1. ZASOBY SIŁY ROBOCZEJ - obejmują: zatrudnionych, zarejestrowanych w Urzędzie Pracy jako

bezrobotnych, oraz trzecią grupę - potencjalnych pracobiorców

2.STOPIEŃ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ - odsetek ludności w wieku produkcyjnym deklarujący się jako

wchodzący w skład zasobów siły roboczej

3.AKTYWNOŚĆ ZAWODOWA jest tym większa im:

1. pracobiorcy bardziej cenią sobie korzyści płynące z pracy (zdolności nabywcze, status społeczny danego
   zajęcia)

2. niższy jest dochód ze źródeł nie związanych z pracą

3. niższe są koszty stałe wynikające z zatrudnienia

4. wyższa jest stawka płacy realnej

4. PRACA jest czynnikiem produkcji, na który zapotrzebowanie zgłaszają przedsiębiorstwa.

5. POPYT PRACY (na czynniki produkcji) jest popytem pochodnych (wynika z popytu zgłaszanego na rynku na
   wyroby danego przedsiębiorstwa).

W okresie długim popyt przedsiębiorstwa na czynniki produkcji jest funkcją ich cen i dostępnych technologii produkcji. Relatywny wzrost wynagrodzeń w stosunku do kosztów zastosowań nowych technologii powoduje spadek popytu na pracę.

W okresie krótkim przedsiębiorstwo zwiększa zatrudnienie dopóki wartość krańcowego produktu dodatkowego pracownika (dodatkowy utarg ze sprzedaży jego wyrobów) jest wyższa od płac.

6. PODAŻ PRACY zgłaszana przez gospodarstwa domowe jest traktowana jako funkcja płacy realnej w
zależności od preferencji, możliwe są złożone kształty krzywych podaży pracy:

Przedmiotem wyboru są dobra materialne z jednej strony i czas wolny z drugiej. Przypadek krzywej zawracającej występuje kiedy pracowniczy wyżej cenią sobie czas wolny niż dodatkowe dochody z pracy.

7.BEZROBOCIE NATURALNE - przy którym bez pracy pozostają tylko tzw. bezrobotni dobrowolni - to zjawisko przyjmowane jest za poziom równowagi na rynku pracy . W najszerszym ujęciu do bezrobocia dobrowolnego zalicza się bezrobocie funkcyjne, klasyczne i strukturalne.

8. ODDZIAŁYWANIE PAŃSTWA NA RYNEK PRACY może przyjąć formę:

1. polityki zatrudnienia - prawo pracy, polityka płac, polityka podatkowa, budżetowa i inwestycyjna

2. polityki rynku pracy - aktywizacja rynku pracy - pośrednictwo i poradnictwo zawodowe, szkolenia, roboty
   publiczne i prace interwencyjne, kredytowanie

9. PRZEKROJE SEGMENTACYJNE RYNKU PRACY:

1. ze względu na zasięg wyznaczony przez:

rynek lokalny rynek regionalny rynek krajowy

2. ze względu na kwalifikacje pracowników wyznaczony przez

rynek pracowników umysłowych

rynek pracowników wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych

zawody wolne

10. STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTW (zarządzanie strategiczne) - jest ściśle powiązana z zarządzaniem
    zasobami ludzkimi. Etapem wstępnym opracowania strategii jest analiza strategiczna obejmująca otoczenie
    dalsze, bliższe oraz wnętrze przedsiębiorstwa.

11. ANALIZA PEST - przykład badania otoczenia dalszego, analiza ta obejmuje uwarunkowania:

polityczno - przemysłowe ekonomiczne (wzrost gospodarczy) społeczno - kulturowe techniczno - technologiczne

12. ANALIZA PORTERA - najczęściej stosowana analiza otoczenia bliższego (analiza 5-ciu sił) określa okazje i
zagrożenia pojawiające się w obszarach:

konkurencji wewnętrznej sektora

możliwości i ograniczenia pojawienia się nowych konkurentów

zagrożeń ze strony produktów substytucyjnych

relacji z dostawcami

relacji z odbiorcami

13. ANALIZA SWOT - wykorzystywana do identyfikacji pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku -
wykorzystuje szansę i zagrożenia pojawiające się w obszarach, na których przedsiębiorstwo nie ma wpływu oraz
silne i słabe strony przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Analiza SWOT jest wykorzystywana do określania
podstawowych decyzji strategicznych przedsiębiorstwa

13a. ANALIZA SWOT - Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu:

