Struktura organizacyjna

Strukturę organizacyjną zdefiniujemy jako ogól ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między składnikami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.

Podstawowymi składnikami systemu wytwórczego systemu organizacyjnego, przedsiębiorstwa instytucji) są: stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne, będące pewnymi agregatami funkcji i realizujących je rzeczowych elementów systemu.

Stanowisko organizacyjne to miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji, określone przez:

- zakres realizowanych funkcji, a ściślej - obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,

- relacje (zależności) do innych stanowisk,

- rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury).

Komórka organizacyjna to grupa lub zespół stanowisk, a jednostka organizacyjna - komórek i stanowisk,

które:

- realizują wspólnie pewne stałe, wyróżnione funkcje,

- znajdują się (jako całość) w określonej zależności do innych części składowych systemu wytwórczego,

- są wyposażone w aparaturę, nie zawsze będącą tylko sumą wyposażenia elementów składowych (stanowisk),

- zarządzane są przez własny, wyodrębniony (jedno lub wieloosobowy) człon kierowniczy, mający określony zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Zależność organizacyjną zdefiniujemy jako każdą, świadomie ukształtowaną relację między składnikami systemu wytwórczego. To relacje uzależniania pod jakimś względem jednego elementu systemu wytwórczego od drugiego. Wskazują one kierunek przyporządkowania jednych elementów drugim, określając przy tym przedmiot (może nim być przedmiot fizyczny, a także decyzja lub informacja), który łączy poszczególne elementy.

Ze względu na powód (źródło) ich występowania, najczęściej wyróżnia się dwa podstawowe typy zależności organizacyjnych:

- funkcjonalne, będące skutkiem podziału pracy,

- hierarchiczne, wynikające z podziału władzy w organizacji.

Wyróżnimy następujące typy zależności organizacyjnych:

1. Zależności funkcjonalne: informacyjne, operacyjne oraz doradcze:

• informacyjne - polegają na przekazaniu informacji od jednostki organizacyjnej dysponującej informacja do jednostki organizacyjnej zobowiązanej do rozwiązania problemu,

• operacyjne - polegają na wykonaniu procesu, przy którym jedna jednostka organizacyjna poprzedza i warunkuje jednocześnie wykonanie czynność przez następną jednostkę organizacyjna,

• doradcze - polegają na udzieleniu porady, ekspertyzy przez jednostkę organizacyjną, która dysponuje wiedzą nt. sposobu rozwiązania problemu, innej jednostce organizacyjnej, która zobowiązana jest do rozwiązania problemu.

2. Zależności hierarchiczne: rozkazodawcze (dotyczące stanowisk kierowniczych i instancji) i regulacyjne (rozkazodawczo-kontrolne):

• rozkazodawcze - polegają na wydaniu nakazu, zakazu, polecenia, rozkazu, odwołania decyzji pierwszej instancji, przez jednostkę organizacyjną stopnia wyższego,

• regulacyjne - polegają na wydaniu wytycznych, nakazów, zakazów przez jednostkę nadzorująca dziedzinę działalności innej jednostki organizacyjnej.

Kolejnym zagadnieniem, które należy naświetlić przy określaniu struktury organizacyjnej jako przedmiotu doskonalenia, jest ustalenie relacji między statycznym i dynamicznym jej ujęciem.

Pierwotne rozumienie pojęcia "struktura", oznaczającego "budowę czegoś", jednoznacznie wskazuje, że powinno ono być odnoszone do statycznego aspektu systemu. Uwzględnienie następstwa czasowego stosunków między elementami systemu prowadzi do wyróżnienia przebiegów organizacyjnych, składających się na "organizację dynamiczną".

Zwracamy jednak uwagę jedynie na metodologiczny charakter rozróżniania struktur statycznych i dynamicznych.

Rodzaje struktur organizacyjnych

W najbardziej znanych typologiach, struktury organizacyjne są różnicowane ze względu na:

1. przeważający rodzaj zależności (więzi) organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe),

2. dominujące kryterium grupowania komórek (struktury rozczłonkowane według regionów lub lokalizacji, rynków, funkcji, procesu lub wyposażenia, rodzajów decyzji),

3. rozpiętość kierowania (struktury płaskie i smukłe),

4) elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne).

