Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

1

Przedmiot: Podstawy zarządzania

Wykładowca: dr Piotr Wróbel

Literatura:

∗

A. Czerwiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz; „Zarządzanie organizacjami”;

TNOiK, Toruń 2002 r.

∗

P.F. Drucker. Praktyka zarządzania. Czytelnik Kraków

∗

P.F. Drucker Myśli przewodnie Druckera. MT Biznes, Warszawa 2002.

∗

R. A. Weber; Zasady zarządzania organizacjami”; PWE 1984 r.

∗

M. Czerska „Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych”; wyd. UG 1996 r.

∗

R. Rutka; „Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projekt”; wyd. UG 1996 r.

∗

H. Steinmann, G. Schreyagg; „Zarządzanie”; wyd. Politechniki Wrocławskiej; 1992 r.

∗

R. W. Griffin; „Podstawy organizacji i zarządzania”; wyd. naukowe PWN; W-wa 1996 r.

∗

K. Koźmiński, W. Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka”; PWN; W-wa 1995 r.

∗

„Zarządzanie firmą: strategie, struktury, decyzje, tożsamość”; PWE; W-wa 1995 r.

∗

J. A. F. Stoner z zespołem; „Kierowanie; PWE; W-wa 1999 r.

Podstawowe pytanie nauki o organizacje i zarządzanie: w jaki sposób człowiek organizuje działania
(indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i rozwijają się stworzone przez człowieka całości
organizacyjne (struktury organizacyjne)?

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania (warunki,
narzędzia, procesy); człowiek jako istota działająca, a więc zachowująca się świadomie. Nauka o
poznaniu.

Miejsce w nauce:

∗

nauki teoretyczne (podstawy) – filozofia,

∗

nauki stosowane (praktyczne) – medycyna, pedagogika, ekonomia

∗

nauki formalne (dedukcyjne) – logika, matematyka,

∗

nauki empiryczne dzieli się na:

–

przyrodnicze: fizyka, chemia, biologia

–

humanistyczne: historia, socjologia, ekonomia (ekonomia, nauki o zarządzaniu,
towaroznawstwo)

Przedmiot i zakres

∗

współczesne wyzwania przed

∗

globalizacja

∗

rosnąca konkurencja

∗

rozwój rynku kapitałowego

∗

wzrost znaczenia informatyki

∗

rozwój Internetu

przykładowe problemy badawcze

∗

jak dostosować firmę do globalizującego się świata

∗

kiedy stosować outsourcing

∗

jak organizować pracę zdalnych pracowników

∗

jak skłaniać pracowników do dzielenia się wiedzą

∗

jak kontrolować działalność firmy (kejs Euronu)

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

2

∗

w jakim horyzoncie czasowym możliwa jest budowa strategii

Warsztat badawczy
Firma zanotowała znaczny spadek zysku
Hipoteza:
ceny jednego z kluczowych produktów spadają
spółka straciła kontrolę nad kosztem (nieefektywny proces budżetowania)

metody:

∗

badawcza – powtarzalny sposób postępowania zmierzający do rozwiązania problemów naukowo,
sposób wykonywania różnych rac cząstkowych; czynności praktycznych

∗

obserwacyjna

∗

monograficzna

∗

badania dokumentów

∗

sondaż diagnostyczny

∗

eksperymentalna

∗

indywidualnych przypadków

∗

analiza piśmiennictwa

Szkoła klasyczna

∗

gwałtownie rośnie popyt na tanie produkty

∗

do miast przybywają mieszkańcy wsi w poszukiwaniu pracy

∗

robotnicy często podejmują każdą pracę, która umożliwi im przeżycie

∗

masowe zatrudnianie osób nie przygotowanych do pracy

∗

dotychczasowe metody produkcji nie wystarczają (manufaktura – produkcja masowa,
wprowadzane są fabryczne metody wytwarzania)

∗

dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa

Szkoła psychosocjologiczna
Koncepcja człowiek społecznego

∗

jest osobą aktywną i twórczą, jej pasywne zachowanie wynika z niewłaściwych warunków pracy

∗

poszukuje własnej wartości w ramach stosunków towarzyskich

∗

silniej reaguje na bodźce środowiska koleżeńskiego niż pochodzące od kierownictwa

Charakterystyka nauki

∗

dwa nurty

•

stosunek między ludzki (humanis relation)

–

wydajność nie jest tylko problemem technicznym, ale taż ludzkim

–

dobry pracownik to zadowolony pracownik

•

behawioralny (organizational behaviour)

–

każdy człowiek jest inny, należy stosować różne narzędzia motywujące

–

budowa systemów motywujących

∗

zauważono, że wydajność efektów pracy nie zależy tylko od stopnia organizacji produkcji,

wydajności wynagrodzeń, ale także od czynników społecznych i psychologicznych (eksperyment
Elton Mayo – wydajność pracowników ustala grupa)

∗

badania grup ludzkich

∗

realizacja potrzeb człowieka w miejscu pracy piramida Maslowa

organizacja i
zarządzanie

teoria systemowa

statystyka

marketing

socjologia

matematyka

informatyka

ekonomia

prawo

psychologia

ergonomia

fizjologia

prakseologia

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

3

Szkoła systemowa - wykorzystanie ogólnej teorii systemu oraz cybernetyki (lata 60-te i 70-te)

∗

w życie zawodowe wchodzą pokolenia ludzi dobrze wykształconych, wychowanych w warunkach
względnego dobrobytu

∗

pojawia się przekonanie, że jedyne co stałe to zmiany

∗

proces decentralizacji

∗

rosną wymagania wobec pracowników

∗

organizacja jest traktowana jako system składający się z wzajemnie powiązanych części, działanie
jednej części wpływa na inne części

∗

organizacja podlega wpływom otoczenia

∗

istotna jest optymalność decyzji

∗

koncepcja człowiek pełnego

∗

człowiek może w pracy zaspokoić wszystkie swoje potrzeby w tym rozwój i samorealizacje

Zarz

ą

dzanie organizacj

ą

Kierowanie oznacza celowe oddziaływanie człowieka na człowieka; powodowanie, że ktoś
zachowuje się zgodnie z naszą wolą.

Formy kierowania:

∗

zarządzanie – szczególny przypadek kierowania ludźmi, działanie kierownicze polegające na
ustaleniu celów, decydowaniu o wykorzystaniu zasobów tworzenia warunków realizacji realiów
(materialne, finansowe, kadrowe, organizacyjne)

∗

administrowanie – szczególny przypadek kierowania działania kierowniczego organizacji,
ustaleniu celów i decydowaniu o sposobie wykorzystania zasobów (administrator jest wykonawcą
decyzji zarządzającego)

Różne formy kierowania:

zarządzanie

najwyższy szczebel (właściciel, pełnomocnik, walne
zgromadzenie)

naczelny kierownik zarządzający (rząd, dyrektor generalny)

szefowie planowi i służbowi

administrowanie niższe kierownictwo specjalne, niektórzy pracownicy

wykonawczy

Szczeble kierownicze:

1.

Naczelny kierownik – działania strategiczne, np. prezes zarządu, członek
zarządu

2.

Ś

rednie kierownictwo – działania taktyczne, np. kier. działu

marketingowego, wydziału produkcji

3.

Podstawowy kierownik – działania operacyjne, np. mistrz w zakładzie
produkcyjnym, kierownik sekcji konstrukcji

Powyższa hierarchia jest charakterystyczna dla dużych podmiotów
W średnim przedsiębiorstwie prezes będzie spełniał strategiczną i taktyczną funkcję (brak szczebla 2)
W małym przedsiębiorstwie prezes będzie spełniał funkcje strategiczną, taktyczną i operacyjną (brak
szczebli 2 i 3).

Funkcje kierownika:

1

2

3

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

4

1.

planowanie – przewidywanie przyszłości (zmiany otoczenia w przedsiębiorstwie)
opracowanie planów (strategicznych i operacyjnych)

2.

organizowanie – podział zadań wśród pracowników i pozostałych rozmieszczenie
zasobów, koordynowanie działań pracowników

3.

motywowanie- powodowanie by członkowie organizacji postępowali w sposób, który
przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów

4.

budowa i integracja zespołów ludzkich, tworzenie i wykorzystywanie systemów
motywacyjnych

5.

kontrolowanie – analiza i ocena działań pracowników, określenie mierników działań,
pomiar wyników, działania korygujące

Role kierownicze wg. H Hinzberga

1.

Role interpersonalne (międzyludzkie)

∗

reprezentant

∗

przywódca

∗

łącznik (integrator)

2.

Role informacyjne

∗

monitor (obserwator)

∗

rozpowszechnianie (programator)

∗

rzecznik

3.

Role decyzyjne

∗

przedsiębiorca

∗

regulator

∗

dyspozytor

∗

negocjator

Zarządzanie jest kontynuacją starej sztuki rządzenia państwem – kierowanie przedsiębiorstwem
podobne do kierowania państwem.

Pełnili rolę:

∗

baronowie (gubernator0

∗

dworzanie (kanclerz, skarbnik, szambelan)

∗

dysponenci

∗

sprzymierzeńcy

∗

wrogowie

∗

dyrektor naczelny, prezes zarządu

∗

menadżer linii, np. dyr. produkcji, dyr.
oddziału, menadżer funkcjonalny, np. dyr.
firmy

∗

członkowie zarządu

∗

współpracownicy przedsiębiorstwa

∗

konkurencja

Style kierownicze

Kierownicy różnią się sposobem oddziaływania na podwładnych

Przykład

∗

kierownik nie znoszący sprzeciwu i stale powracających pracowników

∗

kierownik zachęcający pracowników do inicjatywy i samodzielności, doceniający efekty pracy
swoich podwładnych

∗

kierownik formalista wymagający ścisłego przestrzegania przepisów, mniejszą wagą do efektów
działań

∗

kierownik kumpel

Od czego zależy stosowany styl:

∗

osoby kierownika

∗

czynniki zewnętrzne (np. sytuacja organizacyjna, techniczna i kulturowa firmy, wielkość
przedsiębiorstwa, zachowanie przełożonego – w tym byłych)

buduje relacje międzyludzkie

wykorzystuje relacje, zbiera, analizuje i
rozpowszechnia informacje

na podstawie zebranych informacji podejmuje decyzje

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

5

Styl autokratyczny
cechy:

∗

wysoki stopień zaangażowania kierownika w pracę zespołu (częste interwencje)

∗

bez udziału pracowników ustala zadania i terminy, ściśle kontroluje przebieg prac

∗

nie liczy na twórczą postawę zespołu

∗

oczekuje od pracowników posłuszeństwa, dyspozycyjności i biegłości wykonawczej

∗

kierowanie instruktarzowe

∗

częste stosowanie kar

∗

kierownik postrzega organizację jako system techniczny

kiedy stosować?