1. Potencjalne szanse:

• dostępność wykwalifikowanych pracobiorców

• niskie wynagrodzenia

• możliwość

• ekspansji na nowe rynki pracy

• odpowiednia struktura wiekowa

• zasilanie rynku przez nowe roczniki

• brak barier utrudniających szybką wymianę pracowników

• możliwość korzystania z pośredników na rynku pracy

• możliwość korzystania z leasingu pracowników

• skuteczność komunikowania z potencjalnymi pracobiorcami

• monitorowanie rynku pracy

• korzystny wizerunek firmy na rynku pracy

2. Potencjalne zagrożenia:

• odwerbowanie specjalistów przez konkurentów

• mała podaż pracy

• niedostosowania kwalifikacyjne pracobiorców do potrzeb firmy

• wzrost aspiracji płacowej

• wzrost siły przetargowej związków zawodowych

• niedostosowania profili kształcenia w szkołach dla potrzeb firmy

• przemieszczanie się siły roboczej na sąsiadujące rynki lokalne

• zmiana strategii rozwoju regionu

• utrata pozycji rynkowej

• niekorzystny wizerunek firmy na rynku pracy

13b. ANALIZA SWOT - Identyfikacja mocnych i słabych stron zasobów ludzkich w stosunku do konkurencji odbywa się na podstawie analizy następujących składników:

1. Określanie zapotrzebowania na pracowników :

• umiejętność zapobiegania niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia

• jakość prognoz dotyczących popytu na pracę

• jakość informacji uzyskiwanych ze

• szczebla wykonawczego dotyczących popytu na pracę

• dokładność informacji w dokumentach firmy itp.

2. Rekrutacja i dobór:

• jakość decyzji dotyczących alternatyw rekrutacji i selekcji

• rynki pozyskiwania personelu

• skuteczność w przyciąganiu odpowiednich osób

• dopasowanie metod selekcji do potrzeb firmy

• umiejętność rekrutacji i doboru

• umiejętność korzystania z pośredników na rynku pracy

• wykorzystywanie wyników badań na rynku pracy itp.

3. Rozwój:

• umiejętność określania potrzeb szkolenia
  -ciągłość- obsady kluczowych stanowisk w firmie

• umiejętność korzystania ze ścieżek awansu

• umiejętność łączenia awansu stanowiskowego i płacowego

• jakość- szkoleń mierzona zmianą zachowań pracowników

4. Zmniejszanie zatrudnienia:

• jakość decyzji dotyczących alternatyw zwolnień

• jakość prognoz dotyczących zwolnień

• dostosowanie tempa zwolnień do sytuacji firmy

• trafność kryteriów identyfikujących zwalnianych

• skuteczność marketingu redukcyjnego

• jakość komunikowania się

• zdolność do kierowania konfliktem itp.

5. Ocenianie:

• unikanie konfliktów wywołanych sprzecznością ocen

• trafność wyboru koncepcji oceniania

• trafność wyboru częstotliwości oceniania i podmiotów oceniających

• umiejętność wykorzystania wyników oceny

6. Motywowanie:

• unikanie konfliktów motywacyjnych

• umiejętność hierarchizowania celów

• umiejętność oddziaływania na pracowników

• trafność doboru środków i instrumentów motywowania

• spełnianie przez system motywacyjny jego marketingowych funkcji

7. Komunikowanie się:

• adekwatność ilości i jakości informacji do strategii firmy

• jakość wykorzystywanej techniki informatycznej

• efektywność i skuteczność komunikowania się

8. Kształtowanie kultury organizacyjnej:

• stopień wspomagania przez kulturę organizacyjną realizacji strategii firmy

• sposoby modyfikacji kultury organizacyjnej

9. Kształtowanie kosztów pracy:

• adekwatność- poziomu i struktury kosztów pracy do strategii firmy,

• umiejętność- reagowania na zmianę cen rynkowych

• jakość- prognozowania kosztów pracy w firmie

14. ANALIZA ZEWNĘTRZNA l WEWNĘTRZNA - CECHY

KUTYKA W ZrtKREffi

15. ZASOBY LUDZKIE - mają wpływ na kształt strategii na poziomie organizacji i strategii kierowania obszarami
funkcjonalnymi. Na zasoby ludzkie składają się:

1. wykształcenie, doświadczenie i inteligencja pracowników

2. sieć struktur międzyludzkich i umiejętności porozumiewania się
   3 potencjał pracy, potencjał społeczny, kadrowy lub ludzki

16. STRATEGIA PERSONALNA - jest świadomym wyborem długookresowych celów i zasad postępowania w
sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Stanowi ona ciąg decyzji umożliwiający uzyskanie przewagi
konkurencyjnej przez odpowiednie kierowanie i zapewnienie pracownikom rozwoju pewnych umiejętności.
Strategia personalna jest tworzona w 4 etapach:

1. analiza strategiczna personelu

2. określenie strategii personalnej na podstawie strategii przedsiębiorstwa i analizy strategii personelu

3. ustalenie substrategii personalnej (planowania, rozwoju, motywowania)

4. wdrażanie zmian personalnych i ich kontroling

17. ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU - jest definiowana jako zbiór metod i technik diagnozujących
obecną i prognozowaną sytuację dotyczącą stanu osobowego wewnątrz przedsiębiorstwa i sytuacji na
otaczającym je rynku pracy.

Analiza stanu osobowego organizacji dotyczy wewnętrznego rynku pracy i określana jest także jako przegląd

zasobów ludzkich.