Zestawienia podstawowych, rodzajów struktur organizacyjnych obrazuje rysunek 1.

Za podstawę wybranego sposobu prezentacji typowych rozwiązań strukturalnych przyjęto - jako najbliższą istocie struktury organizacyjnej - typologię struktur ze względu na przeważający rodzaj zależności organizacyjnych. Brano przy tym pod uwagę również inne typologie, przede wszystkim podział struktur ze względu na dominujące kryterium grupowania komórek.

W strukturze liniowej wszystkie zależności funkcjonalne (informacyjne, operacyjne i doradcze) pokrywają się z zależnościami hierarchicznymi. Jeśli złożoność zadań związanych z zarządzaniem uniemożliwia ich sprawne wykonywanie przez jedną osobę, to konieczne staje się wprowadzenie podziału pracy w sferze zarządzania.

W zaproponowanej przez H. Fayola strukturze sztabowej, zwanej również sztabowo-liniową, wprowadzono wyspecjalizowane stanowiska sztabowe (doradcze) udzielające porad kierownikom liniowym, lecz pozbawione prawa wydawania poleceń komórkom wykonawczym. W strukturze sztabowej zależności funkcjonalne (doradcze) występują zatem "obok" zależności hierarchicznych (rozkazodawczych). W praktyce struktura sztabowa występuje w wielu wersjach szczegółowych, różniących się stopniem rozbudowy, umiejscowieniem i statusem organizacyjnym komórek sztabowych.

Innym czynnikiem różnicującym struktury typu sztabowego jest kryterium grupowania komórek, znajdujące swój wyraz w jednej z dwóch najczęściej spotykanych formach rozczłonkowania systemu wytwórczego: departamentalizacji i dywizjonalizacji. Departamentalizacja, nazywana również funkcjonalizacją, stanowi starszą formę rozczłonkowania organizacji. Oznacza ona tworzenie struktury, której cechą charakterystyczną, jest specjalizacja członów organizacyjnych ze względu na rodzaj realizowanych funkcji (działań). Przykładem takiej struktury, stosowanej w wielu dużych przedsiębiorstwach, jest struktura pionów scalonych, w której wszystkie (lub prawie wszystkie) komórki organizacyjne łącznie z doradcami, tradycyjnie podlegającymi bezpośrednio dyrektorowi przedsiębiorstwa, zostają zgrupowane w pionach organizacyjnych, na których czele stoją zastępcy dyrektora.

Dywizjonalizacja polega na grupowaniu komórek według kryterium przedmiotowego lub innego, np. miejsca realizacji produkcji, obsługiwanego obszaru lub grupy klientów. Wspólną cechą tych kryteriów jest odejście od specjalizacji w ścisłym tego słowa znaczeniu, czyli wykonywania funkcji, na które składają się podobne czynności. Stosowane głównie w dużych organizacjach struktury dywizjonalne charakteryzują się dużą samodzielnością wyodrębnionych jednostek (sektorów, segmentów, zakładów), posiadających własne komórki sztabowe.

Innym, ważnym czynnikiem wymuszającym poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych jest rosnąca złożoność i zmienność realizowanych zadań, wynikająca ze zmian zachodzących w otoczeniu systemu wytwórczego. Jednym ze sposobów przystosowania organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa do nowych wymagań jest powoływanie w ramach "tradycyjnej" struktury sztabowej zespołów zadaniowych, zwanych również projektowymi.

Powoływanie zespołów zadaniowych stanowi z jednej strony formę przejściową między "tradycyjną" strukturą sztabową, a strukturą macierzową w ścisłym tego słowa znaczeniu, a z drugiej - podstawę oryginalnego rozwiązania strukturalnego, określonego mianem struktury zespołów zadaniowych lub strukturą zadaniową (projektową). Używanie takiej nazwy wydaje się uzasadnione w przypadkach, gdy dominującą formą organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa staje się eksponowanie zależności operacyjnych i powoływanie zespołów do realizacji określonych zadań. Cechą charakterystyczną struktury macierzowej jest podwójne podporządkowanie pracowników: kierownikom stale funkcjonujących komórek, wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach działalności (technicznej, handlowej itd.) oraz kierownikom konkretnych przedsięwzięć (projektów, wyrobów itd.).