∗

niski poziom dojrzałości podwładnych

∗

brak standaryzacji pracy

∗

proste i rutynowe zadania podwładnych

Styl konsultacyjny (konsultatywny)
cechy:

∗

kierownik włącza pracowników do organizowania ich pracy (uzyskuje angażowanie w pracę)

∗

zachowuje prawo do podejmowania decyzji

∗

liczy na twórczą postawę oraz wiedzę zespołu

∗

traktuje personel jak konsultantów decyzji, które musi podjąć sam

kiedy stosować?

∗

podwładni potrafią realizować znaczną część zdań bez permanentnego (stałego) nadzoru

∗

podwładni potrafią krytycznie podejść do przyjętych standardów pracy

∗

podwładni mają niższe kwalifikacje od przełożonego

∗

podwładni nie są emocjonalnie przygotowani do partnerskiej współpracy z przełożonym

Styl parcelacyjny
cechy;

∗

kierownik precyzuje obszary odpowiedzialności pracowników, współuczestniczy w określaniu
celów i sposobów ich realizacji

∗

dodaje wiary pracownikom wspomaga ich merytorycznie na zasadzie równouprawnionego
członka zespołu

∗

poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań, koncentruje się na końcowym
odbiorze

∗

dba o rozwój pracowników

∗

motywując korzysta przede wszystkim z nagród, winnym okazuje brak zainteresowania

∗

postrzega organizację jako system społeczny

kiedy stosować?

∗

otoczenie wymaga wysokiego poziomu administracji pracowników

∗

wysoki poziom kwalifikacji pracownika

∗

duże zaangażowanie emocjonalne

∗

pracownicy posiadają znaczne potrzeby wyższego rzędu

∗

system motywacji wspomagający działanie kreatywne

Styl bierny - delegujący
cechy:

∗

kierownik określa zasady odpowiedzialności pracowników

∗

niski poziom bezpośredniego zaangażowania kierownika w prace zespołu

∗

angażuje nieczynnie, gdy pracownik o to poprosi lub gdy złamane zostaną zasady

odmiana delegujący:

∗

role kierownika : określenie obszarów odpowiedzialności oraz wsparcie zespołu w sytuacjach
problematycznych

kiedy stosować?

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

6

∗

rozbudzone znacznie potrzeby wyższego rzędu u pracowników, zaspokojone potrzeby
podstawowe

∗

zespół o wysokim poziomie kwalifikacji, integracji emocjonalnej z organizacją

∗

bardzo wysoki poziom samoorganizacji zespołu (stawianie celów oraz podziału działań)

Styl bierny – nadzorujący
cechy:

∗

kierownik określa zasady i odpowiedzialność pracowników

∗

niski poziom bezpośredniego zaangażowania kierownika w prace zespołu

∗

angażuje się czynnie gdy pracownik o to go poprosi lub gdy złamane zostaną zasady

odmiana nadzorujący:

∗

kierownik nie dba o stosunki międzyludzkie

∗

kierownik unika trudnych decyzji starając się przekazać innym lub przeczekać

∗

kierownik preferuje pisemną formę komunikacji z pracownikami

∗

stosowaną formą kary jest cofnięcie pracownikowi uprawnień

kiedy stosować?

∗

wysoki poziom standaryzacji i formalizacji działań (np. praca przy taśmie produkcyjnej,
księgowanie)

∗

emocjonalne zaangażowanie jest konieczne dla organizacji

∗

o ocenie pracy decyduje stopień postrzegania procedur

Jaki styl stosuj Twój przełożony?
Czy jest dopasowany do sytuacji?
Jaki styl Ty stosujesz/ będziesz stosować?
Jakie umiejętności / kompetencje powinien posiadać kierownik?

Kompetencje
techniczne
(specjalizacyjne)

zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w danej
specjalności

społeczne

zdolność współpracy z innymi ludźmi, komunikowania, motywowania

koncepcyjne

zdolność analizy skomplikowanych problemów, dokonywanie syntezy i
wyciąganie wniosków, myślenie systemowe

Kompetencje na szczeblu

podstawowym

ś

rednim

naczelnym

koncepcyjne

koncepcyjne

społeczne

koncepcyjne

społeczne

społeczne

techniczne

techniczne

techniczne

Rady:

∗

przekaz rzetelnej informacji zwrotnej

∗

złe wieści to okazja do poprawy

∗

przekaż ludziom część władzy

∗

wykorzystaj opinię odchodzących pracowników

∗

regularne sprawdzanie wyników

∗

rozważanie podejmowanych decyzji

∗

pochwały motywują

∗

przemyśl każde zebranie

∗

przede wszystkim słuchaj

∗

myśl strategicznie

100 %

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

7

∗

zjednaj sobie sprzymierzeńców

∗

zbieraj informacje zwrotne o sobie

∗

udzielaj ścisłych instrukcji

∗

mów żywym językiem

∗

przekonaj sceptyków

∗

przygotuj ludzi do mian

∗

zasznuruj sobie usta

∗

drąż temat za pomocą pytań

∗

daj szansę słabym i miernym

∗

porwij słuchaczy przemówieniem

∗

krytykuj konstruktywnie

∗

pracuj z zegarkiem w ręku

∗

wywrzyj wrażenie na szefie

∗

nawiązuj nowe kontakty

Planowanie

„Zobaczymy co będzie … i jak z tego wybrniemy”

Zalety planowania

∗

podstawową zasadą planowania jest minimalizacja niepewności i jej skutków – redukcja ryzyka

∗

zapewnia wykonanie zadania w wyznaczonym terminie przy najniższych kosztach

∗

koordynacja działania komórek organizacyjnych

∗

w efekcie najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających się warunków otoczenia – reagowanie
na zmiany w otoczeniu

Rola planowania rośnie ze względu na:

∗

zwiększone założenia techniczne

∗

wzrost nakładu inwestycji

∗

skrócony cykl życia produktu

∗

wzrost niepewności, ryzyka „burzliwe pole”

∗

wzrost rozmiarów przedsiębiorstwa (fuzje i przejęcia, powstanie konglomeratów)

Zarządzanie strategiczne / Logika strategiczna

1. diagnoza – jest podstawą budowy planu
2a. misja –powód istnienia organu
2b. wizja – wskazuje, jak ma wyglądać organizacja aby zrealizować misje
2c. strategia / cele strategiczne – co należy zrobić aby wizja się ziściła
3. bieżące zarządzenia – prowadzi do realizacji celów

Obszary diagnostyczne

Firma

klienci
dostawcy
konkurenci

ekonomiczne
naturalne
prawne
społeczne
kulturalne
międzynarodowe
technologiczne
polityczne
demograficzne

Firma

otoczenie konkurencyjne

makro otoczenie

Narzędzia diagnostyczne

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

8

∗

PEST (analiza makroekonomiczna)

∗

analiza pięciu sił M. Portera (analiza otoczenia konkurencyjnego)

∗

mapa grup strategicznych (analiza otoczenia konkurencyjnego)

∗

macierz BCG (analiza portfela)

∗

analiza organu

∗

macierz SWOT

Analiza makroekonomiczna
Jest to zespół warunków funkcji przedsiębiorstwa wynikających z jego działania w danym kraju,
regionie, strefie klimatycznej.
Bardzo silnie oddziałuje na przedsiębiorstwo, przedsiębiorstwo nie ma wpływu na makroekonomię.
Stwarza przedsiębiorstwu szansę i zagrożenia.

Skład makroekonomii

∗

ekonomiczny

∗

techniczny

∗

społeczno – kulturowy

∗

demograficzny

∗

polityczno – prawny

∗

międzynarodowy

∗

naturalny (klimat)

∗

inne…

Analiza otoczenia konkurencyjnego
Określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży lub na określonym
rynku.
Analiza M. Portera ogranicza otoczenie konkurencji do sektora, czyli grupy przedsiębiorców
wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, zaspokajającym te same potrzeby.

Przykład
Mam potrzebę miło spędzić czas. Co mogę zrobić?

∗

Pójść do kina

∗

Poserfować po internecie

∗

Poczytać książkę

∗

Pójść na koncert

Dostosowanie powyższych produktów w sektorze rozrywkowym.

Pięć sił M. Portera









Mapa grup Strategicznych
Firmy najczęściej konkurują nie w ramach branży, ale grupy strategicznej.
Grupa strategiczna – zbiór firm stosujących podobną strategię działania.

Czynniki strategiczne konkurencyjnych przedsiębiorstw brane pod uwagę przy łączeniu i ch w grupy
strategiczne:

∗

jakość wyrobu, technologia

∗

specjalny asortyment

Rywalizacja między

firmami sektora

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Siła przetargowa

dostawców

Siła przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia się

substytutów

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

9

mercedes
jaguar
BMW

chevrolet
dacia
kia

opel
ford
nissan

cena
jakość

segment obszaru rynku

jakość

swatch
casio

∗

cena produktu

∗

koszt produkcji

∗

zakres obsługi rynku

∗

rodzaj klientów

∗

sieć dystrybucyjna

Przykład mapy

0

1

2

3

0

1

2

3

Konstruowanie mapy

∗

identyfikacja krytyki, które różnicują przedsiębiorstwa w danym segmencie

∗

sporządzenie wariantów map z użyciem wybranych list kryteria

∗

wyznaczenie miejsca każdej firmie przestrzeni strategicznej

∗

narysowanie koła wokół każdej grupy proporcjonalnie do wielkości

Analiza portfelowa
Polega na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy produktu stanowiącego ofertę marketingową
firmy

Efekty stosowania analizy portfelowej:

∗

diagnoza całego portfela produktów

∗

konsultowanie ewolucji kompozycji portfela

∗

identyfikacja możliwości rozwoju dla każdego rodzaju działu

Przykład

∗

analiza portfela macierzy Boston Consulting Group BCG (macierz wzrost / udział)

∗

analiza portfela Arthura D. Little’a (macierz dojrzała sektor / pozycja konkurencji)

∗

model MC Kinsey’a (model atrakcyjności sektora / pozycja konkurencji)

