JERZY GRABOSZ

METODY

ANALIZY OTOCZENIA

1.0 ANALIZA OTOCZENIA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESU 2

2.0 WPROWADZENIE DO ANALIZY SWOT 4

3.0 OCENA ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO FIRMY 9

4.0 OCENA ŚRODOWISKA WEWNĘTRZNEGO FIRMY 17

5.0 OKREŚLANIE STRATEGII GENERALNEJ DLA FIRMY 25

6.0 METODA PORÓWNYWANIA PARAMI 27

7.0 OKREŚLANIE STRATEGII NORMATYWNEJ DLA FIRMY 30

8.0 CHARAKTERYSTYKA RYNKU USŁUG DORADCZYCH 33

9.0 DOBÓR STRATEGII DLA USŁUG DORADCZYCH 37

10.0 BIBLIOGRAFIA 45

11.0 SŁOWNIK POJĘĆ 46

12.0 ZADANIE 47

GDAŃSK, STYCZEŃ 2009

1.0 ANALIZA OTOCZENIA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESU

Jednostka Strategiczna Biznesu (JSB) szansę przeżycia jedynie pod warunkiem, że bacznie obserwuje swe otoczenie¹, gdyż stało się systemem otwartym. Musi brać pod uwagę całe otoczenie. Np. producent sprzętu oświetleniowego dla telewizji powinni obserwować tempo wzrostu liczby studiów telewizyjnych, ich kondycję finansową, aktualnych konkurentów, rozwój technologii, zmiany w regulacjach prawnych, które mogą wpłynąć na projektowanie sprzętu, marketing oraz kanały dystrybucji sprzętu oświetleniowego.

Rozwój JSB jest przede wszystkim odejściem od określonego stanu w danym momencie czasu. Pojęcie staje bardziej wyraźne, gdy mówimy o zmianach absolutnych a nie relatywnych w wybranych kategoriach pojęciowych takich jak np. zysk, udział w rynku, poziom jakości itp.

Pojęciem, które ściśle wiąże się z rozwojem jest potencjał², który oznacza istnienie możliwości zaistnienia zmiany stanu w kategoriach opisujących JSB i jego rozwój. Dynamiczne otoczenie uwarunkowane dużymi zmiennymi przemianami w obszarach rynku, techniki i społeczeństwa wymagają od kierownictw JSB dostosowywania się do warunków otoczenia.

Podstawowym problemem w omawianej koncepcji jest próba rozwiązania podstawowej sprzeczności, jaka zachodzi miedzy potencjałami otoczenia - rozumianymi jako zamiary i cele ogólnospołeczne, a potencjałami JSB - rozumianymi jako zamiary i cele rozwoju JSB. Podobnie jak w gospodarce rynkowej, również w przechodzącej zmiany gospodarce Polski nie brakuje pomysłów w zakresie rozwiązania problemu równowagi³. Tak więc można wyróżnić cztery podejścia do rozwiązania wyżej wymienionej kwestii, a mianowicie: konserwatywne, sceptyczne, liberalne i radykalne.

W opracowaniu interesuje głównie problem godzenia interesów otoczenia wyrażanych przez zamiary i cele ogólnospołeczne z interesami JSB wyrażanymi przez zamiary i cele rozwoju.

Podejście konserwatywne⁴. -Jednym z bezpośrednich i skutecznych sposobów doprowadzenia do równowagi miedzy potencjałami otoczenia i JSB jest działanie, które nazwać można upolitycznianiem. Sposób ten eksponuje władzę hierarchii politycznej. Praktycznie wszystkie ważniejsze decyzje przedsiębiorstwa są podejmowane przez aparat polityczny /organizacje pro społeczne - związki zawodowe, organizacje przemysłowe - agencje/.

Podejście sceptyczne⁵ - Otoczenie reprezentowane przez Państwo, może, jeśli pragnie skutecznie oddziaływać na kształtowanie się równowagi potencjałów między JSB i otoczeniem wykorzystać perswazję. Zamiarem takiej perswazji jest spowodowanie określonych działań przedsiębiorstwa, które ukształtują inną jakość równowagi potencjałów. W ramach tego sposobu działania mieszczą się np. apele o dobrą pracę, sprawiedliwe oceny, wysoką jakość produkowanych wyrobów.

Podejście liberalne⁶ - Duża liczba zamiarów ogólnospołecznych jest równoważona w JSB przez jego funkcjonowanie. JSB uzyskuje więc podmiotowość i jest traktowane jako podmiot w sensie politycznym czy administracyjnym. W takiej sytuacji można wykorzystać podejście polegające na zaufaniu.

