Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Do pełnego zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarządzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie składowych strategii, różnych szczebli strategii, a także rozróżnienie pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii.
Składowe Z.S. obejmują:
zasięg,
dystrybucję zasobów,
wyróżniającą kompetencję
synergię.
Proces zarządzania strategicznego nastawiony jest na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
strategia
strategia obejmuje cztery podstawowe obszary - zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.
Zasięg strategii określa, na jakich rynkach (zespół rynków) organizacja będzie konkurować (np. bankowości inwestycyjnej, usługach naftowych, handel spożywczy, itp.).
dystrybucja zasobów - to sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.
Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania.
W firmie międzynarodowej alokacja zasobów pomiędzy różne kraje jej działania odgrywa bardzo ważną rolę.
wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze.
Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami. synergia - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.
Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów we i wyróżniającej kompetencji.
Strategia jest wdrażana na poziomie:
przedsiębiorstwa,
autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej)
oraz na poziomie funkcjonalnym.
Strategia na poziomie firmy jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: "Na jakich rynkach będziemy konkurować?"
A zatem, Strategia na poziomie firmy to kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.
Strategia na poziomie firmy jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: "Na jakich rynkach będziemy konkurować?"
A zatem, Strategia na poziomie firmy to kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.
Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii.
Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: "W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?".
A zatem, strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - to strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania. Strategia na poziomie funkcjonalnym - to strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.
Oznacza to, że organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają, np. marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.
(Np. strategia produkcyjna koncentruje się na wysokiej jakości i nowoczesnej produkcji.)
Strategie należy najpierw sformułować, a następnie realizować.
Na rys. 1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją
strategii na wszystkich trzech poziomach.
formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji,
natomiast
realizacja (wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji.
Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu.
Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków:
Po pierwsze, opracowywane są cele strategiczne.
Następnie przeprowadza się analizę otoczenia.
Konieczna jest również analiza samej organizacji.
Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.
Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii.
cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.
Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia.
Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja .
Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji.
0gólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, m.in. takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy.
Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu.
Ogólnie rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji.
Działania składające się na formułowanie strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach:
przedsiębiorstwa,
autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej)
oraz funkcjonalnym.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy.
Skoncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie przedsiębiorstwa -
"wielkiej" strategii
oraz portfelu przedsiębiorstwa.
Wielka" strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy.
Są trzy podstawowe rodzaje "wielkiej" strategii, którą mogą wybrać firmy:
wzrostu,
stabilizacji
oraz cięć.
Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa:
Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych:
wprowadzenia nowych produktów,
uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku.
Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia ta opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach.
Strategia cięć (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada: ograniczenie skali aktualnych operacji,
redukcje w różnych dziedzinach albo
całkowite pozbycie się nierentownych operacji.
Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego.
A zatem strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji
Strategia stabilizacji postuluje status quo.
Firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia.
Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa.
Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.
Jednym z podejść do Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje:
określenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) i następnie ich
klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub
selektora jednostek GE.
Strategia na poziomie jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy.
Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO).
Każda SJO jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą.
strategiczna jednostka operacyjna (SJO) - to samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię.
Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG.
Macierz BCG klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku (wysokiego lub niskiego).
macierz BCG - dzieli strategiczne jednostki operacyjne na cztery kategorie, wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku.
Macierz BCG pokazano na rys. 2
Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku.
W miarę dojrzewania rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji.
Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd).
Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się.
Piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek.
Ogólnie rzecz biorąc, większość organizacji posługujących się macierzą BCG
Najchętniej miałoby w portfelu "krowy dojne", przynoszące wpływy, oraz "gwiazdy", które takimi krowami staną się w przyszłości.
Istotnym elementem, pomocnym menedżerom przy budowie strategii jest cykl życia produktu.
Spojrzenie z punktu widzenia cyklu życia produktu może menedżerom pomóc w nakreśleniu strategii jednostki w różnych sytuacjach.
Podstawowe fazy cyklu życia produktu pokazano na rys.3
Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia;
marketingowa,
finansowa,
produkcyjna,
zasobów ludzkich
oraz strategia badawczo-rozwojowa.
Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa.
Pomyślne wdrożenie strategii zależy od:
struktury organizacji,
przywództwa,
systemów informacyjno-kontrolnych,
zasobów ludzkich
oraz techniki.
1
15