Macierz BCG

∗

narzędzie oceny portfela działalności

∗

uwzględnienie dynamicznego rozwoju życia produktu

∗

uwzględnienie siły rynkowej przedsiębiorstwa

Podstawa strategiczna

∗

dążenie do wzrostu udziału w rynku

∗

utrzymanie udziału w rynku

∗

ż

niwa – eksploatacja rynku z opcją wycofania się

∗

wycofanie się z rynku

Względny podział rynku

duże

małe

duże

gwiazdy

znaki zapytania

małe

dojne krowy

psy

cena

chiński

seiko

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

10

Analiza organizacyjna
Diagnoza powinna obejmować kluczowe zasoby organizacji:

∗

zasoby niematerialne: pracownicy, pozycja rynkowa, relacje z klientami i dostawcami, marka,
potencjał, system zarządzania, kultura organizacji

∗

zasoby rzeczowe: infrastruktura technologiczna, grunty, budynki i budowle

∗

zasoby finansowe: aktywa i pasywa, cashflow, wyniki finansowe

Ocena zasobów powinna się odbywać w odniesieniu do kluczowych konkurencji.
Szukamy odpowiedzi na pytania…

∗

co jest silną a co słabą stroną organizacji

∗

na czym można budować przewagę strategiczną

∗

jaki element wymaga niezbędnej poprawki

Macierz SWOT

∗

łączy analizy otoczenia z analizą organizacji

∗

pozornie prosta do wykonania

∗

wymaga głębokich analiz

∗

dokonujący samo diagnozy mają tendencje do przeceniania siły stron

Czynniki

pozytywne

negatywne

wewnętrzne

zdolności
(strenghts)

słabości
(weaknesses)

zewnętrzne

możliwości
(opportunities)

zagrożenia
(threats)

Misja

∗

obraz przyszłości, która czeka organizację chcącą wykreować

∗

ogólny cel organizacji, powód uzasadnienia jej istnienia, określenie tożsamości,

∗

deklaracja wartości obowiązująca w organizacji powinna podkreślać tą, która różni firmę od
innych

∗

wyznacza ogólny kierunek funkcji

Przykład

∗

Marzenia 1920 r.

AT&T „Dobre, tanie, szybkie, ogólnoświatowe usługi telefoniczne.”

∗

Zakres działań

AT&T (2000 r.) „Jesteśmy ważnym ogniwem w światowym przepływie informacji i
zarządzaniu nimi.”

∗

Ogólny cel działania

ARPG: „Wspieranie i promowanie rozwoju gospodarki województwa gdańskiego”

∗

Konkurenta

Pepsi Cola: „Pokonać Coca – Cole”
Meru Cat: „Zniszczyć Cater Piller”

∗

Sposób prowadzenia biznesu, wartości

Federal Expres: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”
General Electronic: „Będziemy numerem 1 lub 2 na każdym obsługiwanym rynku”

Dobra misja:

∗

ambitna i marzycielska

∗

lapidarna (zwięzła, max kilka zadń)

∗

niebanalna

∗

wiarygodna

Mniej udane misje

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

11

„Twoje zdrowie naszą sprawą. Zadowolony pacjent to dla nas najlepsza reklama”
„Naszym zadaniem jest uzyskać wysoką rentowność”

Po co misja?

∗

kształtuje postawy pracowników

∗

komunikuje z otoczeniem

W razie wątpliwości w trakcie podejmowania decyzji ostateczną odpowiedz powinna wskazać misja
organizacji.
Powinna być „busolą” firmy.

Wizja

∗

koncepcja przyszłości firmy

∗

obrazuje przyszłość, którą urzeczywistnia organizacja chcąc ją wykreować

∗

wizja wskazuje jak ma wyglądać organizacja aby zrealizować misje

Przykład: Wizje firmy za 5 lat

∗

budujemy mieszkania w tanich standardach blokach mieszkalnych

∗

jesteśmy obecni na terenie całego kraju

∗

przygotowujemy ekspansję (rozprzestrzeniamy się) na rynki zagraniczne

∗

nasza marka ma wysoko rozpoznawalność wśród klientów

∗

mamy najniższe na rynku wskaźniki usterek

∗

pracownicy są silnie zmotywowani

∗

mamy niską rotację pracowników

∗

firma jest rentowna

Strategia

∗

budowa strategii wojennej = tworzenie koncepcji walki z przeciwnikiem

∗

strategia przedsiębiorstwa – ogólna koncepcja działania zapewniającego firmie przewagę na
rynku

•

cele

•

sposób realizacji celów

∗

długoterminowy charakter strategiczny

Zawartość strategii:

∗

podstawowe wybory strategiczne

•

co firma robi, a czego nie robi

•

jakich klientów obsługuje

•

jaki model działania przyjmuje

•

w czym chcemy być lepsi od konkurencji

•

co ma stanowić o naszej przewadze nad konkurentem

•

minimalizacja kosztów czyli zróżnicowanie

∗

skuteczna strategia

•

być lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej – unikając działania w taki sam sposób i
na tym samym obszarze rynku

3 klasyfikacje strategii

∗

strat. zróżnicowana - zaoferowanie produktu, który czymś się wyróżnia na tle średniej rynkowej

∗

strat. minimalizacji kosztów – (strategia lidera kosztów) utrzymywanie kosztu poniżej kosztu
konkurencji

∗

strat. koncentracji – zawężenie pola działania do niszy rynkowej

Inne strat.

∗

specjalistyczna vs dywersyfikacja

•

pionowa

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

12

•

konglomeratowa (zbiorowa)

•

koncentryczna

Przykład strat. pionowej

produkcja zwierząt

produkcja pasz

produkcja roślin

Poziomy strategii:
1.

strategia przedsiębiorstw

∗

w jakich domenach powinniśmy przeprowadzać działania

∗

określenie, jakie działania przedsiębiorstwa prowadzi (problemy: specjalizacja czyli
dywersyfikacja); określenie kierunku i tempa ekspansji firmy

2.

strategia domeny

∗

jak wygrać z kontrahentem w ramach danej domeny

∗

opracowanie strategiczne kontrahenta przez SJB (Strategia Jednostki Biznesowej)

3.

strategia funkcji

∗

jak realizować daną funkcję w organizacji aby osiągnąć cele organizacji

∗

opracowanie strategii finansowej , marketingowej i rozwoju kard

firma

SJB 1

SJB 2

SJB 3

marketing finanse badania +

rozwój

Jak przygotować strategie:

∗

jednoosobowo – właściciel / zarządzający

∗

wewnętrzny zespół, zespoły złożone z kluczem pracowników

∗

zewnętrzne, konsultacje na zlecenie władz spółki

Organizowanie

Organizowanie

∗

podziała zadań wśród pracowników

∗

stwarzanie warunków realizacji zadań poprzez pozyskanie i rozmieszczenie zasobów, np. dóbr i
szkoleń ludzi, dzierżawa nieruchomości, zaciągnięcie kredytu

∗

koordynowanie działań pracowników

∗

budowa struktur organizacyjnych

•

rozmieszczenie elementów systemowych oraz zbiór relacji zachodzących między nimi

•

całość związków między funkcjami składającymi się na organizację

Definicja

∗

ujęcie czynności: proces tworzenie rzeczy zorganizowanych (czynności organizacyjne)

∗

ujęcie atrybutowe: cechy rzeczy złożonych; struktur organizacji

∗

ujęcie rzeczowe: organizowanie działań zespołowych (rezultat procesu organizowania)

struktura organizacji

ujęcie strategiczne

ujęcie dynamiczne

1 poziom

2 poziom

3 poziom

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

13

kierownik

naczelny

sekretarka

księgowość

dystrybutor

zaopatrzeniowiec

mistrz wydziału

produkcji

robotnik

element
organizacyjny

∗

rozmieszczenie ludzi, zasobów, podział
prac

∗

mechanizm koordynujący
( powiązanie hierarchiczne i
funkcjonalne)

∗

zadania, uprawnienia,
odpowiedzialność

∗

proces pracy (więzi techniczne)

∗

przepływ informacji (programy, plany
(więzi informatyczne)

dokumenty

∗

schemat organizacyjny (rozmieszczenie
organiz. elementów organizacji i relacje
pomiędzy nimi)

∗

opis stanowisk pracy (zadania,
uprawnienia, odpowiedzialność)

∗

karty procesu technologicznego

∗

procedury podejmowanych decyzji

∗

procedury przetwarzania materiałów,

dokumentów)

Budowa modelu organizacyjnego
1.

Identyfikacja celowi zadań

2.

Tworzenie stanowisk organizacyjnych

∗

podstawa pracy, kryterium podziału

∗

zadania, uprawnienia, odpowiedzialność

3.

Łączenie stanowisk organizacyjnych w komórkach

∗

kryteria

∗

rozpiętość i zasięg kierownika

4.

Tworzenie więzi

5.

Formalizm

Identyfikacja celów i zadań, budowę modelu organizacyjnego zaczynamy od …

∗

określenie głównego celu działania przyszłych organów (cel podziałów), np. uczelnie wyższe
kształtują studia

∗

cele wspomagające aktualną sytuację celu głównego (cele pomocnicze), np. uczelnie wyższe –
realizują badania naukowe, prowadzą biblioteki, ogrzewają budynki uczelni

∗

celów dodatkowych, niezwiązanych bezpośrednio z celem głównym, np. uczelnie wyższe
prowadzą działalność socjalną dla pracowników

∗

ustalenie hierarchiczne celów: cele główne

cele cząstkowe zbiór działań działania

indywidualne (pojedyncze czyny)

∗

określenie zadań niezbędnych do realizacji celów

Tworzenie stanowisk pracy

∗

łączy działania indywidualne (pojedyncze czynności) tworzy stan organizacji

∗

cała praca (cel) jest działaniem pomocniczym różnych stanowisk

Działania pomocnicze

∗

ilość; cząstkowe zadania przekraczają możliwości pracowników;

•

tworzenie wielokrotnych stanowisk (np. księgowość)

∗

jakość; poziom złożoności zadań przekraczają możliwości pracowników;

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

14

•

tworzy specjalistyczne stanowiska (specjalista do spraw sprzedaży, sp. ds. promocji, sp. ds.
badań marketingowych);

•

pozwala na zwiększenie wydajności (rób to co umiesz najlepiej);

•

łatwość nadzoru;

•

ź

ródło alienacji i dehumanizacji pracy (monotonizmu pracy)