Uwzględnienie w budowie organizacji innych wymiarów niż występujące w strukturze macierzowej, jak na przykład obsługiwanego regionu geograficznego lub miejsca realizacji produkcji, prowadzi do utworzenia struktury tensorowej, zwanej również wielowymiarową.

Wieloznaczność struktury hybrydowej sprawia pewną trudność w określeniu istoty tego rozwiązania strukturalnego. W szerokim znaczeniu struktura hybrydowa oznacza współwystępowanie w jednym przedsiębiorstwie cech charakterystycznych dla różnych typowych rozwiązań strukturalnych, np. funkcjonowanie zespołów zadaniowych, "obok" stabilnej części struktury typu sztabowo-liniowego. Nazwa ta bywa jednak odnoszona również do takich struktur macierzowych, w ramach których kierownikom przedsięwzięć podporządkowywane są - oprócz zespołu wykonawczego - także pewne stanowiska lub komórki sztabowe.

Pokazany na rysunku 1 podział na struktury "zachowujące jedność rozkazodawstwa" i "dopuszczające wielorakość podporządkowań hierarchicznych" jest w rzeczywistości płynny. Dzieje się tak na skutek częstego w praktyce rozszerzania zakresu uprawnień komórek sztabowych.

Struktura zespołowa (ogniw łączących) jest wyrazem kooperatywnego stylu zarządzania, a jej istotą jest przekazywanie uprawnień decyzyjnych nie jednostkom, lecz całym zespołom. Jej nazwa stanowi odzwierciedlenie roli kierowników, jako "ogniw łączących" różne zespoły pracownicze. Są oni bowiem zarazem kierownikami podporządkowanego sobie zespołu pracowników i członkami zespołu, w skład którego wchodzą kierownicy różnych komórek organizacyjnych danego szczebla oraz ich zwierzchnik. Zbliżona do zespołowej jest struktura kolegialna, której cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i podejmowanie ważniejszych decyzji przez zespół, a nie przez jedną osobę. Struktura taka występuje przede wszystkim w przedsiębiorstwach będących wspólną własnością określonej grupy osób, np. spółki akcyjnej, spółdzielni.

Można też zastosować podział struktur na: mechanistyczne i organiczne. Do tych pierwszych zalicza się struktury liniowe, sztabowo-liniowe i ich pochodne. Natomiast do organicznych należą te rozwiązania strukturalne, które charakteryzują się elastycznością podziału zadań przedmiotowych, zakresu realizowanych funkcji, podziału kompetencji itd.

Współczesne koncepcje organizacji

Najczęściej do współczesnych koncepcji organizacji zalicza się:

1. Organizację procesową,

2. Organizację wirtualną,

3. Organizację fraktalną,

4. Organizację sieciową.

Organizacja procesowa polega na tworzeniu organizacji wokół procesów. Podstawowymi kategoriami wykorzystywanymi w ujęciu procesowym należą: proces, klient, właściciel procesów, metodyka wdrażania procesów czy zarządzanie procesowe.

Kontekst ujęcia procesowego, jako podstawa tworzenia organizacji procesowej, eksponuje następujące założenia:

• proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności,

• proces ma mierzalny cel,

• proces ma dostawcę i klienta,

• proces jest powtarzalny.

W praktyce najczęściej spotykanymi rozwiązaniami tworzenia organizacji wokół procesów są:

• tworzenie biur obsługi klienta,

• uwzględnienie kryterium procesowego jako podstawowego przy łączeniu stanowisk, wprowadzenie pionów organizacyjnych grupujących komórki obsługujące konkretne procesy,

• zastępowanie stanowisk nastawionych na realizacje prostych działań stanowiskami wielowymiarowymi,

• odchodzenie od standaryzowania działań,

• delegowanie kompetencji na stanowiska obsługujące proces.

