Szkoła jako organizacja

 1/4

 

A teraz spróbujmy się zastanowić, jaka jest nasza szkoła. Czy spełnia warunki skutecznie działającej organizacji? Czy jej funkcjonowanie gwarantuje sukces uczniom, nauczycielom, rodzicom? W jakim stopniu jest nastawiona na analizowanie potrzeb swoich klientów (uczniów, rodziców, samych nauczycieli)? W jakim stopniu je zaspokaja? Czy jest otwarta na zmiany?

Spróbujmy wyobrazić sobie naszą szkołę jako model organizacyjny. Najlepiej wziąć kartkę i przedstawić ją przy pomocy obrazka, który najbardziej nam się z nią kojarzy. Nauczyciele biorący udział w szkoleniach dotyczących organizacji pracy szkoły rysują w takich przypadkach najczęściej albo ul, albo zbiór osób przypominających rodzinę, albo piramidę, albo samochód, albo strukturę figur połączonych. Z jakim modelem porównałbyś swoją szkołę?

Ul przypomina rój pracowitych pszczół (nie bez trutniów jednak), zamknięty w ograniczonej, niemniej wystarczająco dobrze zagospodarowanej przestrzeni, zorientowany na osiągnięcie wspólnych celów, zarządzany przez królową matkę oraz uwzględniający specyfikę różnorodnych ról pełnionych przez poszczególne owady.


Rodzina przypomina zbiór osób z wyraźnym podziałem na role, z dobrze opisanymi zasadami podrzędności, a jednocześnie ściśle określonymi obszarami oczekiwań oraz potencjalnego zaangażowania poszczególnych członków.


Piramida symbolizuje bardzo hierarchiczny układ relacji mogących występować pomiędzy poszczególnymi członkami społeczności szkolnej. Wskazuje, że jakkolwiek uczniowie i ich rodzice (jest ich najwięcej) stanowią podstawę wspomnianej budowli, to jednak usytuowani zdecydowanie nad nimi są jeszcze inni: pracownicy obsługi, nauczyciele, dyrekcja.


Samochód to alegoria celowości oraz dynamiki niezbędnych zmian, jakie proponuje szkoła, faktu różnych funkcji, ale i związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi mechanizmami (podmiotami) szkolnej społeczności. Nie bez znaczenia jest, że w samochodzie powinien być jeden kierowca i że to głównie od niego zależy, dokąd i w jaki sposób pojazd jedzie.


Struktura figur to zwykle najbardziej enigmatyczne przedstawienie szkoły jako organizacji. Wiadomo, że powinna ona być w jakiś sposób spójna, ale wiadomo też, że łączy w sobie, mniej lub bardziej ściśle, podmioty w różny sposób zorientowane na realizację różnych celów.

    
    
    
    


Każdy z podanych wyżej modeli ma swoje walory, ale też istotne wady. Każdy z nich pomija bowiem ucznia w procesie zorganizowanego rozwoju. Modele takie budowane są raczej z perspektywy nauczyciela, a nie osoby uczącej się.

Istotne, że w każdym przypadku mamy do czynienia z mniejszą lub większą akceptacją czynnika zewnętrznego, który określa nasze cele, działania i na końcu przejmuje praktyczną odpowiedzialność za efekty naszej pracy. Stąd też tak często słyszymy w szkole takie stwierdzenia jak: „Wszystkiemu winny jest program”, „Bieda w oświacie nie pozwala...”, „Ze względu na zbyt często zmieniające się prawo oświatowe nie...” itd. Winni są inni. „Oni” narzucają nam różne rozwiązania, którym de facto nie możemy sprostać. Tymczasem podstawowym zadaniem, jakie spoczywa na szkole i nauczycielach, jest celowe wspieranie rozwoju ucznia.

W jakimś sensie więc organizacja pracy szkoły mogłaby przypominać kwiat o następującej strukturze:




Centralnie usytuowany uczeń to z jednej strony spoiwo, które łączy całość funkcjonowania szkoły, z drugiej zaś strony to miejsce, w którym tworzy się owoc - dorosły człowiek reprezentujący określoną wiedzę, umiejętności oraz postawy - absolwent naszej szkoły.
Ważnym elementem tej struktury jest element zdefiniowany jako „kierowanie szkołą”. Choć z prezentowanego modelu to wprost nie wynika, zarządzanie szkołą jest jedną z ważniejszych podstaw skutecznego wspierania rozwoju ucznia. Warto wobec tego zastanowić się, jakie są nasze kompetencje organizatorskie. Posłużmy się następującym testem.

Podstawy planowania celowego

 1/1

 

Skuteczna organizacja zawsze zaczyna się od możliwie optymalnego zdefiniowania celów, a w konsekwencji opracowania planu działania zorientowanego na oczekiwane wyniki. Podstawą definiowania celów jest dobra analiza potrzeb i możliwości placówki. Ważnym elementem tej analizy jest uwzględnienie zarówno zasobów materialnych szkoły, czyli tak zwanej bazy, jak i możliwości budżetowych gwarantujących finansowanie wybranych form aktywności szkolnej. Nie mniej ważne są jednak również zasoby niematerialne. Zaliczyć do nich możemy kompetencje oraz dorobek nauczycieli, tradycje i doświadczenia szkoły, miejsce placówki w środowisku - stopień jej akceptacji przez rodziców uczniów, społeczność lokalną, władzę pełniącą funkcję organu prowadzącego.