Strategiczna diagnoza personelu ma określić zgodność potencjału personelu z realizowaną przez

przedsiębiorstwo misją. Personel może być niedostosowany do misji przedsiębiorstwa w znaczeniu ilościowym i

jakościowym. Niedostosowania mogą mieć charakter niedoborów lub nadwyżki.

Analiza strategiczna personelu obejmuje także szansę i zagrożenia wynikające z sytuacji na zewnętrznym rynku

pracy.

W zależności od sytuacji mogą pojawić się 2 rodzaje problemów:

• brak wykwalifikowanych osób, którymi można uzupełnić personel

• trudności z zatrzymaniem w przedsiębiorstwie wartościowych pracowników

Analiza szans i zagrożeń na rynku pracy określa, które wydarzenia i trendy mają korzystny, a które niekorzystny wpływ na realizowaną przez przedsiębiorstwo strategię. Określa ona czy i w jaki sposób strategia personalna realizowana przez konkurentów na rynku pracy wpłynie na dynamikę płac w branży i na rynku lokalnym, czy układem odniesienia do oceny sił i słabości będzie przekrój branżowy, rynkowy, branżowo - rynkowy

18. ANALIZA PORTFELOWA ZASOBÓW LUDZKICH - przykłady

4 rysunk

19. PROCES KADROWY - to systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi, na
    właściwe stanowiska, we właściwym czasie

20. ETAPY PROCESU KADROWEGO:

1. Planowanie zasobów ludzkich

2. Nabór kandydatów

3. Dobór

4. Wprowadzenie do pracy

5. Szkolenie obowiązkowe

6. Ocena efektywności

7. Przenoszenie

8. Odejście pracownika

21. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH -jest określeniem koniecznych do realizacji celów polityki
    personalnej. Opiera się ona na planach produkcji i wydajności określając ilu jest niezbędnych pracowników o
    określonych kwalifikacjach w danym zakresie. Zadaniem planowania zasobów ludzkich jest przewidywanie
    przyszłych wymagań organizacji w stosunku do personelu i przygotowanie działań, których efektem będzie
    eliminacja różnic między stanem obecnym a pożądanym.

22. PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH:

• Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb ilu ludzi i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych

aby organizacja mogła funkcjonować-

• Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości ilu z pośród obecnie zatrudnionych będzie

nadal pracowało w organizacji i jak uzupełnić odejście

• Planowanie rekrutacji i doboru - w jaki sposób pozyskać potrzebną liczbę pracowników

• Planowanie doskonalenia zawodowego - jak pokierować szkoleniem i przemieszczeniami

personelu, by zapewnić dopływ doświadczonego kompetentnego personelu

23. NABÓR KANDYDATÓW - celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie
    spośród nich kwalifikowanych pracowników. Rekrutacja personelu może odbywać się na rynku wewnętrznym lub
    zewnętrznym.

24. ZALETY RYNKU WEWNĘTRZNEGO:

• niskie koszty,

• uniknięcie procedury rekrutacji i selekcji z rynku zewnętrznego,

• lepsza znajomość kandydatów, a co za tym idzie mniejsze ryzyko błędnej obsady stanowisk,

• znajomość specyfiki przedsiębiorstwa wśród kandydatów z pozytywnym wpływem na stabilizację zatrudnienia i motywacje moralne personelu (umożliwia zwrot nakładów poniesionych na szkolenie personelu)

25.WADY RYNKU WEWNĘTRZNEGO:

• możliwość nasilenia konfliktów międzyludzkich,

• niebezpieczeństwo przeszacowania możliwości sprostania nowym obowiązkom przez awansowanych

pracowników,

• inwencja zachowań (próby samorealizacji) nowych na bazie dotychczasowych doświadczeń zawodowych.

26. ZALETY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO:

• rozszerzenie pola wyboru kandydatów

• zwiększenie elastyczności zatrudnienia

• podniesienie potencjału personelu przez przyjęcie nowych i kreatywnych pracowników

• wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych sposobów działania

• ograniczenie konfliktów związanych z rywalizacją o część stanowisk

27. WADY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO:

• wyższe koszty

• większe ryzyko popełnienia błędu w doborze

• konieczność działań adaptacyjnych

• demobilizujący wpływ na już zatrudnionych pracowników

28. METODY STOSOWANE PRZY NABORZE

1. Informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, przekazywane kanałem oficjalnym i nieoficjalnym np.
   przez własnych pracowników

2. Ogłoszenia wewnątrz firmy podawane na tablicy ogłoszeń i w biuletynach informacyjnych przez
   radiowęzeł

3. Ogłoszenia w prasie codziennej, w fachowych czasopismach, radiu, telewizji

4. Korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego

5. Korzystanie z pośrednictwa powiatowych urzędów pracy

6. Organizowanie otwartych drzwi

7. Utrzymywanie kontaktów ze szkołami, uczelniami np. przez organizowanie targów pracy

29. RODZAJE REKRUTACJI - zależą od rodzaju obsadzanego stanowiska:

1. ogólna - gdy celem jest przyciągnięcie personelu wykonawczego, bezpośrednio produkcyjnego - stosuje
   się standardowe i stosunkowo proste procedury

2. segmentowa - służy przyciągnięciu specjalistów i kierowników. Wymaga zindywidualizowanych
   procedur, jest bardziej kosztowna i pracochłonna od rekrutacji ogólnej

30. SELEKCJA - jest procesem zbierania informacji o kandydatach, który ma umożliwić dokonanie wyboru
    kandydatów najodpowiedniejszych na dane stanowisko.

