządzania przestają być już przydatne. „…funkcjonujący

od kilkudziesięciu lat paradygmat zarządzania coraz częściej nie sprawdza się”

41

.

Wiedza jest obecnie zasobem o strategicznym znaczeniu. Rosnące znaczenie

wiedzy we współczesnej gospodarce rodzi potrzebę zarządzania wiedzą. Zarzą-

dzanie wiedzą oznacza tworzenie, udostępnianie oraz efektywne wykorzystanie

przez organizację wiedzy powstałej z powiązania informacji. Zarządzanie wiedzą

zmierza w kierunku wypracowania metod i technik umożliwiających efektywny

przebieg tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy. Istotę zarządzania wie-

dzą stanowi konieczność ciągłego uczenia się.

Organizacje są zarządzane w warunkach narastających informacji. W związku

z tym istnieje potrzeba ciągłego uczenia się, odrzucania zbędnych informacji

i poszukiwania nowych. Zarządzanie wiedzą definiowane jest jako ogół procesów

umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realiza-

cji celów organizacji

42

. Zarządzanie wiedzą stanowi podstawę twórczego działa-

nia. Pozwala organizacji przenieść się na wyższy poziom funkcjonowania. Stano-

wi proces, przy pomocy którego przedsiębiorstwo generuje bogactwo oparte na

swoich aktywach intelektualnych oraz aktywach organizacyjnych.

W dobie społeczeństwa pracowników określa się zatem jako ludzi dysponują-

cych pewną wiedzą i doświadczeniem nabytym w trakcie nauki i pracy, a nie jako

pracowników etatowych zatrudnionych w organizacji

43

. Efektem różnicowania

pracy oraz indywidualizacji jest więc oddzielanie większej liczby robotników od

tzw. stałego zatrudnienia na pełnym etacie.

Rozwój nowoczesnych koncepcji oraz metod zarządzania wynika więc z wy-

magań, jakie stawiane są przedsiębiorstwom działającym w warunkach zmiennego

rynku.

Dla zarządzającego zasobami pracy największą nagrodą jest móc obserwować,

jak chętnie ludzie korzystają z danych im możliwości tworzenia nowych rozwią-

zań

44

.

41

B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s. 177.

42

L. Edvisson, M. Melone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 14.

43

M. Carnoy, Utrwalanie nowej gospodarki, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002, s. 19.

44

A. Pawłowski, Część władzy w ręce rad. Partycypacyjny model zarządzania, „Personel” 2002, nr

7, s. 19.

127

Podsumowanie

W obliczu zmian zachodzących na rynku polskim i właściciele firm chcą mieć

pewność, że losy ich przedsiębiorstw są w rękach wysoko kwalifikowanej kadry,

która jest przygotowana do spełnienia swoich funkcji w najtrudniejszych warun-

kach. Dlatego starają się wykorzystać każdy zasób, umiejętność pracownika

w celu poprawy funkcjonowania danej firmy.

Organizacje często zwracają uwagę na takie podejścia, które są bardziej efek-

tywne dla firmy. Istota efektywności jest:

1. Wspomaganie strategii firmy i współosiąganie założonych celów i zadań;

2. Tworzenie poczucia wspólnego interesu kadry menedżerskiej i udziałow-

ców firmy;

3. Równoważenie celów długo- i krótkookresowych;

4. Kształtowanie poczucia współwłasności w zarządzaniu firma.

Abstrakt

W artykule opisano co to są zasoby ludzkie i w jaki sposób można je wykorzy-

stać jako spójny element strategii organizacji.

Opisano pojęcie zarządzania zasobów ludzkich, ewolucję zarządzania zasobów

ludzkich, funkcję zarządzania jak również nowoczesne zarządzanie zasobami

ludzkim.

Modern Management of Human Resources as a Coherent Element of the Or-

ganization’s Strategy

The article describes the conception of human resources management and how

they can be used as a consistent element in the strategy of an organization. It also

deals with the evolution of this conception and the functions of the modern man-

agement of human resources.

MBA Anna Pobrotyn; MBA Katarzyna Ciepiela, PTHU Jagdar Piskrzyn; PhD

Michał Adam Leśniewski, assistant professor, Jan Kochanowski University of

Humanities and Natural Sciences in Kielce.