Podejście radykalne⁷ - W przypadku konieczności doprowadzenia do równowagi między potencjałami otoczenia i przedsiębiorstwa w stosunkowo krótkim okresie czasu, to można spowodować działania eksponujące samorządność, czyli przekazanie w ręce przedstawicieli możliwości doprowadzenia do przywrócenia równowagi. Istnieją przy tym różne możliwości realizowania tego kierunki, jak np. rada pracownicza, ruch obywatelski. Wydaje się, że ten sposób działania może rodzić wiele konfliktów w przypadku, gdy wśród załogi nie występuje potrzeba wzmacniania procesów samo uczenia się i w efekcie niska świadomość społeczna.

2.0 WPROWADZENIE DO ANALIZY SWOT

Zasadniczą metodą w analizie strategicznej są modele SWOT. Metoda SWOT analizuje atuty i słabości JSB w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths ( mocne strony), weaknesses ( słabe strony), opportunities (szanse) i thereats ( zagrożenie).

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowywania analiz SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez K.Lewina⁸ w latach pięćdziesiątych. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy:

• sprzyjające zmianom,

• nie sprzyjające zmianom.

Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom w podziale na zewnętrzne i wewnętrzne, przedstawiono w tablicy 1.

Tabela 1 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii⁹

Siły sprzyjające zmianom	Siły przeciwdziałające zmianom
Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Regulacje systemowe Naciski ze strony konkurencji	Zewnętrzne Wcześniejsze uzgodnienia Zobowiązania wobec klientów Regulacje systemowe
Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Zmiany rentowności Efektywność produkcji	Wewnętrzne Ograniczenia zasobowe Stosunki pracy kultura organizacyjna

Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną ( szanse i zagrożenia), czyli analizę obszarów na zewnątrz JSB, które wypływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli i analizę zewnętrzną (silne i słabe strony) czyli obecnego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska. W ten sposób analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji : wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzielimy na:

• zewnętrzne lub wewnętrzne w stosunku do organizacji,

• pozytywnie lub negatywnie wpływające na organizację.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji.

Tabela 2 Klasyfikacja czynników wpływających na funkcjonowanie JSB¹⁰

Wyszczególnienie	Czynniki negatywne	Czynniki pozytywne
Czynniki zewnętrzne	Zagrożenia	Szanse
Czynniki wewnętrzne	Słabe strony	Mocne strony ( atuty)

Określony rozwój wydarzeń w różnych dziedzinach otoczenia JSB może otwierać nowe możliwości podejmowania i aktywizowania działań produkcyjnych i marketingowych, może pogarszać warunki prowadzenia niektórych dotychczasowych interesów czy tez czynić je zupełnie nieopłacalnymi, a więc może stwarzać zarówno szansę¹¹ jak i zagrożenia¹².

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą wpływać w sposób decydujący na przyszłość JSB. W tabela 2 przedstawiono zestaw pytań, które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju JSB.

Analizy typu SWOT należą do zbioru podstawowego metod zarządzania strategicznego. Znajduje ona zastosowanie na poziomie zarządzania całym , poszczególnymi jednostkami strategicznymi biznesu i dziedzinami funkcjonalnymi ( marketing, produkcja, zaopatrzenie, finanse, zatrudnienie itp.). Ogólnie rzecz biorąc analiza SWOT składa się z trzech części (tabela 3):

• identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,

• identyfikacji i analizy silnych i słabych stron JSB,

• określenia strategicznej sytuacji JSB.

Tabela 3 Analiza SWOT - lista możliwych pytań strategicznych¹³

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
Znacząca pozycja na rynku Wystarczające zasoby Duża zdolność do konkurowania Dobra opinia u klientów Uznany nr 1 na rynku Dobrze przemyślane strategie funkcji Korzystanie z efektu doświadczeń Własna technologia Zdolność do innowacji produktowych Doświadczona kadra kierownicza	Brak jasno wytyczonej strategii Słaba pozycja konkurencyjna Brak środków Niska rentowność Brak liderów wśród kadry kierowniczej Brak kluczowych umiejętności Błędy we wdrażaniu strategii Podatność na naciski konkurencji Nienadążanie za postępem N-T Za mały potencjał wytwórczy Słabe image Słaby poziom marketingu Brak przewagi konkurencyjnej Brak środków na finansowanie zmian
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
Pojawienie się nowych grup klientów Możliwość poszerzenia asortymentu Ograniczona rywalizacja w sektorze Szybki wzrost rynku	Możliwość pojawienia się nowych konkurentów Wzrost sprzedaży substytutów Wolny wzrost rynku Niekorzystne rozwiązania systemowe Zmiana potrzeb i gustów klientów Wahania koniunktury Niekorzystne zmiany demograficzne Wzrost siły przetargowej nabywców

