Elementy analizy otoczenia konkurencyjnego

SPIS TREŚCI

Wstęp ……………………………………………………………………...	3
1. Otoczenie konkurencyjne ……………………………………………..	3
2. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa …………………………………..	4
3. Analiza konkurentów ………………………………………………….	5
4. Analiza konkurencji …………………………………………………...	6
4.1. Istota i etapy…………………………………………………………………….	6
4.2. Analiza strukturalna sektorów …………………………………………………	7
4.3. Analiza strukturalna wewnątrz sektorowa ……………………………………..	10
4.4. Analiza strukturalna wewnątrz grupy strategicznej ……………………………	10
4.5. Formułowanie strategii konkurencji …………………………………………...	10
5. Idea strategii konkurencyjnej wg. M.E. Portera …………………….	11
6. Czynniki określające pozycję firmy na rynku według M.E. Portera.	12
7. Alternatywne strategie wg. M.E. Portera ……………………………	14
Bibliografia	17
Załączniki	17

Rodzaj otoczenia, w którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność, wpływa na wybór struktury organizacyjnej. Istotne jest zarówno otoczenie zewnętrzne jak i otoczenie konkurencyjne.

Pojęcie otoczenia zewnętrznego, zwanego również makrootoczeniem, jest pojęciem szerszym. Istnieje wiele różnorodnych czynników otoczenia, które oddziałują na poszczególne przedsiębiorstwa. Stąd ich wpływ na firmę jest różny, nawet jeśli przedsiębiorstwa mają podobną specyfikę.

1. Otoczenie konkurencyjne

Nazywane jest również przemysłowym. Jest to rodzaj otoczenia, które oddziałuje na przedsiębiorstwo, ale również przedsiębiorstwo oddziałuje na to otoczenie. Funkcjonowanie w tym otoczeniu wiąże się przede wszystkim
z myśleniem kategoriami konkurencji, ale nie tylko. Podmiotami tego otoczenia są poza konkurentami również dostawcy i klienci. Obejmuje ono ponadto kontakty z władzą lokalną i rządem oraz związkami zawodowymi. To otoczenie obejmuje także wszystkie grupy udziałowców, którzy mają bezpośredni wpływ na działalność firmy.

Wielkim wyzwaniem dla przedsiębiorców jest funkcjonowanie
w warunkach niepewności. Im mniej firma posiada informacji o otoczeniu, tym więcej jest niepewności i zagrożeń z niej płynących. Dlatego należy regularnie kontrolować otoczenie i zachodzące w nim zmiany, aby w jaki największym stopniu zminimalizować zagrożenia płynące z niepewności i dostosować strukturę swojego przedsiębiorstwa do zmieniających się potrzeb.

Ważną kwestią jest złożoność otoczenia. Podejmując różnorodne decyzje, przedsiębiorstwo powinno wziąć pod uwagę wiele elementów istniejących
w otoczeniu. Wraz ze wzrostem złożoności otoczenia proces podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie musi stawać się coraz bardziej zdecentralizowany.

Można powiedzieć, że tym elementem otoczenia, który determinuje model organizacyjny w przedsiębiorstwie, jest jego stabilność. W stabilnym otoczeniu występują nieznaczne zmiany, natomiast niestabilne otoczenie charakteryzuje się ciągłymi, dynamicznymi zmianami. Przedsiębiorstwa, które prowadzą działalność w zmiennym otoczeniu, powinny mieć organiczną strukturę pozwalającą lepiej dostosować się do tych zmian.

2. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa

Mikro i makrootoczenie przedsiębiorstwa tworzy ograniczające bądź rozwojowe warunki dla jego działalności. Mikrootoczenie obejmuje:

• kanały dystrybucji, za pomocą których przedsiębiorstwo pozyskuje środki produkcji i gotowe wyroby i doprowadza swe produkty do ostatecznych nabywców,

• infrastrukturę jaką tworzą firmy - konsultingowe, agencje marketingowe, agencje reklamy i inne,

• rynki, na których działa przedsiębiorstwo i występujących na nich nabywców,

• innych uczestników, których działalność wpływa lub może wpływać
  na osiągane wyniki (konkurenci, instytucje finansowe, media, organizacje ochrony konsumentów i inne).

