STRUKTURA MACIERZOWA

Struktura organizacyjna to ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować. Każda struktura organizacyjna jest rezultatem:

• Podziału pracy (zadań) między uczestników organizacji;

• Podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli;

• Koordynacji i integracji elementów i działań w całości, która jest nieodłączną drugą stroną wymienionych podziałów.

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach 60 w przemyśle kosmicznym. Pionierską rolę w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA. Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Stosowana jest, więc przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.

Struktura macierzowa to jeden z typów struktury organizacyjnej, którą wyróżnia fakt, że nie jest silnie sformalizowana i łączy w sobie cechy struktur skoncentrowanych zarówno na produkcie, rynku, technologii. Struktura ta polega na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, przedstawiają więc więzi funkcjonalno - sztabowe (typ struktury o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym), natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty, a więc przedstawiają więzi techniczno - służbowe. Mamy więc do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem, ponieważ komórki wykonawcze są funkcjonalnie podporządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast w pionie uzależnione są od koordynatorów procesu.

Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako w poprzek tradycyjnej struktury sztabowo liniowej, tworząc macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy stanowisko lub jednostka organizacyjna ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według formacji i koordynacji prac w układzie poziomym i obciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).W strukturze macierzowej kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycje. Towarzyszy temu zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, że pracownicy otrzymują polecenia z dwóch rożnych źródeł.

W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Grupy projektowe albo zespoły są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów np. firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli-kierowników do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Kierownicy ci koordynują działania przydzielonych im osób i służb dla wykonania określonego zadania, koordynacja ta ma więc charakter przedmiotowy, ukierunkowany na dane zadanie. Z kolei kierownicy komórek funkcjonalnych, którzy delegują swoich pracowników do prac związanych z przygotowaniem i realizacją poszczególnych zadań, są odpowiedzialni za należytą realizację określonej funkcji w przekroju całej firmy, a więc w odniesieniu do wszystkich zadań. Ich koordynacja ma więc charakter funkcjonalny. Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

• Pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),

• Podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Istotną funkcję w tej koncepcji pełnią pracownicy powoływani w skład zespołów wykonawczych, którzy reprezentują zarówno interes tego zespołu jak i interes komórki funkcjonalnej, w której są na stałe zatrudnieni, co wymusza konieczność godzenia tych interesów. Ewentualne sprzeczności między poleceniami koordynatorów przedmiotowych i funkcjonalnych są więc sygnalizowane natychmiast i stanowią przedmiot uzgodnień pomiędzy obu zainteresowanymi koordynatorami. Nieuniknione w wypadku takiego rozwiązania organizacyjnego konflikty są zresztą traktowane nie jako zagrożenia istniejącego porządku, ale jako naturalna forma dochodzenia do optymalnych rozstrzygnięć, w której argumenty są oceniane z punktu widzenia kryteriów fachowych.

Dobrze działająca struktura macierzowa wymaga zaangażowania ludzi o określonych kompetencjach. Szczególnie liczy się, bowiem nastawienie na współpracę, zdolność do negocjacji i osiągania kompromisów. Dlatego ważne jest, aby w strukturze macierzowej znaleźli się pracownicy nie przypadkowo wybrani. Cechą struktury macierzowej, w której znajdą miejsce pracownicy o odpowiednich kompetencjach, jest elastyczność i zdolność do modyfikacji pod wpływem zmieniających się warunków rynkowych. Jest to możliwe m.in. dlatego, że w tej strukturze zakłada się optymalne wykorzystanie kompetencji pracowników, od których również wymaga się elastyczności. Koncentracja uwagi pracowników na sprawach produkcji (charakterystyczna dla struktury produktowej) połączona jest więc z nastawieniem na wzrost poziomu satysfakcji klienta (podobnie jak w strukturze funkcjonalnej).

W strukturze macierzowej możliwe jest elastyczne operowanie zasobami ludzkimi i materialnymi, które polega na ich przesuwaniu z zespołu przedmiotowego, w którym nie są w danym czasie w pełni wykorzystywane do zespołu, w którym pojawia się zagrożenie niewykonania zadania w terminie.

Formę macierzową przyjmuje także struktura projektowa stosowana w wypadku realizacji skomplikowanych projektów. W strukturze tej oprócz koordynacji pionowej i poziomej przewiduje się dodatkowo tzw. koordynację boczną (lateralną) przebiegającą w poprzek zależności pionowych i poziomych na różnych poziomach i w różnych fazach realizacji projektu. Powstaje w ten sposób sieć zależności między kierownikiem generalnym odpowiedzialnym za całość realizacji projektu, kierownikami realizacyjnymi i funkcjonalnymi oraz rozmaitymi specjalistami uczestniczącymi w tej realizacji. Zarządzanie przy zastosowaniu struktury projektowej charakteryzuje się płynnością i wielością więzi organizacyjnych i wymaga ciągłego przystosowania się wykonawców i kierowników w drodze wzajemnego komunikowania się i negocjacji.

