1999-03-15

Analiza strategiczna

Transformacja polskiej gospodarki zmieniła proces za­rządzania przedsię­biorstwem oraz potrzeby informacyjne kadry kierowniczej i specjalistów. Duża samodzielność przedsię­biorstw, a także konieczność stawienia czoła konkurencji Wyma­gają od kadry przedsiębiorstw opanowania sztuki za­rządzania strategicznego, pozwalającej radzić sobie w sytuacjach kryzyso­wych i ekstremalnie trudnych.

Zgodnie z kryterium zakresu analizy omawiane w wykładzie metody dzielą się na trzy grupy:

1. metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa,

2. metody analizy wnętrza przedsiębiorstwa,

3. metody zintegrowane, pozwalające na analizę przedsię­biorstwa na tle otoczenia.

Z punktu widzenia zastosowania w procesie zarządzania strategicznego prezentowane metody można podzielić na:

1. metody stosowane do analizy strategicznej,

2. metody stosowane do planowania strategicznego,

3. metody uniwersalne, stosowane w obydwu fazach pro­cesu zarządzania strategicznego.

Analiza strategiczna - zakres i wykorzystanie

1. Pojęcie, geneza i rozwój analizy strategicznej

Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii.

W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem dzia­łań dia­gnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umo­żliwiającym zbu­dowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidy­wanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębior­stwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

We współczesnej teorii zarządzania analizę stra­tegiczną rozumie się bardzo szeroko, nie tylko jako zbiór metod i etapów postępowania, lecz przede wszystkim jako sposób dzia­łania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie. "Myśleć strategicznie" to znaczy:

• dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru ce­lów i zasad wy­korzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód,

• stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbę­dne do tego informacje,

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposo­bów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsię­biorstwa i stanu jego otoczenia 1.

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych ana­liz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Pierwsza ce­cha - to łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i sa­mej organiza­cji oraz konfrontowanie wyników tych badań.

Druga cecha - to interdyscyplinarny charakter analizy strate­gicznej, wyko­rzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i ja­kościowych, z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psy­chologii, statystyki i marketingu.

Rozwój metod analizy strategicznej ma ścisły związek z po­jawieniem się i ewolucją zarządzania strategicznego.

Wzrastają­ce, od przełomu lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, niestabil­ność i złożoność świata otaczającego przedsiębiorstwo spowo­dowały wzrost zainteresowania naukowymi metodami ułatwia­jącymi przewidy­wanie zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowy i racjo­nalny.

Odpowiedzią świata nauki było pojawienie się koncepcji planowania dłu­gookresowego, które potem się rozwinęły w kon­cepcje planowania strate­gicznego.

Począwszy od lat osiemdzie­siątych możemy mówić o rozwoju zarządza­nia strategicznego.

Nowe koncepcje rodziły się wtedy, gdy stare metody przestawały być skuteczne i nie pozwalały efektywnie działać w zmienio­nym otoczeniu.

W pierwszej fazie rozwoju koncepcji zarządzania strategi­cznego kła­dziono nacisk na zasady i techniki formułowania strategii.

W drugiej koncentrowano się na badaniach empirycz­nych, dokonywaniu na ich podstawie prób uogólnień i tworzeniu klasyfikacji.

Dopiero w trzeciej fazie, praktycznie w ciągu ostat­nich kilku lat, cechą charakterystyczną analiz i badań jest wielo­aspektowe traktowanie strategii organizacji, skupienie się na wywoływaniu oraz próby "myślenia strategicznego” budowania kon­cepcji zarządzania strategicznego.

Na tle rozwoju koncepcji zarządzania strategicznego można prześledzić ewolucję metod i technik analizy strategicznej oraz zmiany w zakresie i sposobie jej wykorzystania w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a także uchwycić moment, w którym się narodziła analiza strategiczna jako od­rębna klasa analiz.

Wzrost zapotrzebowania praktyki na metody, które w sposób syste­maty­czny i kompleksowy pozwoliłyby postawić diagnozę obecnej i przy­szłej sytuacji przedsiębiorstwa i przewidzieć przyszły układ warunków jego funkcjonowania, wiąże się z jednej strony ze wzrostem złożoności otoczenia,

z drugiej - z podjęciem prób przeniesienia do praktyki najpierw zasad pla­nowania długookre­sowego, potem strategicznego.

Zarządzanie strategiczne, szcze­gólnie w przedsiębiorstwie o zdywersyfi­kowanym portfelu produkcji i działającym na rynkach międzynarodo­wych, wymagało rozszerzenia zakresu badań o analizy otoczenia konku­rencyjnego i makrootoczenia oraz stworzenia możliwości pomiaru pozycji strategicznej przedsiębiorstw.

Zainteresowanie analizą strategiczną i planowaniem strate­gicznym nasila się zazwyczaj w okresach gorszej koniunktury gospodarczej, gwałtow­nych zmian w wymiarze globalnym, sko­kowego rozwoju technologii.

Wydarzeniami, które prowokują przedsiębiorstwa do rozszerzania i do­skonalenia analizy strategi­cznej, są:

• powtarzające się kryzysy organizacyjne,

• zmniejszająca się dynamika rozwoju,

• spadek udziału w rynku lub utrata udziału,

• konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach.

• Często bodźcem do doskonalenia analizy i planowania strategicznego staje się zmiana kierownictwa firmy, reorganizacja i podjęcie prac nad nową strategią.

W większości podręczników z zakresu zarządzania naro­dziny analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny lokuje się w końcu lat pięćdziesią­tych i wiąże to zdarzenie z sukcesami działalności doradczej amerykań­skich firm konsultingowych, ta­kich jak:

• Boston Consulting Group czy

• M c Kinsey. J .Ch. Mathe,

Prezentując dorobek nauki zarządzania w latach 1965-1980, wyodręb­nia siedem szkół myślenia strategicznego. W ska­zuje w ten sposób teore­tyczny rodowód określonych szkół i związanych z nimi metod czy modeli analizy strategicznej.

Wymienione szkoły myślenia strategicznego są zwią­zane z dwoma waż­nymi paradygmatami nauki organizacji i za­rządzania:

• paradygmatem racjonalności strategicznej i

• paradyg­matem zachowań strategicznych.

W paradygmacie racjonalności strategicznej eksponuje się wymiar tech­niczno-ekonomiczny strategii i podejście normatywne, kreujące racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania.