Makrootoczenie stanowią siły i wpływy powodowane przez naturę, demografię, politykę, gospodarkę, prawo kulturę i technologię. Przedsiębiorstwa mają dość znaczny zakres wpływu na swe mikrootoczenie i bardzo ograniczone możliwości zmiany swego makrootoczenia, co oznacza konieczność dostosowania się do jego warunków i wymagań. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa polega na ocenie szans i zagrożeń jakie powodują makroczynniki oraz zdolności oddziaływania na mikroczynniki. Metody badań dostosowane są do aktualnych potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. Najczęściej stosowane to: scenariusze przyszłości, identyfikacja szans
i zagrożeń, ekstrapolacja trendów, opinie ekspertów - metoda delficka.

3. Analiza konkurentów

Polega na zebraniu i ocenianiu informacji o konkurentach, które mogą mieć wpływ na planowanie strategiczne przedsiębiorstwa. W pierwszym rzędzie wykorzystywane są wtórne źródła informacji, upowszechniane przez konkurentów dla kształtowania pozytywnego obrazu swych firm, a dla ich uzupełnienia podejmowane są badania pierwotne zwykle utrudnione na skutek ukrywania istotnych informacji prze innymi przedsiębiorstwami. Analiza konkurentów ma na celu poznanie ich siły i słabości, celów i strategii działania, ich zamiarów w bliskiej i dalszej przyszłości, a zwłaszcza wielkości ich udziału w rynku, rodzaju nabywców, obrazu w ich świadomości oferowanych towarów
i usług oraz rodzajów i sposobów stosowanej promocji. Analiza konkurentów jest pomocna w wyborze tych, których można naśladować, unikać lub próbować pokonać. M. Porter wyróżnia pięć sił konkurencji:

1. wejście na dany rynek

2. groźba pojawienia się substytucyjnego produktu

3. wzrost siły przetargowej klientów

4. wzrost siły przetargowej dostawców

5. rywalizacja obecnych konkurentów

Głównymi barierami są:

• ekonomia skali warunkująca osiągnięcie porównywalnego poziomu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo,

• lojalność nabywców wyrażona przez ich przywiązanie do firmy i jej produktów,

• potrzeby odpowiedniego poziomu zasobów kapitałowych umożliwiających ekonomiczną skalę produkcji i zdolności konkurowania produktami, cenami, dystrybucją i promocją,

• dostęp do kanałów dystrybucji wolnych od produktów konkurencyjnych lub wykorzystywanych już przez konkurentów,

• technologia własna i dostęp do nowej wiedzy, patentów, licencji itp.,

• regulacje prawne i rynkowe ustalane przez państwo o różnym stopniu korzyści dla przedsiębiorstwa.

Istotnym narzędziem analizy konkurentów jest ocena korzyści oczekiwanych przez nabywców polegająca na:

1. ustaleniu głównych wartości, jakie nabywcy przywiązują do badanego produktu oraz rodzaju działań jakie podejmują dla dokonania wyboru
   i podjęcia decyzji zakupu,

2. określeniu skali, według której nabywcy oceniają cechy produktów
   i ustalają hierarchię ich ważności,

3. zbadaniu stopnia zgodności bądź rozbieżności własnej oferty i oferty konkurentów, w stosunku do wartości oczekiwanych przez konsumentów i ustaleniu na tej podstawie korzyści, jakie zapewniają im produkty przedsiębiorstwa i substytucyjne wyroby konkurencyjne.

4. Analiza konkurencji

4.1. Istota i etapy

Analizy sytuacji przedsiębiorstwa, dokonywane za pomocą metod portfelowych i SWOT (nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats - badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią), mają zarówno swoich zwolenników, jak i przeciwników. Alternatywą wobec nich może być współcześnie analiza strukturalna konkurencji rozwinięta przez M.E. Portera. Analiza ta jest prowadzona przy założeniu, że pozycja przedsiębiorstwa jest pochodną jego miejsca w sektorze lub sektorach, w których zamierza ono konkurować. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla siły i reguł konkurencji. W analizy konkurencji można wyodrębnić cztery etapy:

1. analizę strukturalną sektorów;

2. analizę strukturalną wewnątrz sektora;

3. analizę strukturalną wewnątrz grup strategicznych;

4. formułowanie strategii konkurencji.

Przedmiotem analizy są:

• siły napędowe konkurencji;

• czynniki, które na nie wpływają;

• hierarchie ważności czynników;

4.2. Analiza strukturalna sektorów

Punktem wyjścia analizy strukturalnej sektorów jest przyjrzenie się następującym podstawowym siłom napędowym konkurencji. Są nimi:

• groźba wejścia nowych przedsiębiorstw (potencjalni konkurencji);

• groźba produktów substytucyjnych;

• siły przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych;

• siła przetargowa nabywców;

• rywalizacja między istniejącymi konkurentami.