Kolejny obszar, którym należy się zająć, to potrzeby oraz możliwości uczniów, ich dotychczasowe osiągnięcia, kompetencje, dostęp do rozmaitych źródeł edukacji, a także wartość edukacyjna środowiska, w którym funkcjonują. Każdy z tych elementów wymaga szczegółowej analizy, opracowania i refleksyjnego zastosowania w trakcie programowania pracy szkoły. Ostatni z obszarów, o którym nie można zapomnieć, to wymogi formalnoprawne, jakie nakłada na daną szkołę system oświaty. Głównym elementem w tym obszarze są podstawy programowe oraz standardy wymagań, stanowiące podstawę przeprowadzania egzaminów zewnętrznych na poszczególnych etapach kształcenia.

Jak już zostało powiedziane, wszystkie wymienione wyżej czynniki powinny być brane pod uwagę w momencie planowania.

Zasady budowania celów

 1/3

Pozornie planowanie zadaniowe, zorientowane na działania, jest bardziej efektywne i w szkołach w dalszym ciągu spotykamy dokumenty potwierdzające myślenie tego typu. Praktycznie jednak dla prawidłowego planowania najważniejsze są efekty i cele ostateczne. Działania powinny być tylko środkiem do osiągania zamierzonych celów i to środkiem możliwym do zamiany, kiedy nie gwarantuje uzyskania założonych efektów. Cele warto projektować na dwóch poziomach:  celów ogólnych, które wyznaczają kierunki działania, pokazują w sposób całościowy zamierzony obszar oraz skutki zmian; ze względu na swoją ogólnikowość cele te są łatwiejsze do przyjęcia przez większą grupę osób; zwykle też zawierają w sobie rozmaite elementy ideologiczne czy propagandowe ułatwiające pozyskanie sojuszników i ewentualnych sponsorów;  celów szczegółowych, które precyzują w sposób możliwie prosty i jednoznaczny poszczególne efekty zamierzonych działań; mówią o tym, co się zmieni w ludziach, organizacji, bazie itd.; cele szczegółowe powinny być precyzowane w taki sposób, by można było zaprezentować i ocenić ich efekty.

.W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj co jakiś czas to, co zostało powiedziane, umożliwiając mu tym samym sprecyzowanie poglądów (np. zadaj pytanie: „Czy właściwie zrozumiałem wypowiedź?”), rób to zawsze z największą rozwagą, tzn. wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.
Dzięki zastosowaniu podczas wieloletnich badań prowadzonych w zakładach Hawthorne metody wywiadów udało się wyodrębnić nowy krąg czynników o charakterze psychosocjologicznym, wpływającym na wydajność pracy. Okazało się że stosunki międzyludzkie, a zwłaszcza stosunki między kierownictwem a podległym personelem, w szeregu wypadków decydują o wynikach wydajności pracy. Kiedy w oddziale doświadczalnym przeprowadzono kolejne eksperymenty dotyczące doskonalenia warunków pracy (oświetlenie, przerwy w pracy, czas pracy), wydajność pracy przy subiektywnie słabszym odczuciu zmęczenia stopniowo rosła. Kiedy jednak po szeregu miesiącach przywrócono pierwotne warunki pracy zamiast spodziewanego spadu wydajności pracy zanotowano jej wzrost. Skomentował to zjawisko F.J.Roethlisberger, stwierdzając, że w czasie trwania eksperymentów wytworzyła się pomiędzy kierownictwem a robotnicami autentyczna atmosfera współpracy, powstał zintegrowany zespół. Wprowadzane zmiany nie były narzucane odgórnie, lecz omawiane i uzgadniane w załogą oddziału doswiadczalnego. W konsekwencji uzyskano zharmonizowanie – używajac terminologii badaczy z Hawthorne – tzw. logiki wydajności i logiki uczuć. W pozostałych oddziałach, nie objętych eksperymentem, gdzie panowała tylko logika wydajności, polegająca na narzucaniu wykonawcom racjonalnych metod i warunków pracy, obserwowano zjawisko hamowania wydajności. Toteż dyrekcja zakładów w dalszych poczynaniach starała się o stworzenie takiego klimatu psychologicznego, który sprzyjałby integracji systemu społecznego, jakim jest ogół zatrudnionych pracowników.
Badania E.Mayo i F.J.Roethlisbergera, najwybitniejszych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich, wykazały iż wydajność pracy w dużym stopniu zależy od stosunków między ludźmi, panujących w zespołach pracowniczych oraz w grupach społecznych poza pracą, do których pracownicy przynależą. Podobna zależność występuje między wydajnością i funkcjonowaniem grup nieformalnych oraz przynależnością do nich. Te problemy stały się centralnym zagadnieniem nowszych badań szkoły stosunków międzyludzkich.
Mayo i jego współpracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w ich środowisku pracy. Późniejsi badacze, którzy uzyskali wszechstronne wykształcenie z zakresu nauk społecznych posługiwali się bardziej wyszukanymi metodami badawczymi. Określano ich raczej jako „behawiorystów” niż jako „teoretyków stosunków współdziałania”.
Behawioryści wnieśli dwa nowe wymiary do nauk o zarządzaniu i organizacji.
*Po pierwsze, przedstawili bardziej wyrafinowane poglądy na istoty ludzkie i ich motywacje od poglądów Mayo i jemu współczesnych. Między innymi Abraham Maslow o Douglas McGregor pisali o „samorealizacji” ludzi.
*Po drugie, behawioryści zastosowali metody badań naukowych do analizowania sposobów zachowywania się ludzi w organizacji jako całości.
Według Maslowa człowieka motywują dążenia do zaspokajania potrzeb układających się w pewną hierachię. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, zaś u góry potrzeby ego (np. potrzeba szacunku) oraz samorealizacji. Krótko mówiąc, wg Maslowa najpierw trzeba zaspokoić potrzeby niższego rzędu, zanim przystąpimy do zaspokajania wyższych potrzeb. Jednak we współczesnym społeczeństwie wiele potrzeb niższego rzędu zaspokaja się w sposób rutynowy, więc większość ludzi motywują wyższe potrzeby ego i samorealizacji.
Niektórzy późniejsi behawioryści uważali, iż nawet model z niewystarczającym stopniu wyjaśnia wszystkie czynniki motywujące ludzi w miejscu pracy. Argumentowali, że nie każdy w sposób możliwy do przewidzenia przechodzi od jednego poziomu potrzeb do następnego. Dla niektórych ludzi praca jest jedynie sposobem zaspokajania potrzeb niższych. Innych zadowala dopiero zaspokajanie ich potrzeb najwyższych; decydują się niekiedy na pracę zagrażającą ich bezpieczeństwu, jeżeli w taki sposób zdołają osiągnąć swoje szczególne, osobiste cele. Ci behawioryści udawadniają, iż bardziej realistycznym modelem motywacji ludzkiej jest „człowiek złożony”. Skuteczny kierownik, korzystający z tego modelu, zdaje sobie sprawę z tego, że nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi i dostosowuje swoje sposoby oddziaływania na motywację poszczególnych osób odpowiednio do ich indywidualnych potrzeb.