Oparcie się na paradygmacie racjonalności cechuje cztery szkoły myślenia strate­gicznego: harwardzką, planowania strategicznego, pozycjono­wania macierzowego i szkołę ilościową.

Szkoła harwardzka jest kojarzona z początkami zarządza­nia strategicz­nego i inspirującą rolą Harvard Business School.

Charakteryzuje ją dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i je­go pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, przede wszystkim przemysłowego, a także do szukania zarówno pozytywnych, jak i negatywnych czynników (szans i zagrożeń) związanych z fun­kcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach oraz z jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami. Do najbardziej znanych modeli analizy strategicznej powstałych w ramach szkoły harwardzkiej należą:

• model LCAG, opracowany przez E.P. Learneda, H.K. Chri­stensena, K.R. Andrewsa i W.D. Gutha; najbardziej ogólny i za­razem uniwer­salny model analizy, której przedmiotem jest zarówno etap formuło­wania, jak i realizacji strategii; analiza polega tu na: wyszukiwaniu i badaniu wpływu na wybory strategiczne mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń związanych z istnieniem oto­czenia konkurencyjnego; model ten, rozwinięty w późniejszych latach przez jednego z twórców ­K.R. Andrewsa, był chętnie stosowany przez specjalistów w zakresie zarządzania, zanim opracowano doskonalsze modele analizy, o większym stopniu operacjonalizacji;

• model kontyngencyjny, oparty na pracach A.D. Chand­lera, P.R. Law­rence'a i J.W. Lorscha; uwaga jest w nim skoncen­trowana na fazie re­alizacji strategii (struktura, organizacja pracy, integracja zespołów); w modelu tym dopuszcza się różnorodność rozwiązań problemów strate­gicznych zależnie od sytuacji przed­siębiorstwa i układu w otoczeniu;

• model analizy przemysłu, opracowany przez M.E. Por­tera w 1980 r.; proponuje się w nim ocenę sytuacji przedsiębior­stwa skoncentrowaną na otoczeniu konkurencyjnym i zmierza­jącą do określenia stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa lub zamierza działać przedsię­biorstwo.

Wspólnymi cechami modeli szkoły harwardzkiej są:

• silne ich osadzenie w wiedzy praktycznej,

• opieranie się w postępo­waniu analitycznym na doświadczeniach kon­kretnych przed­siębiorstw oraz

• próba wskazania racjonalnych zasad i metod postępowania w procesie formułowania i realizacji strategii.

Szkoła planistyczna, reprezentowana przez H.I. Ansoffa, C.W. Hofera i D. Schendela, jest rozwinięciem modelu LCAG w kierunku bardziej pre­cyzyjnego planowania i realizacji strategii. Jej największym walorem jest rozwijanie myślenia strategi­cznego, nie dostarcza ona jednak modeli i metod analizy strate­gicznej przydatnych w praktycznym zarządzaniu.

Szkoła pozycjonowania macierzowego, zainicjowana mo­delami analizy portfelowej Boston Consulting Group w poło­wie lat sześćdziesiątych, na­leży do najstarszych, ale najbar­dziej cenionych szkół analizy strategicznej.

Modele te powstały jako próba rozwinięcia i udoskonalenia modelu LCAG, osiąga­jąc zupełnie nową jakość i obszar zastosowań. Do najbar­dziej znanych modeli tej szkoły należą macierze: BCG, M c Kinseya i A.D. Little'a.

Przedstawiciele omawianej szkoły korzystają zarówno z ilościowych, jak i jakościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru po­zycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Ambicją tej szkoły jest dostarcza­nie narzędzi optymalizacji portfela działalności przedsiębiorstwa z uwzględ­nieniem wielu zmiennych podlegających analizie.

Szkoła ilościowa grupuje metody i techniki mające ścisły związek z ana­lizą statystyczną i wielokryterialną, nie stanowi jednak odrębnej metodyki w odniesieniu do analizy strategicznej. Wybrane metody ilościowe są sto­sowane w różnym wymiarze przez prawie każdą z opisanych tu szkół my­ślenia strategicznego, w największym zakresie zaś przez przedstawicieli szkoły pozy­cjonowania macierzowego.

W drugim z paradygmatów przywołanych w klasyfikacji J.Ch. Mathe - paradygmacie zachowań strategicznych - eks­ponuje się socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicz­nej.

Pod wpływem tego paradygmatu wykształciły się trzy szkoły myślenia strategicznego: behawioralna, systemowa i szkoła inkrementalistów.

Szkoła behawioralna, reprezentowana przez H.A. Simona, J.G. Marcha, R.M. Cyerta i H. Mintzberga, wykreowała teorię ograniczonej racjonalno­ści, podważającej sens optymalizacji procesów decyzyjnych w organiza­cji. Przedmiotem zaintereso­wania tej szkoły są rzeczywiste procesy for­mułowania i realizacji strategii w przedsiębiorstwie bez ambicji dawania wytycznych, jak należy podejmować decyzje strategiczne.

Szkoła systemowa, której twórcami są D. Katz, R.L. Kahn i M. Crozier, koncentruje się na roli człowieka w procesie formu­łowania strategii, na badaniu relacji między uczestnikami tego procesu i naświetlaniu społecz­nego tła organizacji.

Szkoła inkrementalistów, reprezentowana przez C.E. Lind­bloma, T.J. Petersa i R.H. Watermana, pozostaje w najsilniejszej opozycji w stosunku do szkół opartych na paradygmacie racjonalności strategicznej. Jest to szkoła preferująca wąsko pragma­tyczne podejście do zarządzania. Możli­wości poprawy jakości zarządzania szuka ona w doświadczeniu i wdraża­niu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowa­nia. Podstawowe znaczenie w zarządzaniu ma, zdaniem inkrementali­stów, silna pozytywna motywacja uczestników procesu zarządza­nia i dobry przykład innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces.

Przegląd szkół myślenia strategicznego uświadamia nam ich zróżnico­waną przydatność w doskonaleniu metod analizy i zarządzania strategicz­nego.

Ogólnie, większą wartość aplika­cyjną mają szkoły oparte na paradygma­cie racjonalności strate­gicznej, szczególnie szkoła harwardzka i pozycjo­nowania ma­cierzowego, gdyż zaowocowały one metodami analizy o du­żym stopniu konkretności i szczegółowości.

Pozostałe szkoły miały natomiast duży wpływ na kształtowanie się teorii zarządzania oraz dostarczyły teoretycznych modeli analizy i projektowa­nia strategii.

