1

Analiza otoczenia
konkurencyjnego

Sektor

Sektor – cz

ęść

przemysłu grupuj

ą

ca

przedsi

ę

biorstwa produkuj

ą

ce wyroby lub

usługi o podobnym przeznaczeniu i
sprzedawanych na tym samym rynku

2

Analiza sektorowa odpowiada na
pytania

jaka jest atrakcyjno

ść

badanego sektora dla

przedsi

ę

biorstw,

które z sektorów daj

ą

lepsze, a które gorsze

perspektywy rozwojowe,

jakie nowe sektory mogłyby stanowi

ć

w

przyszło

ś

ci pole działania danego

przedsi

ę

biorstwa i jakie nale

ż

y ponie

ść

koszty

wej

ś

cia do tych sektorów

Otoczenie konkurencyjne – okre

ś

la warunki

funkcjonowania i rozwoju przedsi

ę

biorstwa w

danym sektorze i na danym geograficznie rynku

Metody analizy sektorowej

Koncepcja Pi

ę

ciu Sił Portera

Mapa grup strategicznych
Punktowa ocena atrakcyjno

ś

ci sektora

Profil ekonomiczny sektora
Krzywa do

ś

wiadcze

ń

3

KONKURENCJA W RAMACH
GAŁĘZI

GAŁ

ĄŹ

– grupa firm które oferuj

ą

produkt

lub pewn

ą

kategorie produktów wzajemnie

substytucyjnych (przemysł samochodowy,
naftowy, farmaceutyczny)

CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE
STRUKTURĘ GAŁĘZI

Liczba sprzedawców i stopie

ń

zró

ż

nicowania produktu

Bariery wej

ś

cia i wyj

ś

cia

Struktura kosztów

Integracja pionowa

- zmniejszenie kosztów
- lepsza kontrola strumienia warto

ś

ci

dodanej

- mo

ż

liwo

ść

manipulowania cenami,

kosztami i zyskami w ró

ż

nych segmentach

4

Bariery wejścia

ekonomika skali

potrzeby kapitałowe

technologia

dost

ę

p do kanałów dystrybucji

formalne bariery wej

ś

cia na rynek (polityka

pa

ń

stwa)

bariery celne

wymagania patentowe i licencyjne

ograniczenia lokalizacyjne

surowce

Bariery wyjścia

wyspecjalizowane zasoby

stałe koszty wyj

ś

cia (pracownicy)

współzale

ż

no

ś

ci strategiczne

przeszkody emocjonalne (niech

ęć

kierownictwa)

restrykcje pa

ń

stwowe i społeczne

niska warto

ść

handlowa aktywów

przedsi

ę

biorstwa (wyspecjalizowany lub

zdekapitalizowany

5

„ANALIZA PIĘCIOCZYNNIKOWA” Analiza „pięciu
sił” M.E. Portera

Zało

ż

enie

Mo

ż

liwo

ś

ci rozwojowe i atrakcyjno

ść

sektora s

ą

tym

mniejsze, im:

Silniejsza jest presja na sektor ze strony
dostawców

i nabywców

Wi

ę

ksze mo

ż

liwo

ś

ci wej

ś

cia do sektorach

nowych producentów

Wi

ę

ksza gro

ź

ba pojawienia si

ę

substytutów

Ostrzejsza jest walka konkurencyjna

KONKURENCJA MIĘDZY
PRZEDSIĘBIORSTWAMI W SEKTORZE

liczba konkuruj

ą

cych przedsi

ę

biorstw i stopie

ń

koncentracji poda

ż

y

du

ż

o firm o zrównowa

ż

onych udziałach - stabilna sytuacja

koncentracja sektora i dominacja jednej lub kilku firm –

mo

ż

liwo

ść

narzucenia warunków gry przez lidera

strategia konkurowania firm działaj

ą

cych w sektorze

strategia niskich cen,
strategia ró

ż

nicowania,

strategia koncentracji

tempo wzrostu popytu i poda

ż

y

niskie tempo wzrostu popytu– wzrost sprzeda

ż

y produktów

konkretnej firmy jest mo

ż

liwy poprzez przejecie popytu

innego konkurenta

6

ZAGROśENIE ZE STRONY POTENCJALNYCH
WCHODZĄCYCH

gro

ź

ba wej

ść

zale

ż

y od barier wej

ś

cia

zwi

ę

kszenie liczby działaj

ą

cych

podmiotów w sektorze

wykup firm w danym sektorze (nie
powoduje wzrostu liczby firm lecz
zmienia sytuacj

ę

konkurencyjn

ą

)

