WSTĘP

Socjologia organizacji wykorzystuje socjologię ogólną - dziedzinę badającą zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi w analizach wydzielonych organizacji społecznych. Zwykle mówi się że socjologia organizacji jest socjologią struktur, procesów i ról organizacyjnych, badającą zachowanie ludzi realizujących wspólne cele. Zwraca uwagę na rolę i stosunki wynikające ze strukturalnego podziału organizacji i jej relacji z otoczeniem a zwłaszcza z jego wymiarem kulturalnym.

Opisuje się organizacje jako wyodrębniony z otoczenia system społeczny, sposoby osiągania celów przez zbiorowość, koalicje grup członkowskich, wydzielony system działań, zasady funkcjonowania organizacji, czy też wynik interakcji z otoczeniem.

Organizacja w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze zrzeszenia, relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, osiągającą cele i utrzymującą równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań członków organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrolę społeczną i inne.

Socjologia organizacji jest opisem i wyjaśnieniem wpływu :

1. Wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej.

2. Całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów wewnątrz organizacyjnych.

3. Obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału zadań i procedur na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji.

4. Postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter
   i efektywność wymienionych wyżej obiektywnych elementów organizacji.

1. CELOWE GRUPY FORMALNE, CZYLI ORGANIZACJE

W czasach kiedy socjologowie posługiwali się szerokim pojęciem grupy i zajmowali wyodrębnianiem ich rodzajów, jednym z nich były celowe grupy formalne. Obecnie ten rodzaj zbiorowości pod mianem organizacji formalnych stał się autonomicznym przedmiotem zainteresowania jednej z subdyscyplin socjologicznych.

Grupy celowe są grupami, powstałymi dla zaspokojenia jakichś potrzeb ich członków czy też realizacji przez nich jakichś zadań. Z tego rodzaju grupami mamy do czynienia na różnych poziomach życia spo­łecznego, łącznie z poziomem mikrospołecznym. Jednakże grupy celowe występujące w świecie małych grup nie mają charakteru sformalizowa­nego. Zazwyczaj powstają spontanicznie, a ich członków łączą głównie stosunki osobowe.

Określenie organizacja z kolei w swoim najszerszym znaczeniu „od­nosi się do względnie trwałego, celowego uporządkowania działań i za­chowań ludzkich [...]. Uporządkowanie działań polega na wprowadzeniu względnie trwałych zasad postępowania w określonych sytuacjach". Organizacja rozumiana jako uporządkowanie działań związana jest z podziałem pracy i występuje we wszystkich ludzkich zbiorowościach, w których taki podział istnieje. Dotyczy to również grup pier­wotnych. Przykładem może być rodzina. W każdej rodzinie działania jej członków są uporządkowane i wiadomo, do kogo należy wykonywanie poszczególnych czynności. Jakaś organizacja działań wytwarza się w każdej ro­dzinie i kształtuje zarówno pod wpływem wzorów kulturowych danego społeczeństwa, jak i poszczególnych środowisk, a także cech osobowoś­ciowych członków rodziny. W jednej rodzinie ojciec zmywa po obiedzie, gdyż matka tego nie cierpi, w innej matka zmywa, a ojciec gotuje obiady, ponieważ jest smakoszem i uwielbia eksperymenty kulinarne.

W grupach pierwotnych organizacja działań powstaje spontanicznie, a następnie przechodzi w zwyczaj. Jednakże nigdy nie jest sztywna i nie­zmienna, ale stanowi przedmiot ciągłych negocjacji. Ponadto nie ona określa charakter grupy.

Inaczej jest w przypadku celowych grup formalnych, współcześnie nazywanych organizacjami formalnymi. O ich istocie decyduje to, że mają organizację sztywno określoną w przepisach i statutach. Są one bardziej szkieletem organizacyjnym, który wypełniają ludzie, niż zorganizowa­nym zbiorem ludzi, jak to jest w przypadku grup pierwotnych.

Niezależnie od różnorodnych postaci, w jakich występują organizacje formalne, mają one następujące cechy ogólne:

• Są powoływane do realizacji określonych celów w sposób zaplano­wany i za pomocą procedur określonych przez przepisy. Aby powołać do życia przedsiębiorstwo czy fundację, założyć szkołę czy związek zawodo­wy, należy spełnić odpowiednie warunki, dokonać zgłoszeń w takich lub innych urzędach
  i spełnić wymagania określone w kodeksach, ustawach i rozporządzeniach.

• Mają sformalizowaną strukturę, którą bez trudu można przedstawić w postaci diagramu.

• Występuje w nich wyraźny, przejrzysty podział pracy w przeciwień­stwie do grup pierwotnych, w których kontakty między członkami mają charakter niewyspecjalizowany, a podział pracy jest płynny. W organiza­cji raz na zawsze wiadomo, że sprzątaczka ma pastować podłogę, a bi­bliotekarka wydawać książki czytelnikom. Wypełniania tych właśnie czyn­ności, a nie żadnych innych oczekuje się od każdej z nich.

• Mają wyraźnie wyodrębnione ośrodki władzy. Wiadomo, kto komu podlega
  i w jakim zakresie.

• Istnieje w nich wymiana personelu. Zmiana ludzi wypełniających poszczególne funkcje nie wpływa na zmianę charakteru organizacji.

• W organizacjach formalnych dominują stosunki rzeczowe. Organizacje są zbiorami ról, a nie zbiorowościami osób.

