Pojęcie i cel zarządzania
Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych środków i zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Zarządzanie zawsze powinno być skuteczne, czyli powinno wyznaczać odpowiednie cele, i sprawne, czyli powinno umieć te cele osiągnąć.
W procesie zarządzanie głównym celem jest stworzenie i ciągłe przekształcanie organizacji, jednocześnie kierunkując ją na osiągnięcie zysku, poprzez budowanie odpowiedniego modelu zarządzania. Aby model był odpowiedni musi spełniać pewne wymagania. Pierwszym z nich jest usatysfakcjonowanie klienta zewnętrznego, poprzez wytworzenie odpowiedniej jakości dóbr i usług, co jest konsekwencją odpowiedniego kierowania. Drugi to usatysfakcjonowanie klienta wewnętrznego, czyli pracownika, poprzez wytworzenie kultury i środowiska pracy. Ostatni czynnik to wpływ na organizacji na otoczenie, czyli jej działalność prospołeczna i proekologiczna. Do osiągnięcia tych celów prowadzi planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie i doskonalenie.
W procesie zarządzania istnieją trzy modele: europejski, amerykański i japoński.
W modelu europejskim widać wyraźne nastawienie na różnorodność. Mówi się nawet, że europejczycy posiadają „know - how” na zarządzanie różnorodnością. Europejskie przedsiębiorstwa działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma moralne zobowiązania wobec społeczeństwa. Ważna dla nich jest także komunikacja z pracownikami i wytworzenie sprzyjającej atmosfery pracy, poprzez np. zapewnienie stałego zatrudnienia. Chcą aby ich pracownicy czerpali korzyść i satysfakcję z rozwoju i sukcesów firmy. Ograniczają stopień formalizacji. Menadżerowie firm europejskich nie dążą do bycia jedynie kierownikami, ale do stania się przywódcami i autorytetami. Model europejski jest wrażliwy na zmiany, do których stara się szybko dostosować. Jednym ze sposobów przystosowania jest zmniejszenie znaczenie wymagań technologicznych i produkcyjnych na korzyść rozwoju marketingu i obsługi klienta. Przyjmują także bardzo zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednej globalnej strategii. Wolą także poszukać nisz rynkowych i współpracy, niż walki konkurencyjnej. Jako warunek wszelkich działań w organizacjach europejskich postrzegana jest ochrona środowiska.
W modelu japońskim istotnym elementem jest kultura organizacji. Japończycy kładą nacisk na pracę w zespole i kooperację. W kraju tym awans opiera się częściej na starszeństwie i pracy grupowej niż na indywidualnych osiągnięciach. Pracownicy często całe życie pracują w jednej firmie. Uważa się za społeczną hańbę, jeżeli pracownik zostanie zwolniony. Japońscy menadżerowie wierzą, że wykorzystywane przez nich koła kontroli jakości dają możliwość osiągnięcia przewagi nad innymi firmami na świecie (koła kontroli jakości to maksymalnie 10-osobowe zespoły, składające się z przedstawicieli różnych większych działów danej firmy, których zadaniem jest rozwiązywanie pojawiających się problemów w produkcji lub obsłudze). Model ten charakteryzuje się także umiejętnością pracy w grupie, pracownicy są gotowi poświęcać własną indywidualną przewagę na rzecz przewagi grupy, demonstrują lojalność i wspólnotę wobec własnych zespołów, co w ich kraju jest rzeczą niezrównaną. Liczy się tu indywidualna odpowiedzialność za zadania i podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu. Japońska organizacja interesuje się życiem prywatnym swoich pracowników, przez co wytworzona zostaje więź miedzy pracownikiem a organizacją.
Model amerykański zakłada pragnienie bycia „zwycięzcami”, co wiąże się z nagradzaniem zachowań przynoszących sukces, a karania tych, które kończą się niepowodzeniem. Działanie w przemyśle i w gospodarce często pojmowane jest jako rodzaj gry. W wielu organizacjach ogólne nastawienie polega na uczestniczeniu w grze z pełnym zaangażowaniem: ustalaniu celów, ścisłym określaniu odpowiedzialności, karaniu lub hojnym i widocznym nagradzaniu za sukces. Pracownikom nie wystarcza poczucie dobrze wypełnionego zadania, oczekują pochwał i awansów. Są ludźmi sukcesu, nastawionymi jedynie na swoje własne, indywidualne cele. Chcą osiągnąć jak największy sukces, ponieważ organizacje w tym modelu zapewniają zatrudnienie tylko najlepszym, a osoby, które nie spełniają wymagań są zwalniane. W związku z tym pracownicy wolą pracować indywidualnie, samemu ponosić odpowiedzialność i podejmować decyzje. Panuje wśród nich bardzo duża rywalizacja i konkurencja.