McGregor spojrzał na koncepcję „człowieka złożonego” jeszcze z innego punktu widzenia. Wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pracy. te dwa założenia, które określił jako teorię X i teorię Y, prowadzą do przeciwstawnych poglądów na stosunek ludzi do pracy w organizacjach. McGregor twierdzi, że kierownicy stosujący teorię X zakładają, iż ludzi trzeba wciąż nakłaniać do ponoszenia wysiłków w pracy. Praca dla nich jest nieprzyjemna, dlatego też trzeba motywować pracowników siłą, pieniędzmi lub pochwałami. Przyjmuje, iż ludzie są z natury leniwi i mają wrodzoną niechęć do pracy, przeciętny człowiek wg teorii X- nie ma ambicji zawodowej i unika odpowiedzialności, dlatego też w tej sytuacji konieczne jest stworzenie w każdej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania ludźmi. Natomiast kierownicy stosujący teorię Y przyjmują, że ludzie lubią pracować i chętnie podchodzą do pracy jako do sposobu rozwijania swoich twórczych uzdolnień; są oni z natury motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań. Teoria Y jest przykładem zastosowania koncepcji „człowieka złożonego”. Wg. teorii Y problem polega na tym ,że we współczesnym życiu przemysłowym nie korzysta się w całej pełni z potencjału istot ludzkich. Aby wykorzystać wrodzone pragnienia pracowników i ich zdolność do pracy , kierownicy stosujący teorię Y powinni stwarzać klimat ,dający pracownikom szansę na osobiste doskonalenie się. McGregor twierdził, że kierowanie wg teorii Y zostało przytłumione przez wszechobecność teorii X w organizacjach w latach pięćdziesiątych, można przecież zauważyć, że korzeni teorii X dopatrzyć się można w czasach stosowania naukowej organizacji pracy i w tych fabrykach, które korzystały z jej zasad. Opowiadając się zdecydowanie po stronie teorii Y, McGregor stwierdza, że te organizacje, które chcą osiągnąć wysoki poziom sprawności, powinny „dyrygowanie i kontrolę zastąpić integracją i kooperacją”.
Jednym ze znanych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich jest RENSIS LIKERT. Wyróżnił on dwie typowe orientacje kierowników: przedmiotową i podmiotową. Kierownicy o orientacji przedmiotowej koncentrują się głównie na nadzorowaniu dyscypliny pracy i na kontrolowaniu wydajności podwładnych .Natomiast dla orientacji podmiotowej charakterystyczne jest skupienie uwagi na ludzkich problemach współpracowników, na udzieleniu fachowej pomocy podwładnym, na przywiązywaniu zasadniczego znaczenia do celów, a nie do metod pracy.
Likert opracował również czteropoziomowy model skuteczności kierowania :
1)System eksploatujący-autorytarny: brak zaufania do podwładnych, stosowanie grózb i kar.
2)System protekcjonalny-autorytarny: swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań.
3)System konsultujący-kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi.
4)System uczestniczący,  idealny: grupa ustala cele decyzje związane z pracą.