Wszystkie wymienione siły wyznaczają intensywność konkurencji w danym sektorze; niektóre spośród nich mogą oczywiście w konkretnych sytuacjach mieć większe, inne mniejsze znaczenie.

Groźba wejścia na określony rynek nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia. Najistotniejszymi barierami są:

• ekonomika skali;

• zróżnicowanie produktów (a zwłaszcza istnienie znanych marek
  i lojalnych wobec nich nabywców);

• potrzeby kapitałowe;

• koszty zmiany dostawcy, który musi ponieść nabywca wybierający innego dostawcę;

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali (wynikająca
  np. z istniejących subsydiów państwowych, lepszej lokalizacji);

• polityka państwa uprzywilejowująca niektórych uczestników rynku;

• oczekiwane działania odwetowe konkurentów;

• cena zapobiegająca wejściu.

Groźba produktów substytucyjnych jest najczęściej wynikiem:

• relatywnej ceny substytutów;

• kosztów zmiany dostawcy;

• skłonności potencjalnych nabywców do kupna substytutu.

Kolejnym czynnikiem określającym intensywność konkurencji w sektorze jest siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych. Siła ta jest większa, gdy:

• wśród dostawców dominuje kilka przedsiębiorstw i są oni bardziej skoncentrowani niż nabywcy;

• nabywcy w danym sektorze nie są znaczącymi klientami dostawców;

• wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywców;

• produkty są zróżnicowane lub pociągają za sobą u nabywców wysokie koszty zmiany dostawcy;

• istnieje wśród dostawców poważne zagrożenie tzw. Integracji wprzód.

Z kolei siła przetargowa nabywców jest większa, gdy:

• następuje koncentracja zakupu lub istnieją nabywcy kupujący poważne ilości produktu;

• nabywane produkty są znormalizowane lub mało zróżnicowane;

• nabywcy osiągają niewielkie zyski, które skłaniają do szkunka obniżek kosztów;

• istnieje wśród nabywców poważne zagrożenie tzw. Integracji wstecz;

• nie ma bezpośredniego związku między jakością kupowanego produktu
  a jakością produktu lub usługi oferowanych później przez nabywcę;

• nabywcy dysponują pełną informacją o popycie, cenach, kosztach dostawców itp.

Rywalizacja między istniejącymi jest większa wtedy, gdy:

• w sektorze występują liczni lub zrównoważeni siłą konkurenci;

• dany sektor wzrasta powoli;

• występują znaczne koszty stałe lub koszty magazynowania wytworzonych produktów;

• produkty nie są zróżnicowane (produkty masowe);

• nie występują istotne koszty zmiany dostawcy;

• przyrost zdolności produkcyjnych ma charakter skokowy;

• konkurenci różnią się pod względem stosowanej strategii, pochodzenia itp.,

• gra o sukces w sektorze toczy się o dużą stawkę;

• istnieją istotne bariery wyjścia.

4.3. Analiza strukturalna wewnątrz sektorowa

Grupy przedsiębiorstw, które stosują tę samą lub podobną strategię, nazywa się grupami strategicznymi. Analiza strukturalna wewnątrz sektorowa obejmuje zazwyczaj następujące czynności:

• wykreślenie mapy grup strategicznych w sektorze,

• rozpoznanie barier mobilności chroniących każdą grupę,

• rozpoznanie siły przetargowej każdej grupy z dostawcami i odbiorcami.

4.4. Analiza strukturalna wewnątrz grupy strategicznej

W analizie tej określa się:

• stopień konkurencji w obrębie grup strategicznych,

• skalę działalności przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw w grupie strategicznej,

• koszty wejścia do grupy,

• zdolności realizacyjne przedsiębiorstwa.

4.5. Formułowanie strategii konkurencji

Formułowanie założeń strategii konkurencji związane jest z:

• analizą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• identyfikacją strategicznych opcji (utworzenie nowej grupy strategicznej, wejście do korzystniej usytuowanej grupy, umocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie, wejście do nowej grupy i umocnienie jest pozycji).

5. Idea strategii konkurencyjnej wg. M.E. Portera

Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby w możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada do innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej (competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez innych.