Kryteria podziału pracy

∗

podobny rodzaj działań 9funkcjonalne, techniczne)

∗

podobny rodzaj celów (przedmiotowy, produkcyjny)

∗

lokalizacja geograficzna

∗

klient

∗

inne…(upodobania i cechy psychofizyczne pracowników, zbieżność czasu realizacji zadania,
organizacji projektu, centralizacja dochodów, cykl życia produktu)

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność na stanowisku
nazwa

dyr. ds. kontrahentów

obowiązki

∗

kierowanie procesami pozyskiwania zleceń

∗

prowadzenie polityki zakupów przez firmę

∗

reprezentowanie interesów firmy na etapach klienta i negocjowania z
kontrahentami

uprawnienia

∗

akceptacja warunków zawartych projekcie kontrahenta

∗

ocenianie zgodności i realizacji zadań kontrahenta z warunkami oraz
podejmowanie działań zapobiegających stracie

odpowiedzialność

∗

odpowiedzialność za opłacalność i poprawność form prawnych
negocjowanych i zawieranych z kontrahentem

∗

poziom wykorzystanie potencjału budowlanego firmy

Łączenie stanowisk w komórki

∗

pojedyncze stanowiska pracy łączymy w większe grupy (komórki)

∗

komórki organizacyjne

•

sekcje (kilka osób)

•

zespoły

•

działy (kilkanaście)

•

biura

•

piony (kilkaset)

∗

maksymalne łączenie stanu organizacji = krytyczny podział prac

•

funkcje

•

produkcja

•

lokalizacja gospodarcza

•

klient

•

inne… (organizacje produkujące centra, dochód, charakter rynku)

Rozpiętość kierownika – liczba pracowników bezpośrednio podlegających kierownikowi.

3 warianty

∗

kierownika ma za dużo podwładnych

•

nie jest w stawnie efektywnie nadzorować ich pracy

•

kontakty z pracownikami są zbyt rzadkie

∗

kierownika ma za mało podwładnych

•

mniej pracuje niż by mógł, albo poświęca część czasu na czynności nie kierownicze

•

przez pewien czas nie pracuje w ogóle

•

nadmiernie ingeruje w pracę podwładnych

∗

kierownik ma liczbę podwładnych właściwie określoną

•

może koncentrować się na kluczowych zagadnieniach i jednocześnie sprawować
wystarczający nadzór nad pracownikami

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

15

Czynniki wpływające na określoną rozpiętość

∗

podobne wykonywane funkcje (identyczne, całkowicie inne)

∗

złożoność realizowanych działań (prostota i powtarzalność, skomplikowane)

∗

kwalifikacje personelu (niski, wysoki)

∗

stopień wymogów koordynacyjnych (niski, wysoki)

∗

planowania (niski, wysoki)

∗

lokalizacja geograficzna (ten sam obszar, oddalone oddziały)

Zasięg kierowania

∗

liczba wszystkich pracowników podległych pośrednio i bezpośrednio danemu kierownikowi

∗

rozpiętość i zasięg

•

formalne – określa reguły organizacji, służby

•

fakty – rzeczowy

•

potencjalny – najbardziej uzasadniony z punktu widzenia sprawności działania

∗

najlepsza

sytuacja,

gdy

rozpiętość

i

zasięg

zachowują

równowagę,

formalna = faktyczna = potencjalna

∗

rozpiętość i zasięg ma wpływ na charakter struktury (płaska, smukła)

struktura smukła (3 – 4 os)

+

możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach

–

długa droga przepływu informacji (duże prawdopodobieństwo zakłamania)

–

większa potrzeba koordynacji działania komórek

–

konflikty

–

wyższe koszty kompetencji (więcej pracowników)

struktura płaska (do 10 os)

+

krótka droga przepływu informacji (mniejsze prawdopodobieństwo zakłamania)

+

niższe koszty

–

kierownik zmuszany jest do dużej liczby kontroli

–

większe wymagania wobec pracowników

–

tworzenie więzi

Po stworzeniu organów i połączeniu ich w komórki organiczne, należy połączyć stanowiska i komórki
więzami. Więzy:

∗

służbowa (hierarchiczna)

∗

techniczna

∗

informacyjna

∗

funkcyjna (doradcze)

Więzi służbowe (hierarchiczne)

∗

przełożony ma prawo decydować (niekiedy współdecydować) o zakresie, rodzaju i czasie pracy
podwładnych

∗

podwładni ponoszą odpowiedzialność służbową jedynie przed bezpośrednim przełożonym,
niezależnie od tego, kto dane polecenie wydał lub prowadził nadzór merytoryczny nad jego
realizacją

Więzi techniczne

∗

związane z procesami pracy, np. przekazywanie dokumentacji pobrania surowców, wykonywanie
operacji technicznych

Więzi informacyjne

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

16

∗

przepływ informacji pomiędzy stanowiskami (informacja o stanach zaawansowanych prac,
poziom realizacji zadania, gotowość do podejmowanych efektów pracy przez kolejne stanowiska,
stanie warunkowym do realizacji danej fazy)

Więzi funkcjonalne (doradcze)

∗

więzi wewnętrznego doradztwa oraz wsparcia realizacji zadań linowych (realizowanie przez
komórki sztabowe, funkcjonalne, doradcze, np. radca prawny dział jakość, laborant)

∗

niezależne od zakresu uprawnień komórki funkcjonalność nie jest prawem do samodzielnego
egzekwowania odpowiedzialności ( te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchnika
służbowego); w ten sposób w organizacji zachowana jest zasada jedności kierowniczej

Formalizacja

∗

nadanie cech trwałych stworzonej organizacji

∗

narzucenie formalnych reguł postępowania, standaryzacja zachowana w celu uzyskania pożądanej
sprawnej organizacji

∗

efektem formalizacji są przepisy formalne (regulamin organizacji, opis stanowisk, procedur,
instrukcji

∗

jednym ze sposobów sformalizowania organizacji jest wdrażanie systemów zapewniających
jakości ISO

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Jakie obszary podlegają formalizacji/
Obieg dokumentów

∗

w małej firmie najczęściej nie jest formalizowany , w średnim i dużym jest, gdyż wraz z
wielkością organizacji rośnie ryzyko, że dokumenty zaczną ginąć, nie będzie wiadomości, kto, co
dostał oraz za co odpowiada – powstaje instrukcja obiegu dokumentów (kto przyjmuje, jak
opisuje, gdzie ewidencjonowauje, kto kwituje)

∗

ewidencja operacji gospodarczych (księga musi być sformalizowana ze względu na wymiar
prawa oraz na ryzyko, które ponosiliśmy w przypadku błędów)

∗

tworzenie kampanii reklamowej; formalizacja w niewielkim stopniu niezależna od wielkości
agencji reklamowej (np. ewid. godzin pracy w projekcie, spotkania z klientami, wydatki z
budżetu); działanie kreatywne nie podlega standaryzacji)

∗

proces sprzedaży;

•

często niewielkie sformalizowanie – jedynie narzucone warunku sprzedaży (np. cena,
termin do zapłaty, warunki dostawy)

∗

sztuki czyste

∗

badania
podstawowe

∗

zarządzanie

firmą

∗

rzemiosło
artystyczne

∗

badania i rozwój

∗

praca sztabowa
wysokiego
szczebla

∗

produkcja
jednostkowa

∗

usługi
masowe

∗

administracja

∗

praca przy
taśmie

∗

obsługa procesu
aparatury

∗

prosta praca
biurowa

zn

ac

ze

n

ie

p

o

ż

ąd

an

eg

o

za

ch

o

w

an

ia

zach. standardy
(sformalizowane)

zach. kreatywność
(niesformalizowane)

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

17

•

Mc Donald’s precyzuje procedury obsługi klienta (przywitaj się, uśmiechnij się, przyjmij
zamówienie, skompletuj, życz miłego dnia) brak elastyczności w oferowanych warunkach
zakupu

∗

Przerwa na posiłek; w przypadku pracowników biur najczęściej nie ustala się konkretnych godzin
przerw; w hali produkcyjnej najczęściej ustala się konkretną godz. na posiłek

∗

proces zakupu w małej firmie jest formalny w niewielkim stopniu (muszę coś kupić, więc jadę do
sklepu); w dużej firmie jest on często formalny w bardzo dużym stopniu (dokładne instrukcje
dotyczące: zbierania zapotrzebowania od komórek, powołanie komisji przetargowej, rozpisanie
przetargu)

Poszukiwanie optymalnej formalizacji

+

zapewnienie ładu wewnętrznego, poprzez skodyfikowany (ujednolicony) podział zadań,
uprawnień i obowiązków

+

zapewnienie

pożądanej

pozycji,

zgodności

współdziałaczy

poszczególnych

komórek

organizacyjnych poprzez harmonizowanie czasu, miejsca i sposobu realizacji pracy

+

zapewnienie pożądanej pozycji, pewnych wyników i sposobu działania poprzez narzucenie spraw
proceduralnych

+

zapewnienie pożądanej pozycji przez zmniejszenie napięć między członkami organizacji,
powstających w tle kompetencji

+

zmieszenie początkowej niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji poprzez jasne
określenie roli danego człowieka

+

umożliwia ustalenie i wycenę wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej
funkcjonowanie dzięki informacjom o zadaniu danych osób

–

koszty procedur formalnych, np. tworzenie procedur

–

koszty opracowane i funkcje systemów, np. wymuszenie przestrzenne przepisów (system nadzoru)

–

ujemny skutek formalizacji na motywy i zachowania członków organizacji, np. niższa
elastyczność organizacji, ograniczanie się pracowników tylko do wypełnienia instrukcji,
wolniejsza realizacja zadań

Elementy składowe organizacji całkowitej

Organizacja całkowita

potencjalna pozycja
formalizacji

organizacja poddająca się formalizacji

organizacja nie

poddająca się

formalizacji

pożądana pozycja
formalizacji

organizacja formalizowana

(formalna)

organizacja

niesformalizowana

rzeczywista pozycja
organizacji

organizacja

nieformalna

organizacja

formalna

(sformalizowana)

organizacja

niesformalizowana

organizacja

pozaformalna

∗

organizacja pozaformalna – obszar niemożliwy do skutecznego sformalizowania

∗

organizacja niesformalizowana – obszar celowo nie poddany formalizacji (koszty formalizacji
przewyższają korzyści)

∗

organizacja nieformalna – obszar w którym występują odstępstwa od formalnych reguł