Prawa, reguły, zasady i ich wpływ na kształt nauki o organizacji i zarządzaniu.
Nauka jest to ogół wiedzy jaką posiadają ludzie, uporządkowany w system dyscyplin i wyrażony w sądach potwierdzonych lub przypuszczalnych. Nauka o organizacji i zarządzaniu jest nauką multidyscyplinarną, to znaczy, że łączy w sobie wiele innych nauk, takich jak socjologia, psychologia, matematyka, statystyka, nauki techniczne, czy polityczne. Dzięki tej multidyscyplinarności ma ona bardzo szeroką możliwość naukowego poznawania rzeczywistości. Składa się na nie twierdzenia i hipotezy o poszczególnych dziedzinach, budowane dla nich teorie, metody badawcze i system organizacji, prowadzenia i kontroli badań naukowych. Dlatego wszystkie prawa, reguły i zasady tworzone w obrębie różnych nauk składowych, nadają kształt nauce o organizacji i zarządzaniu.
Jedne z najważniejszych praw tworzących naukę o organizacji i zarządzaniu to : prawo podziału pracy, prawo koncentracji, prawo wzrastającej produkcji, prawo harmonii i reguła przekory.
Prawo podziału pracy mówi, że jeżeli zespół zostanie podzielony i każda osoba będzie wyspecjalizowana w wykonywaniu jednej czynności składowej, to nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się, a zwiększy się wydajność pracy. Oprócz tego, prawo to umożliwia właściwy przydział zadań i eliminację zbędnych czynności. Niesie jednak ze sobą również zagrożenie znudzeniem jednostajną pracą i rozwojem chorób zawodowych.
Gdy w organizacji zostanie już wprowadzone prawo podziału pracy można przystąpić do koncentracji. Polega ono na łączeniu w zespoły osób wykonujących takie same lub podobne czynności. Powoduje to także obniżenie nakładu pracy i środków wytwórczych i wzrost wydajności.
Teraz możne zostać zastosowane prawo wzrastającej produkcji. Wraz ze wzrostem wydajności koszt jednostki produkowanego dobra spada i osiąga swą optymalną wielkość, przy której chce go kupić maksymalna ilość klientów. Jeżeli produkcja nadal będzie rosnąć, to stanie się nieekonomiczna z powodu braku popytu na kolejne jednostki dobra. Najważniejszym celem na tym etapie jest odnalezienie optymalnej liczby produkowanych dóbr lub usług.
Jeżeli mamy już kilka grup wykonujących powierzone im zadania i produkujące optymalną ilość wyrobów, to trzeba jeszcze dokładnie ustalić czasy ich działania stwarzając harmonogram, o czym mówi prawo harmonii. Pozwala to na idealnie dopasowanie czasów wykonywania poszczególnych czynności, tak aby wyeliminować przestoje czasowe i uniknąć wydłużenia cyklu produkcyjnego. Wymaga to dodatkowych kosztów, które należy porównać ze spodziewanymi korzyściami, ponieważ nie zawsze skracanie czasu działań może być opłacalne (zbyt mało czasu może nie pozwalać na dokładne wykonanie zadania).
Teraz, gdy organizacja uzyskała stan wewnętrznej równowagi, należy wziąć pod uwagę zmiany w otoczeniu. Według reguły przekory jeżeli na układ w stanie równowagi zacznie działać nowy czynnik zewnętrzny, to układ będzie dążył do zminimalizowania jego działania i osiągnięcia nowego stanu równowagi, jak najbardziej podobnego do poprzedniego. Jest to umiejętność przystosowania się organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu, tak aby nadal mogła funkcjonować.
Na podstawie powyższego przykładu można powiedzieć, że prawa, reguły i zasady tworzą schemat idealnego działania organizacji, czyli naukę o organizacji i zarządzaniu.
Cykl działania zorganizowanego
Każda organizacja powinna stale usprawniać swoje działanie, poprzez ustalanie planu działania i przyjmowania pewnej metodyki, czyli charakterystycznego dla danej dziedziny sposobu rozwiązywania problemów, skupiającego się na metodach realizacji zadań.