Porter wyróżnia cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej:

1. Przyszłe cele - kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku,
   o tym, na ile konkurenci są usatysfakcjonowani swoją obecna pozycją
   i wynikami finansowymi oraz, co za tym idzie, jakie są możliwości zmiany tych celów. Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych firm, o ich odpowiedzi na to co dzieje się w otoczeniu. Elementy jakościowe, jakie powinna zawierać diagnoza celów konkurencji, winny dotyczyć pozycji technologicznej przeciwników, pozycji rynkowej (market leadership) oraz statusu firm
   w otoczeniu społecznym.

2. Założenia - analizę założeń sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak konkurencji postrzegają samych siebie?

• Jakie mają założenia dotyczące innych firm oraz branży, w której działają?

Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych założeń dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Założenia te wpływają na wybór zachowań. Jest to swoisty „świat wartości” firmy. Konkurent może na przykład uważać siebie za lidera na rynku, na którym działa, za tego, który wytwarza swoje produkty po najniższych kosztach lub posiada najlepszy system dystrybucji. Znając tego typu założenia możemy starać się przewidzieć przyszłe reakcje i zachowania konkurenta. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w procesie formułowania (przeformułowania) własnej strategii organizacyjnej oraz określania celów i działań strategicznych.

3. Obecna strategia. Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program sformułowane dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje.

4. Szanse. Porter wyróżnił pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności.

6. Czynniki określające pozycję firmy na rynku według
M.E. Portera.

M. E. Porter wyróżnił pięć czynników określających pozycję firmy na rynku:

1. Bariery wejścia na rynek.

Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduję zmianę jego charakteru
i właściwości. Dlatego ważna jest wiedza o tym, jakie są potencjalne możliwości dostania się na „nasz” obszar wpływów. Zmiana charakteru rynku po dojściu nowych uczestników, może przejawiać się na przykład w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów lub zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. Także formułując strategię zakładającą opanowanie nowego rynku trzeba zorientować się, jakie bariery i niebezpieczeństwa można napotkać.

M. E. Porter wyróżnił następujące czynniki mogące być przeszkodami
w wejściu na rynek:

• Ekonomia skali, przejawiająca się w spadku kosztów produkcji jednostki wyrobu lub usługi wraz ze wzrostem ilości tego, co wytworzyliśmy
  i (lub) oferujemy; „nakazuje” ona uruchomienie na nowym rynku produkcji na skalę masową, co wymaga zwykle konieczności dysponowania odpowiednio dużymi zasobami;

• Konieczności inwestycji kapitałowych,

• Lojalność nabywców względem organizacji dotychczas obsługujących dany rynek i utrwalonych w ich świadomości znaków firmowych; sytuacja taka wymaga ponoszenia kosztów intensywnej działalności marketingowej,

• Brak kanałów dystrybucji, oznaczające dla wchodzącego na rynek konieczność rezygnacji z części zysku i stworzenia własnego systemu dystrybucji,

• Inne czynniki ograniczające związane z kosztami produkcji, dostępem
  do surowców, ochroną patentową, lokalizacją.

2. Aktualny stan konkurencji na rynku

Konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być także zagrożeniem. Konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu
i usług z nim związanych. Porter stwierdza, że konkurencja na rynku rośnie, gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji na rynku.

3. Możliwości substytucji

Firma budująca strategię musi orientować się, co jest lub może być substytutem wytwarzanego produktu i, co się z tym wiąże, kto jest jego rzeczywistym konkurentem. Gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, atrakcyjność tej branży spada.

4. Nabywcy

Siła nabywców, towarów i usług wiąże się na przykład ze skutecznością ich presji na podwyższenie jakości oferty, obniżenie cen i (lub) polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem. Ma ona duży wpływ na ogólną sytuację rynkową i sytuację konkretnej firmy. Zależy między innymi od tego:

• Czy nabywcy są indywidualni, czy instytucjonalni (np. inna firma),

• Czy zakupują duże ilości produktu, ilości nie wielkie, czy może tylko pojedyncze sztuki,

• Jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców (szczególnie tych instytucjonalnych), jakie są ich zyski itd.

5. Dostawcy

Siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów. Sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy.

W procesie budowania strategii organizacyjnej wszystkie wymienione czynniki powinny być wnikliwie zanalizowane. Firma musi określić na ich tle swoje silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia występujące na rynku.