∗

organizacja formalna (sformalizowana) – obszar, w którym formalne reguły są przestrzegane

Strategie organizacyjne

struktura

organizacji

otoczenie

strategia

organizacji

ludzie i kultura

organizacji

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

18

Wykres, Czynniki w procesie kształtowania strategii

Typ otoczenia s struktura organizacji

otoczenie

stałe

(wysoki stopień pewności)

zmienne

(umiarkowana niepewność)

burzliwa

(wysoki stopień niepewności)

struktura

∗

bardzo sformalizowana;
scentralizowana;

∗

przestrzega się zasad
statycznych i systemu
mechanistycznego

∗

umiarkowane
sformalizowanie;
zdecentralizowana;

∗

przestrzega się zasad

statycznych i podejścia
dynamicznego

∗

nieformalne i nie jednostkowe

stosowanie podejścia
dynamicznego

∗

organiczny system

rozwiązywania problemów

Strategia a struktura organizacji

Ludzie i kultura a struktura organizacji

Technologia a struktura organizacji

produkcja masowa
wieloseryjna, powiązana

struktura statyczna, kryteria
pewności, scentralizowana,
mechaniczna, głęboko
specjalizowana

ludzie x
kultura gł. pro skuteczna
(praca zło konieczne)

strategia perfekcyjna
(robić to co dotychczas i
doskonalić)

struktura mechaniczna,
statyczna,
scentralizowana,
sformalizowana,
zamknięta

technologia

strategia kreatywna
(zmieniać się wraz z
zmianami otoczenia)

struktura otwarta,
innowacyjna,
zdecentralizowana (płaska,
macierzowa, procesowa)

ludzie typu y
kultura pro efektywna
(praca jest spełnieniem)

struktura elastyczna, dynamiczna, z
prawem do ryzyka, innowacyjna,
zdecentralizowana, odformalizowana

produkcja ciągła
specyficzna

połączona struktura
statyczna i organizacyjna,
scentralizowana i
wyspecjalizowana

produkcja jednostronna
małoseryjna,
rozproszona

struktura dynamiczna,
organiczna, elastyczna,
płaska odformalizowana

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

19

Rodzaje struktur:

∗

klasyczna / scentralizowana

•

linowa

•

sztabowo – liniowa

•

pionów funkcji

∗

współczesna / zdecentralizowana

•

holdingowa

•

elastyczna (zadaniowa, macierzowa, hybrydowa, organiczna)

•

procesowe

Struktura linowa

+

prosta przejrzysta

+

duża szybkość podejmowanych decyzji (jednoosobowa)

+

wyrazisty podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień

–

niski poziom specjalizacji kierowniczej (zajmuje się wszystkimi funkcjami)

–

brak kompetencji rady

–

niebezpieczne przerwy drogi służbowej, przepływ informacji sparaliżowany działy podwładnych

Schemat sztabowo - liniowy

struktura statyczna,
mechaniczna,
sformalizowana,
wysmukła

właściciel

kierownik hurtowni

A

kierownik hurtowni

B

sp. ds. zaopatrzenia

sp. ds. sprzedaży

przedstawiciel

handlowy

sp. ds. zaopatrzenia

sp. ds. sprzedaży

przedstawiciel

handlowy

włąściciel

kierownik hurtowni

A

sp. ds. kadr

kierownik hurtowni

B

sp. ds. finansowo -

księgowych

przedstawiciel

handlowy

sp. ds. sprzedaży

sp. ds.

zaopatrzeniowych

sp. ds. sprzedaży

sp. ds.

zaopatrzeniowych

przedstawiciel

handlowy

magazynier

przedstawiciel

handlowy

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

20

+

możliwość posługiwania się kompetentną radą

+

odciążenie kierownika

–

groźba ograniczenia jednostki kierowniczej

–

ryzyko nieprecyzyjnego rozgraniczenia kompetencji liniowych i funkcjonalnych

Struktura Organizacyjna

Więź służbowa (hierarchiczna)
istotną cechą wyróżniającą więź służbową od innych więzi organizacji jest to, że organ
podległy ponosi odpowiedzialność służbową, jedynie przed organami kierowniczymi
znajdującymi się w ciągu hierarchicznym podporządkowania, niezależnie od tego, kto dane
zlecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją

Więź funkcjonalna
Powstała w wyniku wyodrębnienia się, najpierw stanowisk pracy później komórek organów
wspomagania

merytoryczne

kierowania

liniowego

(cel:

podniesienie

poziomu

merytorycznego decyzji)
Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczone są zadaniami wspomagającymi
pracę przełożonych kierujących firmą.

•

wspomagają merytoryczny proces planowania, organizowania, motywowania i kontroli
pracy podwładnych linowych

–

sp. ds. kontrolingu, sekcja kontroli wewnętrznej, dział przygotowania produkcji

•

wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze

–

radca prawny, sp. ds. rekrutacji

•

prowadzi merytoryczny nadzór nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych
stosownie przydzielonych do zadań i posiadanych kompetencji.

–

rada nadzorcza, sp. ds. jakości, kolegium programowe

•

niezależny zakres uprawnień komórki funkcjonalnej w stosunku do jednostek
funkcjonalnych uzależnionych, komórki te nie mają prawa do samodzielnego
egzekwowania odpowiedzialności. Te uprawnienia są realizowane dla zwierzchnika
służbowego. W ten sposób w organizacji zachowana jest zasada jedności kierowniczej.

Bierna rola komórki funkcjonalnej














Czynna rola komórki funkcjonalnej
aktywna polityka informacyjno komórki funkcjonalnej

Dyrektor naczelny

dyr. ds. pracowniczych

dyr. ds. produkcji

pracownik psychospołeczny

kierownik wydziału

…

…

pytanie

odpowiedź

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

21

obowiązek
konsultowania się

dyr. naczelny

dyr. ds. handlu

dyr. ds. produkcji

dyr. ds. ekonomii

zaopatrzenie

technolodzy

ekonomiści

Komórki funkcjonalne jako obligatoryjny
Wieloaspektowy problem pociąga za sobą istotne skutki










Obowiązek uzyskania konsensusu prze komórki współpracujące.
Wieloaspektowość problemów, istnienia potencjalnych rozwiązań










Komórki funkcjonujące z prawem veta
Wieloaspektowość problemów mogących wywołać nieobliczalne skutki








Struktura pionów funkcjonalnych

•

wyodrębnienie pionów funkcjonalnych

•

wykorzystanie komórek doradczych

A

pracownik psychospołeczny

kierownik wydziału

oferta

pytanie

odpowiedź

pracownicy

kierownictwo

Jakie predyspozycje ma pracownik X

Charakterystyka pracownika X

wspólne stanowiska

pracownik psychospołeczny

kierownik wydziału

prawo veta

Czy X może pracować na stanowisku Y

zgoda lub zakaz

właściciel

kier. ds. sprzedaży

kier. ds.

zaopatrzenia

gł. księgowy

sp. ds. kadrowych

sp. ds. sprzedaży

sp. ds.

zaopatrzeniowych

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

22

B

Zalety pionów funkcyjnych

•

wysoki poziom specjalizacji kierowniczej, możliwość uzyskania kompetentnej rady

•

ukształtowanie się dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastyczność dzięki
koncentracji kadr i środkowaniu działów

•

możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracami przez kierownictwo i
specjalistów

•

tworzy specjalistyczne ośrodki wspomagające kierownictwo firmy oraz kierownictwo
liniowe

•

możliwość wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu
(koncentracja działania, ograniczenie rezerw)

•

możliwość wykorzystania elementów mechanizacji dzięki specjalistycznym stanowiskom
i komórkom

kierownik

naczelny

magazynier

sprzedawca

zaopatrzeni

owiec

kadry

księgowość

materiałów

księgowość

płac

księgowość

finansowa

analiza

ekonomicz

na

kierownik

naczelny

z-ca ds.

handlowych

z-ca ds.

produkcji

z-ca ds.

ekonom. księg.

kadry

zaopatrzenie

kowale

sprzedaż

mechanicy

odlewcy

magazyn

księg.

materiałów

księg. płac

księg.

finansowa

analiza

ekonomiczna

monterzy

mechanicy

kowale

monterzy

odlewcy

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

23

Wady pionów funkcjonalnych

I.

punkt widzenia komórki linowych

•

oderwanie się sztabów od realności

•

absolutyzm wymagań i procedur z powodem zobojętnienia specjalistów na postronne
rzeczy

•

dążenie do dostosowania i realizacji powierzonych funkcji (skutkiem jest dążenie do
doskonałej i niesformalizowanych procedur a nie ułatwienie prac linowych)

•

autonomizowanie się sztabów i pionów funkcjonalnych na trudzie zbudowania system
oceny efektu ich pracy

•

tendencje do nadmiernego rozbudowania potencjalnych sztabów i przechwytywanie
wiedzy

II.

punkt wiedzy komórek funkcjonalnych

•

niechęć do korzystania z ich usług przez tzw. linię (zazdrość o prestiż i usł.)

•

niechęć linii do ponoszenia ryzyka związanych z innowacyjnością, swoisty konserwatyzm

•

nadmierna wiara linie we własne doświadczenie, niechęć do „teoretycznej” wiedzy

sztabowców

III.

perspektywa całej organizacji

•

konfliktowość pomiędzy pionami, autonomizacja max. korzyści pionów i koszty firmy

•

tylko naczelny kierownik ogarnia całokształt problemów „z lotu ptaka”

•

konieczność koordynowania działań pionów (procesy gospodarcze są realizowane przez

wiele stanowisk podporządkowanym różnym szefom); naczelny kierownik spinając piony
nie ma czasu na sprawdzenie strategii

•

brak jasnej odpowiedzialności za proces produkcji

Sposoby zapobiegania wadom pionów funkcjonalnych

•

wyraźne określenie ról (zadań, kompetencji i odpowiedzialności) linii sztabowych

•

integrowanie organizacji i emocjonaliowanie linii i sztabów (praca w tych samych
budynkach, wspólne szkolenia) uzależnienie wynagrodzeń sztabowych od wyników lini

•

wykształcenie nowych kompetentnych i kwalifikowanych linii (opracowanie procedur i
zasad współpracy)

•

rotacja między linią i sztabem

Struktura dywizjonalna

•

wykształciła się ze względu na wady struktury funkcjonalnej

•

głównie stosują ją średnie i duże przedsiębiorstwa o zróżnicowanych:

–

produktach (samochody osobowe, ciężarowe, autobusy)

–

lokalizacji rynku (Polska, Czechy, Niemcy)

–

kierownictwo (indywidualne, instytucjonalne)

•

wyodrębnienie subsamodzielnej jednostki tzw. dywizji (jednorodne profesjonalne działy,
względnie niezależne, czasami traktowane jako SJB (Samodzielne Jednostki Biznesu)

•

w strukturze dywizjonalnej powstaje centrala (obszar scentralizowany) i dywizja (obszar
zdecentralizowany)

•

krytyczne tworzenie dywizji : produkt, lokalizacja, rynek (geografia), klient.