Sumując dorobek szkoły stosunków międzyludzkich można wymienić główne postulaty jej przedstawicieli:
-badania powinny dotyczyć grup a nie jednostek,
-siła integracyjna w większym stopniu opiera się na zaufaniu niż na autorytecie ,
-większą wagę w kierowaniu należy przywiązywać do odpowiedzialności niż do kontroli zewnętrznej.
 

Predyspozycje do wpływania na innych

 1/2

 

W procesie zarządzania ludźmi niezwykle ważne jest nie tylko to, w jaki sposób zaplanuje się i zorganizuje ich pracę, ale również, a może przede wszystkim to, w jaki sposób będzie się ich traktować. W szkole dość popularną i bez wątpienia słuszną tezą jest stwierdzenie, iż jeżeli uważasz, że klasa, do której idziesz na lekcję jest krnąbrna i leniwa, to dokładnie z takimi uczniami się spotkasz zaraz po przekroczeniu progu izby lekcyjnej. Bowiem nawet jeśli sobie tego nie uświadamiamy, pokazujemy po sobie, co myślimy o innych, a oni bardzo często dopasowują się do naszych niewerbalnych deklaracji. Co więcej, my sami poszukujemy potwierdzenia naszych przekonań. Na przykład w przypadku osoby, którą traktujemy po przyjacielsku jej gest podniesionej ręki możemy odczytać jako chęć przywitania. Ta sama sytuacja w przypadku osób, do których jesteśmy nastawieni nieprzychylnie może być odebrana wręcz jako gest wrogi. Popularną teorią, która pozwala nam określić nasz stosunek do innych jest teoria McGregora zwana też teorią XY.. Douglas McGregor przedstawił w niej przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako kogoś niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą, natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalną drogę własnego rozwoju. Teoria X dotyczy osób, które uważają, że inni pracują głównie dla pieniędzy, a już na pewno nie robią niczego dla idei. Podstawowym przekonaniem osób optujących za tą teorią jest przekonanie, że ludzie generalnie unikają pracy, a kiedy się angażują, robią to albo dla własnych korzyści, albo żeby wygrać w konkurencji z innymi. W efekcie rola kierownictwa powinna sprowadzać się do bardzo ścisłego wyznaczania zadań oraz równie precyzyjnego kontrolowania pracy podwładnych. Błędem, zdaniem zwolenników teorii X, jest nadmierna demokratyzacja w zakładzie pracy, a w szczególności dostęp do informacji oraz autonomia pracowników. Pracownicy, zdaniem zwolenników tej teorii, gdyby mogli sami decydować o swojej pracy, robiliby zdecydowanie mniej niż należy, a dodatkowa - ponad potrzeby - wiedza wynikająca z nadmiernego dostępu do informacji mogłaby tylko spowodować nadmiar plotek, nie mówiąc o postępującym bałaganie i rozmyciu odpowiedzialności. Wzór zarządzania dla tej grupy osób to rządy silnej ręki, mocno scentralizowany sposób podejmowania decyzji, system władzy oparty na karach i nagrodach oraz zdecydowane ograniczanie autonomii pracowników między innymi poprzez ograniczanie ich dostępu do informacji oraz zdecydowane ograniczanie jakichkolwiek procedur demokratycznych w zakładzie pracy. Teoria Y dotyczy osób, które uważają, że inni pracują głównie po to, żeby wspólnie z nimi budować nową, ciekawszą, bardziej atrakcyjną jakość organizacji oraz efektów jej działania. Stąd tak ważne, żeby pracownicy widzieli sens swojej pracy, znali cele swojej aktywności między innymi dzięki wspólnemu ich ustanawianiu, cieszyli się dużym zaufaniem u kierownictwa związanym między innymi z bezpośrednim dostępem do informacji oraz prawem do podejmowania autonomicznych decyzji. Wychodząc z założenia, że pracownicy chętniej angażują się w działanie, kiedy mają wpływ na to, co robią, kierownicy, a zarazem zwolennicy teorii Y, chętnie dzielą się dzielą się swoją odpowiedzialnością, przekazują swoim podwładnym maksymalnie dużo kompetencji niezbędnych do skutecznego wykonywania przez nich ich pracy, pozwalają na dyskusję i wspólne zastanawianie się nad sensem oraz możliwościami zmian w pracy. Wykazują zdecydowane preferencje dla demokratycznego stylu kierowania, akceptację partycypacji podwładnych w podejmowaniu decyzji, elastycznych procedur działania oraz dużego zakresu swobody i odpowiedzialności pracowników w obszarze wykonywanej przez nich pracy.