Analiza zagrożeń i szans

Analiza i ocena szans i zagrożeń w polu działania pozwala na wyróżnienie czterech typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć ( tabela 4):

• idealne okazje, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń,

• biznes ustabilizowany, gdy stwarzane są okazje uzyskania niewielkich, ale stosunkowo pewnych źródeł przychodów,

• biznes spekulacyjny, charakteryzujący się kumulacją szans i zagrożeń,

• biznes kłopotliwy, cechujący się sytuacją gdy przewidywany rozwój zmian w otoczeniu nie stwarza szans rozwojowych, a przy tym występują zagrożenia.

Tabela 4 Podział na typy biznesów ze względu na poziom zagrożeń i szans¹⁴

Zagrożenia	Szansa
	Mała (0 – 2,49)	Duża (2,50 - 5.00)
Małe (-2,49 – 0)	O11 - Biznes ustabilizowany	O12 – Biznes idealny
Duże (-5,00 - - 2,50)	O21 – Biznes kłopotliwy	O22 – Biznes spekulacyjny

Analiza szans i zagrożeń nie jest tylko metodą ujętą w ściśle określone procedury postępowania, których przestrzeganie gwarantuje uzyskanie pewnych wyników. Powoduje ona również powstanie mobilizacja do myślenia strategicznego, zmusza do śledzenia zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, do korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportów i prognoz, oraz formułowania na tej postawie scenariuszy przewidujących przyszły rozwój wydarzeń w rozpatrywanym obszarze rzeczywistości gospodarczej.

Analiza atutów i słabości

Analiza wewnętrznych czynników ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi JSB lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Celem takiej analizy jest¹⁵:

wskazanie tych elementów zasobów JSB, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty ( specjalne walory odróżniające je od rywali) w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,

ujawnienie ewentualnych słabych miejsc (ograniczeń), zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurencji,

określenie szczególnych predyspozycji JSB dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich znaczenia w zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.

Określenie relacji między profilami słabych i mocnych stron JSB umożliwia wyróżnienie czterech wariantów sytuacyjnych (tabela 5):

• bezwzględnej przewagi, gdy profil atutów i słabości JSB w całości góruje nad profilem konkurenta,

• przewagi opartej na wybranych mocnych stronach, gdy łącznie atuty JSB górują nad profilem konkurentów,

• sytuacji przeciętnej, gdy profil atutów i słabości JSB w zasadzie pokrywa się z oceną atutów i słabości konkurentów,

• przewagi słabości, gdy łącznie atuty konkurentów górują nad atutami JSB.

Tabela 5 Warianty sytuacji dla JSB ze względu na profile słabych i mocnych stron¹⁶

Wyszczególnienie	Atuty
Słabości	Małe (0 – 2.49)	Duże (2,50 - 5.00)
Małe (-2.49 – 0)	W11 – Przewag atutów	W12 - Bezwzględna przewaga atutów
Duże (-5,00 - - 2.50)	W21 - Przewaga słabości	W22 - Przewaga oparta na wybranych atutach

3.0 OCENA ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO FIRMY

Jednym z zasadniczych celów obserwacji otoczenia jest wykrywanie nowych możliwości. Możemy je określić następująco¹⁷:

• możliwość rynkowa (szansa) to pewien zakres (obszar) potrzeb, na których JSB może funkcjonować z zyskiem.

Prawdopodobieństwo sukcesu oraz atrakcyjność mogą być wyrażane w skali słownej np. niskie lub wysokie. Niektóre z wydarzeń w zewnętrznym otoczeniu stanowią zagrożenia, które można określić następująco¹⁸:

• zagrożenie płynące z otoczenia to wyzwanie powstałe w związku z niewykorzystanym trendem lub rozwojem wypadków w otoczeniu, które doprowadziłoby w przypadku braku odpowiedniego działania marketingowego do spadku wielkości sprzedaży i zysku.

Zidentyfikowane zagrożenia powinny być sklasyfikowane według ich wagi i prawdopodobieństwa zajścia i mogą być wyrażane w skali słownej np. niskie lub wysokie. Istotnym narzędziem jest systematyczne badanie otoczenia. Należy uściślić, że chodzi tu o proces wzajemnej wymiany informacji i decyzji dotyczących ich znaczenia dla przedsiębiorstwa. W związku z tworzeniem systemu zbierania informacji nasuwają się następujące kwestie: zbieranie i wybór informacji, badanie i analiza wybranych informacji, decyzje i przekazywanie informacji,

Zasady analizy otoczenia zewnętrznego

Określenie otoczenia - Przede wszystkim należy zdefiniować, co to jest otoczenie JSB. Szanse i zagrożenia pochodzące z otoczenia mogą wynikać z wielu źródeł, a JSB nie może pozwolić sobie na śledzenie wszystkich z nich.