Tego właśnie typu planem jest cykl działania zorganizowanego ustalony przez La Chatelier'a. dzieli się on na pięć części: etap ustalania celów, etap analizy, etap przygotowania, etap realizacji i etap kontroli. Każdy z nich ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia zamierzonego celu.
Pierwszy etap - etap ustalania celów - polega na postawieniu jednego celu, który powinien być jasny, ścisły, osiągalny, pożyteczny i etyczny. Takim celem może być na przykład otwarcie filii firmy w innym mieście.
Etap drugi - analiza - to zbadanie wszystkich środków i warunków działania, które zapewnią osiągnięcie celów. Ten etap będzie zawierał wykorzystanie metod naukowych, wyjaśnianie zjawisk i wyciągnie wniosków. Na tym etapie, aby osiągnąć cel, jakim jest otwarcie filii, należy dowiedzieć się w jakim mieście, ze względu na rynek zbytu, najlepiej będzie otworzyć filię, jakie są przewidywane koszty tego przedsięwzięcia, jakie maszyny będą potrzebne, ilu pracowników będzie trzeba zatrudnić, jak dużo czasu zajmie przygotowanie do otwarcia filii, jaki będzie najkorzystniejszy czas na otwarcie.
Trzeci etap - przygotowanie - wymaga przygotowania wszystkich środków uznanych za niezbędne na etapie analizy. W skład tego działania wchodzi sporządzenie planu, wynalezienie i przygotowanie środków, stworzenie warunków oraz budowanie mechanizmu działania organizacji. W przypadku otwierania filii będzie to ustalenie planu działania na etap realizacji, zebranie pieniędzy, zapoznanie się z ofertami wynajmu pomieszczeń, lub ofertami sprzedaży gruntu po budowę, zapoznanie się z lokalnym rynkiem pracy wybranego miasta.
Następny etap - realizacja - polega na wykonaniu zamierzonego działania. Realizacja powinna być wykonana zgodnie z wcześniej wytyczonym planem, we właściwym czasie z zastosowaniem właściwych środków i sił. W przykładzie będzie to zakup gruntu i budowa obiektu, lub wynajem odpowiedniego lokalu, zakup, sprowadzenie i odpowiednie poustawianie maszyn, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych i zatrudnienie odpowiedniej liczby pracowników, i w końcu otwarcie filii w najodpowiedniejszym czasie (zwłaszcza, gdy firma produkuje dobra lub usługi sezonowe).
Ostatni etap to etap kontroli osiągniętych wyników i wyciąganiu odpowiednich wniosków. Aby była skuteczna musi być zorganizowana, uzasadniona charakterem pracy, nieustanna, dokładna i opłacalna. Może to być kontrola jakości wytwarzanych w filii dóbr lub usług, doskonalenie pracowników i metod produkcji, kontrola rynku zbytu, kontrola zysku i kapitału.
Po przejściu przez te etapy należy jeszcze sprawdzić, czy nasze działanie było sprawne, to znaczy, czy wynikiem jego było osiągnięcie zamierzonego celu. Służą do tego mierniki sprawnego działania. Jednym z nich jest skuteczność - osiągnięcie zamierzonego celu. Działanie może być w pełni skuteczne, gdy osiągnęliśmy zamierzony cel, częściowo skuteczne, gdy cel został nie w pełni osiągnięty, i bezskuteczne, gdy nie osiągnęliśmy celu. Działanie według innego miernika - miernika korzyści może być: korzystne, gdy poniesione koszty są mniejsze niż wynik użyteczny, obojętne, gdy wynik jest równy kosztom, i niekorzystne, gdy wynik jest mniejszy niż koszty. Jeżeli natomiast stosunek wyniku użytecznego do kosztów jest większy niż 1, to działanie jest ekonomiczne, równy 1 działanie jest ekonomicznie obojętne, mniejszy niż 1 - nieekonomiczne. Oprócz tych mierników warto zwrócić uwagę na dokładność, czystość, prostotę i udatność, czyli osiąganie wyniku jak najbardziej zbliżonego do określonego celu, unikanie wyników niezgodnych z celem głównym lub celami pobocznymi, upraszczanie manipulacji i osiąganie jak największej ilości korzystnych celów ubocznych, przy tych samych lub zbliżonych nakładach.