Można zatem powiedzieć, że w nowoczesnej analizie strategicznej znaj­dują się różne podejścia, metody i techniki analizy, czerpie ona z meto­dologii nauk ścisłych, socjologii, psychologii, ekonomii i zarządzania. Mimo tej różnorodności oraz wewnętrznego zróżnicowania można podać pewne typo­we cechy obowiązującego dziś podejścia do analizy strate­gicznej.

Pierwszą cechą jest szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych. Dzięki rozwojowi techniki komputerowej i ,opro­gramowania nawet dość skomplikowane metody analizy finan­sowej stały się teraz dostępne dla kadry kierowniczej i specja­listów. Co więcej, sama analiza finansowa zmieniła swój chara­kter i jest obecnie lepiej przygotowana do obsłużenia zarządzania strategicznego.

Strategiczna analiza finansowa znajduje zastoso­wanie nie tylko w ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa i struktury kapitału, lecz także w badaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, szacowaniu barier wej­ścia i wyjścia z sektora, stanowi też podstawę do oceny portfela produkcji, ustalania strategii kosztowych i cenowych oraz planowania aliansów stra­tegicznych.

Drugą cechą nowoczesnego ujmowania analizy strategicz­nej jest odejście od technokratycznego, typowego dla lat sześćdziesiątych i siedemdzie­siątych, spojrzenia na analizę i doce­nienie znaczenia jej jakościowych czynników, które pozwalają dostrzegać "miękkie" elementy przedsiębior­stwa, jak kultura, kwalifikacje i motywacje ludzi, poczucie misji strate­gicznej, ekologiczny aspekt zarządzania. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych, szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkuren­tach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji.

Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą ana­lizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjne­go. Oznacza to kon­centrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i do­boru narzędzi. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kie­rowniczej, stąd w licz­nych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego, częściowo decentralizując informa­cję i przenosząc prawo do przygotowywania strategii na szczeble, które będą ją realizować.

Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej syste­mowy, kompleksowy charakter. Wyraża się on w dążeniu do uwzględnia­nia w jednakowym stopniu czynników zew­nętrznych i wewnętrznych, ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia, i badaniu wzajem­nych związków między tymi elementami.

Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:

1. kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw - na po­trzeby formułowa­nia i realizacji strategii;

2. banki finansujące przedsiębiorstwo - w celu podjęcia decyzji kredyto­wej lub oceny programu restrukturyzacji;

3. faktyczni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa ­w celu oszacowa­nia przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitało­wych;

4. istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębior­stwa- w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębior­stwa;

5. konkurenci z sektora lub grupy strategicznej - dla opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsię­biorstwa;

6. potencjalni inwestorzy - w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestni­ków sektora;

7. inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytu­cje ubezpieczeniowe.

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu infor­macji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia.

Najszerszy, najbardziej kompleksowy zestaw wyni­ków analizy jest po­trzebny:

• kadrze kierowniczej przedsiębior­stwa do opracowania strategii (lub jej korekty) i realizacji tej strategii,

• podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicz­nymi i portfelowymi,

• akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.

Użyteczność analizy strategicznej w zarządzaniu najlepiej została scha­rakteryzowana przez M.D. Skiptona: "Strategiczny plan jest tak dobry, jak informacja, na której się opiera"

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wymaga zna­jomości :

• szerokiego zestawu złożonych metod poznawania rzeczywistości i sto­sowania ich w praktyce,

• przewidywania zmian oraz budowania wielowariantowych programów działania.

• Infor­macji potrzebnych do realizacji tych zadań dostarcza właśnie ana­liza strategiczna.

3. Zakres analizy strategicznej

Nauka dysponuje już bogatym zestawem technik analizy, pozwalającym objąć wszystkie sfery funkcjonowania przedsię­biorstwa i jego otoczenia. Zależnie od celu analizy, możliwości finansowych i percepcyjnych można dobrać zestaw technik najlepiej zaspokajający potrzeby użytkownika. Bez względu jednak na stopień szczegółowości prowadzonej analizy musi być przestrzegana zasada jej kompletności oraz rozróżniania tych zjawisk i czynników, które mogą być kształtowane przez kierownictwo przedsię­biorstwa, oraz tych, które są poza zasię­giem jego oddziaływania. Obie te podstawowe zasady prowa­dzenia analizy strategicznej wymagają rozróż­niania zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych w stosunku do przedsiębior­stwa oraz ich jednoczesnego badania. Z punktu widzenia kierowni­ków przedsiębiorstw łatwiejsze do zbadania są problemy wew­nętrzne, głównie ze względu na lepiej opanowany zestaw technik badawczych. Dużo trud­niej jest prowadzić analizy otoczenia; ich koszt jest z zasady wyższy i czę­sto konieczne jest korzysta­nie z pomocy konsultanta. Dlatego wśród kadry kierowniczej obserwuje się koncentrację uwagi na problemach wewnętrz­nych przedsiębiorstwa, a niedocenianie wagi i znaczenia analiz oto­czerua.

Można wyróżnić trzy sposoby postrzegania przez przedsię­biorstwo roli analiz otoczenia:

1. Zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów fun­kcjonowania orga­nizacji. Analizy otoczenia mają w tym przy­padku powodować przede wszystkim doskonalenie zarządza­nia organizacją przez proste dostar­czanie naczelnemu kierownic­twu informacji o głównych trendach po­jawiających się w otocze­niu. Ten, kto dokonuje takich analiz, skupia swoją uwagę na przedsiębiorstwie jako całości i daje kierunkowe wy­tyczne na­czelnemu kierownictwu. Rolą tych analiz jest wczesne wy­kry­cie wszelkich nieprawidłowości i umożliwienie stosownych reakcji.

2. Zorientowanie na planowanie strategiczne. Tego ro­dzaju analizy oto­czenia mają głównie prowadzić do doskonalenia zarządzania organiza­cją przez uświadamianie naczelnemu kie­rownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę kon­kurencyjną. Wyniki badania zjawisk zewnętrznych są ściśle powiązane z propozycjami działania organizacji na różnych po­ziomach zarządzania. Jest to proces strukturalizowany i trakto­wany jako specyficzny cel, integralnie związany z zarządzaniem strategicznym w przedsiębiorstwie.

3. Zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne. W tym przypadku analizy mają głównie wpływać na doskonalenie zarządzania organizacją przez śledzenie tych zmian w otoczeniu, które dotyczą efektywnego kiero­wania specyficznymi funkcjami organizacji. Takie analizy są przygo­towywane w celu podniesie­nia poziomu zarządzania poszczególnymi funkcjami lub głów­nych rodzajów działalności organizacji. Funkcje te mogą być albo bardzo szerokie (np. dostosowanie organizacji do rzą­do­wych regulacji w określonym czasie), albo bardzo wąskie (zmia­na zasad przyjmowania nowych pracowników). System ten jest zintegro­wany z planowaniem w organizacji lub z poszczególny­mi jej funk­cjami.

Naczelne kierownictwo musi wiedzieć, którą z opisanych tu ról wyznacza analizom otoczenia i jakie są specyficzne potrzeby organizacyjne w tym zakresie.

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić do­strzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym.

Przedsiębiorstwo stale i kompleksowo śledzące swoje otoczenie nie jest zaskaki­wane pojawieniem się nowych problemów.

Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przy­szłości oraz budowania strategii.

Organizacja może przy tym zwiększać elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zacho­wania twórcze, kre­atywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność orga­nizacji do osiągania swoich celów.

Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktury. Powszech­nie uznany jest po­dział otoczenia przedsiębiorstwa na makrooto­czenie i otoczenie konkuren­cyjne, inaczej nazywane przemys­łowym lub sektorowym.

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębior­stwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym itp. Przedsiębior­stwo działające w Polsce w latach dziewięć­dziesiątych ma zupeł­nie inny układ makro otoczenia niż to samo przedsię­biorstwo działające w latach siedemdziesiątych, ale także inny niż współ­czesne mu przedsiębiorstwo w Chinach czy Francji.

Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działa­nia i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębior­stwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrooto­czenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu. Inaczej, przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szanse lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania. Istnieją oczywiście wyjątki od reguły i np. duże przedsiębiorstwa o znaczącym potencjale ekonomicznym lub sile politycznej mogą podejmować udane próby oddziaływania na pewne elementy makrootoczenia (znane są np. przypadki, kiedy duża organizacja zmuszała rząd do zmiany polityki go­spo­darczej).

Ze względu jednak na bardzo silny wpływ otoczenia, szcze­gólnie w okre­sach kryzysu gospodarczego lub politycznego czy też zmian systemo­wych, przedsiębiorstwo musi znać najważniejsze szanse i zagrożenia związane z funkcjonowaniem w makro­otoczeniu, przewidywać ich kształtowanie się w przyszłości i dostosowywać do nich swoje programy rozwoju.

Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa ła­twiejsze do zidenty­fikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powią­zania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszym i składnikami otoczenia konkurencyjnego Są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni kon­kurenci.

Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość ak­tywnego reagowania na te bodźce.

Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownic­two przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji kon­kurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym ele­mentem strategii przedsiębiorstwa.

Odmienny charakter związków łączących przedsiębiorstwo z makrooto­czeniem oraz otoczeniem konkurencyjnym uzasadnia wyodrębnienie dwóch etapów analizy otoczenia, o zróżnicowanym zestawie metod i na­rzędzi: etapu analizy makro otoczenia i etapu analizy otoczenia konkuren­cyjnego.

Trzecim etapem (czy obszarem) analizy strategicznej jest analiza strate­giczna przedsiębiorstwa. Jak już wspominałyśmy, jest to obszar analizy najlepiej znany pracownikom przedsię­biorstw. Nie zatrzymując się nad nim dłużej, przypomnimy dwie zasady. Analiza strategiczna przedsiębior­stwa musi dotyczyć wszystkich jego obszarów, nie tylko sfery ekono­micznej, lecz także technologicznej, marketingowej, społecznej i kulturo­wej, wymaga zatem łączenia metod jakościowych i ilościowych, po­sługi­wania się zarówno ankietą, jak skomplikowanymi metodami analizy fi­nansowej czy symulacją komputerową.

Warto również pamiętać, że czynniki wewnątrz organizacyj­ne nie zawsze są w pełni kontrolowane i poddają się planowaniu. W analizie przedsię­biorstwa trzeba zatem dążyć do zróżnicowania procesów i zjawisk, które mogą się stać przedmiotem plano­wania strategicznego, i tych, które mogą być tylko częściowo kształtowane.

Aby ułatwić analizę, makrootoczenie podzielono na sześć mniejszych segmentów:

l) otoczenie ekonomiczne,

2) otoczenie technologiczne,

3) otoczenie społeczne,

4) otoczenie demograficzne,

5) otoczenie polityczne i prawne, 6) otoczenie międzynarodowe.

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejszym i jej wskaźnikami są: stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezro­bocia i zadłużenie.

Prognozy dotyczące wzrostu ekonomicznego są zawodne i dominuje nie­pewność w budowaniu strategii.

Innymi elementami wyznaczanymi przez otoczenie ekono­miczne (rzadziej analizowanymi w podręcznikach dotyczących zarządzania strategicznego) są np. sposoby funkcjonowania ryn­ku, organizacja rynku kapitałowego, obrót papierami wartościowymi czy struktury gospodarki.

Otoczenie technologiczne

Po II wojnie światowej otoczenie technologiczne coraz szybciej się zmie­niało. Od połowy lat pięćdziesiątych przyspie­szenie rozwoju, przemiany techniczne i technologiczne zaczęły zmieniać granice, strukturę i dyna­mikę środowiska gospodarcze­go. Przedsiębiorstwa coraz częściej napoty­kały nowe, nie prze­widziane wyzwania o daleko idących skutkach. P. F. Drucker nazwał ten okres "wiekiem nieciągłości".

W krajach wysoko rozwiniętych skrócił się czas między dokonaniem wy­nalazku a wprowadzeniem go do produkcji czy na rynek.

Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upa­dek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych, mogą więc oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych.

Otoczenie społeczne

Szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa płyną również z otoczenia spo­łecznego. Trendem, który określano jako " wielki ruch społeczny" lat sie­demdziesiątych i osiemdziesiątych, było- kreowanie nowej jakości życia, tj. zdrowych warunków funkcjo­nowania człowieka - w środowisku przy­rodniczym, w pracy i w życiu prywatnym. Oznaczało to powstanie no­wych branż przemysłowych produkujących "zdrową" żywność oraz na­poje bezalkoholowe. Odrodziły się takie branże, jak produkcja rowerów i motocykli. Jednocześnie w poważny kryzys popadła branża tytoniowa.