Określenie listy czynników - JSB musi określić z góry pewną listę czynników, aby uniknąć postawienia zadania, któremu nie sprosta. Zasadnicze czynniki można pogrupować w kilku kategoriach w odniesieniu do makro i mikro otoczenia JSB.

Wybór odpowiedzialnej osoby - Po sporządzeniu listy czynników należy powierzyć jednej osobie obowiązek centralizowania zebranych informacji. Osoba ta powinna założyć dokumentację, która będzie zawierać informacje przekazywane przez poszczególnych członków kadry kierowniczej JSB.

Ustalenie sposobu przekazywania informacji - Przekazane informacje powinny zostać poddane wstępnej obróbce. Nie może być mowy o zbieraniu kopii artykułów, raportów i analiz. Informacja powinna być zawarta w dwóch czy trzech zdaniach.

Przyjęcie skali ocen - W odniesieniu do czynników otoczenia można przyjąć skalę pięciostopniową skalę, a mianowicie dla oceny:

• zagrożeń: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże,

• szans: 1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.

Przeprowadzanie oceny czynników - Po przeprowadzenie oceny każdego z przyjętych czynników analitycznych otoczenia wyznaczamy ocenę średnią , która jest ilorazem sumy ocen cząstkowych oraz wybranych do oceny czynników analitycznych. Otoczenie JSB można dzielić na dwie rodzaje, a mianowicie: otoczenie dalsze – makrootoczenie i otoczenie bliższe - mikrootoczenie.

Makrootoczenie - JSB powinna obserwować kluczowe elementy, a mianowicie:

• tendencje gospodarcze,

• zmiany polityczne i prawne,

• rozwój technologii,

• zmiany społeczno - kulturowe,

• wiodące tendencje.

Tabela 6 Lista zagrożeń i szans dla JSB - tendencje gospodarcze¹⁹

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stopa lokalnego bezrobocia
2.	Stopa inflacji
3.	Stopa wzrostu PNB ( produktu narodowego brutto)
4.	Lokalny poziom zarobków
5.	Koszt energii
6.	Koszt podstawowych surowców
7.	Ocena sumaryczna
8	Ocena średnia

Tabela 7 Lista zagrożeń i szans dla JSB - zmiany polityczne i prawne²⁰

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Przepisy w zakresie ochrony środowiska
2.	Przepisy w zakresie ochrony zdrowia
3.	Przepisy podatkowe
4.	Przepisy w zakresie zatrudniania / zwalniania
6.	Przepisy dopuszczające produkt do obrotu
7.	Przepisy w sprawie czasu pracy
8.	Przepisy ograniczające eksport
9.	Przepisy systemu zasiłków dla bezrobotnych
10.	Przepisy emerytalne
11.	Przepisy dotyczące sposobów reklamowania produktów
12.	Przepisy w zakresie bezpieczeństwa pracy
13.	Ocena sumaryczna
14.	Ocena średnia

Tabela 8 Lista zagrożeń i szans dla JSB - rozwój technologii²¹

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Wspomaganie komputerowe
2.	Istnienie elastycznych systemów wytwórczych
3.	Istnienie technologii energooszczędnych
4.	Wspomaganie przez państwo rozwoju techniki
5.	Możliwości transferu technologii
6.	Istnienie ośrodków akademickich
7.	Istnienie specjalistycznych firm doradczych
8.	Istnienie organizacji wspierających rozwój techniki
9.	Istnienie technologii ekologicznych
10.	Dostępność i ochrona patentów
11.	Ocena sumaryczna
12.	Ocena średnia

Tabela 9 Lista zagrożeń i szans dla JSB - tendencje społeczno-kulturalne²²

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Zmiany w stylu życia
2.	Zmiany w przyzwyczajeniach konsumpcyjnych
3.	Struktura wieku społeczeństwa
4.	Oczekiwana długość życia
5.	Rozpad komórek rodzinnych
6.	Podejmowanie pracy przez kobiety
7.	Migracje na szczeblu regionalnym
8.	Ocena sumaryczna
9.	Ocena średnia