31. ETAPY SELEKCJI:

1) Formułowanie podań - są wykorzystywane do wstępnej selekcji kandydatów, umożliwiają wyodrębnienie
kilku grup kandydatów tj. w największym stopniu odpowiadających wymaganiom, rezerwowych, nie
spełniających podstawowych oczekiwań, kandydujących na inne od obsadzanego stanowiska
Formularz podania spełnia 3 funkcje:

1. stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić

2. dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji

3. staje się częścią informacji personalnych przedsiębiorstwa

2. Wstępna rozmowa z kandydatem - pracodawca sprawdza, czy kandydat spełnia wymagania i porównuje
   go z innymi aplikującymi na stanowisko. Kandydat poznaje więcej szczegółów dotyczących pracy. Rozmowa
   kwalifikacyjna umożliwia ocenę ogólnej inteligencji i społecznych umiejętności kandydata, w mniejszym
   stopniu określa motywację kandydata. Etap ten przeprowadza najczęściej dział kadrowy, aby sprawdzić
   kluczowe umiejętności i kwalifikacje oraz ustalić oczekiwania między innym: finansowe kandydata.

3. Testowanie - może dotyczyć kwalifikacji kandydatów lub ich cech psychologicznych. Testy zmierzają do
   określenia umiejętności zawodowych kandydata i jego zdolności uczenia się w pracy. Testy psychologiczne
   wykorzystuje się gdy:

1. kandydatów jest więcej niż wakatów

2. reprezentują wyrównany poziom kwalifikacji

3. przedsiębiorstwo nie potrafi w inny sposób stworzyć

d) rankingu kandydatów

e) stanowisko pracy odgrywa znaczną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
Wykorzystywaniem, opracowaniem i interpretacją testów psychologicznych powinni zajmować się
wyłącznie fachowcy tj. psycholodzy. Najczęściej stosowanymi testami psycholog, są testy uzdolnień i
inteligencji, testy osobowości i testy projekcyjne

4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata - sprawdzenie prawdziwości danych zawartych w
   życiorysie i liście motywacyjnym, kontakt z poprzednim pracodawcą kandydata lub promotorem (jeśli jest
   absolwentem szkoły wyższej). Na tym etapie sprawdzane są referencje, opinie i rekomendacje

5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna - na podstawie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wybieranych jest
   kilku kandydatów najbardziej odpowiadających stanowisku pracy. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna
   prowadzona jest przez kierownika, któremu kandydat będzie bezpośrednio podlegał lub w jego obecności.
   Dokonywane są ostateczne ustalenia dotyczące oczekiwań każdej ze stron

6. Badanie lekarskie - sprawdzenie czy kandydat będzie mógł pracować na danym stanowisku, ochrona
   innych pracowników przed nie uzasadnionymi roszczeniami o odszkodowania

7. Oferta pracy - po przejściu wszystkich etapów selekcji kandydat otrzymuje ofertę pracy. Najistotniejszymi
   elementami umowy, jest jej forma, elementy wynagrodzenia, warunki pracy, gwarancje zatrudnienia,
   świadczenia socjalne itp.

32. GŁÓWNE WADY WYWIADU:

1. Nierównowaga sił uczestników wywiadu - prowadzący jest zwykle doświadczony i swobodny;
   kandydat - skrępowany i napięty

2. Wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się, w konsekwencji ofertę może
   otrzymać kandydat o niższych kwalifikacjach, który odpowiada bardziej realistycznie

3. Skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi

33. WPROWADZENIE DO PRACY - przebieg procesu wdrażania do zadań i środowiska zawodowego wpływa na
efektywność działań pracownika i jego motywację do pozostania w przedsiębiorstwie. Natężenie płynności kadr
jest największe w pierwszych miesiącach zatrudnienia. Wraz z pierwszym dniem pracy rozpoczyna się
zasadniczy etap adaptacji nowo zatrudnionego wpływający na zapoznanie go ze specyfiką danej firmy oraz
zakresem zadań i wymogami obejmowanego stanowiska. Konieczne informacje najlepiej ująć w formie biuletynu
informacyjnego obejmującego:

1) podstawowe informacje o przedsiębiorstwie - historia, produkty i świadczone usługi

2. cele i organizacja przedsiębiorstwa - misja i cele firmy na tle branży, strategia rozwoju, struktura
   organizacyjna

3. kultura organizacyjna - wartości i normy, symbole, rytuały

4. warunki pracy - czas pracy (organizacja i długość czasu pracy), nadgodziny, dni wolne od pracy, uprawnienia
   do urlopów, BHP (wymogi sanitarno - higieniczne, drogi ewakuacyjne, rozmieszczenie gaśnic, hydrantów,
   apteczek pierwszej pomocy, telefony alarmowe itp.)