Otoczenie demograficzne

Zmiany w populacji danego społeczeństwa powodują okre­ślone konse­kwencje w budowaniu strategii ogólnogospodarczej oraz w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa. Powojenny "ba­by boom" w Stanach Zjedno­czonych A.P. nie tylko wykreował nowe dziedziny wytwórczości, przy­spieszył wprowadzenie inno­wacji technicznych do produkcji masowej (np. nowe generacje pralek automatycznych), lecz także przyniósł w la­tach sześćdzie­siątych następstwa strategiczne w postaci rozwoju przemy­słu produkującego wyroby na potrzeby nastolatków. Badanie tren­dów de­mograficznych jest ważne zarówno dla producentów o­dzieży, zabawek, sprzętu turystycznego, jak i dla instytucji ubez­pieczeniowych, banków czy rynku usług dla gospodarstw domo­wych.

Otocznie polityczne i prawne

Czynniki prawne i polityczne mają duży wpływ na tworze­nie szans i za­grożeń dla przedsiębiorstwa płynących ze strony makrootoczenia. Jedną ze znaczących tendencji obserwowanych na świecie jest "trend deregula­cji", znoszenia zakazów, ; restrykcji, barier prawnych, celnych itd. Dzięki tym zmianom zmieniają się warunki konkurencji na rynkach światowych. Nie­wątpliwie świat gospodarczy i polityczny są coraz bardziej ze sobą powiązane, ale nie zawsze te więzi są korzystne dla przedsiębiorstw.

Otoczenie międzynarodowe

Zmiany w otoczeniu międzynarodowym mogą kreować zarówno szanse dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych. Istotnym czynnikiem jest tu poziom rozwoju prze­mysłu w różnych krajach.

Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zacię­ta i przybiera coraz to nowe formy. Restrykcje, sankcje i inne formy dyskryminacji sto­sowane wobec niektórych eksporte­rów nie mogą zamknąć ani wykrytych, ani tym bardziej jeszcze w pełni nie ujawnionych możliwości zaspokoje­nia potrzeb i Ży­czeń konsumentów oraz użytkowników z różnych seg­mentów rynku.

2. Analiza makrootoczenia

• W teorii i praktyce zarządzania strategicznego przedsiębior­stwem wy­pracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makro­otoczenia: koncep­cję wielorakich możliwości, inaczej nazywaną bezscenariuszową, oraz

• koncepcję scenariuszową.

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagro­żeń płynących z otoczenia. Cechą cha­rakterystyczną analiz jest antycypa­cja ograniczeń rozwoju i opar­cie całego procesu formułowania strategii nie tyle na progno­zach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidy­wane w przyszłości.

Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację orga­nizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować, oraz zbudo­waniu dla każdej wersji strategii działania.

Punkt ciężkości koncepcji scenariuszowych leży w badaniu rozpoznaw­czym dokonywanym w początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji dotych­czasowych tendencji do zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania do­tychczasowej strategii.

W ramach tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się takie szczegółowe metody, jak:

• ekstrapolacja trendów,

• opinie ekspertów,

• strategiczne analizy luki,

• scenariusze możliwych zdarzeń,

• scenariusze stanów otoczenia i

• scenariusze symu­lacyjne.

Ekstrapolacja trendów

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Modele trendu są modelami matematycznymi najczęściej wykorzystywanymi w prognozowaniu. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesu­jące nas zjawisko, będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak do­tychczas. Inercja wielu zjawisk pozwala na stosowanie ekstrapolacji t trendów jako metody przewidywania przyszłości. Należy jednak zdawać sobie sprawę z ograniczeń w stosowaniu tej metody. Trzeba zwłaszcza pamiętać, że trend nie wyraża ogólnego prawa nauki, lecz jest jedynie ge­neralizacją historyczną, której granice czasowe są wyznaczane przez do­puszczalny horyzont czasowy prognozy.

Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice roz­woju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu.

Analiza trendu umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zależności od przyjętego wariantu rozwoju.

W modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przeszłości i teraźniejszości, co ma związek z bazą informa­cyjną.

Analiza ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy do nie­zawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości.

Opinie ekspertów - metoda delficka

Jedną z metod, w których wykorzystuje się oceny eksper­tów do celów prognozowania przyszłości, jest metoda delficka (nazwa pochodzi od sta­rożytnych Delf, siedziby słynnej wy­roczni). Metoda ta została opracowana i po raz pierwszy zasto­sowana w 1963 r. przez zespół naukowców pod kierunkiem G. Gordona i O. Helmera, pracujących dla RAND Corpora­tion.

Zespół ten skoncentrował się na przewidywaniu następujących zjawisk:

l) rozwoju nauki,

2) zmian demograficznych,

3) perspektyw automatyzacji,

4) opanowania przestrzeni kosmicznej,

5) zapobiegania wojnom,

6) nowych rodzajów broni.

Horyzont prognozy Został ustalony na 50 lat. Procedura opracowana przez G. Gordona i 0. Helmera jest z niewielkimi korektami stosowana do dnia dzisiejszego.

W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastą­pione serią starannie przygotowanych pytań, ujmo­wanych w formie an­kiet, kilkakrotnie powtarzanych. Procedura zastosowania metody składa się z kilku faz.

Najpierw każdy ekspert z osobna jest proszony o oszacowanie przedziału czaso­wego, w którym według niego wystąpi interesujące zjawisko, oraz o określenie skutków jego wystąpienia.

Następnie, uniemożliwiając porozumiewanie się ekspertów między sobą oraz utaj­niając autorstwo poszczególnych opinii, dostarcza się każdemu f z ekspertów wyniki kolejnych faz ankietowania.

Każda z osób jest proszona o ponowne wyrażenie swojej opinii, a w przy­padku zmiany stanowiska - o wskazanie przyczyn tej zmiany. Badania prowadzi się dopóty, dopóki nie wystąpi względna zgodność Ocen.

Metoda delficka jest nadal rozwijana i doskonalona. Wprowadza się do niej różne skomplikowane miary zgodności ocen ekspertów za pomocą rozkładów prawdopodobieństwa.

Sposoby te nie przyczyniają się bezpośrednio do zwiększenia efektywno­ści przewidywania, ale zwiększają precyzyjność zadawania pytań i stwa­rzają odpowiednią atmosferę badań.

Metoda ta od kilku lat znajduje zastosowanie w budowaniu prognoz ma­kro­otoczenia na potrzeby zarządzania strategicznego w organi­zacjach.

Metoda delficka nie dostarcza żadnej nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań grupy specjalistów.