Tabela 10 Lista zagrożeń i szans dla JSB - wiodące tendencje światowe²³

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Charakter rozwoju gospodarki światowej
2.	Odradzanie się zainteresowania sztuką
3.	Pojawienie się liberalnego socjalizmu w Europie Wschodniej
4.	Zastąpienie mecenatu przez sponsorowanie sportu
5.	Istnienie partykularyzmów kulturowych
6.	Prywatyzacja przedsiębiorstw
7.	Wzrost znaczenia krajów basenu Pacyfiku
8.	Dochodzenie kobiet do władzy
9.	Rozwój biotechnologii
10.	Indywidualna przedsiębiorczość
11.	Zwiększenie się wymiaru czasu wolnego
12.	Ocena sumaryczna
13.	Ocena średnia

Mikrootoczenie

Jednocześnie JSB powinno orientować się o występowaniu zmian wśród aktorów mikrootoczenia, a mianowicie:

• dostawców,

• klientów,

• aktualni konkurenci,

• przyszli konkurenci,

• dystrybutorzy,

• produkty zastępcze.

Tabela 11 Lista zagrożeń i szans dla JSB - dostawcy²⁴

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Istnieje jedyny dostawca
2.	Znaczenie kupowanego produktu dla JSB
3.	Pojawienia się innych dostawców
4.	Jakość dostaw
5.	Terminowość dostaw
6.	Warunki płatności za dostawy
7.	Cena dostaw
8.	Istnienie ofert dostaw
9.	Gotowość dostawcy do partnerskiej współpracy
10.	Ocena sumaryczna
11.	Ocena średnia

Tabela 12 Lista zagrożeń i szans dla JSB - klienci²⁵

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Zmiana struktury klientów
2.	Substytucja produktów przez klientów
3.	Zróżnicowanie klientów według produktów
4.	Orientacja klientów w ofertach
5.	Istnienie określonej mody na zakupy
6.	Przywiązanie klientów do produktu
7.	Istnienie aktywnej służby obsługi klientów
8.	Poziom rozproszenia klientów
9.	Ocena sumaryczna
10.	Ocena średnia

Tabela 13 Lista zagrożeń i szans dla JSB - aktualni konkurenci²⁶

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Liczba konkurentów w rynku
2.	Udział w rynku
3.	Koncepcja marketingowa
4.	Asortyment produktów
5.	Atrakcyjność na rynku
6.	Obsługa serwisowa
7.	Poziom cen
8.	System dystrybucji
9.	Reklama sprzedaży
10.	Kwalifikacje przedstawicieli handlowych
11.	Ocena sumaryczna
12.	Ocena średnia

Tabela 14 Lista zagrożeń i szans dla JSB - przyszli konkurenci²⁷

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Powstanie nowej konkurencji zagranicznej
2.	Cele strategiczne przyszłej konkurencji
3.	Organizacja konkurencji
4.	Zakres inwestycji przyszłej konkurencji
5.	Potencjał finansowy konkurencji
6.	Trafniejszy dobór rynku celowego
7.	Zdolności innowacyjne
8.	Ocena sumaryczna
9.	Ocena średnia

Tabela 15 Lista szans i zagrożeń dla JSB - dystrybutorzy²⁸

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Istnienie systemu dystrybucji
2.	Składowane produktów
3.	Zdolność transportowania
4.	System informacji o produktach
5.	Dyspozycyjność towarów
6.	Obsługa klientów
7.	Kompetencje dystrybutorów
8.	Terminowość działania
9.	Przepustowość sieci dystrybucyjnej
10.	Ocena sumaryczna
11.	Ocena średnia

Tabela 16 Lista szans i zagrożeń dla JSB - produkty zastępcze²⁹

Lp.	Wyszczególnienie	Zagrożenie						Szansa
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3		4	5
1.	Istnienie nowych substytutów pochodzenia zagranicznego
2.	Istnienie nowych substytutów pochodzenia krajowego
3.	Istnienie nowych konstrukcji
4.	Istnienie nowych technologii
5.	Istnienie nowych opakowań
6.	Istnienie nowych wymagań technicznych
7.	Istnienie konkurencyjnych jakościowo produktów
8.	Istnienie konkurencyjnych cenowo produktów
9.	Ocena sumaryczna
10.	Ocena średnia

4.0 OCENA ŚRODOWISKA WEWNĘTRZNEGO FIRMY

Umiejętność dostrzegania atrakcyjnych możliwości jest bardzo ważna, ale oprócz tego JSB musi również posiadać kompetencje niezbędne do odniesienia sukcesu. Dlatego każdy biznes musi okresowo dokonywać oceny swoich mocnych i słabych stron. Istnieją również inne koncepcje badania słabości i mocnych stron JSB, które dotyczą następujących czynników³⁰:

• marketingowych, tj. znaki towarowe, image JSB, dystrybucja, ranga produktu, ceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe,

• finansowe, tj. koszt pozyskania kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów,

• produkcyjne, tj. posiadanie zdolności wytwórczych, wiek urządzeń (stopień nowoczesności), systemy produkcyjne, kontrola jakości ekonomika skali,

• personalne, tj. poziom kwalifikacji załóg, planowanie zasobów pracy, stosunki przemysłowe, warunki pracy.