ZAGROśENIE ZE STRONY PRODUKTÓW
SUBSTYTUCYJNYCH

ustalenie wyrobów które mog

ą

pełni

ć

podobne funkcje jak produkty danego
sektora

wymaga precyzyjnego okre

ś

lenia

potrzeby konsumentów

zmiany technologii

7

SIŁA PRZETARGOWA
NABYWCÓW

(mog

ą

naciska

ć

na obni

ż

ki cen, domaga

ć

si

ę

wy

ż

szej jako

ś

ci,

domaga

ć

si

ę

zwi

ę

kszenia zakresu usług)

CZYNNIKI

koncentracja i wielko

ść

zakupów

znaczenie w sprzeda

ż

y danego przedsi

ę

biorstwa

mo

ż

liwo

ść

wyboru dostawcy (produkty niezró

ż

nicowane)

liczba funkcji marketingowych które pełni

ą

odbiorcy (np.

gdy s

ą

po

ś

rednimi ogniwami sprzeda

ż

y)

strategia markowania (sprzeda

ż

pod mark

ą

odbiorcy

zwi

ę

ksza pozycj

ę

odbiorców

SIŁA PRZETARGOWA
DOSTAWCÓW

CZYNNIKI

stopie

ń

koncentracji

udział w zakupach przedsi

ę

biorstwa

koszty zwi

ą

zane z wyborem dostawcy i

koszty zamiany dostawcy

stopie

ń

zró

ż

nicowania produktów

dostawców (brak alternatyw)

mo

ż

liwo

ść

podj

ę

cia przez dostawc

ę

produkcji wyrobu finalnego (integracja w
przód)

8

PI

ĘĆ

SIŁ PORTARA

AKTUALNY

STAN

KONKURENCJI

MOśLIWE

SUBSTYTUTY

ZAGROśENIE

NOWYMI

WEJŚCIAMI

SIŁA

NABYWCÓW

SIŁA

DOSTAWCÓW

ANALIZA PI

ANALIZA PI

Ę

Ę

CIU SI

CIU SI

Ł

Ł

RYWALIZACJA

FIRM

WEWNĄTRZ

SEKTORA

Siła przetargowa

dostawców

Siła przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Groźba pojawienia się

substytutów

9

Analiza grup strategicznych

Grupa strategiczna – zbiór firm stosuj

ą

cych podobne strategie

działania

oferuj

ą

produkty porównywalne pod wzgl

ę

dem jako

ś

ci, poziomu

technicznego, nowoczesno

ś

ci,

u

ż

ywaj

ą

podobnych kanałów dystrybucji

oferuj

ą

porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczn

ą

,

s

ą

nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup

klientów,

w podobny sposób prowadz

ą

kampanie reklamowe,

oferuj

ą

produkty po zbli

ż

onych cenach.

Mapa grup strategicznych

nowoczesna metoda analizy wewn

ę

trznej struktury konkurencji

Mapa grup strategicznych – przestrze

ń

strategiczna, w której

mo

ż

na wyró

ż

ni

ć

obszary o wi

ę

kszej lub mniejszej atrakcyjno

ś

ci

Procedura

identyfikacja kryteriów, które ró

ż

nicuj

ą

przedsi

ę

biorstwa w danym sektorze

Sporz

ą

dzenie ró

ż

nych map strategicznych

z u

ż

yciem par kryteriów

Wyznaczenie miejsca ka

ż

dej firmy w

przestrzeni strategicznej

10

Analiza sektora

Mapa grup strategicznych

udział w rynku

z

ró

ż

n

ic

o

w

a

n

ie

o

fe

rt

y

m

a

łe

d

u

ż

e

mały

du

ż

y

Mapa grup strategicznych

Znajomo

ść

mapy okre

ś

la:

do jakiej grupy nale

ż

ymy

jakich mamy konkurentów

jakie strategie realizuj

ą

konkurenci

w których grupach mamy lepsze warunki rozwoju

jakie s

ą

mo

ż

liwo

ść

zmiany grupy

czy istniej

ą

w sektorze nisze rynkowe

11

Analiza sektora

Mapa grup strategicznych – przykład branży
oświetleniowej

udział w rynku

z

ró

ż

n

ic

o

w

a

n

ie

o

fe

rt

y

m

a

łe

d

u

ż

e

mały

du

ż

y

Elgo

Philips

Osram

Wilkasy

Polam

Rem

Thorn

Disano

Indalux

Mesko

Famor

Aries

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

kryteria oceny

kryteria rynkowe (np. wielko

ść

rynku,

konkurencja, stabilno

ść

),

kryteria finansowe (np. rentowno

ś

ci

sprzeda

ż

y, stopa zwrotu z inwestycji,

potrzeby kapitałowe, poziom cen),

kryteria techniczno-organizacyjne (np.
technologiczny, poziom jako

ś

ci wyrobów,

organizacja systemu dostaw, mo

ż

liwo

ś

ci

kooperacyjne).