Grupa ekspertów jest podstawą uzyskania właściwej prognozy, ale jedno­cześnie czynnikiem ograniczającym.

Po pierwsze, trudno jest dobrać do badań odpowiednio liczne grono spe­cjalistów, np. 50-100 osób, którzy zechcieliby wziąć udział w ankiecie. Po drugie, eksperci muszą reprezentować różne poglądy oraz mieć własną niezależną wizję przyszłości.

Bardzo ważna jest sprawa niezależności sądów i opinii specjalistów biorą­cych udział w ba­daniach.

Mogą oni bowiem, tak jak inni ludzie, podlegać presji mody intelektualnej czy naukowej. Ich przynależność do określonych grup społecznych, poli­tycznych, religijnych, układy ma­terialne, rodzinne, a nawet stan zdrowia mogą mieć wpływ na wypaczenie sądów i opinii.

Mimo dużego subiektywizmu ocen jest to niewątpliwie bardzo dobra me­toda ustalania wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przed­siębiorstwa.

Daje również dobre wyniki, jeśli chodzi o wyzna­czenie momentu wystą­pienia przewidywanego zdarzenia i oce­nienie, czy stanowi ono szansę dla rozwoju organizacji, czy też zagrożenie.

Metoda delficka została zaadaptowana na potrzeby organi­zacji działają­cych w burzliwym otoczeniu przez skonstruowanie narzędzia nazwanego QUEST- Quick Environmental Scanning Technique.

Metoda ta pozwala na szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia tych zdarzeń i tendencji w otoczeniu, które mają znaczenie dla decyzji strate­gicznych.

Istotą metody QUEST jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu. Zespół jest celowo dobrany. Kieruje nim lider, który wyznacza zadania, jak również opracowuje raport końcowy. Liczba członków grupy ekspertów jest nieduża i wynosi około 15 osób.

Zespół w ciągu kilku dni zbiera się na 3 sesjach, w czasie których metodą kolejnych przybliżeń określa tendencje do zmian w otoczeniu, czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

Raport końcowy (po napisaniu go przez lidera grupy ekspertów) jest ­jesz­cze poddawany ostatecznej korekcie.

Metoda QUEST ma wszystkie wady i zalety metody delfic­kiej. Jej prze­waga polega na tym, że za jej pomocą dokonuje się analizy trendów wy­stępujących w otoczeniu konkretnego przed­siębiorstwa.

Strategiczna analiza luki

Analiza luki jest jedną z metod, za pomocą których bada się dostosowa­nie istniejącej strategii i sposobów działania orga­nizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w oto­czeniu w przyszłości. Luka jest to miejsce niczym nie zapełnione, puste. W znaczeniu przenośnym ozna­cza brak, niedobór, niedo­statek6. Zjawiskiem luki w pojęciu niedostoso­wania zajmuje się ekonomia.

W teorii organizacji i zarządzania luka organizacyjna wy­stępuje co naj­mniej w trzech znaczeniach.

Po pierwsze, jako mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla któ­rych jes­teśmy w stanie określić trend. Należy również pamiętać, że wnio­ski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych.

Metoda strategicznej analizy luki daje wskazówki, w jaki sposób organi­zacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę.

Może to zrobić np. przez doskonalenie produktu i zwiększanie produk­tywności, obniżkę kosztów, polepszanie ja­kości, unowocześnianie pro­duktu lub jego dywersyfikację, bądź też przez penetrację albo rozwój rynku, tj. doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku, wchodzenie na nowe rynki.

3. Metody scenariuszowe

Przedstawione metody analiz strategicznych dotyczyły zmian "ciągłych" w otoczeniu. Istnieją również metody analizy zmian "nieciągłych", które nie są ekstrapolacyjną kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w przeszłości w danym czasie.

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością.

Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność u­względnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia.

Każdy bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, zarówno korzystny jak i niekorzystny dla tej organizacji. Ta różnokierunkowość możliwych zmian pociąga za sobą potrzebę dokonania wielowa­riantowych analiz przyszłych stanów otoczenia.

Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe, których zasto­sowanie datuje się od początku lat siedemdziesiątych. Za prekursorów w tej dziedzinie uznaje się amerykański koncern General Electric i firmę Shell Nederland.

Niektórzy badacze są skłonni wywodzić tradycję budowa­nia scenariuszy ze starożytności. Scenariusze, podobnie jak ter­min "strategia", mają ko­notacje militarne. Historia sięga tu do doradcy wojskowego cesarza chiń­skiego Sun Tzu w latach 360­-350 p.n.e. oraz do Peryklesa, przywódcy strategii w Atenach w latach 450-429 p.n.e.

Współcześnie sięga się do prac pru­skiego generała K. von Clausewitza. Budowanie strategii pro­wadzenia wojny oznaczało również tworzenie scenariuszy możliwych sytuacji i działań na polach bitew.

Do niedawna uznawano, że budowanie scenariuszy jest domeną futurolo­gii. Futuryści widzą w rozwoju myślenia stra­tegicznego drogę do budowy nowego "idealnego" społeczeń­stwa . lecz zawsze scenariusze przygoto­wane przez futurystów się sprawdzały.

Nadchodząca przyszłość jest określana jako taka, w której w jeszcze więk­szym stopniu niż dotychczas będzie się zwiększała niepewność w otocze­niu. Zostanie to spowodowane m.in. przez:

• zakłócenia w światowej bazie energetycznej oraz surowcowej,

• wzrost zależności od informacji jako decydującego, czynnika funkcjo­nowania organizacji,

• zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające z roz­woju nowych generacji,

- wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego prze­mysłu,

- wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji,

- ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, tech­nologicznych i politycznych,

- kształtowanie się jednolitego światowego systemu eko­nomicznego .

Metody scenariuszowe są w takich warunkach nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego. Nie służą one pro­gnozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne, lecz i analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie strukturalizowanego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podsta­wie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają kie­rownic­two przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu, dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodob­niej będzie się zawierać. Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości. Scenariusze przyszłości mogą być często zupełnie rozbieżne. W związku z tym organizacja opracowująca określoną strategię działania w przyszłości musi z góry brać pod uwagę wielowa­riantowość własnych zachowań, zależnie od zmian otoczenia.

Metody scenariuszowe można podzielić na trzy zasadnicze grupy:

l) scenariusze możliwych zdarzeń,

2) scenariusze symulacyjne,

3) scenariusze stanów otoczenia.