5. wynagrodzenie - płace (zasady wynagradzania, porozumienia płacowe, zasady przyznawania podwyżek i
   premii, potrącenia podwyżek i premii, formy i miejsce odbioru wypłat, kredyty pracownicze, pożyczki, kasy
   zapomogowe)

6. świadczenia dodatkowe - poza płacowe formy wynagrodzeń (samochód służbowy, telefon kom., Fundusz
   reprezentacyjny), świadczenia socjalne, formy ubezpieczenia, system emerytalny

7. perspektywy rozwoju zawodowego - ścieżki rozwoju kariery, szkolenia i treningi, droga rozwoju
   pracowniczego, materialne i niematerialne nagrody za wybitne osiągnięcia

8. stosunki interpersonalne - źródła informacji, organizacje pracownicze w tym związki zawodowe, bufety,
   jadalnie, kluby itp.

34. SZKOLENIA l DOSKONALENIA - opracowanie planu szkoleń wymaga rozpoznania potrzeb szkoleniowych
    przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników. Niedostosowanie szkoleń do rzeczywistych potrzeb prowadzi
    do marnotrawstwa środków, rodzi frustrację i niechęć do uczestnictwa w kolejnych szkoleniach, nie pozwala na
    praktyczne wykorzystanie przyswojonej wiedzy i nabytych umiejętności

35. ŹRÓDŁA IDENTYFIKACJI POTRZEB SZKOLENIOWYCH stanowią:

1. plany przedsięwzięć realizowanych w przedsiębiorstwie - wdrażanie nowego produktu, system zapewniania
   jakości, nowa technologia, wielozadaniowość na stanowisku pracy

2. plany szkoleń obligowanych - przeciwpożarowego, BHP, dotyczących uprawnień zawodowych

3. plany zatrudnienia i wewnętrznych przemieszczeń pracowników, w tym plany karier zawodowych

4. analiza pracy - opisy stanowisk pracy i specyfikacji wymagań

5. okresowa ocena pracowników - dane o wynikach pracy, mocnych i słabych stronach, aspiracjach i
   oczekiwaniach

6. wywiady kwestionariuszowe i niesformalizowane na temat samooceny, oceny zwierzchnika lub
   podwładnego oraz potrzeb szkoleniowych

7. obserwacja pracowników podczas wykonywania zadań

8. dokumentacja kadrowa

9. dyskusje grupowe dotyczące specyficznych problemów funkcjonowania organizacji, poszukiwanie ich
   przyczyn i sposobów rozwiązania

36. METODY l TECHNIKI SZKOLENIA można podzielić na :

1. realizowane na stanowisku pracy lub poza stanowiskiem pracy

2. wewnętrzne prowadzone przez własnych szkoleniowców lub zewnętrzne prowadzone przez instytucje z
   poza przedsiębiorstwa

3. aktywne lub pasywne

4. indywidualne lub grupowe

37. PODSTAWOWE TECHNIKI SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY:

1. terminowanie - pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego kolegi np. w rzemiośle

1. rotacja stanowisk - planowane przenoszenie pracowników na wybrane stanowiska w celu zapoznania ich z
   różnymi zadaniami, poszerzania doświadczeń i umiejętności

2. powierzanie zadań złożonych - sprawdzenie pracownika w zadaniach wykraczających poza zakres
   obowiązków, sprawdzanie umiejętności rozwiązywania problemów

3. patronat (wychowanie) - sprawowanie indywidualnej opieki nad nowo zatrudnionym lub obejmującym nowe
   stanowisko pracownikiem przez osobę z doświadczeniem i sukcesami zawodowymi

38. TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY - charakteryzują się zróżnicowaną aktywnością
szkolonych:

1. techniki pasywne - zmierzają do zapoznania z materiałem obowiązkowym. Stan wiedzy to wykład lub
   zadana lektura

1. techniki aktywne:

a. instruktaże

b. techniki treningowe

39. INSTRUKTAŻE - zaprogramowany instruktaż wykorzystuje tekst lub program komputerowy umożliwiający
    bieżącą kontrolę efektów uczenia się i reguluje tempo pracy co sprzyja motywacji do kontynuowania szkolenia

40. METODY TRENINGOWE - są stosowane do kształtowania postaw i zachowań pracowników. Techniki
    treningowe wykorzystują uczenie się przeżywanie (doświadczanie) w celu rozwijania takich umiejętności jak:

• rozumienie siebie i innych ludzi w trakcie kontaktów z nimi komunikowania się

• rozwiązywania problemów i konfliktów międzyludzkich

• udzielanie i przyjmowanie pomocy psychologicznej

• uczenia się na podstawie osobistych doświadczeń

41. METODY TRENINGOWE (GRUPY) - w zależności od spodziewanych umiejętności można zastosować 3
grupy technik treningowych:

1. trening wrażliwości

2. trening komunikacji

3. trening interakcji - należy tu analiza przypadków i technika inscenizacji

42. ANALIZA PRZYPADKÓW - polega na grubszej analizie i ocenie rzeczywistych lub fikcyjnych sytuacji
    dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz tworzeniu alternatywnych rozwiązań - wykorzystywana jest w
    treningu grupowego podejmowania decyzji

43. TECHNIKA INTERAKCJI - polega na odgrywaniu przez uczestników szkolenia określonych ról, co pozwala
    zdobyć doświadczenia w kontaktach interpersonalnych

44. OCENIANIE PRACOWNIKÓW - oceny pracowników polegają na porównaniu osiąganych przez nich efektów
    pracy, zachowań, cech osobowości z założonymi wzorcami.

W procesie kadrowym oceny pracowników są wykorzystywane do podejmowania decyzji personalnych,

programowania rozwoju pracowników przedsiębiorstwa., ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia

przedsiębiorstwa

Ocena może być formalna lub nieformalna

45. ETAPY SYSTEMU OCEN - w opracowaniu systemu ocen pracowniczych można wyróżnić następujące
etapy:

1. wybór typu ocen

2. ustalenie schematu ocen

3. wybór techniki oceny

4. opracowanie arkuszy ocen pracowników

5. opracowanie instrukcji dla interpretacji kryteriów oceny

6. ustalenie procedury przeprowadzenia ocen próbnych

7. ewentualna korekta dotychczasowych rozwiązań

46. TYPY OCEN - można tu wyróżnić:

1. ocena cech osobowościowych (psychologiczne predyspozycje, zdolności twórcze, dostosowawcze,
   kwalifikacje, odporność na stres)

1. oceny behawioralne (przestrzeganie dyscypliny pracy, dyspozycyjność, niezawodność, samodzielność)

2. oceny wyników pracy

47. SCHEMAT OCEN - obejmuje wykaz kryteriów ocen pracowników oraz ich udział w ogólnej punktacji, może
    on być zróżnicowany w zależności od grup pracowniczych

48. METODY OCENIANIA - techniki rankingowe; techniki zorientowane na zachowania pracownicze i techniki
    zorientowane na wynik pracy.

Dla zapewnienia jednolitości ocen w dużych firmach opracowuje się instrukcję interpretacji poszczególnych kryteriów oceny. Jest to szczególnie ważne w czasie przeprowadzania pierwszych ocen w przedsiębiorstwie

49. BŁĘDY OCENY FORMALNEJ l NIEFORMALNEJ mogą wynikać z:

1. zróżnicowania norm - kiedy kierownicy oceniają każdego podwładnego na podstawie innych norm i
   oczekiwań (np. gorliwość może być wyżej oceniania niż efektywność )

2. uprzedzenia oceniającego - mogą dotyczyć: rasy, płci, wyznania, wieku, stylu ubierania, przekonań
   politycznych

3} różnych wzorców ocen - jedni oceniają surowo, inni pobłażliwie. Brak jednolitych norm ocen jest niesprawiedliwy dla pracowników, utrudnia podjęcie decyzji, których pracowników należy nagradzać)

4) efektu aureoli - ocena pracownika ze względu na jedną cechę, jednolicie wysoko lub nisko z każdego
punktu widzenia (np. pracownik zostający po godzinach lub lubiany)

50. AWANS - możliwość awansu jest zachętą do osiągnięcia wysokiej efektywności kierowników. Pracownicy
    pominięci przy awansach często czują się urażeni co może wpływać na ich morale i wydajność. Awans powinien
    być sprawiedliwy, ważne jest wyraźne wskazanie na kandydata o największych szansach a także uzasadnienie
    awansu z chwilą jego dokonania

51. AWANSU ZASADY - aby awans spełnił swą funkcję motywacyjną przedsiębiorstwo musi realizować politykę
    awansowania opartą na pewnych zasadach. Najważniejsze z nich to:

1. ustalenie ścisłych kryteriów awansowania na określone stanowiska

2. sformułowanie kryteriów awansu w regulaminie pracowniczym i podanie ich do wiadomości

3. konsekwentne i jawne stosowanie kryteriów awansowania

4. społeczna (pracownicza ) kontrola wykorzystania kryteriów awansowania

5. stabilność kryteriów w długich okresach

52. PRZESUNIĘCIA - stosuje się dla:

1. poszerzenia doświadczeń pracowników,

2. jako część ich doskonalenia,

3. dla uzupełnienia powstających wakatów

4. dla utrzymania możliwości awansowania

5. podtrzymania zainteresowania pracą poszczególnych osób

Wielu kierowników średniego szczebla nie może awansować ze względu na ograniczoną liczbę miejsc w zarządzie. Kierowników takich można przenieść na inne stanowiska aby utrzymać na wysokim poziomie ich motywacje i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska przesuwa się też pracowników mało efektywnych, których kierownik wyższego szczebla nie chce zdegradować lub zwolnić