Wraz z rozwojem współczesnego społeczeństwa przemysłowego i róż­nicowaniem się podziału pracy coraz liczniejsze są organizacje formalne, realizujące coraz bardziej wyspecjalizowane zadania. Współczesny człowiek jest przez nie otoczony ze wszystkich stron. Podczas kiedy w spo­łeczeństwach tradycyjnych życie człowieka toczyło się wśród grup pier­wotnych, w nowoczesnych społeczeństwach przemysłowych toczy się wśród organizacji formalnych. Każdy z nas ma z nimi do czynienia na każdym kroku od rana do wieczora. Kiedy zaczynając dzień, włączamy radio, odkręcamy kran, by wziąć poranny prysznic, otwieramy gaz, przygotowując śniadanie, a na­stępnie wsiadamy do tramwaju czy autobusu, aby udać się do pracy bądź na uczelnię, słuchamy wykładów, załatwiamy zakupy w supermarkecie, zamawiamy pizzę, oglądamy telewizję, zapalamy światło, pobieramy pie­niądze w banku, wysyłamy list na poczcie, telefonujemy - to przy okazji każdej z tych czynności mamy do czynienia z jakąś organizacją formalną powstałą dla zaspokojenia danej potrzeby.

Mnogość organizacji formalnych sprawia, że są czynnikiem okreś­lającym charakter współczesnego życia społecznego. Dlatego też należą one do centralnego obszaru zainteresowań nauk społecznych.

2. HISTORYCZNE ŹRÓDŁA SOCJOLOGII ORGANIZACJI

Początkowo obiektem badań były poszczególne organizacje: przedsiębior­stwo, administracja państwowa, armia, Kościół. Z czasem okazało się, że mimo odmienności poszczególnych organizacji wszystkie mają wiele ele­mentów wspólnych. Zmieniło to perspektywę badawczą, czego konsek­wencją było wyodrębnienie się w socjologii subdyscypliny „socjologia organizacji" oraz ukształtowanie się odrębnej dyscypliny „nauka o orga­nizacji". Bujny rozwój obu datuje się od lat pięćdziesiątych XX wieku.

Nauka o organizacji i socjologia organizacji mają dwa źródła histo­ryczne i nawiązują do dwóch tradycji teoretycznych i badawczych. Jed­nym z nich są zainteresowania nowoczesnym państwem i zasadami jego organizacji. Drugim - teorie zarządzania rozwijane w związku z zainte­resowaniem przedsiębiorców sprawnym zarządzaniem przedsiębior­stwem produkcyjnym i taką organizacją jego pracy, która prowadzi do uzyskiwania możliwie najlepszych wyników ekonomicznych.

W pierwszym nurcie tradycji centralną postacią jest Max Weber. Nie był pierwszym myślicielem, który podjął problematykę administracji pań­stwowej, ale stworzył typ idealny biurokracji, który stał się bodźcem do wielu badań empirycznych i dyskusji teoretycznych.

Max Weber i typ idealny biurokracji

Typ idealny potocznie rozumiany bywa jako synonim wzoru doskona­łości. Jeśli usłyszymy, że Anna jest idealnym typem żony, skłonni je­steśmy uznać to za informację, że jest żoną doskonalą. Jednakże w ro­zumieniu Webera, które następnie przyjęło się w naukach społecznych, określenie typ idealny nie oznacza wzoru doskonałości, ale abstrakcyjny model, skonstruowany z cech istotnych jakiegoś zjawiska, w tak czystej postaci nigdzie nie występującego. Model ten, ukazując istotę danego zjawiska, jest przydatnym narzędziem jego analizy, chociaż istniejące w rze­czywistości wcielenia modelu są zawsze połączeniem cech istotnych z roz­maitymi innymi cechami, które są różne w każdym poszczególnym przy­padku.

Typ idealny biurokracji Weber przedstawił przy okazji rozważań do­tyczących podstaw prawomocności władzy. Mianem biurokracji określił władzę legalną, opartą na normach prawnych i kompetencji osób spra­wujących władzę na mocy tych norm. Weber wskazywał, że tego rodzaju władza występuje nie tylko w państwie. Pisał: „Typ panowania «legalnego» reprezentują naturalnie nie tylko nowoczesne struktury państwa i wspólnoty lokalnej, lecz w równej mierze stosunki władzy w prywatnym przedsiębiorstwie kapitalistycznym, w dowolnej organizacji czy stowarzy­szeniu, które dysponuje rozbudowanym i hierarchicznie zorganizowanym zespołem zarządzającym.

Pod wpływem Webera przyjęło się w naukach społecznych używanie terminu „biurokracja" na określenie specyficznej formy organizacji. Biu­rokracja - w rozumieniu socjologii - to „scentralizowany system organi­zacyjny, w którym władza związana jest z zajmowanym w ramach hierar­chii urzędem". Takie rozumienie biurokracji różni się od jej potocznego pojmowania, jako synonimu niesprawności administracji i nieżyczliwego stosunku urzędników do petentów.

Sposób widzenia biurokracji przez Webera związany jest ściśle z jego teorią działań społecznych, których istotę stanowi - wedle niego - subiek­tywne znaczenie, w jakie wyposażają je działające podmioty. W związku z tym uważał, że dla zrozumienia działania konieczna jest znajomość znaczeń i motywów le­żących u jego podstaw. Weber wyróżniał trzy rodzaje takich motywów i odpowiadające im trzy rodzaje działań. Działania emocjonalne, które są rezultatem emocjonalnego stanu jednostki w danym momencie (takim działaniem jest na przykład awantura zrobiona komuś z jakiegoś powodu). Działania tradycyjne, które wynikają ze zwyczaju, z tego, że „zawsze tak było", i podejmowane są w znacznej mierze bezrefleksyjnie, jako coś oczywistego. Działania racjonalne, które charakteryzuje wyraź­ne określenie celu, a następnie przegląd środków pozwalających go osiąg­nąć i wybór najwłaściwszych.

Weber zauważał rozszerzanie się sfery działań racjonalnych we współ­czesnych społeczeństwach przemysłowych. Określał to jako „proces racjonalizacji". Pierwszoplanowym przykładem tego procesu była dla niego biurokratyzacja. Organizacja biurokratyczna ma bowiem jasno określony cel, precyzyjnie ocenia środki prowadzące do jego osiągnięcia i systematycz­nie eliminuje przeszkody stojące na drodze do tego celu. Biurokracja była dla niego zinstytucjonalizowaną formą racjonalnego działania.