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

24

+

elastyczność (szybkość reakcji na zmiany )

+

jasna odpowiedzialność za produkt, rynek,
klienta

+

naczelny kierownik zajmuje się sprawami
strategicznymi

+

efektywna gospodarka zasobami (możliwość
przypisami kosztu i przychodów)

–

zagrożenie konfliktowością pomiędzy
dywizjami

–

dublowanie komórek, brak faktycznej
skali

–

obszary scentralizowane są mniej
elastyczne

Rodzaje dywizji w zależności od zakresu odpowiedzialności za wykonaną produkcję,
dywizję funkcjonalną jako jednostki odpowiedzialnej za wynik w przedzielonym obszarze
działania. Poziom i zakres odpowiedzialności za wynik powinien być proporcjonalny do
faktycznej możliwości wpływu dywizji na obszar działania

A

faza przed produkcji

faza produkcji

faza po produkcji

odpowiedzialność centralna

dywizja jako jednostka

odpowiedzialna za produkcję

odpowiedzialność centralna

B

faza przed produkcji

faza produkcji

faza po produkcji

odpowiedzialność

centralna

dywizja jako jednostka

odpowiedzialna za produkcję

odpowiedzialność

centralna

C

faza przed produkcji

faza produkcji

faza po produkcji

dywizja jako strategiczna jednostka odpowiedzialna za wynik

Centralizacja a decentralizacja

•

struktura scentralizowana – większość decyzji zapada wysoko w hierarchii struktury,
centrala pobiera i dzieli budżet

•

struktura zdecentralizowana – większość decyzji zapada nisko w hierarchii struktury,
dywizja ma prawo do zachowania części pieniędzy

dyr. naczelny

finanse

marketing

badanie i rozwój

planowanie

strategiczne

dywizja amerykańska

dywizja europejska

finanse

sprzedaż

produkcja

zaopatrzenie

finanse

sprzedaż

produkcja

zaopatrzenie

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

25

centralizacja

+

podejmowanie decyzji na podstawie
kryteriów wprowadzonych z celów
organizacji jako całości (patrzenie i
perspektywy organizacji jako firmy)

+

możliwość zachowania jednolitego
działania we wszystkich obszarach
przedsiębiorstwa (koordynacja)

+

efekty skali

–

brak poczucia odpowiedzialności niższych
szczebli hierarchii

–

wydłużenie terminów podejmowania
decyzji

–

tłumienie samodzielności i inicjatyw
niższych szczebli

–

nieuwzględnienie przez decydenta
rzeczywistych warunków, w których mają
być realizowane decyzje.

decentralizacja

+

rozdzielenie ciężarów zarządu
(delegowanie zadań i uprawnień)

+

uwolnienie kierownictwa naczelnego od
decyzji operacyjnych

+

wzrost szybkości podejmowanych decyzji
operacyjnych

+

sprzyjający rozwój twórczej i samodzielnej
kadry kierowniczej niższych szczebli

–

tendencje do dublowania komórek sztabu
(w centrali i jednostkach wyodrębnionych)

–

tendencja do preferowania celów
krótkookresowych kosztów celów
strategicznych

–

niebezpieczeństwo utraty kontroli przez
naczelnego kierownika nad niektórymi
obszarami działalności firmy

–

wzrost zapotrzebowania na
wysokokwalifikowaną kadrę kierowniczą

centralizacja czy decentralizacja?
W praktyce balansujemy pomiędzy centralizacją i decentralizacją, niektóre obszary
centralizowane inne decentralizowane.
Na poziom centralizacji wpływa:

•

rozmiar firmy (małe – centralizowane, duże – decentralizowane)

•

fazy cyklu życia organizacji (wczesna – centralizowane, późna – decentralizowane)

•

poziom dywersyfikacji (niski – centralizowany, duży – decentralizowany)

Jak dużą autonomię przyznać dywizjom?

•

na poziomie centralizacji realizowane są zazwyczaj: polityka finansowa, inwestycje,
planowanie strategiczne, polityka zakupu i sprzedaży, polityka kadr, (stosowanie do kadr
kierowniczych), polityka płacowa

•

w dywizji umieszcza się pozostałe funkcje, np. produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie,
zapewnienie jakości

•

niektóre obszary mogą być realizowane zarówno w centrali jak i dywizjach, np. finanse

Struktura holdingowa

•

ang. to hold – trzymać (akcje)

•

holding = grupa kapitału

•

grupa sp. powiązanych kapitałem, składa się z

–

sp. matki

–

sp. córki (sp. zależna – powyżej 50% głosów i sp. stowarzyszona – pomiędzy 20 i 50 %)

Jak powstaje holding?

•

założenie nowej spółki, outsourcing

•

przejęcie istniejącej spółki

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

26

+

realizacja ryzykownych inwestycji ( do
poziomu kapitału własnego spółki)

+

zachęta dla inwestorów zewnętrznych do
wspólnego inwestowania

+

inne zalety jak w strukturze dywizjonalnej

–

kosztowna struktura

–

niekorzystne

rozwiązania

podatkowe

(podwójne opodatkowanie)

Holding a strategia dywizjonalna

•

w holdingu spółki są samodzielnymi podmiotami prawa (dywizje – subsamodzielne
jednostki pozbawione osobowości prawnej)

•

sprawowanie władzy poprzez możliwość wybierania rady nadzorczej i zarządu spółki
(dywizje – poprzez więzi służbowe)

•

podatek płaci spółka (dywizja – podatek płaci centrala)

•

matka odpowiada za córki do wysokości swoich udziałów (dywizje – centrala odpowiada
za decyzje całym majątkiem, bez ograniczeń)

•

istnieją podobne problemy: co centralizować a co decentralizować?

Kiedy preferować dywizje

•

gdy mamy obszar o zróżnicowanej rentowności, a zależy nam na łatwości transferu
kapitału

•

gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności
i zarządu, łatwości pogrupowania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

Kiedy preferować holding

•

możemy wyodrębnić niepowiązane ze sobą obszary działania

•

gdy chodzi o przyciąganie obcego inwestora

•

gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i wysokim zagrożeniu ich bytu
( mniejsze ryzyko matki)

•

większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organizacji nie zarządu

Im bardziej nowatorska i potencjalnie niszczycielska dla tradycji obszaru działania jest nowa
jednostka, tym silniej musi być ona odgraniczona od innych

Struktura elastyczna - rodzaje

sp. ABC Ltd.

prezes zarządu

finanse

marketing

badania i

rozwój

plan strateg.

ABC Pl. sp. z

o. o. prezes

zarządu

ABC Pl. sp. z

o. o. prezes

zarządu

finanse

sprzedaż

produkcja

zaopatrzenie

finanse

sprzedaż

produkcja

zaopatrzenie

77 %

100 %

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

27

•

zadaniowa / projektowa

•

macierzowa

•

hybrydowa

•

organowa

•

procesowa

Rezultatem rosnących zmian otoczenia na zmienne i burzliwe stanowią inne wymagania
organizacji. Struktura musi zapewnić szybką reakcję na zmiany otoczenia.

ewolucja strategii elastycznej

Działania decentralizowane, np. poprzez struktury dywizjonalne skuteczność takich działań
była ograniczana, gdyż struktury wewnętrzne dywizji była nieelastyczna.

Powołanie zespołu zadań ( struktura zadaniowa / projektowa)

•

zespół jest tworzony na czas wykonywania konkretnego zadania, projektu, np. wdrażanie
systemów indor., przeprowadzenie połączeń dwóch przedsiębiorstw, wyjaśnienie
przyczyn wypadkowości w zakładzie pracy

•

porzucenie klasycznych zasad jedności kierowniczej, rozumowaniu w ten sposób, że
każdy podwładny może ponosić odpowiedzialność tylko przed jednym przełożonym

•

gdy istnieje potrzeba powołania wielu zespołów, należy w organizacji dokonać głębszych
zmian w strukturze

Struktura elastyczna: macierzowa

dyrektor

produkt 1

produkt 2

produkt 3

produkt 4

produkt

zaopatrzenie
i zbyt

kadry

finanse

Struktura elastyczna

+

zdolność do funkcjonowania zespołu o strukturze
opowiadającej potrzebom zadania (dopasowanie
struktury do zadania)

+

duża elastyczność

–

konflikt wynikający z porzuconych zasad jednostki
kierowniczej

–

brak zrozumienia przez kierowników komórek
funkcjonalnych, potrzeba kierowania zespołem

dyr. generalny

gł. sp. ds. inf.

dyr. ds.

finansów

dyr. ds.

produkcji

koor. ds. wdraż.

syst. inf

dyr. ds.

marketingu

sp. ds. analizy

ekonom.

sp. ds. rozliczeń

sp. ds. finan.

księgowej

gł. mechanik

szef produkcji

sp. ds. badań

market.

sp. ds.

sprzedaży

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

28

+

koncentracja uwagi członka zespołu na
przedsiębiorstwie

+

wzrost odpowiedzialności za zadania

+

uruchomienie inwencji twórczej pracowników
(wyzwolenie z wąskiego myślenia
specjalistycznego)

+

uproszczenie procesów koordynacyjnych

zadaniowym

–

budowa zespołu z ludzi o różnych kwalifikacjach,
kulturze pracy i umiejętnościach wymaga czasu

–

nadmierna dominacja kierowników zespołów
zadaniowych może prowadzić do dezintegracji
zarządu firmy, dominacja skuteczniejsza doraźna nad
celami strategicznymi

Struktura procesowa

Naczelne kierownictwo

Menażer procesowy

zespół zadaniowy

zespół zadaniowy

zespół zadaniowy

Menażer procesowy

zespół zadaniowy

zespół zadaniowy

zespół zadaniowy

Zastosowanie

•

zindywidualizowana charakterystyka wyodrębniania procesów

•

konieczność elastycznego reagowania na zindywidualizowany charakter oczekiwań klienta

•

możliwość wzmocnienia zaangażowania podstawowych stanowisk w realizowanie danego procesu

Motywacja

Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym)

•

stwarzanie warunków i stosowych bodźców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się
zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnej decyzji

•

ukierunkowanie działań pracowników przez kierownictwo

•

powodowanie chęci działania pracowników

Motywowanie a manipulacja
Motywowanie to:

•

skłanianie do pożądanych zachowań poprzez tworzenie sytuacji nęcących

•

zniechęcanie do zachowań niepożądanych poprzez tworzenie sytuacji przymusowych

Motywacja (w ujęciu rezultatowym) to chęć zachowań w określony sposób

Motywowanie zewnętrzne – jako rezultat procesu motywowania przez kierownika; zachowanie to powinno
polegać na:

•

czynnym działaniu pożądanym przez motywującego

•

wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywację

Motywowanie wewnętrzne – płynie z wnętrza człowieka; dużo skuteczniejsze od motywowania zewnętrznego

Potrzeby ludzkie

potrzeba – subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich
zaspokajania; stan braku czegoś

Piramida Maslowa – hierarchia potrzeb

kierownik tworzy
system motywacyjny

pracownik zachowuje się
zgodnie z wolą kierownika

bodźce

warunki pracy

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

29

Co wynika z modelu Maslowa…?

