1. Struktury macierzowe. Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość, z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na zmieniające się warunki otoczenia. Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów według funkcji). W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,

- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

- usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

2. Szczeble i stopnie w hierarchicznych strukturach organizacyjnych. W hierarchii organizacji możemy wyróżnić szczeble zarządzania oraz pracowników wykonawczych. Kierownicy pierwszej linii to najniższy szczebel w organizacji, na którym spoczywa odpowiedzialność za pracę innych , nosi nazwę pierwszej linii lub pierwszego szczebla zarządzania. Kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników. Termin kierownictwo średniego szczebla może odnosić się do więcej niż jednego szczebla zarządzania w organizacji. Kierownicy średniego szczebla kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. Kierownictwo najwyższego szczebla składa się z względnie niewielkiej grupy dyrektorów i odpowiada za całość zarządzania organizacją. Ustala ono politykę i współdziała z otoczeniem.

3. Zasady Zarządzania Wg. H. Fayola.

- podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,

- autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.

- dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.

- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.

- jedność kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika.

- podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

- wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe

- centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji

- hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.

- ład

- odpowiednie traktowanie personelu

- stabilność personelu

- inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów

- esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki

---