Ćwiczenie:
Przyporządkuj podane niżej opisy ludzkich cech i skłonności do poszczególnych teorii opisujących ludzką naturę. Umieść teksty w polach dookoła rysunków.




Warto pamiętać, że żaden z podanych przez McGregora modeli zarządzania ludźmi nie jest doskonały. Pierwszy (związany z teorią X) ogranicza samodzielność, swobodę oraz zakres odpowiedzialności pracowników, nadmiernie obarczając władzą kierownictwo. Drugi (bazujący na teorii Y) daje podwładnym uprawnienia porównywalne z kompetencjami kierowniczymi, co może się sprawdzić w przypadku, kiedy ludzie rzeczywiście są fascynatami swojej pracy. Jednak wcale tak nie musi być, co może powodować, że nadmiar wolności obróci się przeciwko jakości funkcjonowania danej organizacji. Pierwszy z tych modeli może doprowadzić do niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników, drugi do nadużyć oraz konfliktów. W przypadku konieczności motywowania innych na pewno łatwiej jest robić to z przedstawicielami grupy Y - oni niejako "z urzędu" są nastawieni pozytywnie do wszelkich propozycji, jakie im złożymy. Z kolei w przypadku przedstawicieli grupy X łatwiej jest budować motywację bazującą na konkurencji, a co za tym idzie istnieje większa możliwość wyśrubowania efektów czy zaangażowania pracowników. Najgorzej, kiedy sami jesteśmy zatwardziałymi "iksami" i ani trochę nie wierzymy swoim podwładnym. W efekcie z jednej strony narzucamy im zbyt drobiazgowe rozwiązania, z drugiej zaś strony zamiast doceniać ich trud, skupiamy się głównie na kontrolowaniu ich pracy. Trudno żyć z takim szefem, a jeszcze trudniej znaleźć w sobie odrobinę choćby motywacji do tego, żeby wykonywać jego polecenia.

„Biorąc po uwagę znane podejścia do zarządzania przedstaw warunki, które będą sprzyjały zastosowaniu każdego z nich. Czy istnieje uniwersalny model zarządzania?”

W pracy Jerzego Kurnali „Twórcy naukowych podstaw organizacji” możemy przeczytać, iż „organizacja jest stara jak ludzkość.(…) Działanie w sposób zorganizowany było środkiem zaspokajania potrzeb człowieka, który stawiał sobie określone cele i osiągał je w ramach tworzonej przez siebie organizacji. Organizacja umożliwiała zatem człowiekowi świadome zaspokajanie potrzeb już w początkowej fazie jego rozwoju.” Początkowo jednak umiejętności organizacyjne ludzi opierały się głównie na tradycji, doświadczeniu i intuicji, nie zaś na podstawach naukowych. Dopiero wiek XIX zmusił właścicieli środków produkcji do zainteresowania się organizacją jako poważnym czynnikiem wzrostu wydajności pracy. Od tego właśnie okresu obserwujemy rozwój organizacji i kierowania jako gałęzi nauki praktycznie wykorzystywanej w gospodarce i technice. Wciąż powstają nowe koncepcje i teorie zarządzania, a ich autorzy stawiają sobie za cel jak najlepsze wykorzystanie ludzkich predyspozycji.

Naszym zadaniem jest ocena powstałych przez lata modeli zarządzania przez pryzmat możliwości ich zastosowania we współczesnych organizacjach. Jaki model sprawdzi się najlepiej? Jakie warunki zaimplikują zastosowanie odpowiedniej koncepcji? Do oceny możności zastosowań konkretnych modeli zarządzania niezbędna jest znajomość ich podstaw.

Jednym z pierwszych przemysłowców, który zwrócił uwagę na rolę zarządzania był Robert Owen. Jego oraz Charlesa Babbage'a i Andrew Ure'a łączył jeden istotny czynnik: dążenie do stworzenia naukowych podstaw organizacji i zarządzania. Ich opracowania mówią nam, w jaki sposób, z jakich elementów wiedzy i w jakich etapach powstawały te podstawy. Dzisiaj są one dla nas tradycyjną częścią współczesnego dorobku nauki o organizacji i zarządzaniu.

Z pierwotnych koncepcji, na początku zeszłego stulecia narodziło się klasyczne spojrzenie na problem zarządzania. Obejmuje ono podejście naukowe Federicka Taylora i podejście administracyjne Henriego Fayola.

Zarządzanie naukowe zajęło się poprawą efektywności pojedynczego pracownika. Jak pisze Peter Drucker, „Najważniejszym i wyjątkowym zarządzania w XX wieku był pięćdziesięciokrotny wzrost wydajności pracowników fizycznych”. Niemała w tym zasługa twórców zarządzania naukowego. Czy jednak dziś możemy wciąż stosować metody Taylora i Gilberthów, czy też pozostaną one jedynie ważnym krokiem na drodze do współczesnych metod, ale niczym więcej?