Typowi idealnemu biurokracji Weber przypisał następujące cechy:

• Wszystkie sposoby postępowania są określane przez normy prawne i przepisy. Każdy urzędnik ma jasno określoną sferę działalności i zakres odpowiedzialności.

• Biurokracje mają strukturę hierarchiczną. Przepisy regulują sposób zwierzchnictwa i zakres podporządkowania. Urzędnicy są osobiście wol­ni
  i podlegają władzy tylko w zakresie wyznaczonym przez służbowe obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska.

• Wszystkie stosunki mają charakter bezosobowy. Są stosunkami mię­dzy stanowiskami, a nie osobami. Nie podlegają wpływom uczuć i cech osobowościowych, nie ma w nich miejsca na kaprys i samowolę.

• Urzędnicy są profesjonalistami. Zajmują stanowiska stosownie do kwalifikacji potwierdzonych dyplomami i awansują w hierarchii zgodnie z ustanowionymi regułami.

• Urzędnicy są pracownikami najemnymi. Nie są właścicielami żadnej części organizacji i nie mogą używać jej do własnych celów. Sfera zawo­dowa jest ściśle oddzielona od sfery prywatnej.

• Komunikacja i wymiana informacji dokonuje się w formie pisanej, przez przepływ dokumentów „drogą służbową", którą określają prze­pisy.

• Gromadzona jest dokumentacja pisana będąca „pamięcią" biuro­kraci.

Władzę biurokratyczną, czyli legalną, Weber uważał za najbardziej racjonalny typ władzy. Racjonalność władzy biurokratycznej wynika poza wszystkim innym także
z tego, że jej działania podporządkowane są w ca­łości rozumnie ustanowionym, bezosobowym normom, oraz z tego, że ma ona „pamięć" organizacyjną. Gromadzone w formie pisemnej infor­macje o przeszłych sytuacjach umożliwiają wykorzystywanie doświad­czeń i jednakowe postępowanie w podobnych sytuacjach. Obie te cechy zapewniają nie tylko większą sprawność działań biurokracji, ale także eliminują z nich kaprys i samowolę.

Należy zaznaczyć, że Weber, ceniąc sprawność i racjonalność biuro­kracji, zauważał jej ujemne cechy i niesione przez nią zagrożenia. Do­strzegał je w tym, że
w biurokratycznej organizacji człowiek traci swoją osobowość i zostaje sprowadzony do roli trybika bezdusznej maszyny. Obawiał się, że biurokratyzacja, poniekąd nieunikniona, doprowadzi do dehumanizacji stosunków społecznych.

Jest rzeczą dyskusyjną, czy weberowskie pojęcie biurokracji pokrywa się w pełni, czy też tylko częściowo z pojęciem organizacji formalnej, o któ­rym była już mowa. Niemniej jednak w naukach społecznych oba te określenia bywają używane zamiennie.

Teorie zarządzania

Rozwój nowoczesnego społeczeństwa przemysłowego z jego gospodarką rynkową i rządzącą rynkiem zasadą konkurencji zmuszał przedsiębior­ców do nieustannego poszukiwania sposobów zwiększania wydajności pracy i zmniejszenia jej kosztów. Kierowało to uwagę na organizację pra­cy jako jedną z dróg wiodących do tego celu. Zainteresowania te dały początek trzem kierunkom badawczym. Pierwszym jest kierunek zwany zarządzaniem naukowym, drugim - kierunek zajmujący się stosunkami międzyludzkimi w przedsiębiorstwie, trzecim zaś - tak zwany kierunek administracyjny.

Zarządzanie naukowe. W początkach dwudziestego wieku pojawiły się pierwsze analizy procesu pracy w celu wykrycia najlepszego, z punk­tu widzenia wydajności, sposobu jej wykonywania. W analizach tych po­sługiwano się zaczerpniętymi z nauk ścisłymi metodami obserwacji i po­miaru, które stosowano do czynności na stanowiskach pracy. Ten nurt zainteresowań zyskał następnie miano zarządzania naukowego. Oznacza on skupianie uwagi „na usprawnianiu organizacji pracy człowieka na pojedynczym stanowisku pracy oraz usprawnianiu pracy małych zespo­łów wytwórczych i sposobów kierowania nimi". Kla­sykiem tego kierunku jest Frederick Winslow Taylor.

Taylor osobiście prowadził badania i w ich wyniku stwierdził, że o po­dziale zadań w procesie produkcyjnym, o tym, co i jak się robi, powinni decydować nie pracownicy produkcyjni zaangażowani w proces pracy, ale odrębny personel zarządzający. Personel ten ma się zajmować decydo­waniem o normach
i standardach pracy, o sposobach ich osiągania - i dla wykonywania poszczególnych zadań dobierać właściwych pracowników o odpowiednich cechach fizycznych
i psychicznych. Decyzje te powinny być podejmowane na podstawie szczegółowej analizy samego procesu pracy. Proces ten musi być rozbity na poszczególne czynności i każda z nich poddana badaniu dla wykrycia najbardziej wydajnego sposobu jej wykonywania.

Powołując się na swoje badania, Taylor udowadniał, w jak dużym stopniu wydajność pracy zależy od organizacji procesu pracy. Wskazywał także na korzyści wynikające z powierzenia organizacji tego procesu spe­cjalnym pracownikom. W ten sposób zwrócił uwagę, że zarządzanie i włas­ność mogą być rozdzielone.