12

Metoda

Metoda ta pozwala oceni

ć

opłacalno

ść

wej

ś

cia do sektora (lub wyj

ś

cia z sektora) i

ułatwia opracowanie odpowiedniej
strategii.

Ocena atrakcyjno

ś

ci sektora jest

dokonywana na zasadzie porównania z
innymi bran

ż

ami.

Skala wag kryteriów oceny mo

ż

e by

ć

okre

ś

lona w przedziale 1-10 punktów.

Krzywa doświadczeń

Efekt do

ś

wiadcze

ń

– zwi

ą

zek mi

ę

dzy skal

ą

produkcji a wielko

ś

ci

ą

kosztu

jednostkowego

Efekt do

ś

wiadcze

ń

jest konsekwencj

ą

:

ekonomiki skali

efektu specjalizacji i uczenia si

ę

(wydajno

ść

pracy)

efektu innowacji oraz substytucji kapitału i

pracy

13

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

C

B

A

Koszty

Cena
rynkowa

Produkcja skumulowana

K

o

sz

t

je

d

n

o

st

k

o

w

y

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

K

o

sz

t

je

d

n

o

st

k

o

w

y

200

140

98

40

80

140

Ilość
skumulowana

14

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Koncepcja krzywej do

ś

wiadczenia została opracowana przez

„Boston Consulting Group” (BCG)

i wdro

ż

ona jako instrument formułowania efektywnych strategii w

działalno

ś

ci gospodarczej.

BCG przeprowadziła empiryczne badania nad długookresowym
rozwojem kosztów ogólnych klientów

i wykryła zale

ż

no

ść

mi

ę

dzy zmianami kosztu jednostkowego a

ilo

ś

ci

ą

produkcji: z ka

ż

dym podwojeniem skumulowanej ilo

ś

ci

wyrobów, koszty jednostkowe spadaj

ą

o pewien stały procent

(20-30%).

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Przyczyny obni

ż

ki kosztów jednostkowych

w miar

ę

wzrostu skali produkcji to:

efekty uczenia si

ę

firmy, wynikaj

ą

ce z faktu, i

ż

robotnicy

doskonal

ą

metody pracy, usprawnia si

ę

narz

ę

dzia, maszyny

itp.;

efekty wzrostu skali wynikaj

ą

ce z oszcz

ę

dno

ś

ci (w wielu

zautomatyzowanych sektorach przestaj

ą

obowi

ą

zywa

ć

, gdy

ż

systemy składaj

ą

ce si

ę

z robotów oraz steruj

ą

cych nimi

komputerów mog

ą

wytwarza

ć

krótkie serie produktów bez strat

na przestawienie).

15

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu
strategicznym

pozwala na porównanie sytuacji kosztowej
wszystkich przedsi

ę

biorstw sektora

informuje potencjalnych inwestorów o
ekonomicznej barierze wej

ś

cia do sektora

Ograniczenia zastosowania krzywej do

ś

wiadcze

ń

efekt do

ś

wiadcze

ń

mo

ż

e by

ć

zmniejszany, a

nawet eliminowany przez konkurentów lub
producentów substytutów.

konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji
kosztu jednostkowego i konkurowania cenami
mo

ż

e doprowadzi

ć

do zmniejszenia rentowno

ś

ci

sektora i strat.

Profil ekonomiczny sektora

Profil ekonomiczny sektora stosuje si

ę

w analizie otoczenia konkurencyjnego, które okre

ś

la warunki

funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku i dokonania

analizy jego atrakcyjno

ś

ci. Jest sposobem oceny rzeczywisto

ś

ci, w której funkcjonuje firma

Istota profilu ekonomicznego sektora polega na skróconej ocenie, charakterystyce sektora według
cech i kryteriów:

rozmiar rynku w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzeda

ż

y’

zasi

ę

g konkurowania

stopa zmian rynku jako procentowa wielko

ść

zmian sprzeda

ż

y rocznej

liczba konkurentów oraz ich relatywne udziały w rynku
stopie

ń

koncentracji sektora

stopie

ń

zró

ż

nicowania produktów konkurencyjnych firm

wyst

ę

powanie efektu ekonomiki skali działania firm

wyst

ę

powanie efektu uczenia si

ę

firm

oczekiwany poziom rentowno

ś

ci danego sektora w porównaniu do wielko

ś

ci przeci

ę

tnych w

gospodarce

Zalety:
Słu

ż

y do opisu sektorów i ich porównania.

Wady:
Metoda ta ma charakter jako

ś

ciowy wi

ę

c porównanie atrakcyjno

ś

ci kilku sektorów jest trudne

16