Obecnie w krajach rozwiniętych nie jest już nadrzędnym celem polepszenie wydajności pracy fizycznej. Środki ku temu prowadzące są znane właśnie dzięki pracy Taylora i innych. Obecnie wyzwaniem jest osiągnięcie większej wydajności pracowników umysłowych. Stanowią oni bowiem najszybciej rosnącą grupę zawodową, liczącą przykładowo 40 % pracowników w USA. Przyszłość gospodarki zależy w dużej mierze od pracowników umysłowych i ich wydajności. I tu otwiera się pole dla nowatorskich zastosowań naukowego podejścia do zarządzania . Przyjąć można, iż jeśli chodzi o badania naukowe nad wydajnością pracowników umysłowych, jesteśmy na początku XXI wieku na tym samym etapie, na którym byliśmy na początku wieku XX przy badaniu pracowników fizycznych! A zatem to właśnie w firmach o decydującym udziale w zatrudnieniu pracowników umysłowych jest miejsce na stosowanie uwspółcześnionych teorii zarządzania naukowego. Wciąż znajduje ono zastosowanie w zarządzaniu karierą, programach szkoleniowych i praktyce „wynajmowania” pracowników. Drucker prorokuje, że „za 50 lat - jeśli nie wcześniej - przywództwo w światowej gospodarce zostanie objęte przez te kraje i dziedziny przemysłu, które z największą efektywnością i systematycznością będą zwiększały wydajność pracowników umysłowych” .

Możliwości wykorzystana teorii Taylora są bardzo duże. Poza wymienionymi przypadkami powinny one znaleźć swe zastosowanie w krajach III świata, gdzie istnieje duża liczba młodych, nisko wykwalifikowanych i niedoświadczonych ludzi, a praca fizyczna w sektorze produkcji decyduje o rozwoju społeczeństwa i gospodarki.

Drugim nurtem klasycznego podejścia do zarządzania jest spojrzenie administracyjne. Koncentruje się ono na znalezieniu takiej struktury organizacji, która poprowadzi do wysokiej wydajności i efektywności. Za jej twórców uznaje się Henri Fayola i Maxa Webera. Mimo odległego horyzontu czasowego, ich prace wciąż są dostosowywane do współczesnych warunków. Przykładowo zainteresowania Fayola problemem związków między wydajnością wynagrodzeniem jest podstawą współczesnej teorii motywacji i przywództwa. Podobnie, rosnące zainteresowanie zespołami międzywydziałowymi i kwestie zwiększenia uprawnień pracowników, są problemami, z którymi próbowali się zmierzyć menadżerowie 100 lat temu.

Koncepcja organizacji jako tworu nadrzędnego sprawdza się w przypadku reformowania konserwatywnych, niemal „rodzinnych” firm, w których ustalona z góry rola pracownika zabijała jego kreatywność, kreatywność gwarancja zatrudnienia odbierała motywację. Dobrym przykładem mogą być zmiany w Eastman Kodak z lat osiemdziesiątych. Ta istniejąca od 1901 roku firma wydawała się bardziej dbać o poszczególnych pracowników, niż o wyniki finansowe. Zmiany z lat osiemdziesiątych spowodowały podzielenie kolosa na cztery podwydziały i masową redukcję zatrudnienia. Celem zmian było przeniesienie odpowiedzialności na barki pracowników leżących niżej w hierarchii. Wpłynęło to na większą kreatywność menedżerów pierwszej linii i nowe pomysły cięcia kosztów. Zwiększono inicjatywę pracowników i uporządkowano hierarchię firmy, co stanowiło wypełnienie zasad sprawnego zarządzania Fayola.
Problem hierarchii nie zmienił się od lat. Teorie Fayola sprawdzają się dziś w każdej sytuacji zagrożenia organizacji. Tylko zcentralizowana władza w danej instytucji pozwoli jej skutecznie przeciwstawić się skutkom wynikającym z zagrożenia. W sytuacji bowiem niebezpieczeństwa, konieczności natychmiastowego działania, niezbędne jest szybkie podjęcie decyzji, sprecyzowanie poleceń, nie zaś wspólne omawianie strategii. . Podobnie teorie klasyków sprawdzają się przy tzw. „funkcjonalnej organizacji” Fayola, której przykładem może być zespół medyczny. Lekarz, pielęgniarki, technicy, mimo podziału obowiązków, wspólnie wykonują to samo zadanie. Wszystkie wymienione osoby tworzą zespół w organizacji, jaką jest szpital. Poszczególni członkowie zespołu dopasowywują sposób wykonania swojej pracy do najdrobniejszych zmian związanych z przebiegiem operacji. A stąd już krótka droga do współczesnych zastosowań teorii biurokracji Maxa Webera, której idea sprowadza się do sformalizowania systemu organizacji w celu podniesienia wydajności i efektywności. Teoria biurokracji dobrze sprawdza się w organizacjach, w których wymagana jest niepodważalność decyzji i prostota przepływu informacji. Wzorcowym przykładem jest tu armia czy policja. Kolejnym wymogiem Wezera stosowanym obecnie jest istnienie niepisanych zasad dotyczących zachowania w pewnych sytuacjach. Firmy takie jak McDonald's czy Wal-Mart wypracowały zasady i procedury określające, jakiego zachowania wymagają od swoich pracowników („Zawsze przywitaj klienta uśmiechem”).