Przykładowo każdego roku firma Honeywell prosi każdy wydział o ocenę swoich mocnych i słabych stron oraz podobną ocenę wszystkich pozostałych wydziałów, z którymi ma on kontakt. Każdy z wydziałów jest traktowany jako „dostawca” w stosunku do pewnych wydziałów, a w stosunku do innych jest „klientem”. Jeśli więc np. inżynierowie w tej firmie nie szacują prawidłowo (zaniżają) czas i koszty wytworzenia nowego produktu, to uderza to w ich „wewnętrznych klientów” ( wydziały produkcji, kosztów i sprzedaży). Gdy znane są słabe strony każdego z wydziałów, można podjąć kroki aby je usunąć.

Zasady analizy otoczenia wewnętrznego

Określenie otoczenia. Przede wszystkim należy zdefiniować, co to są mocne i słabe strony JSB. W analizowaniu mocnych i słabych stron chodzi o to, aby natychmiast starać się korygować wszystkie swoje słabości, ani tym bardziej celebrować wszystkie swoje mocne strony. Zasadnicze pytanie brzmi: czy biznes powinien brać pod uwagę tylko te możliwości rynkowe, w ramach których już posiada wymagane siły, czy tez powinien rozważyć możliwości rynkowe, w ramach których już posiada wymagane kompetencje.

Określenie listy czynników - W ramach takiej analizy należy uwzględniać takie dziedziny działania JSB jak³¹:

Marketing,	6. Planowanie marketingowe
Ceny,	7. Produkcja
Produkty,	8. Finanse
Dystrybucja,	9. Zasoby ludzkie
Promocja,	10. Zarządzanie.

Ustalenie sposobu przekazywania informacji- Zebrane informacje powinny zostać poddane wstępnej obróbce informacyjnej.

Przyjęcie skali ocen - W odniesieniu do oceny czynników wnętrza JSB można przyjąć skalę pięciostopniową skale oceny możliwości JSB, a mianowicie dla:

• skala ocen słabości: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże;

• skala ocen atutów:1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.

Przeprowadzanie oceny czynników - Po przeprowadzenie oceny każdego z przyjętych czynników wyznaczamy ocenę średnią , która jest ilorazem sumy ocen cząstkowych oraz wybranych do oceny czynników analitycznych.

Tabela 17 Lista słabych i mocnych stron JSB: marketing³²

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stopień konkretyzacji strategii marketingowej
2.	Wpływanie na potencjał rynku
3.	Udział w rynku
4.	Możliwości oddziaływania na zmiany udziału w rynku
5.	Wpływanie na korzystne tendencje rozwoju rynku
6.	Zasięg geograficzny rynku
7.	Wpływanie na strukturę popytu
8.	Nowe rynki
9.	Nowe segmenty rynku
10.	Nowe nisze rynkowe
11.	Nowe obszary zastosowań produktów
12.	Ocena sumaryczna
13.	Ocena średnia

Tabela 18 Lista słabych i mocnych stron JSB: produkt³³

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Ocena produktu przez klientów
2.	Poziom jakości produktu ( w porównaniu z konkurentami)
3.	Poziom nowoczesności produktu
4.	Asortyment produktów
5.	Badanie trendów rozwoju produktu
6.	Modernizacja produktów
7.	Wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów
8.	Elastyczność dostosowania do wymagań klientów
9.	Badanie trendów rozwoju techniki i technologii
10.	Ocena sumaryczna
11.	Ocena średnia

Tabela 19 Lista słabych i mocnych stron JSB: ceny³⁴

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stopień konkretyzacji założeń polityki cenowej
2.	Dostosowanie cen do poziomu popytu i podaży
3.	Dostosowanie cen do atrakcyjności wyrobu
4.	Dostosowanie cen do poziomu kosztów własnych
5.	Poziom cen a formy i terminy zapłaty
6.	Poziom cen a wielkość zamówienia
7.	Poziom cen w porównaniu z konkurentami
8.	Dostosowanie cen do sezonowości
10.	Ocena sumaryczna
11.	Ocena średnia