•

człowiek rodzie się z różnymi potrzebami, ale nie wszystkie mają dla wszystkich takie same znaczenie i
taką samą siłę oddziaływania

•

ludzie dążą do zaspokajania potrzeb dotychczas niezaspokojonych – zasady deficytu

•

potrzeba wyższego rzędu zaczynają odgrywać istotne znaczenie po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu
(niekoniecznie w 100 %) – zasady rozwiązłości

•

im wyższa w hierarchii potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania

•

każdy cel ma indywidualną hierarchię potrzeb, która jest zmienna w czasie

•

oddziaływanie potrzeb zależy od ich miejsca w hierarchii oraz stopnia ich zaspokajania

Jakie to ma znaczeni dla kierownictwa?
Kierownictwo powinno poprzez obserwację indywidualizować potrzeby podwładnych i następnie wpływać na
nich pomagając im jednocześnie realizować ich potrzeby. Czyli pracownicy powinni poprzez pracę realizować
swoje potrzeby.

ć

wiczenie: wypełnić swoimi danymi

autodiagnoza

waga 1-5

stopień zaspokojenia (w %)

potrzeby fizjologiczne

potrzeby bezpieczeństwa

potrzeby społeczne

potrzeby psychologiczne

potrzeba samorealizacji

Na czym polega trudność w wykorzystaniu piramidy Maslowa
1.

Ludzie różnią się między sobą, każdy posiada indywidualną hierarchię potrzeb

•

rozpoznanie potrzeb pracownika jest trudne i pracochłonne

•

od czego zależą indywidualne hierarchie potrzeb: aktualny stan zaspokajania potrzeb, sytuacja rodziny,
kwalifikacje, kultura, osoba

2.

potrzeby są zmienne w czasie

•

ożenek, utrata pracy, narodziny dziecka, wzrost znaczenia potrzeb podstawowych

•

podwyższenie kwalifikacji – wzrost znaczenia potrzeby samorealizacji

•

zmiana pracy – wzrost znaczenia potrzeb akceptacji, przyjaźni

3.

potrzeby rozróżnia się w sposób przekształcania działania potrzeb prestiżu;

•

zmiana pracy na bardziej prestiżową (np. dla IBM, Mc Kingsey); kupię nowy dom, BMW

•

wygrana w konkursie

•

zrobię doktorat

4.

ludzie zawsze działają racjonalnie zaspokajając potrzeby

5.

relacja ludzi na zaspokajanie lub niezaspokajanie potrzeb są różne

•

frustracja, zaprzestanie

•

zdwojenie wysiłku

samorealizacja; np. tworzenie, rozwój własnej osoby

potrzeby psychologiczne; np. szacunek, prestiż, władza

potrzeby społeczne; np. akceptacja, zrozumienie i sympatia otoczenia

potrzeby bezpieczeństwa i ochrony; np. bezpieczeństwa fizycznego i socjalnego

potrzeby fizjologiczne; np. jedzenie, picie, dach nad głową, ubrania

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

30

zachowanie
konsultatywne w
procesie rozwoju
problemu

potrzeby

najsilniej

niezaspokojone

potrzeby

napięcie

poszukanie

obniżenia napięć

zachowanie
defensywne

rys. model motywacyjny Richarda – Greenlawa

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

czynniki motywacyjne (wywołanie zadowolenia dot.
istoty, treści pracy)

•

możliwość rozwoju

•

awans

•

uznanie za wykonaną pracę

•

osiągnięcia

czynniki hierarchiczne (wywołane niezadowoleniem
ś

rodowisk pracowniczych)

•

stosunek z przełożonymi, kolegami

•

nadzór nad pracownikami

•

warunki na stanowisku pracy (oświetlenie,
klimatyzacja)

•

bezpieczeństwo pracy

•

wynagrodzenie

Należy dbać o obie grupy czynników, gdyż czynniki higieniczne i motywacyjne są ze sobą ściśle powiązane, tzn.
silne niezadowolenie pracowników z czynników higienicznych Hanule wszystkie działania kierownicze
związane z oddziaływaniem czynników motywacyjnych.

Budowa systemu motywacyjnego

Jak zbudować system?

•

określić do czego i jak silnie chcemy motywować pracowników; lista zachowań wzmacniana i osłabiana w
poszczególnych komórkach (grupa pracowników)

•

identyfikacja potrzeb pracownika; wykorzystanie piramidy Maslowa

•

wybór narzędzi motywacyjny dostosowany do listy wzmacnianych i osłabianych zachowań oraz do potrzeb
pracowników

•

powiązanie narzędzi w spójny system

•

komunikacja systemu pracowników

•

dobry system powołany łączeniu integracji firmy i pracowników

Do czego chcemy motywować:

•

lista zachowań wzmacnianych i osłabianych: max sprzedaży, max zysku, dbałość o społeczną gotowość,
utrzymanie dotychczasowego czy pozyskanie nowego klienta, dzieleniem się wiedzą z pozostałymi
pracownikami, praca zespołowa czy indywidualna, dawanie zbyt wysokich rabatów, oferowanie zbyt
korzystnych termin ów płatności, sprzedaż z wątpliwą wiarygodnością firmy, obiecywanie „gruszek na
wierzbie”

•

lista powinna wynikać z zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności danego środowiska

Narzędzia motywacyjne

•

bodźce – środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, dostosowane do hierarchii potrzeb
pracownika

•

warunki motywacyjne (czynniki higieny Herzberga) - środki kształtujące sytuację pracy, (BHP,
ś

wiadczenia socjalne, klimat społeczny, porządek organizacyjny)

•

perswazja – kształtowanie przez kierownictwo postaw i nawyków podwładnych, wykorzystanie
technologii motywacyjnej zachowania

potrzeba motywowania ludzkich działań

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

31

Z jakich bodźców można korzystać budując system?

pozytywne (nagradzanie)

•

wzmacnianie zachowane pożądane stwarzając
(sytuację nęcącą)

materialne (wynagrodzenie)

•

pieniądz (płace udział)

•

niepieniężne (kafeteria, pakiety)

negatywne (kary)

•

motywowanie do unikania zachowania
niepożądanego; stwarzanie sytuacji przymusowej

niematerialne

•

dot. wykonawczości

•

dot. pracy

Bodźce pozytywne czy negatywne?

Istnieje przekonanie o wyższej efektywności motywacji pozytywnej, poprzez różne formy uznania, niż
motywowanie negatywne

•

Motywowanie pozytywne skłania pracownika do max wysiłku („dostanę nagrodę”)

•

motywowanie negatywne skłania pracownika do min. pożądanego wysiłku („ nie otrzymam kary”)

Przykład motywacji
Wynagrodzenie składa się z stałej pensji oraz comiesięcznej premii 25 %, premia przyznawana jest praktycznie
wszyscy pracownikom, chyba że ktoś sobie „zasłuży”

Bodźce indywidualne czy zespołowe

•

Jeżeli powodzenie danego zespołu zależy od współpracy grupy osób – wartość wykorzystanych bodźców
zespołowych; premia dla zespołu piłkarskiego za wygrany mecz

•

Jeżeli działania pracowników nie są powiązane ze sobą – wykorzystujemy bodźce indywidualne;
handlowiec ma przypisany obszar, na którym samodzielnie pozyskuje klientów z czego otrzymuje prowizję

Jakie bodźce płacowe?

F. Taylor „Robotnicy są z reguły leniwi, motywować ich można jedynie pieniędzmi”

•

płaca zasadnicza

•

płaca dodatkowa

•

płaca stała – mobilizacja do realizacji zadania ma minimalne akceptowany poziom, zapewnia realizację
potrzeby bezpieczeństwa

•

płaca motywacyjna – motywuje do max. wkładu i efektu

Utajnienie indywidualnych płac wprowadzamy, gdy nierówności pomiędzy pracownikami odbierane są
negatywnie (poczucie niesprawiedliwości)

Za co chcemy płacić

•

za czas: stałe wynagrodzenie miesięczne; dniówka; stawka godzinowa

•

za doświadczenie, wiedzę; stałe wynagrodzenie miesięczne

•

za staż pracy, lojalność; dodatek stażowy

•

za wyniki; akord, prowizja, premia uznaniowa, opcje na akcje firmy

Przykładowy system płac

premia

uznaniowa

reprezent.

reprezent.

premia

uznaniowa

premia

uznaniowa

udział w

zyskach – akcje

płaca

zasadnicza

płaca

zasadnicza

płaca

zasadnicza

płaca

stanowiska operacyjne

stanowiska menadżerskie

Na jakie potrzeby można wpływać poprzez płace

•

potrzeby fizjologiczne; zakup jedzenia, wynajem mieszkania

•

potrzebę bezpieczeństwa i ochrony; bezpieczeństwo socjalne

•

potrzeby społeczne; pieniądze pozwalają uczestniczyć w życiu towarzyskim

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

32

•

potrzeby psychologiczne; uznanie dla samego siebie

•

potrzebę samorealizacji; zakup książek

Pieniądze są uniwersalnym bodźcem, można je odnosić do całej hierarchii potrzeb Maslowa, ale najczęściej i
najsilniej wpływają na potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa

Formy płac

Czasowa – wysokość wynagrodzenia zależy od przepracowanego czasu i stawki godzinowej.
zakres stosowania – powinna być stosowana tam, gdzie o efektywności pracy decyduje przestrzeganie procedur
(np. nadzór maszyn i urządzeń), nie jest możliwe standaryzowanie operacji (praca sądu), efekty pracy nie są
wymierne (np. leczenie) lub są odłożone w czasie (np. dydaktyka)
zagrożenia – niewystarczająco zróżnicowane tempo pracy
zabezpieczenia – nagrody za ponadprzeciętną pracę (np. nauczyciel za wykształcenie olimpijczyka, sędzia za
brak kasacji wyroków)

Akordowa – wysokość wynagrodzenia zależy od ilości produkcji (operacji) i stawki za jednostkę produktu
(operacji)
zakres stosowania – powinna być stosowana tam gdzie wielkość wyniku decyduje przede wszystkim poziom
zaangażowania pracowników (wysiłki fizyczne i umysłowe); proces pracy dadzą się zestandaryzować, możliwe
jest jednoznaczna cena wyniku pracy, gdy niema potrzeby uzyskania harmonijnej pracy między
współpracownikami; przykład: wyładowanie węgla na bocznicy kolejowej, tynkowanie budynków, układanie
posadzki w hali fabrycznej.
zagrożenia – przestoje lub nadmierne zapasy z powodu nieharmonijnego tempa pracy poszczególnych ogniw
łańcucha, niedostosowanie lub nieustabilizowana jakość pracy, szczególnie gdy wady mogą być ukryte i
ujawniają się po dłuższym czasie.
zabezpieczenia – zaliczenie jedynie pracy i czynników odpowiadającym normom; premie: za jakość ponad
normalną; nagrody: za zużycie materiałów i narzędzi poniżej kosztów standardowej pracy przy zachowaniu
norm jakościowych

Prowizja – wynagrodzenie określone jest procentem udziałów w dochodach lub przychodu zatrudnienia
zakres stosowania – stosowany głównie w stosunku do naczelnego kierownictwa lub pracowników handlowych
i twórców
zagrożenia - możliwość dużych wahań wynagrodzenia z powodu zróżnicowanych obrotów o dochodów,
dążenie do wzrostu obrotów za wszelką cenę, niebezpieczeństwo manipulowania obrotem i dochodem celu
uzyskania największych korzyści.
zabezpieczenia – przed wahaniem koniunkturalnym poprzez wprowadzenie stałej (za czas pracy) zmiennej
części wynagrodzenia (prowizji). Przed manipulowaniem obrotem i dochodem poprzez wydłużenie okresu
podlegającego ocenie. Przed wzrostem obrotu za wszelką cenę poprzez budżetowanie kosztów i precyzyjne
ustalanie zasad przyznawania upustów cenowych

Przykład;
a.

Grupa Budimex – pracownicy budowy

•

budżet premii uzależniony jest od stopy realizacji założenia marży na komórkę

•

podziału budżetu dokonuje kierownik kontraktowy

•

premia wypłacana jest po zakończeniu kontraktu

•

brak płatności ze sztony klienta za kontrakt wyklucza wypłacenie premii

•

odejście pracownika przez zakończeniem kontraktu wyklucza wypłacenie premii

•

premia wypłacana jest przy realizacji co najmniej 90 % planowanego zadania

b.

Grupa Budimex – centrala

•

warunkiem uzyskania premii jest osiągnięcie 70 % planowanego zysku na sprzedaż

•

premia wypłacana jest raz w roku

•

wysokość premii zależy od realizacji zadania premiowanych

•

pracownik otrzymuje do realizacji max 5 zadań

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

33

Etapy projektu systemu wynagrodzeń

Działania

wyniki

I.

analiza pracy

II.

ocena pracy

III.

grupowy stan

IV.

ustalenie stawek płac

opis
struktura prac
taryfikator
tabele płac

uwzględnienia kryteriów rynku

uwzględnienie kryteriów
wewnętrznych

podstawa stawki płac,
premie nagrody, dodatki

osiągnięcia, kwalifikacje,
kompetencje, doświadczenie,
potrzeby pracownika

Indywidualne wynagrodzenie
pracownika

Systemy wynagrodzeń – patologie

∗

bardzo wysokie zmienności płacy – zaburzenia potrzeb bezpieczeństwa pracowników

∗

bardzo wiele kategorii zaszeregowania – nieczytelny system

∗

bardzo rozbudowany system płac, np. 30 składek wynagrodzenia (np. ołówkowe)

∗

brak zróżnicowania płac między pracownikami, spłaszczenie płac w firmie

∗

przełożony przydziela premie swoim pracownikom „po równo”

∗

ingerencja firmy w życie prywatne (próba zaspokojenia wszystkich potrzeb pracowników)

∗

wprowadzanie zmian w systemie, który przynosi niespodziewany skutek (np. bardzo wysokie premie dla
pracowników) – wycofanie się zmiany

Bezpośredni koszt zmian

∗

Czas wstrzymania działalności podstawowej (produkcji, świadczonych usług) nie eliminuje
poszczególnych kosztów stałych

∗

Koszt wymiany środków pracy

∗

Koszt opracowania nowych procedur

∗

Koszt szkolenia pracowników

∗

Koszt zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania itp.

Pośrednie koszty zmian

∗

Koszt zgromadzenia gotowych produktów w celu zachowania ciągu ofert wraz z kosztami
zamrożenia środków

∗

Obniżenie cen produkcji schodzących ofert

∗

Koszt zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży
wraz z kosztem zamrożenia środków obrotowych

Wdrożenie zmian

∗

Koordynowanie prac wdrożeniowych

∗

Rozpoczęcie od szybkiego zwycięstwa (quick wins)

∗

Prowadź ciągłą, rzetelną komunikację z pracownikami za pośrednictwem kanałów
komunikacyjnych (cele zmian, konsekwencje, sytuacja pracowników)

∗

Zachęcenie pracowników do udziału w planowaniu i wdrażaniu zmian organizacji (zespół
zadaniowy)

∗

Wykorzystanie agenta zmiany

∗

Badaj nastawienie pracowników

Kontrola i monitoring

Kontroling

∗

Porównanie rzeczy funkcjonalnych firmy z założenia projektu

∗

Określ składową rozbieżność pomiędzy założeniami projektu a rzeczywistością funkcjonowania
firmy

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

34

∗

Zbadaj przyczyny owych rozbieżności

∗

Opracuj i wprowadź w życie działania koordynujące

∗

Odczekaj, aż zmiany się przyjmą, a wtedy zbierz informacje o efektach zmiennych

∗

Porównaj je ze założeniami i ustaw stopę realizacji zadania

∗

Oceń jeszcze raz wartość projektu i ewentualnie wprowadź korekty

Monitoring
Stały nadzór rozwijania organizacji

wykres

Reakcja ludzi na zmiany

Opór (podwładni robią

wszystko, aby zmiany nie

zaistniały)

Obojętność (podwładni nie

przeszkadzają we

wprowadzeniu zmian, ale w

nich nie uczestniczą)

Współpraca (podwładni

uczestniczą w zamianach i

wnoszą do nich swój wkład)

Klasyfikacja graczy

Pozytywne

Widzowie

(zrozumienie, poznanie)

Animatorzy

(poparcie dla zmian)

Negatywny

Tradycjonaliści (bezpieczeństwo,

lojalność)

Przeciwnicy (

Pasywny

Aktywny

Oś możliwości zachowań

Przeciwnicy

Zasiedzenie, bezpieczeństwo na swych stanowiskach,
doświadczenie, często starsi wiekiem

Opór

Tradycjonaliści

Zwolennicy pozostawienia starego status quo, lojalni
wobec tego, co było ”od dawna dobre”, zadowoleni z
dotychczasowych osiągnięć

Obojętność

Obojętni

Bez zainteresowań zmianą (ani nie pomagają, ani nie
szkodzą, to nie moja sprawa)

Widzowie

Akceptacja i współpraca, ale należy ich do zmian
przekonać, uargumentować, przedstawić potencjalne
korzyści

Współpraca

Animatorzy

Zwolennicy zmian, uznają je za szansę dla firmy

Postępowanie wobec zmian

Nieświadoma potrzeba
zmian

Odkryć celowość i
atrakcyjność zmian

Poszukiwanie rozwiązań

Negacja

Akceptacja

Szok nieuchronnych zmian

Typ reakcji ludzi na zmiany

obojętność

Postawy wobec
zmian

Reakcje wobec
zmian

Podstawy zarz

ą

dzania / Semestr I

35

∗

Entuzjazm zwolenników – wnoszą akt pomocy

∗

Neutralni konformiści

∗

Cisi zrezygnowani

∗

Zwolennicy „pasywnego ruchu oporu” – zatruwa atmosferę w pracy

∗

„polityczni intryganci” – hamują proces racjonalizacji

∗

„aktywni burzyciele”

∗

„elastyczni przesiadkowicze” – poszukujący dla siebie nowego miejsca

Taktyczne radzenie sobie z oporem wobec zmian

∗

Edukacja, komunikacja

∗

Współuczestnictwo

∗

Wprowadzenie

∗

Negocjacje

∗

Manipulowanie

∗

Przymus

Przyczyny porażki

∗

Niedostateczne uświadomienie pracowników o konieczności zmian

∗

Zbyt słaba koalicja liderów

∗

Brak wielowymiarowej diagnozy dotyczącej stanu

∗

Brak odwagi u osób projektujące zmiany

∗

Zbyt szeroki zakres zmian

∗

Zastosowanie gotowych rozwiązań, które sprawdziły się w innych firmach

∗

Brak wizji zmian

∗

Nieadekwatna komunikacja wizji

∗

Nieusunięci przeszkód utrudniających realizację

∗

Nie docenienie sił oporu (np. dotychczasowej kultury)

∗

Brak szybkiego sukcesu

∗

Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa

Zarządzanie zmianą

Dynamiczna stabilizacja jako sposób zarządzania

∗

Radykalne zmiany powinny byś wprowadzane okresowo „majsterkowanie”

∗

Po zmianie pracownicy powinni odpocząć

∗

Konieczny jest czas, aby zmiany zaczęły przynosić efekty

∗

Majsterkowanie powoduje, że firma nie popadnie w bezruch

∗

Skutecznie przygotuj się do kolejnej dużej zmiany