Koncepcje Taylora charakteryzowało czysto mechaniczne ujęcie nie tylko procesu pracy, ale i samego człowieka. Przekonany był, że o wy­dajności pracy na każdym stanowisku decyduje rodzaj wykonywanych ruchów i posiadanych narzędzi. Wyuczenie tych pierwszych i dobranie tych drugich zwiększa wydajność, czym zainteresowany jest nie tylko pracodawca, ale i pracownik, gdyż zwiększa to jego zarobki, a to jest w przypadku pracy jego jedynym motywem i celem. Kryła się za tym atomistyczna koncepcja człowieka jako izolowanej jednostki, kierującej się wyłącznie motywem własnej, i to wyłącznie materialnej korzyści.

Stosunki międzyludzkie. Klasykiem tego kierunku jest Elton Mayo Mayo, który prowadził w 1927 roku badania nad zachowaniem ludzi w procesie pracy i ich motywacjami. Wyniki tych badań zaskoczyły ba­daczy. W punkcie wyjściowym badań stawiano sobie za cel poszukiwanie czynników materialnych mających wpływ na wydajność pracy, takich jak wielkość pokoju, kolor ścian, rodzaj oświetlenia, kształt narzędzi etc. Tego rodzaju kierunek badań zgodny był z taylorowskimi założeniami nauko­wego zarządzania.

Zaskoczenie było podwójne. Po pierwsze, okazało się, że na wy­dajność pracy ogromny wpływ mają nie tylko, a nawet nie tyle same warunki fizyczne pracy, ile atmosfera panująca w zakładzie, zwłaszcza w najbliższym otoczeniu pracownika; także stany psychiczne pracowni­ków, ich zadowolenie bądź stres, związane nie tylko z sytuacjami w za­kładzie pracy, ale i z ich życiem poza zakładem.

Po drugie - że poczucie uczestnictwa w zespole i satysfakcja z udzia­łu w jego osiągnięciach silniej motywują pracowników niż wzgląd na własną korzyść materialną. Mayo stwierdził, że „w każdym nieprzerwa­nie pracującym oddziale robotnicy formowali się świadomie lub pod­świadomie w grupę z odpowiednimi zwyczajami, obowiązkami, nawyka­mi, a nawet obrzędami". Na poziomie zakładu pracy oznaczało to, że jednym z podstawowych zadań kierownictwa jest organizowanie pracy zespołowej i współpracy tak w zespołach, jak i między nimi. Mayo pisał: „Pierwotnie miano badać warunki pracy robotników jako zbiorowiska jednostek, ale później nastąpiło jasne uznanie stosunku zespołów pracy do kierownictwa za jeden
z zasadniczych problemów wielkiego prze­mysłu".

Oznaczało to zasadniczą zmianę spojrzenia na ludzi, i to nie tylko w procesie pracy. Prowadziło do zakwestionowania atomistycznej kon­cepcji człowieka oraz poglądu, że kieruje się wyłącznie motywem ko­rzyści materialnych. Mayo za niedorzeczną uważał „hipotezę mentalności tłumu", jak określał pogląd głoszący, że „ludzkość jest zbiorowiskiem niezorganizowanych jednostek działających we własnym interesie". Nowy punkt widzenia miał daleko idące konsekwencje rów­nież
w odniesieniu do problematyki organizacji formalnych.

Kierunek administracyjny. W przypadku tego kierunku uwaga sku­piona jest nie na pracy produkcyjnej i bezpośrednim zarządzaniu jej pro­cesem, ale na zarządzaniu całym przedsiębiorstwem i na centralnych funkcjach kierowniczych. Przedmiotem zainteresowania jest nie usprawnianie procesów pracy na poszczególnych stanowiskach produkcyjnych, ale usprawnienie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ten kierunek zainteresowań miał nie tylko praktyczne znaczenie. W jego obszarze następowała konfrontacja Weberowskiego modelu biu­rokracji z rzeczywiście działającymi biurokracjami, co przyczyniało się do modyfikacji tego modelu i rozwoju teorii biurokracji. Dostrzeżono nega­tywne konsekwencje cech biurokracji odpowiadającej klasycznemu mo­delowi weberowskiemu i odkryto nowe cechy biurokracji niezauważone wcześniej przez Webera. W rezultacie dostrzeżono ograniczenia racjonal­ności działań biurokracji. Cała ta problematyka prezentowana jest często pod nazwą patologii biurokracji. Nie jest to nazwa najszczęśliwsza, gdyż zakłada utożsamianie modelu Webera z normatywnym wzorcem zdrowej biurokracji, chociaż nie taki jest sens weberowskiego typu idealnego biu­rokracji.

3. „PATOLOGIE" ORGANIZACJI FORMALNYCH

Podstawowych odkryć, które wskazywały na ograniczenia Weberowskiego modelu biurokracji, dokonywano stopniowo i w ramach rozmaitych po­dejść teoretycznych. Odkrycia te można przedstawić w pięciu punktach:

• Organizacje biurokratyczne, których zasadą działania jest zgodność
z obowiązującymi przepisami, mają trudności w reagowaniu na sytuacje nietypowe. Ponieważ przepisy nie obejmują wszystkich możliwych sy­tuacji, pojawiają się takie, do których nie można dopasować żadnego z nich, co paraliżuje działanie organizacji.

Każdy z nas zapewne zetknął się z trudnościami załatwienia jakiejś sprawy ze względu na związane z nią nietypowe okoliczności. Kiedy nie można było jej jednoznacznie zaliczyć do żadnej kategorii przypadków, następował paraliż działania. Charakterystyczną reakcją biurokracji na tego rodzaju sytuacje jest wydawanie dodatkowych, coraz bardziej szcze­gółowych przepisów, co jeszcze bardziej ją usztywnia i zamiast likwido­wać, pogłębia paraliż.

Ta cecha biurokracji może nie być szczególnie dolegliwa w stabilnym środowisku. Natomiast daje się bardzo we znaki w sytuacjach szybkich zmian, kiedy to pojawiają się wciąż nowe, „nietypowe" przypadki.