Organizację wirtualną najczęściej definiuje się jako organizację, która uwzględnia znaczenie zasobów informatycznych i informacyjnych i traktuje je jako instrumenty budowy stosunków wewnątrzorganizacyjnych oraz stosunków z otoczeniem organizacji. Wykorzystuje w bardzo szerokim stopniu internet, intranet i extranet po to, aby w sposób jakościowo inny wykonać to, co dotychczas wykonywano metodami tradycyjnymi, i po to, aby móc wykonać również takie zadania, które przy klasycznych możliwościach techniki i technologii byłyby niemożliwego wykonania.

Organizacja fraktalna to organizacja charakteryzująca się podejściem integrującym, a więc eksponującym wielowymiarowość. Fraktal to figura geometryczna o złożonej strukturze, która choć wydaje się nieregularna, wykazuje szczególną powtarzalność.

W koncepcji organizacji fraktalnej wyróżnia się dwa główne poziomy organizacji. Pierwszy makrofraktal - czyli cała organizacja, drugi mikrofraktale, tj. mniejsze jednostki wchodzące w skład organizacji fraktalnej.

Organizacja fraktalna to taka, która:

• działa opierając się na samoorganizujących się autonomicznych zespołach pracowniczych,

• buduje samopodobną (jest zdolna do powielania się, przenoszenia matrycy wcześniejszej struktury na strukturę nowo powstającą) strukturę organizacyjną,

• w wyniku „zaszczepienia” zasady samooptymalizowania zasobów oraz procesów pracy wpływa na możliwość ciągłego zmieniania struktur organizacyjnych, dzięki czemu jest uzyskiwany wysoki poziom adaptacyjności w zmiennych warunkach rynkowych,

• dzięki zastosowaniu elastycznych form pracy i zagwarantowaniu wysokiego stopnia swobody osiąga wysoki poziom witalności (zdolności adaptacyjnego reagowania na każdorazowy wpływ otoczenia), co w efekcie przekłada się na możliwość szybkiego reagowania na zmiany,

• oferuje pełną dostępność znanych ogółem w organizacji środków i metod organizacyjno-zarządczych, co daje możliwość optymalnego wykorzystania zasobów organizacji,

• przez permanentne prowadzenia działań kontrolno-sterujących pozwala na nawigowanie (rozwijanie się) w kierunku wyznaczonym przez wszystkie jednostki fraktalne,

• opierając swą działalność na pełnej dostępności informacji i jej drożnym, dynamicznym przepływie, wpływa na procesy uczenia się i doskonalenia umiejętności oraz podnoszenia kwalifikacji swoich członków,

• najlepiej sprawdza się w warunkach burzliwego otoczenia oraz dużej dynamice zmian,

• wymaga od swoich członków zdolności komunikacyjnych, umiejętności szybkiego uczenia się, chęci dzielenia się wiedzą i informacją oraz dużej mobilności i elastyczności w planowaniu i przeprowadzaniu procesów pracy,

• obliguje swoich członków do dbałości oraz odpowiedzialności za przeprowadzone na rzecz klienta procesy pracy

Organizacje sieciowe nazywane także sieciami międzyorganizacyjnymi, podobne do układów kooperacyjnych, które realizują cele taktyczne i operacyjne, są ściśle związane z zamiarem realizacji zamysłu strategicznego organizacji. W sieciach międzyorganizcyjnych współdziałanie strategiczne odbywa się często bez żadnego rodzaju więzi służbowej (rozluźnione są procesy decentralizacyjne), a relacje wewnątrzorganizacyjne są zastępowane relacjami natury kapitałowo-personalnej.

Organizacyjnymi cechami sieci są:

• wzajemna koordynacja działań i dostosowanie w sferze procedur działania, technologii, infrastruktury itp., czyli wnętrza organizacji - niespotykane w klasycznej wymianie rynkowej,

• decyzje w sprawie zasobów są podejmowane nie tylko indywidualnie, ale również wspólnie w wyznaczonym obszarze współpracy,

• powtarzalny charakter wymiany i zamierzenia współdziałania obejmujące dłuższy horyzont czasowy,

• obszerny zakres informacji o partnerach współdziałania dostępny podmiotom sieci.

Do sieci międzyorganizacyjnych możemy zaliczyć takie formy jak alianse strategiczne, wspólne przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe czy grona (klastry) przemysłowe, lecz nie ugrupowania gospodarcze typu holdingowego czy koncernowego.

1

---