Tabela 20 Lista słabych i mocnych stron JSB: dystrybucja³⁵

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stopień konkretyzacji strategii dystrybucji
2.	Poziom rozwoju i organizacja sieci dystrybucyjnej
3.	Czynności dystrybucyjna ( kompletowanie)
4.	Różnicowanie form sprzedaży ( komis, kredyt)
5.	Różnicowanie warunków sprzedaży
6.	Serwis gwarancyjny i pogwarancyjny
7.	Ocena sumaryczna
8.	Ocena średnia

Tabela 21 Lista słabych i mocnych stron JSB: promocja³⁶

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Koncepcja działań w zakresie promocji i reklamy
2.	Dostosowanie działań w zakresie promocji do potrzeb JSB
3.	Dobór mediów reklamowych
4.	Uczestnictwo w targach i wystawach
5.	Prowadzenie akcji promocyjnych
6.	Atrakcyjność promocyjna opakowania
7.	Atrakcyjność logo firmy
8.	Badanie skuteczności działań reklamowych
9.	Działania w zakresie public relations
10.	Działania w zakresie sponsowania
11.	Ocena sumaryczna
12.	Ocena średnia

Tabela 22 Lista słabych i mocnych stron JSB: planowanie marketingowe³⁷

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stosowanie nowoczesnych metod planowania
2.	Stopień zaawansowania konstrukcji planu strategicznego
3.	Stopień zaawansowania konstrukcji planu taktycznego
4.	Stopień zaawansowania konstrukcji planu operacyjnego
5.	Celność planów działania
6.	Wykonalność planów działania
7.	Wewnętrzna zgodność planów działania
8.	Operatywność planów działania
9.	Racjonalność planów działania
10.	Ocena sumaryczna
11	Ocena średnia

Tabela 23 Lista mocnych i słabych stron JSB: produkcja³⁸

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Lokalizacja produkcji
2.	Możliwość rozbudowy
3.	Stan budynków
4.	Sąsiedztwo dostawców
5.	Dostępność do materiałów i surowców
6.	Alternatywne źródła zakupu materiałów i surowców
7.	Wykorzystanie materiałów i surowców
8.	Planowanie zużycia materiałów i surowców
9.	Pewność dostaw
10.	Racjonalizacja zapasów materiałowych
11.	Wykorzystanie majątku trwałego
12.	Stan techniczny maszyn i urządzeń
13.	Ocena sumaryczna
14.	Ocena średnia

Tabela 24 Lista słabych i mocnych stron JSB: koszty i finanse³⁹

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych
2.	Możliwość obniżenia kosztów produkcji
3.	Poziom kosztów w porównaniu z konkurentami
4.	Relacja koszty stałe-koszty zmienne
5.	Stosowanie controllingu
6.	Ściąganie należności
7.	Regulowanie zobowiązań
8.	Ocena sumaryczna
9.	Ocena średnia

Tabela 25 Lista słabych i mocnych stron JSB: zasoby ludzkie⁴⁰

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Rekrutacja pracowników
2.	Szkolenie i doskonalenie zawodowe
3.	Wewnętrzny przepływ informacji
4.	Systemy motywacyjne
5.	Systemy awansu - plany karier zawodowych
6.	Poziom zarobków
7.	Ocena osiągnięć
8.	Definicja funkcji
9.	Delegacja zadań, uprawnień i odpowiedzialności
10.	Stosunki międzyludzkie
11.	Stosunki ze związkami zawodowymi
12.	Krzywa wieku i rozkład grup wiekowych
13.	Kwalifikacje i doświadczenie pracowników
14.	Warunki środowiska pracy
15.	Stopień konkretyzacji założeń gospodarki czynnikiem ludzkim.
16.	Przedsiębiorczość i inicjatywa kadry menedżerskiej
17.	Przedsiębiorczość i inicjatywa pracowników
18.	Współpraca pomiędzy kadrą menedżerską a pracownikami
19.	Ilość pracowników w stosunku do potrzeb
21.	Zaangażowanie pracowników w sprawy JSB
22.	Zaangażowanie kadry menedżerskiej w sprawy JSB
23.	Ocena sumaryczna
24.	Ocena średnia