7. Alternatywne strategie wg. M. E. Portera

Realizacja tych strategii pozwala na poprawę konkurencyjności firmy
na rynku. M.E. Porter wyróżnił cztery główne alternatywne strategie, są to:

1. Przywództwo pod względem kosztów (cost leadership)

Aby osiągnąć przywództwo pod względem kosztów firma powinna kształtować je na poziomie wyraźnie niższym niż konkurenci w danej branży. Obszar rywalizacji jest w tym przypadku szeroki. Zdecydowana „przewaga kosztów” wiąże się często z ekonomią skali, obsługiwaniem kilku segmentów rynku z posiadaniem nowocześniejszych od konkurentów technologii i lepszego sprzętu, z innowacyjnością, z dostępem do tańszych kosztów.

2. Strategia zróżnicowana (differenetiation)

Strategia zróżnicowana polega na przedstawieniu oferty, która odbierana jest (będzie) przez klientów jako unikatowa, jedyna w swoim rodzaju. Firmy powinna wybrać produkt o takich walorach jakościowych, które są szczególnie cenione przez nabywców. Zwrot „nadzwyczajnych” nakładów i „dodatkowego” wysiłku przedsiębiorstwo otrzyma w postaci stosunkowo wysokiej ceny. Strategia ta może być również realizowana dzięki zmianom sposobu dystrybucji i zapewnieniu wysokiej jakości serwisu.

3. Strategia niszy rynkowej „nastawionej na koszty” (cos focus)

Strategia niszy rynkowej jest rozumiana przez M.E. Portera jako skoncentrowanie wysiłków firmy na specyficznej grupie odbiorców, specyficznej grupie produktów lub na rynku określonym geograficznie. Obszar konkurencji w tym typie strategii jest stosunkowo wąski. Firma wybiera bowiem konkretny segment rynku lub skupia się na produkcie (grupie produktów) starając się zaspokoić potrzeby nabywców w taki sposób, w jaki nie robi tego nikt inny z konkurentów.

4. Strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie

(differentiation focus)

Firma zajmuje miejsce „na uboczu”, sferze „poza konkurencją”. Realizując strategię można skupić się na przykład na obsłudze ekskluzywnych segmentów rynku.

		Przewaga konkurencyjna
		niższe koszty	zróżnicowanie
Obszar konkurencji	szeroki	Przywództwo kosztowe	Zróżnicowanie
		wąski	Nisza - nastawienie na koszty	Nisza - zróżnicowanie koncentryczne

Rys. 1. Strategie rynkowe wg. M.E. Portera

Przykładowo strategie wyróżnione przez M. E. Portera możemy odnaleźć w zachowaniu koncernów samochodowych. Na rynku północnoamerykańskim przywództwo kosztowe realizowane jest w szczególności przez rynki japońskie znane ze stosunkowo niskich cen swoich produktów. Strategie zróżnicowania realizują takie firmy, jak: BMW, Rolls-Royce, oferując samochody bardzo wysokiej jakości, luksusowe i drogie. Działania strategiczne dotyczą produktu, dystrybucji i serwisu, czyli usług związanych z użytkowaniem samochodu. Strategia zróżnicowanej koncentrycznie niszy rynkowej realizowana jest przez General Motors Canada. Firma ta wyspecjalizowała się w produkcji niewielkiej półciężarówki przeznaczonej dla farmerów, praktycznie na rynku kanadyjskim nie ma konkurencji w tym obszarze, która mogłaby zagrozić firmy GM.

BIBLIOGRAFIA:

• P. Buhler „Zarządzanie” Wydawnictwo HELION, 2002r. Warszawa

• „Encyklopedia marketingu” Wydawnictwo: PLACET, Warszawa 1998

• C. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing” Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996r.

• K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo: PWN, Warszawa 1995r.

• G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza przedsiębiorstwa” Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995r.

ZAŁĄCZNIKI:

• Zależności pomiędzy pięcioma czynnikami Portera

P. Buhler „Zarządzanie” Wydawnictwo HELION, 2002r. Warszawa (str. 224-225)

„Encyklopedia marketingu” Wydawnictwo: PLACET, Warszawa 1998 (str. 16-20)

„Encyklopedia marketingu” Wydawnictwo: PLACET, Warszawa 1998 (str. 16-20)

C. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing” Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996r. (str. 114-118).

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo: PWN, Warszawa 1995r. (str. 127-140).

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo: PWN, Warszawa 1995r. (str. 127-140).

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo: PWN, Warszawa 1995r. (str. 127-140).

17

---