Scenariusze możliwych zdarzeń

Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice in­tuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identy­fikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewo­lucji, siły i charakteru oddziaływań na organi­zację oraz określanie zdolności organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk.

Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytu­acji w oto­czeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organi­zacji. Decyzje stra­tegiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczą­cymi zasobów i Środo­wiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrz­nymi, a czyn­nikami wewnętrznymi, takimi jak:

• rozwój wyrobów, podejmo­wanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami,

• rozbu­dowa zdolności produkcyjnych,

• wprowadzanie nowych tech­nologii,

• kształtowanie zasobów ludzkich.

Niektóre zmienne zewnętrzne mogą być z pewną precyzją zdefiniowane ilościowo i w określonym stopniu przewidywane, np. sytuacja demografi­czna. Wiele innych, jak nastawienie konsumentów, polityka, struktura fi­nansowa, styl życia i popyt na wyroby, to zmienne nieprecyzyjne i trudno przewidywalne, które można definiować jedynie jakościowo.

Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumen­tem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania pod­stawowych zmian i do wy­boru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.

W metodzie tej przewiduje się podział na trzy etapy:

l. W etapie pierwszym ustala się zakres analizy przez wy­odrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach, takich jak: alokacja kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności, inwe­stowanie w poszczególne ro­dzaje działalności i strategie rynkowe.

2. W etapie drugim ustala się czynniki, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wyniki decyzji strategicz­nych. Są to np. : wiel­kość rynku, warunki ekonomiczne, tendencje cenowe, dostępność środ­ków finansowych, zasobów ludzkich, materiałowych i energetycznych. Możliwe i wskazane jest tu wykorzystanie innych metod analizy otocze­nia, jak ekstrapola­cja trendów, metoda delficka czy analizy luki.

4. W etapie trzecim określa się tzw. siły zewnętrzne, do i których zalicza się zwykle siły społeczne, polityczne, ekonomiczne i technologiczne. Do oszacowania tych sił korzysta się z różnych źródeł informacji, z li­teratury prognostycznej, z po­mocy ekspertów zewnętrznych, wyspe­cjalizowanych agencji in­formacyjnych zajmujących się analizowaniem i obserwacją tych zjawisk w otoczeniu.

Celem tych studiów jest wyodrębnienie sił napędowych danej branży przemysłu, tj. takich, które mają pod­stawowe znaczenie dla rozwoju tej branży czy sektora .

4. Etap czwarty to określenie logiki scenariuszy, tj. u­względnienie warun­ków i niepewności ustalonych w poprze­dnich fazach analizy oraz opis wa­riantów rozwoju zarówno otoczenia, jak i organizacji. Każdy ze scenariu­szy musi zawierać określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji.

5. Etap piąty jest Poświęcony analizie skutków wystąpie­nia określonych scenariuszy w przyszłości. Skutki są rozpa­trywane w różnych przekrojach, np. dla organizacji jako całoś­ci, dla poszczególnych części organizacji, z punktu widzenia realizacji założonej strategii działania i w układzie funk­cjo­nalnym.

6. Etap końcowy polega na analizie skutków poszczegól­nych decyzji, które mogą być podjęte przez naczelne kierownic­two organizacji w odpo­wiedzi na konkretne scenariusze otoczenia. Stawia się wtedy następujące pytania:

• czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii lub proponowane decyzje?

• jakie wnioski wynikają ze scenariuszy wobec formy i czasu, na jaki projektujemy strategię działania organizacji?

• jakie szanse wynikają ze scenariuszy i jak zostały wy­korzystane w bu­dowaniu strategii ?

• jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie przeciwdziałania podejmujemy w naszej strategii ?

• w jakich specjalnych przypadkach należy opracowywać strategie i plany alternatywne?

• jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

• jakie czynniki należy szczególnie uważnie obserwować w świetle in­formacji pochodzących ze scenariuszy?

Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza ten­dencji i skutków. Polega ona na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, pro­gnozy zaś są korygowane na podstawie

1. Faza pierwsza to wyselekcjonowanie i określenie sił napędowych oto­czenia organizacji. Są one głównymi czynnika­mi wpływającymi na for­mułowanie strategii przedsiębiorstwa.

2. Faza druga to określenie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych tendencji w przyszłości i wybór scenariusza najbardziej prawdopodob­nego. ­

3. W fazie trzeciej określa się, w stosunku do tendencji wyodrębnionych w fazie drugiej i przy zastosowaniu metod ekstrapolacyjnych, prognozy zmian w otoczeniu.

4. W fazie czwartej przygotowuje się listy zdarzeń wpły­wających na pro­gnozy otoczenia. Na podstawie metody delfickiej lub dyskusji w gronie ekspertów dokonuje się kolejnego uściślenia scenariusza otoczenia. Ważne jest tu również określenie czasowe prawdopodobieństwa wystą­pienia każdego zdarzenia.

5. W fazie piątej wykonuje się opis każdego scenariusza na podstawie analizy tendencji i skutków.

Metoda analizy tendencji i skutków ma pewne wady analiz ekstrapolacyj­nych, gdyż jest nastawiona na przygotowanie pro­gnoz opartych na ten­dencjach mierzalnych w otoczeniu.

Może to spowodować pominięcie w scenariuszu tych zmian zewnętrz­nych, które mają charakter nieciągły, skokowy i nie są wymierne w formie określonych trendów.

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprze­dzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicz­nych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Proces analiz właściwy scenariuszom symulacyj­nym składa się z kilku etapów :

l. W etapie pierwszym definiuje się problemy i opracowuje listę istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na fun­kcjonowanie organizacji. Ważne jest to, że poszczególnym czyn­nikom przypisuje się jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania (obszar geograficzny, np. rynek, kraj, strefa eko­nomiczna).

2. W etapie drugim określa się tzw. deskryptory, tj. czyn­niki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do opisu głównego problemu, oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

3. Etap trzeci to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpie­nia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów.

4. W etapie czwartym opracowuje się macierze wzajem­nych zależności, dane wprowadza do komputera i wypróbowu­je model.

5. Na podstawie przetestowanego modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich część opisową.

6. W etapie szóstym przeprowadza się analizę podatności, która polega na wprowadzaniu do zbioru danych o procesach zachodzących w otoczeniu informacji o wydarzeniach mało pra­wdopodobnych, lecz o poważnych następstwach dla organizacji. Daje to możliwość stworzenia nowych wa­riantów scenariuszy, opartych na tzw. przypadkach krytycznych.