• Biurokracje mają trudności z wdrażaniem innowacji. Dzieje się tak z powodów już wskazanych - każda innowacja stwarza nowe, nietypo­we sytuacje. Dodatkowym powodem jest to, że każda innowacja może spowodować konieczność przebudowy dotychczasowej struktury orga­nizacyjnej. To zaś zagraża istniejącemu układowi władzy w organizacji, a w konsekwencji interesom najróżniejszych grup. Zagraża tym interesom co najmniej w ten sposób, że wymaga pozbycia się dotychczasowych nawyków i nabrania nowych, z czym wiążą się dodatkowe koszty psy­chiczne.

• Dla Webera biurokracja związana była ściśle z profesjonalizmem. Jednakże
  z czasem coraz wyraźniejsza stawała się dysharmonia między biurokratycznym
  a profesjonalnym wymiarem organizacji formalnych. Roz­bieżność między zasadami działania ekspertów i urzędników, niezbyt widoczna w administracji państwowej, ujawniała się, niekiedy jaskrawo, w innych typach organizacji formalnych, na przykład w przedsiębior­stwach przemysłowych. Źródłem jej jest odmienność podstaw autorytetu ekspertów i urzędników. W przypadku ekspertów podstawą ich auto­rytetu jest wiedza, w przypadku zaś urzędników stanowisko w hierarchii organizacyjnej. Eksperci podejmują decyzje zgodnie z posiadaną wiedzą, urzędnicy - zgodnie z obowiązującymi przepisami. Pierwsi są bardziej elastyczni w reagowaniu na wyzwania środowiska i bardziej otwarci na innowacje niż drudzy. Rozbieżności te stwarzają pole konfliktów wewnątrz organizacji.

• Częstym zjawiskiem w biurokracji jest tak zwane przemieszczenie celów. Ma ono kilka postaci. Jedna polega na tym, że przestrzeganie prze­pisów przestaje mieć wartość instrumentalną i staje się celem samym w so­bie. W rezultacie rozwiązywanie problemów zaczyna być mniej ważne niż drobiazgowe przestrzeganie przepisów, które staje się podstawowym celem istnienia biurokracji.

Inną postacią przemieszczenia celów jest takie zaabsorbowanie organizacji biurokratycznej własnym funkcjonowaniem, że niewiele energii pozostaje na realizację zewnętrznych celów i wykonywanie funkcji usłu­gowych, do których została powołana.

Trzecia postać przemieszczenia celów związana jest z trudnością za­przestania działalności przez organizację. Jeśli cel, do którego była powo­łana, został zrealizowany, rozpaczliwie szuka innego, by przedłużyć swo­je istnienie.

Weber widział biurokrację na podobieństwo bezosobowej maszyny z trybami w postaci personelu, który działa wyłącznie wedle przepisów określających zakres kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stano­wiska. Było to takie samo podejście, jakie w odniesieniu do przedsiębior­stwa występowało u Taylora. Zyskało ono miano klasycznego.

Jednakże coraz bardziej widoczne stawało się, że działania organizacji nie są działaniami pozbawionych emocji bezosobowych maszyn, ale że „toczy się w nich ciągła gra między grupami i jednostkami, której przed­miotem jest władza i kontrola nad organizacją". Już badania Mayo wykazały obecność stosunków nieformalnych
i sponta­niczne powstawanie małych grup wewnątrz sformalizowanych struktur organizacyjnych. Ukazały także ich znaczenie i wpływ, najczęściej ukryty, na funkcjonowanie organizacji i modyfikowanie jej działań. W rezultacie za określoną
w przepisach postacią organizacji formalnej zaczęto dostrze­gać nieformalną i płynną strukturę stosunków osobistych, układów i grup koleżeńskich o charakterze grup pierwotnych.

Okazało się więc, że każda organizacja żyje podwójnym życiem. To, co dzieje się w drugim, nieformalnym życiu, ma wpływ, niekiedy znaczny, na ostateczny efekt jej działań. Urzędnik, nawet ulokowany w mało waż­nym miejscu formalnej struktury organizacyjnej, może dzięki swoim ko­leżeńskim powiązaniom znacznie usprawnić
i przyspieszyć załatwienie sprawy bądź, przeciwnie, skutecznie je zablokować, zależnie od tego, czy darzy petenta życzliwością, czy też żywi do niego wrogie uczucia. Uloko­wany w strategicznym miejscu pracownik może manipulować informacjami dostarczanymi zwierzchnikom i wpływać na ich decyzje, a tym sa­mym mieć znacznie większą władzę, niżby to formalnie wynikało z cha­rakteru jego stanowiska. Najprostszym przykładem jest sekretarka, która może przetrzymać ważny dokument bądź dostarczyć go szefowi do pod­pisu natychmiast i nawet poza kolejnością.

Właściwość organizacji polegająca na wytwarzaniu w jej wnętrzu drugiego życia, poza kontrolą formalnej zwierzchności, może być i bywa świadomie wykorzystywana. W okresie PRL wcale nierzadką praktyką było wykorzystywanie różnych organizacji do prowadzenia w ich ramach, pod ich płaszczykiem i szyldem, działalności realizującej cele sprzeczne z celami polityki państwa, do których realizacji organizacje te były powo­łane i które formalnie realizowały. Przykładem takim było Koło Przyjaciół Karagandy działające w latach siedemdziesiątych w War­szawie w ramach Towarzystwa Przyjaźni Polsko-Radzieckiej. Ko­ło zajmowało się pomocą Polakom
w Kazachstanie, stawiając sobie za cel utrzymanie ich więzi z ojczyzną. Skupiało nie tylko członków TPPR, ale i ludzi, którym bliska była idea pomocy rodakom w ZSRR
i którzy nie tylko nie należeli do TPPR, ale nawet ze względu na swoje przekonania nigdy by do niego nie wstąpili. W Kole można było też spotkać byłych więźniów łagrów sowieckich, którzy lepiej niż inni rozumieli potrzebę łączności z Polakami pozostającymi w tamtym kraju i niesienia im pomo­cy. Ponieważ Koło po cichu robiło swoje, a wysyłką najróżniejszych materiałów zajmowali się emeryci, nie brano go poważnie i rzeczywista treść jego działalności umykała uwadze władz TPPR.