Firmy międzynarodowe stosują pewien rodzaj struktury macierzowej. Obok menedżera produktu lub kierownika zakładu istnieją menedżerowie na każdy kraj, w którym firma prowadzi działalność. Pracownik zakładu podlega zatem kierownikowi zakładu w sprawach związanych z wyrobami, a menedżerowi na dany kraj w sprawach polityki postępowania lub dotyczących stosunków międzynarodowych

Struktura macierzowa jest strukturą dwuwymiarową, a jej rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:

-         celowy obszar działań (funkcje)

-         grupa produktów

-         grupa odbiorców

-         region geograficzny

-         projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.

Struktura ta dostosowana jest do takich przedsiębiorstw, jak ośrodki badań i doradztwa, agencje reklamowe itd., których istota działalności polega głównie na zdobywaniu zleceń, problemów(tematów) do rozwiązania i sprzedawaniu rozwiązań. Struktura macierzowa posiada dwie cechy charakterystyczne dotyczące procesu decyzyjnego:

1. Jedna osoba może być jednocześnie podporządkowana szefowi komórki funkcjonalnej i szefowi projektu(produktu); jest więc ona zależna od przełożonego funkcjonalnego (hierarchicznego) i przedmiotowego.

2. Musi tu istnieć równowaga między dwoma rodzajami podziału pracy(funkcjonalnym i związanym z projektem); każdy z nich powinien posiadać swój budżet, z tą różnicą, iż budżet projektu służy zakupowi usług działu funkcjonalnego.  

Struktury macierzowe są najbardziej odpowiednie w następujących przypadkach:

• Tam, gdzie trzeba kłaść nacisk jednocześnie na dwa lub więcej rodzajów krytycznych zasobów np.: na jakość techniczną, której sprzyja struktura funkcjonalna i na czyste wprowadzanie nowych produktów, czemu z kolei sprzyja struktura dywizjonalna ukierunkowana na produkt,

• Gdy otoczenie organizacji jest złożone o dużym stopniu niepewności,

• Gdy niezbędne jest osiągnięcie „korzyści skali” w procesie wykorzystywania wewnętrznych zasobów organizacji

• Gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji np. stworzenie poziomych powiązań przy użyciu macierzy jest skutecznym sposobem zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji

• W sytuacji presji na wspólne zasoby np. firma o dziesięciu wydziałach wyodrębnionych ze względu na wyrób może dysponować środkami na zatrudnienie tylko trzech specjalistów od marketingu. Struktura macierzowa pozwoli wszystkim wydziałom dzielić skąpe zasoby firmy na polu marketingu.

Struktura macierzowa występuje w trzech wariantach:

• Macierz słaba - gdy kierownik projektu jest wyłącznie koordynatorem i nie posiada władzy decyzyjnej

• Macierz silna - gdy w organizacji istnieją wyspecjalizowani kierownicy projektów i najczęściej jest wyspecyfikowane Biuro Projektów (PMO)

• Macierz zrównoważona - pomiędzy poprzednimi macierzami, kierownik projektu jest z działu liniowego (funkcyjnego)

Zalety struktury macierzowej:

• Sprzyja ona elastyczności - umożliwia, bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienione i które w razie potrzeby można rozwiązać,

• Sprzyja innowacyjności - wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczych,

• Daje możliwość rozwiązywania złożonych problemów,

• Członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji,

• Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności,

• Umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich,

• Członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć, jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy,

• Daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji, kiedy dokona się już przydzielenie codziennych operacji. Najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświęcić takim obszarom jak planowanie długookresowe,

• Większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia.

Wady struktury macierzowej:

• Może stwarzać niepewność u pracownika, co do układu służbowej podległości zwłaszcza, jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcyjnego i do kilku kierowników projektów;

• Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych;

• Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę;

• Grupa może wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych;

• Grupa może stracić zdolność koncentracji na głównych celach;

• Potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań;

• Niektórzy menedżerowie traktują ją, jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność;

• Możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami funkcji przedsięwzięć;

• Brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć.

• Stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych

• Przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji

• Wysokie koszty

• Konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji
  

Przykładami warunków wewnętrznych decydujących o powodzeniu wdrożenia a potem efektywnego funkcjonowania struktury macierzowej jest:

• Dopasowanie do strategii przedsiębiorstwa - zanim podjęta zostanie decyzja o wdrożeniu struktury macierzowej warto przeanalizować, czy planowane zmiany organizacyjne odpowiadają funkcjonującej już strategii firmy, czy nie są z nią sprzeczne;

• Zgodność struktury z podstawowymi celami firmy związanymi ze wzrostem efektywności i wymiernej wartości firmy;

• Sprawny przepływ informacji między osobami pracującymi w różnych działach w firmie wpisanych w ramy struktury;

• Jasna i zrozumiała dla pracowników forma komunikowania zmian;

• Odpowiednio wczesne zakomunikowanie planowanych zmian;

• Opracowanie przejrzystego zakresu obowiązków pracowników działających w ramach struktury;

• Precyzyjne określenie dróg raportowania, zwłaszcza wobec typowej dla struktury macierzowej sytuacji, kiedy raporty składane są dwóm szefom (np. działu badawczego i działu finansowego);

• Dopasowanie struktury macierzowej do zadań realizowanych w firmie, a nie do branży.

Struktura macierzowa skoro ma wspomagać efektywność biznesową firmy - nie może być żywiołowo wprowadzana. Choćby dlatego, że przesada podczas wprowadzania regulacji, np. w postaci ściśle określonych zależności służbowych, może być niebezpieczna. Dlatego dużą rolę odgrywa tu szef firmy, który powinien równoważyć skrajności w ustalaniu stopnia sformalizowania struktur organizacyjnych. Opracowanie i wdrożenie zasad struktury macierzowej to z kolei zadanie dla poszczególnych przedstawicieli tych grup pracowników, których działania i zakres odpowiedzialności są połączone czy też krzyżują się. To przedstawiciele konkretnych obszarów zarządzania firmy (kierownicy liniowi). Oni pełnią funkcję liderów zmian w trakcie procesu wdrażania struktur macierzowej.

Tworząc struktury macierzowe należy mieć na uwadze, że rozwiązania te są trudne tak w budowie jak i funkcjonowaniu. O ile, bowiem członkowie zespołów projektowych zwykle z łatwością akceptuję tę formułę, bo i praca ciekawsza i wynagrodzenie wyższe, to już pozostali pracownicy w komórkach funkcjonalnych, a zwłaszcza ich kierownicy z trudem godzą się na nowy podział ról i zwykle pogorszenie ich pozycji w przedsiębiorstwie. Jak dowodzi praktyka struktura macierzowa, mimo swej złożoności i podkreślanej trudności we wdrażaniu, nie ma w obrębie tradycyjnych organizacji alternatywy bardziej efektywnej.

Przykład schematu struktury macierzowej

Bibliografia:

• Griffin Ricky W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, wyd. PWN, Warszawa 1997;

• Kieżuń Witold, „Sprawne zarządzanie organizacjami”, wyd. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997;

• Krupa M., „Struktury organizacyjne. Zarys problematyki”, Rzeszów 2003

• Sikorski Czesław, „Zachowanie ludzi w organizacji”, wyd. PWN, Warszawa 2002;

• red. naukowa Koźmiński Andrzej K., Piotrowski Włodzimierz, „Zarządzanie teoria i praktyka”, wyd. PWN, Warszawa 2005

• http://pl.wikipedia.org/wiki/Struktura_macierzowa

• http://www.artzi.net/content/view/90/86/

• http://www.ekonomicznie.pl/sciagi.php?mod=pokaz&sciaga=427&kat_id=181

• http://kadry.infor.pl/kadry/hrm/zarzadzanie/artykuly/51654,zarzadzanie_zasobami_ludzkimi_w_strukturze_macierzowej.html

• http://dtszcz.webpark.pl/typologia.htm

• http://mfiles.pl/pl/index.php/Struktura_macierzowa

• http://www.realia.vitroabw.pl/8.php

1

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

Pracownicy produkcyjni

Zaopatrzeniowcy

Planiści

Specjaliści ds. badań i rozwoju

Koordynator projektu C

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

Pracownicy produkcyjni

Zaopatrzeniowcy

Planiści

Specjaliści ds. badań i rozwoju

Koordynator projektu B

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

Pracownicy produkcyjni

Zaopatrzeniowcy

Planiści

Specjaliści ds. badań i rozwoju

Koordynator projektu A

Marketing i Sprzedaż - Koordynator Funkcyjny

Produkcja - Koordynato Funkcyjny

Zaopatrzenie - Koordynator Funkcyjny

Planowanie - Koordynator Funkcyjny

Badania i rozwój - Koordynator

Funkcyjny

Dyrektor

---