53. DEGRADACJE - jeżeli kierownik jest nieefektywny, należy go przenieść, skierować na szkolenie lub zwolnić.
Przesunięcie może być degradacją, przesunięciem poziomym lub nawet „awansem" na stanowisko o bardziej
imponującej nazwie lecz mniejszej odpowiedzialności. Niska efektywność nie koniecznie oznacza brak
kompetencji, może być ona wynikiem środowiska pracy, braku możliwości awansu, przekonania o
niesprawiedliwym traktowaniu

54. ZWOLNIENIA - rozwiązanie umowy o pracę może nastąpić za wypowiedzeniem obu jej stron tzn.
pracodawcy lub pracownika.

Okoliczności w jakich następuje rozwiązanie umowy o pracę są różne np. pracownik może zrezygnować z pracy lub przejść na emeryturę, pracodawca może zdecydować, że pracownik jest zbędny lub nieodpowiedni. Jeże}i przy zwalnianiu pracownika przestrzegane są odpowiednie procedury, pracodawca nie musi obawiać się uwikłania w sprawy sądowe, Obowiązujący stan prawny określa kilka sytuacji, w których zwolnienie pracownika jest uzasadnione, są to:

1. niedostateczne wyniki pracy lub niezdolność do wykonywania pracy, do której pracownik został
   zaangażowany - nie zadawalające postępowanie

2. likwidacja stanowiska pracy

3. sprzeczność dalszego zatrudnienia z prawem

4. inne ważne przyczyny

55. MOTYWOWANIE

Motywowanie to takie oddziaływanie w procesie zarządzania, które ukierunkowuje jego działania na realizację celów organizacji. Narzędzia motywacyjne występują pod postacią bodźców pozytywnych (nagrody, wyróżnienia, pochwały) i bodźców negatywnych (kary, nagany, upomnienia)

56. TEORIE MOTYWACJI

1. teoria treści - koncentrująca się na potrzebach

2. teoria procesów - zajmująca się powstawaniem motywacji

3. teoria wzmocnienia, modyfikacji zachowań

57. TEORIA POTRZEB - najpopularniejsza - jest to hierarchia potrzeb wg Masłowa wyróżniająca 5 poziomów
potrzeb

1. potrzeby fizjologiczne

2. potrzeby bezpieczeństwa

3. potrzeby społeczne (wspólnoty, przynależności)

4. potrzeby wartościowania (uznania, szacunku)

5. potrzeby samorealizacji

58. TEORIA OCZEKIWAŃ (należy do teorii procesów) - zakłada, że jednostki dążą do preferowanych przez
    siebie rezultatów, motywacja zależy od siły pragnienia i prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

59. TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ ( należy do teorii wzmocnienia) zwraca uwagę na rolę doświadczenia.
    Motywowanie polega na wzmocnieniach pozytywnych (nagrody po zachowaniach pożądanych) i karaniu
    (negatywne konsekwencje po zachowaniach niepożądanych)

60. WYNAGRADZANIE za pracę jest w literaturze różnie definiowane jako:

• cena pracy

• wartość siły roboczej modyfikowana prawem popytu i podaży

• ekwiwalent otrzymywany przez pracownika za wykonywana pracę obejmujący ogół płacowych i poza

płacowych korzyści materialnych

61. FUNKCJE PŁAC - płace pełnią jednocześnie kilka w znacznym stopniu antagonistycznych (sprzecznych)
funkcji:

1. F. dochodowa - wynagrodzenie stanowi istotny czynnik dochodów uzyskiwanych przez większość
   społeczeństwa, określa stopień zaspokojenia potrzeb pracowników

2. F. kosztowa - płace stanowią element kosztów produkcji wpływając na ceny i poziom płac realnych.
   Dążenie do minimalizacji płac, jako kosztu produkcji uderza w funkcję dochodowa płacy

3. F. motywacyjna - prawidłowo skonstruowany system płac motywuje pracownika do pożądanych
   zachowań 'j. podnoszenia kwalifikacji zawodowych podejmowania się trudniejszych prac, rozszerzania
   zakresu obowiązków, wzrostu efektywności i jakości pracy

4. F. społeczna - kształtowanie w przedsiębiorstwie stosunków międzyludzkich opartych na pomocy
   wzajemnej, współpracy i życzliwości

62. PŁACA SKŁADA SIĘ Z :

• płacy zasadniczej określonej kategorią zaszeregowania

• premii i dodatków za osiągnięcia i przekroczenie zadań

• dodatków za określone cechy i zalety pracownika (np. dodatek stażowy)

63. SYSTEM WYNAGRADZANIA powinien spełniać następujące warunki:

1. formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta zrozumiała i akceptowana przez pracowników

2. pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy a efektami pracy przedsiębiorstwa

3. wynagrodzenie powinno dotyczyć efektów, na które pracownik ma realny wpływ

4. poziom kwalifikacji pracowników powinien odpowiadać stawkom płac

5. pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty pracy będą nagradzane

1. system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębiorstwa i
   pracowników

2. przedsiębiorstwo powinno posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych
   stanowiskach

64. FORMY PŁAC - stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący wynagrodzenie z
    pracą.

65. PODSTAWOWE FORMY PŁAC to:

1. czasowa forma płacy - opłacanie pracy, płacą zasadniczą i stałymi dodatkami np. za staż, funkcyjnymi.
   Płaca zasadnicza jest określana na podstawie tabeli płac, nie uwzględnia się ruchomych, składników płacy
   związanych z efektami pracy poszczególnych pracowników

2. czasowo - premiowa f. płacy - opiera się na płacy zasadniczej będącej opłatą wkładu pracy oraz premiach
   (dodatkach) za efekty pracy

3. akordowa f. płacy - opłacanie pracowników proporcjonalnie do wykonywanych przez nich norm pracy

4. akordowo - premiowa f. płacy - oprócz akordowego opłacania wydajności stosuje się premie za jakość,
   oszczędność materiału lub inne efekty pracy

5. czasowo - prowizyjna f. płac - płaca zasadnicza jest uzupełniona o prowizję, której warunki uzyskania
   mogą mieć charakter rzeczowy (od sztuki lub tony) albo finansowy (od utargu lub zysku)

6. prowizyjna f. płac - pracownik pozostający w stosunku pracy musi mieć stałe wynagrodzenie równe co
   najmniej płacy minimalnej, resztę stanowić może prowizja

7. bonusowa f. płac - duży udział ruchomej części wynagrodzenia powiązanej z efektami pracy, najczęściej
   premii związanych z zyskiem

AKTYWNOŚĆ ZAWODOWA 3

ANALIZA PEST 11

ANALIZA PORTERA 12

ANALIZA PORTFELOWA ZASOBÓW LUDZKICH 18

ANALIZA PRZYPADKÓW 42

ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU 17

ANALIZA SWOT 13

ANALIZA ZEWNĘTRZNA l WEWN ĘTRZNA - CECHY 14

AWANS 50

AWANSU ZASADY 51

BEZROBOCIE NATURALNE 7

BŁĘDY OCENY FORMALNEJ l NIEFORMALNEJ 49

DEGRADACJE 53

ETAPY PROCESU KADROWEGO 20

ETAPY SELEKCJI 31

ETAPY SYSTEMU OCEN 45

FORMY PŁAC 64, 65

FUNKCJE PŁAC 61

INSTRUKTAŻE 39

METODY l TECHNIKI SZKOLENIA 36

METODY OCENIANIA 48

METODY STOSOWANE PRZY NABORZE 28

METODY TRENINGOWE 40

METODY TRENINGOWE (GRUPY) 41

MOTYWOWANIE 55

NABÓR KANDYDATÓW 23

OCEN SCHEMAT 47

OCEN TYPY 46

OCENA FORMALNA l NIEFORMALNA - BŁĘDY 49

OCENIANIA METODY 48

OCENIANIE PRACOWNIKÓW 44

ODDZIAŁYWANIE PAŃSTWA NA RYNEK PRACY 8

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH 21

PŁAC FUNKCJE 61

PŁACA SKŁADA SIĘ Z 62

PODAŻ PRACY 6

PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH 22

POPYT PRACY 5

PRACA 4

PROCES KADROWY 19

PRZEKROJE SEGMENTACYJNE RYNKU PRACY 9

PRZESUNIĘCIA 52

RODZAJE REKRUTACJI 29

SCHEMAT OCEN 47

SELEKCJA 30

SELEKCJA - ETAPY 31

STOPIEŃ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ 2

STRATEGIA PERSONALNA 16

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTW 10

SYSTEM WYNAGRADZANIA 63

SYSTEMU OCEN ETAPY 45

SZKOLENIA l DOSKONALENIA 34

TECHNIKA INTERAKCJI 43

TECHNIKI l METODY SZKOLENIA 36

TECHNIKI SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY 37

TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY 38

TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 59

TEORIA OCZEKIWAŃ 58

TEORIA POTRZEB 57

TEORIE MOTYWACJI 56

TYPY OCEN 46

WADY RYNKU WEWNĘTRZNEGO 25

WADY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO 27

WPROWADZENIE DO PRACY 33

WYNAGRADZANIE 60

WYWIAD - GŁÓWNE WADY 32

ZALETY RYNKU WEWNĘTRZNEGO 24

ZALETY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO 26

ZASOBY LUDZKIE 15

ZASOBY SIŁY ROBOCZEJ

ZWOLNIENIA 54

ŹRÓDŁA IDENTYFIKACJI POTRZEB SZKOLENIOWYCH 3

10

---