7. W ostatnim etapie analizy są formułowane strategie działania organiza­cji. Określa się skutki danych wyborów, ocenia zdolności organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, które wynikają z poszcze­gólnych scenariuszy. Na tej podstawie dokonuje się wyboru strategii optymalnej, polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i zmniej­szeniu potencjalnych zagrożeń płynących z otoczenia organizacji.

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu charak­ter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na orga­nizację oraz szacowania prawdopodo­bieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza ta obejmuje za­równo pro­cesy trudno mierzalne lub niemierzalne, jak i takie, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób ma­tematyczny.

Przedstawiona procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia uwzględnia cztery podstawowe scenariusze

- scenariusz optymistyczny,

- scenariusz pesymistyczny,

- scenariusz niespodziankowy,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z pięciu eta­pów.

1. Punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konku­rencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W ma­krootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, spo­łeczna, demograficzna, tech­nologiczna i międzynarodowa). W otocze­niu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z okre­ślonymi jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytu­cyjne, grupy strategiczne .

Podział otoczenia na sfery zmniejsza niebezpieczeństwo jednostronnego jego traktowania, a ponadto zwiększa precyzję: identyfikowania zacho­dzących w nim procesów. Celem tego etapu pracy jest wyróżnienie tych procesów w otoczeniu organizacji, które są istotne dla danej organizacji w takim horyzoncie czasowym, na jaki dokonujemy prognozy i na jaki za­mierzamy formułować strategię działania przedsiębiorstwa.

2. Bardzo ważne jest stworzenie skali ocen. W prezentowa­nej tu proce­durze proponujemy skalę oceniania potencjalnej ne­gatywnej i pozy­tywnej siły wpływu od -5 do +5 punktów.

3. Trzeci etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny, gdyż dokonuje się w nim oceny zidenty­fikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania orga­nizacji, procesów w otoczeniu.

Oceny tej dokonuje się pod względem:

1. siły wpływu danego procesu na organizację, według skali od -5 do +5 punktów;

2. prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu we­dług trzech wa­riantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla któ­rej formułuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wy­odrębnionych w otoczeniu może się charakteryzować: regresem, stagnacją lub wzrostem.

W związku z tym do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

• tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjal­nie negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystą­pienia;

• tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; poten­cjalna pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopo­bieństwo jego wystąpie­nia;

• tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego tą pienia.

3. Czwarty etap to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy - optymistycznego, pesymistycznie­ niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego. Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten d, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odnie­sieniu do da­nego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które nie­zależnie od po­tencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatyw­nego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

4. W etapie piątym dokonuje się prostych obliczeń rachun­kowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróż­nionych sferach otoczenia. Można też zaprezentować scenariusze w sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwala m.in. na ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia strukturalizowania. Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania.

1. Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia or­ganizacji od zmian w nim zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem pesymistycz­nym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie orga­nizacji od otoczenia. Oznacza to, że takiej sferze otoczenia, określanej często mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii trzeba poświęcić szczególnie dużo uwagi.

2. Pochodną pierwszego kroku we wnioskowaniu jest ana­liza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. lm ta rozpiętość jest większa, tym bardziej ,niejednorodne i słabiej struktura­lizowane będzie otoczenie. Wymaga to skupienia uwagi na danym seg­mencie otoczenia :i często dokonania pogłębionych, dodatkowych badań.

2. Określa się te sfery w otoczeniu organizacji, w których dominują szanse, i te, w których przeważają zagrożenia. W tych segmentach oto­czenia, w których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględniać przedsięwzięcia ukierunko­wane na ich wykorzystanie. Tam, gdzie przeważają zagrożenia, strategia powinna być nastawiona na przedsięwzięcia zmierzają­ce do ich neutralizowania.

3. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodręb­nia się tzw. pro­cesy wiodące w otoczeniu, tj. takie, które mają silny wpływ na organi­zację (zarówno pozytywny, jak i negatyw­ny) oraz wysokie prawdopo­dobieństwo wystąpienia. Po ziden­tyfikowaniu trendy te rozważa się pod względem ich skutków dla organizacji. W procesie formułowania strategii organizacji i kon­troli skuteczności jej realizacji dostosowanie się do szans i zagrożeń generowanych przez te trendy musi stanowić jeden z podstawowych elementów tworzenia i wdrażania strategii.

5. Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą nie­spodziewanie wpłynąć na realizację strategii orga­nizacji, tworząc scena­riusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim trendy, które odznaczają się małym prawdopodobień­stwem wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na orga­nizację - pozytywnym lub negatywnym. Analiza scena­riusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia w tworzeniu syste­mów wczesnego ostrzegania.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia może być z powadze­niem stoso­wana we wstępnej fazie oceny możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa przez kadrę kierowniczą i specjalistów. Warunkiem powodzenia jest obecność konsultantów. Narzędziem ułatwiającym posługiwanie się me­todą scena­riuszy stanów otoczenia jest instrukcja zawarta w załączniku.

Scenariusze procesów w otoczeniu

Rozwinięciem i uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia jest metoda scenariuszy procesów w oto­czeniu. Metodę analizy procesów w otoczeniu opracowali L. Kozłowski i G. Skarżyński. Po raz pierwszy wykorzystali ją w swoich ekspertyzach prowadzonych w polskich przed­się­biorstwach w sektorze elektroniki użytkowej.

Scenariusze stanów otoczenia dają uogólniony obraz oto­czenia- określają wpływ poszczególnych procesów na organi­zację, pokazują szanse i zagro­żenia oraz ewentualne niespo­dzianki. Natomiast scenariusze procesów w otoczeniu koncen­trują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjal­nie dużej sile wpływu na organizację.

Procedura tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu jest następująca.

l. Punktem wyjścia jest określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu organizacji:

• procesów kluczowych, charakteryzujących się dużą po­tencjalną siłą wpływu na organizację i jednocześnie dużym pra­wdopodobieństwem wystąpienia w przyszłości,

• procesów zmian nieciągłych, które się charakteryzują dużą potencjalną siłą wpływu, ale jednocześnie małym pra­wdopodobieństwem wystą­pienia.

• Procesy te niejednokrotnie określa się mianem sił napędo­wych w przemyśle. Ich wyodrębnienie umożliwia lepszą identy­fikację poten­cjalnego ryzyka i nieciągłości.

2. Drugim etapem tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu jest okre­ślenie zjawisk kształtujących te procesy.

6

5

---