Biurokracja i „patologie" jej działania są wdzięcznym tematem kary­katur rysunkowych i prozatorskich utworów satyrycznych. Jej prześmiewcy w formie humorystycznej przekazują spostrzeżenia dotyczące jej funkcjonowania, często zresztą bardzo celne i w dużej mierze zgodne z tym,

O czym w innym języku mówią badacze. Najbardziej znanymi utworami tego rodzaju jest Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem i Zasada Pełera. Dlaczego wszystko idzie na opak. Prawo Parkinsona głosi, że „im więcej mamy czasu na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu ona nam za­biera". Natomiast zasada Petera powiada: „W hierar­chii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji", „Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków". Jeśli mimo to różne organizacje działają jako tako sprawnie, to jedynie dzięki temu, powiada Peter, że „pracę [...] wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji"

W dziełku Parkinsona znajdujemy też takie stwierdzenia, jak: „Często się zdarza, że mężczyźni i kobiety pełniący kluczowe funkcje, nie piastują najwyższych stanowisk oficjalnych"; czy też: „Człowiek, któremu odmawia się prawa podejmowania ważnych decyzji, zaczyna uważać za niesłychanie ważne te decyzje, które wolno mu podejmować. Zaczyna zrzędzić nad teczkami aktów, surowo sprawdzać, czy ołówki są dobrze zatemperowane [...] i pilnie używać dwóch lub trzech kolorów atramentu"

4. ORGANIZACJE JAKO PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA SOCJOLOGII.

W socjologii organizacji ogromną rolę odgrywają badania empiryczne. Poszczególne propozycje teoretyczne w jej obrębie są w znacznej mierze uogólnieniami sformułowanymi na podstawie badań różnego rodzaju organizacji. Przedmiotem badań bywają najrozmaitsze organizacje: przed­siębiorstwa przemysłowe, firmy handlowe, stowarzyszenia, partie po­lityczne, związki zawodowe, agencje rządowe, szpitale, więzienia. Każ­dy rodzaj organizacji ma swoją specyfikę i badanie każdej z nich ukazu­je inne aspekty zbiorowości ludzkich mających postać organizacji for­malnych.

W badaniach organizacji częstym punktem wyjścia bywały prace Maxa Webera, a wyniki tych badań prowadziły do dyskusji z nim.

Jako teoretyczna podstawa badań długo dominowała perspektywa strukturalno-funkcjonalna. Z tej perspektywy organizacje przedstawiają się jako zewnętrzne wobec jednostek systemy regulacji działań ludzkich, jako zwarte całości złożone ze wzajemnie powiązanych i zależnych od siebie części. Przy takim podejściu istotne pytanie brzmi, czy i jak po­szczególne części działają na rzecz całości i przyczyniają się do jej umac­niania. Istotne są także pytania o sposoby zaspokajania potrzeb organiza­cji (z których za podstawową uważa się potrzebę przetrwania) i o relacje między organizacją a środowiskiem. Przedmiotem zainteresowania w tej perspektywie teoretycznej są nadto zakłócenia działań organizacji roz­patrywane jako jej „dysfunkcje". Działania jednostek natomiast są rozpa­trywane jako reakcje na potrzeby organizacji.

Inna problematyka organizacji ukazuje się z perspektywy szeroko ro­zumianego interakcjonizmu. Przedstawiciele tej orientacji teoretycznej nie kwestionują, że działania organizacji są określane przez reguły i że cha­rakterystyczną cechą organizacji jest hierarchiczna struktura ról. Wska­zują natomiast, że nie są to rzeczy niewzruszone i niezmienne. Dowodzą, że struktury organizacyjne stale się zmieniają, a ich każdorazowy kształt jest rezultatem nieustannych negocjacji tak między samymi członkami organizacji, jak między nimi a ich klientami. Najczęstszym obiektem badań przedstawicieli tej orientacji były szpitale psychiatryczne i więzienia. Drobiazgowo anali­zując zachodzące w nich procesy interakcji, wnioski ze studiów pojedyn­czych przypadków skłonni byli odnosić do wszelkiego typu organizacji.

W obrębie tej orientacji teoretycznej powstała słynna koncepcja „in­stytucji totalnej" Ervina Goffmana. Mianem instytucji totalnej Goffman określił takie organizacje, które dla pewnej liczby osób są miejscem długo­trwałego pobytu w izolacji od szerszego społeczeństwa i pełnego podpo­rządkowania rygorom administracyjnym regulującym ich wszystkie czyn­ności życiowe. Przykładem takich organizacji były dla niego szpitale psy­chiatryczne, więzienia, sierocińce, klasztory, garnizony wojskowe etc. Nie­zależnie od tego, co je różni, wszystkie łączy wskazana wyżej cecha. Goff­mana interesował przebieg interakcji w tego rodzaju organizacjach, a prze­de wszystkim zachodzący
w nich proces niszczenia dawnej tożsamości jednostek i narzucania im nowej oraz sposoby radzenia sobie przez ludzi z tego rodzaju sytuacjami i dostosowywania się do nich.

Interakcjonistyczne analizy organizacji krytykowane były za wyłącz­ne koncentrowanie się na interakcjach i negocjacjach zachodzących we­wnątrz organizacji.

Niezależnie od tych krytyk niewątpliwą zasługą podejścia interakcjonistycznego było zwrócenie uwagi na konieczność uwzględniania w ana­lizach organizacji nie tylko czynników zewnętrznych, ale i wewnętrz­nych, nie tylko obiektywnych, ale i subiektywnych.