Podsumowując spojrzenie klasyczne, możemy stwierdzić, iż spełnia ono nie tylko historyczną role. W ostatnich latach obserwujemy ponowne zainteresowanie tym nurtem jako narzędziem polepszenia wydajności i obniżki kosztów. Ponadto pewne elementy założeń klasyków od lat znajdują swe zastosowanie w organizacjach, czego przykłady opisałem powyżej.

W pierwszej połowie XX wieku zwrócono uwagę na problem zachowania menedżerów przez pryzmat motywowania pracowników i zachęcania ich do pracy na wysokim poziomie. Było to początkiem behawioralnego modelu zarządzania. Kładł on znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Wybitną teoretyczką tej szkoły zarządzania była Mary Parker Follett. Jej teorie sprawdzają się do dziś w przypadku zespołów międzywydziałowych, w których za powstanie danego projektu współodpowiedzialni są ludzie o różnych specjalizacjach. Menedżerowie z różnych wydziałów winni komunikować się ze sobą bezpośrednio, aby przyspieszyć proces podejmowania decyzji, a pracownicy winni czuć się potrzebni, co zapewnić miało traktowanie ich jako specjalistów. Wszędzie tam, gdzie można nagrodzić wiedzę pracownika odpowiednim zaznaczeniem jego roli w projekcie, menedżer powinien spełniać jedynie rolę „trenera drużyny”. W takich przypadkach świetnie sprawdza się model behawioralny Follet. Szczególnie przydatny jest w przypadku zatrudnienia specjalisty z zewnątrz, dysponującego lepszymi zdolnościami operacyjnymi i wiedzą niż jego przełożony. Follet twierdziła ponadto, iż nagrodą dla specjalisty powinien być współudział w decydowaniu o losach organizacji, współudział we władzy. Podobnie uważa się obecnie, gdy władza jest jednym z czynników motywujących do pracy. Ma to szczególne zastosowanie przy stanowiskach wyższego rzędu . Ponadto podejście behawioralne znajduje dziś swe odbicie przy wszelkich programach motywacyjnych. Wszędzie tam, gdzie rozważamy zależność praca - płaca, swe zastosowanie znajdują elementy tej teorii.

Kolejnym nurtem w modelu behawioralnym jest tzw. Teoria X i Y Douglasa McGregora, przeciwstawiająca sobie dwa sposoby zachowania pracowników w stosunku do pracy. Teoria X zakłada niechęć zatrudnionego do wykonywanych czynności i wywodzi się z podejścia klasycznego, teoria Y każe rozwijać naturalne zapotrzebowanie na pracę. Teorie te są zatem oparciem dla oddziaływań kierowniczych oraz podstawą przeświadczenia przełożonego, że jego określone zachowanie wywoła konkretną, dającą się przewidzieć reakcję podwładnego. Zatem nawet przyjmując całkowitą poprawność teorii McGregora, możemy zaakceptować jej zastosowanie tylko w przypadku firm o ustalonych, niezmiennych od lat relacjach pracownik - przełożony.

Szkoła ilościowa jest najnowszą z trzech głównych szkół zarządzania. Zrodziła się w czasie II wojny światowej, głównie na potrzeby armii. Opierała się głównie na analizach matematycznych w powiązaniu z naukami Taylora i Gantta. Po wojnie metody analiz operacyjnych i logistycznych zaczęto wykorzystywać w gospodarce i zarządzaniu przy lokalizacjach przestrzennych sklepów i magazynów, podziału zasobów rzeczowych i finansowych, zarządzaniu zapasami, modelowaniu produkcji, zaopatrzenia i zbytu. Podejście ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Sprawdza się w procesie planowania i kontrolowania, jest przydatne wszędzie tam, gdzie wymagane jest uproszczenie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Z kolei zarządzanie operacyjne zajmuje się wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług. Jak podaje Griffin, zarządzanie operacyjne sprawdza się przy zarządzaniu zapasami (Home Depot), planowaniu harmonogramów (plany lotów - United Air Lines) czy planowaniu produkcji (jakie narzędzia wytwarzać w danych okresach czasu - General Instrument Corp). Ponadto techniki te stosuje się w marketingu i zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Jednym z integrujących, czyli próbujących połączyć w najlepszą całość dotychczasowe teorie podejścia do zarządzania jest spojrzenie systemowe. Zwraca ono uwagę na istnienie organizacji jako systemu i na wzajemne interakcje systemów. Często w praktyce stosuje się jeden z jego aspektów: synergię, która zakłada, że jednostki mogą działać bardziej skutecznie pracując razem. W takich właśnie przypadkach stosuje się teorię systemową, czego przykładem może być wspólna sprzedaż instrumentów finansowych przez banki. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż podejście systemowe wymusza równomierny rozwój podsystemów. Z zasady efektu synergetycznego wynika, że sprawność funkcjonowania całego systemu nie równa się sprawności funkcjonowania poszczególnych podsystemów, z których on się składa. Występuje tutaj tzw. paradoks dynamiki postępu, polegający na tym, że zbyt szybkie usprawnienie jednego systemu (np. marketingu) może szkodzić usprawnieniu generalnemu. Zatem stosowalność teorii systemowej ogranicza się do organizacji o porównywalnych ilościowo i jakościowo podsystemach.

Model systemowy może znaleźć swe negatywne odbicie w przypadku izolacji organizacji. Organizacje działające jako zamknięte systemy, ignorujące otoczenie zewnętrzne, muszą doświadczyć entropii - tendencji systemu do utracenia kontroli nad samym sobą i rozpadu. To również aspekt teorii systemowej.

Kolejnym nowoczesnym aspektem zarządzania jest podejście sytuacyjne. Zakłada ono, iż właściwe zachowanie kierownicze zależy od szerokiej gamy elementów, a uniwersalne dyrektywy praktyczne nie zawsze są trafne. Strategię tę wykorzystują sprawne przedsiębiorstwa, o technologii niezrutynizowanej. Sprawdza się ona przy zdecentralizowanych formach organizacyjnych, w których zespoły pracownicze średniego i niższego szczebla mają prawo podejmowania niektórych decyzji, nawet strategicznych. Przedsiębiorstwa te są nastawione na rozwój innowacji, wzrost i przystosowanie się do środowiska społecznego.

Do najnowszych teorii zarządzania należy tzw. Model typu „Z” Williama Ouchiego. która jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Ouchi zauważył, iż najlepsze wyniki osiągają firmy stosujące mieszany amerykańsko - japoński model zarządzania. Teoria ta jest zatem próbą najdoskonalszego wyważenia metod zarządzania i rokuje nadzieje na poprawę wydajności każdego przedsiębiorstw, o czym świadcza wyniki takich firm, jak IBM czy Procter & Gamble, które, wg Ouchiego, stosują się do jego modelu „Z”.

Kolejną popularną współczesną teorią zarządzania jest troska o doskonałość. Podobnie jak model „Z”, jest ona próbą znalezienia „złotego środka” i wzorem do naśladowania dla każdego przedsiębiorstwa. Wskazuje ona, jakie cechy posiadają firmy, które osiągnęły sukces (IBM, Intel, Walt Disney Com., du Pont), a więc i jakie cechy winny posiąść te firmy, które o sukcesie marzą.

Czy istnieje uniwersalna teoria zarządzania? Od początku nauka o organizacji opierał się na założeniu, że istnieje lub musi istnieć jakiś jedyny uniwersalny model organizacji. Odpowiedzią na to pytanie jest mnogość teorii, które od ponad wieku próbują zrewolucjonalizować spojrzenie na zarządzanie. Najnowsze teorie dążą do znalezienia „złotego środka”, najogólniejszych zasad, możliwych do dostosowania dla indywidualnych organizacji. Widać zatem, iż uniwersalnego modelu nigdy nie osiągniemy, bo osiągnąć go nie możemy. Teorie są jednak narzędziem porządkowania wiedzy i podstawą działania. Poznanie historycznych modeli pomaga na uniknięcie błędów poprzedników i lepsze opracowanie modeli współczesnych. Nie zbliża nas jednak do teorii uniwersalnej, bo taka po prostu nie istnieje.


Literatura:

1 - Ricky W. Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002
2 - „Twórcy naukowych podstaw organizacji” - praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Kurnala, PWE, Warszawa 1972
3 - Peter F. Drucker - „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza, Warszawa 2000
4 - Robert M. Murphy, Ph.D. -“ Manging Strategic Change: An
Executive Overwiev of Management”(http://carlisle-www.army.mil/usawc/dclm/MurphyMgttext.pdf)
5 - James, George ang Hill - “Contemporary Management, Third edition” , McGraw-Hill, New York, 2002
6 - Andrzej Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski „Zarządzanie: Teoria i Praktyka - Andrzej Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski”, PWN , Warszawa 1996.
7 - Józef Penc , „Strategie zarządzania”, Oficyna Wydawnicza Placet, Warszawa 1995
8 - Witold Kieżun - „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997

http://www.pracedyplomowe.privat.pl/02_52.htm

Korzyści
Wielką zaletą Studiów jest połączenie teorii z praktyką. Dzięki współpracy z SMG/KRC Poland Human Resources  uczestnicy  będą mogli wziąć udział m.in. w prowadzonych przez tę firmę autentycznych rynkowych działaniach z zakresu rekrutacji i selekcji oraz oceny kompetencji pracowniczych (w sesji assessment center). Po ukończeniu studiów jego uczestnicy otrzymają certyfikat SMG/KRC Poland Human Resources. Ponieważ celem Studiów jest przede wszystkim nauczenie praktycznych umiejętności, zajęcia prowadzone są głównie w formie  warsztatów i treningów. Dzięki temu każdy absolwent Studiów nie tylko wie, co jako menedżer powinien robić, ale przede wszystkim potrafi to zastosować w praktyce. Jest to szczególnie ważne, gdyż często ta właśnie umiejętność stanowi o jego zawodowym sukcesie lub porażce.

---