Trzy poziomy analizy problematyki organizacji

Problematyka organizacji występuje i jest rozpatrywana na trzech po­ziomach życia społecznego: na mikrospołecznym poziomie zachowań i działań jednostek oraz procesów zachodzących w małych grupach, na mezospołecznym poziomie pojedynczych organizacji formalnych i na makrospołecznym poziomie całego społeczeństwa

Problematyka badawcza na pozio­mie jednostek i małych grup inspirowana jest zarówno interakcjonistycznym sposobem widzenia rzeczywistości społecznej, w tym także organizacji, jak i dzie­dzictwem szkoły stosunków międzyludzkich. Z tym ostatnim wiązać moż­na zainteresowanie powstawaniem i funkcjonowaniem w ramach organizacji struktur nieformalnych, klik i małych grup, często o charakterze grup pierwotnych.

Problematyka poziomu pojedynczych organizacji jest najczęstszym przedmiotem zainteresowań przedstawicieli zarówno nauki o organizacji i zarządzaniu, jak
i socjologii organizacji. Badacze, którzy się nią interesują, rozpatrują wiele szczegółowych problemów o bezpo­średnim znaczeniu praktycznym, takich jak podejmowanie decyzji pro­dukcyjnych i personalnych, kształtowanie celów organizacji, procesy wdra­żania innowacji itp.

Na poziomie pojedynczych organizacji obok różnorakich problemów szczegółowych podejmowane są również doniosłe problemy ogólne, do­tyczące nowych form organizacji działań zbiorowych. Nabierają one szcze­gólnej wagi w szybko zmieniającym się świecie współczesnym, który na naszych oczach przybiera nowy, dotychczas nieznany kształt.

Wraz z rozwojem nowoczesnego społeczeństwa przemysłowego mno­żyły się celowe grupy formalne, coraz gęściej zapełniając przestrzeń spo­łeczną. Ich najczęstszą postacią były różnego rodzaju przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe. Dużą część siły roboczej tych przedsiębiorstw stanowili pracownicy niewykwalifikowani bądź
o niskich kwalifikacjach. Inni zresztą nie byli potrzebni, ponieważ ówczesny poziom techniki spra­wiał, że praca była wykonywana za pomocą prymitywnych narzędzi,
a o jej efekcie decydowała głównie siła i sprawność fizyczna. W biurach i urzędach podstawowymi narzędziami były papier, pióro i li­czydła, a wymagane kwalifikacje sprowadzały się do umiejętności czy­tania i pisania.

Modele struktur organizacyjnych, w tym idealny typ biurokracji Maxa Webera, odpowiadały warunkom społeczeństwa przemysłowego, w któ­rym maszyna była symbolem nowoczesności, i odnosiły się do form organi­zacyjnych związanych z tymi warunkami. Oczywiście, warunki te ulegały zmianom, technika rozwijała się, ale nie na tyle dramatycznie, aby dopro­wadzić do zakwestionowania poznawczej przydatności tych modeli.

W drugiej połowie XX wieku w rozwoju technologii nastąpił skok jakościowy. Już nie mechanika, ale elektronika zaczęła modelować formy życia zbiorowości ludzkich
i wpływać na kształt ludzkiej wyobraźni. W fabrykach i urzędach, w domach prywatnych coraz liczniej pojawiają się komputery, a wraz z nimi możliwość szybkiego komunikowania się za pomocą poczty elektronicznej i sieci internetowej. Elektronicznie stero­wane maszyny coraz skuteczniej wyręczają człowieka w pracach wyma­gających wysiłku fizycznego. Jednocześnie korzystanie z coraz bardziej wyrafinowanych urządzeń wymaga coraz wyższych kwalifikacji. Waż­niejszy od wysiłku fizycznego staje się wysiłek umysłowy. Wzrasta za­potrzebowanie na wysoko kwalifikowanych pracowników, specjalistów i ekspertów. Nowe warunki stwarzają możliwość,
a niekiedy i powo­dują konieczność całkowitej zmiany organizacji pracy. Powstają firmy, których pracownicy wykonują swoje zadania nie w ich siedzibach, ale we własnych domach i komunikują się ze zwierzchnikami i współpra­cownikami, korzystając z komputerów.

Wszystko to rodzi nowe problemy i stawia socjologię organizacji przed nowymi wyzwaniami. Dawne modele organizacji, chociaż wciąż przydatne, przestają wystarczać.

Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku dwaj uczeni brytyjscy Tom Burns i G.M. Stalker podjęli problem konieczności dostosowania sys­temów zarządzania do szybko zmieniających się warun­ków. Wskazując, że organizacje odpowiadające weberowskiemu modelo­wi biurokracji najlepiej działają w przewidywalnych, stabilnych
i znanych warunkach, wyrazili przekonanie o nadchodzącym zanikaniu tego ty­pu organizacji w społeczeństwach współczesnych, charakteryzujących się ciągłym procesem zmian. Na podstawie badań około dwudziestu szkoc­kich i brytyjskich firm przemysłowych, głównie elektronicznych, stworzyli model zarządzania nazwany „organicystycznym". Był on bie­gunowym przeciwieństwem klasycznego, biurokratycznego modelu, któ­ry określili mianem „mechanicystycznego".

W modelu organicystycznym znikają sztywne hierarchie i podziały pracy. W toku interakcji międzyosobowych następuje stałe wzajemne dostosowywanie się pracowników i określanie ich zadań. Istotą pracy jedno­stki nie jest wykonywanie
z góry określonych czynności, ale wykorzy­stywanie własnych zdolności do realizacji celów organizacji. W przypad­ku pojawienia się jakiegoś problemu wszyscy, którzy rozporządzają od­powiednią wiedzą, wspólnie dyskutują i szukają rozwiązania. Najwyższe kierownictwo nie ma monopolu na wiedzę niezbędną do rozwiązywania wszystkich problemów, a tym samym nie ma monopolu na podejmo­wanie ważnych decyzji. Informacje nie są przekazywane wyłącznie pio­nowo, ale rozchodzą się we wszystkich kierunkach, a komunikacja mię­dzy ludźmi zajmującymi różne pozycje nie polega na wydawaniu po­leceń, ale na konsultacjach.

Dla autorów tej koncepcji modele mechanicystyczny i organicystyczny były dwoma biegunami skali, na której sytuowały się formy organi­zacyjne badanych przedsiębiorstw. Ich podstawowym wnioskiem było stwierdzenie, że nie ma takiej jednej struktury organizacyjnej, która by zawsze i w każdych warunkach gwarantowała najwyższą sprawność dzia­łania. Najwłaściwszą strukturą organizacyjną jest taka, która pozwala da­nej organizacji możliwie jak najsprawniej realizować jej cele w warun­kach, w jakich działa.

Z organicystycznym systemem zarządzania wiąże się istotny problem. Skuteczność tego rodzaju zarządzania zależy od zaangażowania pracow­ników w sprawy firmy
i utożsamiania się przez nich z jej celami. Model organicystycznego systemu ponownie przywołał problem więzi pracow­ników z organizacją podnoszony wcześniej przez szkołę stosunków mię­dzyludzkich.

W latach osiemdziesiątych XX wieku kwestia ta zaczęła budzić żywe zainteresowanie. Zaczęto mówić o instytucjonalizacji organizacji i prze­kształcaniu organizacji w instytucje, mając na myśli powiązanie organiza­cji, czyli systemu regulacji działań ludzkich, z wartościami, symbolami, a nawet rytuałami. Wprowadzenie pojęcia instytucji w tym kontekście oznaczało skierowanie uwagi na „kulturowy wymiar procesu regulacji, na sens i znaczenie, jakie dana społeczność nadaje różnego rodzaju zacho­waniom" .

W każdej organizacji wcześniej czy później praktyki organizacyjne zaczynają być wyposażane w sens kulturowy. „W administracji państwo­wej, w korporacjach przemysłowych, stowarzyszeniach społecznych itp. powstaje często specyficzny etos kulturowy, który nadaje celom i dzia­łaniom organizacyjnym charakter misji. Misja ta znajduje wyraz w ideo­logii organizacji powiązanej z określonymi rytuałami i elementami zacho­wań indywidualnych, które stają się symbolami umożliwiającymi identyfikację [...] symbole i rytuały organizacyjne tworzą osobowość organizacji. Pracownicy nie czerpią dumy z tego, że fragmentarycznie uczestniczą w procesie, którego końcowym efektem jest jakiś produkt czy usługa, ale często są dumni z tego, że pracują dla określonej organizacji, przedsię­biorstwa lub firmy [...]. Dzięki instytucjonalizacji organizacja zaskarbia sobie lojalność swoich uczestników, staje się częścią istotnej treści ich życia, a jej cele przedmiotem ich identyfikacji".

Proces tak rozumianej instytucjonalizacji jest w pewnej mierze pro­cesem spontanicznym i z czasem dokonuje się w każdej organizacji wraz z nawarstwianiem się tradycji. Jednakże jego znaczenie dla skutecznego i sprawnego działania organizacji skłania do świadomego zabiegania o jego uruchomienie
i przyspieszenie. Zmierzają w tym kierunku między innymi takie zabiegi jak wprowadzanie jednolitych strojów dla praco­wników, eksponowanie logo firmy, tworzenie izb pamięci przedsiębior­stwa, obchody firmowych i pracowniczych jubileuszy, organizowanie wspólnych uroczystości, rytuały związane z nagradzaniem szczególnie zasłużonych pracowników firmy itp.

Poziom makrospołeczny. Współczesne społeczeństwa są całościami złożonymi
z różnorodnych części, między którymi zachodzą skompliko­wane i płynne relacje. Makrospołeczny poziom życia społecznego ma włas­ne, specyficzne dla tego poziomu mechanizmy regulacji działań zbioro­wych. Przyciągają one uwagę socjologów organizacji, którzy uprzednio zajmowali się regulacją działań ludzi na poziomie organizacji.

Socjologowie organizacji, podejmując problematykę makrospołeczną, wykorzystują w swych analizach wiedzę o mechanizmach funkcjonowa­nia biurokratycznych organizacji i ich charakterystycznych „patologiach". W wielu przypadkach daje to interesujące rezultaty. I tak na przykład, ogląd systemu realnego socjalizmu
z perspektywy socjologii organizacji pozwalał dostrzec, że wiele jego wad i przykrych dla obywateli cech nie było „błędami i wypaczeniami", które dałyby się wcześniej lub później naprawić bądź usunąć, ale nieuniknionymi, klasycznymi patologiami czy „dysfunkcjami" biurokracji. Ponieważ system społeczno-polityczny skon­struowany był wedle wzoru gigantycznej, podlegającej jednemu central­nemu kierownictwu organizacji biurokratycznej, właściwe tego rodzaju organizacjom patologie i dysfunkcje występowały w równie gigantycz­nych wymiarach.

Na poziomie makrospołecznym szczególną uwagę przyciąga problem relacji między organizacjami formalnymi a demokracją. W rozwiniętych społeczeństwach przemysłowych zarówno władza, jak i zasoby są nie do pomyślenia bez oprawy organizacyjnej. Życie współczesnych społeczeństw w coraz większym stopniu kształtują potężne organizacje, na których de­cyzje ludzie żyjący w tych społeczeństwach mają coraz mniejszy wpływ. Dlatego też kluczowym problemem współczesności jest stworzenie takich mechanizmów demokratycznych, które umożliwiałyby stałą kontrolę wła­dzy, i to zarówno władzy administracji państwowej oraz samorządowej, jak i korporacji przemysłowych.

---