Tabela 26 Lista mocnych i słabych stron JSB: zarządzanie⁴¹

Lp.	Wyszczególnienie	Słabość						Atut
-	-	-5	-4	-3	-2	-1	1		2	3	4	5
1.	Kultura organizacyjna JSB
2.	Jakość misji, celów i strategii
3.	Odpowiedniość i nowoczesność systemu wartości
4.	Sprawność systemu informacyjnego
5.	Sprawność metod zarządzania
6.	Dostosowanie metod zarządzania do JSB
7.	Motywacyjność metod zarządzania
8.	Forma prawna i jej dostosowanie do specyfiki JSB
9.	Obsługa prawna działalności
10.	Obsługa JSB przez doradców i konsultantów
11.	Dostęp do banków danych
12.	Plan zarządzania środkami płynnymi
13.	Ryzyko związane ze specyfiką działalności JSB
14.	Relacje z bankiem obsługującym JSB
15.	Ogólna ocena zasobów intelektualnych JSB
16.	Stopień konkretyzacji celu działania JSB
17.	Ocena sumaryczna
18.	Ocena średnia

5.0 OKREŚLANIE STRATEGII GENERALNEJ DLA FIRMY

W wyniku analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego każda JSB może być zakwalifikowana do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej, co przedstawiono w tabela 27.

Tabela 27 Pozycja JSB na rynku⁴²

A – sytuacja Szanse otoczenia: Szanse większe od zagrożeń Atuty JSB: Atuty większe od słabości Strategia „maxi - maxi”	B - sytuacja Szanse otoczenia: Szanse większe od zagrożeń Słabości JSB: Słabości większe od atutów Strategia „max – mini”
C – sytuacja Zagrożenia otoczenia: Zagrożenia większe od szans Atuty JSB: Atuty większe od słabości Strategia „mini – maxi	D – sytuacja Zagrożenia otoczenia: Zagrożenia większe od szans Słabości JSB: Słabości większe od atutów Strategia „mini – mini”

Pozycja JSB w polu A oznacza, że najkorzystniejszą sytuację, ponieważ jej atuty w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane, gdyż otoczenie stwarza ku temu sprzyjające warunki. Może to być JSB, które działa w dobrej branży i na chłonnym rynku, dysponujące dużym potencjałem produkcyjnym, kadrowym i innowacyjnym, przy braku konkurencji.

Pozycja JSB w polu B oznacza, że mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych JSB nie korzysta z okazji bądź korzysta tylko w małym stopniu z powodu braku dostatecznych możliwości czy tez przeżywanych trudności. Musi zatem minimalizować swe słabości, by okazje te móc choć w części wykorzystać.

Pozycja JSB w polu C oznacza, że zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają jemu wykorzystać posiadanych możliwości. Musi ono nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia bądź tez poczekać na zmianę warunków zewnętrznych (np. przepisów), co jednak może być ryzykowne.

Pozycja JSB w polu D oznacza, że jej sytuacja jest wyjątkowo niekorzystna z uwagi na zagrożenia zewnętrzne wzmacniane przez słabości wewnętrzne. Praktycznie taka firma nie ma szans rozwojowych, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał jest zbyt słaby, aby mogła skutecznie przeciwstawić się zagrożeniom i wyeliminować swoje słabości.

Uwzględniając elementy przedstawione w tabelach można zestawić macierz , jak w tabeli 28, która ukazuje zakres potencjalnego zróżnicowania wariantów sytuacji.

Tabela 28 Warianty działań strategicznych w sytuacji JSB według analizy SWOT⁴³

Rodzaj	Rodzaj przewag JSB
biznesu	W12 Bezwzględna	W22 Wybranych atutów	W11 Przeciętna	W21 Słabości
O12 Idealny	Inwestować	Inwestować eliminując własne słabości	Budować przewagę konkurencyjna	Eliminować słabości i naśladować lidera
O22 Spekulacyjny	Inwestować starając się neutralizować zagrożenia	Skupiać uwagę na okazjach i równoważyć zagrożenia	Wykorzystywać selektywnie starając się zająć nisze rynkowe	Wycofywać się
011 Ustabilizowany	Podtrzymywać w miarę potrzeb	Podtrzymywać w miarę potrzeb	Podtrzymywać	Eliminować słabości i naśladować Lidera
O21 Kłopotliwy	Wycofywać się	Wycofywać się	Wycofywać się	Wycofywać się

6.0 METODA PORÓWNYWANIA PARAMI

Metoda porównywania parami (MPP) polega na dokonywaniu porównań parami wariantów i na werbalnych lub liczbowych oszacowaniach wartości relacjami zachodzącymi między porównywanymi wariantami, czyli relacjami dominacji. Porównywanie to może być dokonywane ze względu na: preferencje wariantów, znaczenie wariantów oraz prawdopodobieństwa zaistnienia wariantu. „W stosowaniu MPP operuje się wariantami: wariantami działań i wariantami kryteriów. Metoda ta polega na dokonywaniu porównań parami wariantów i na werbalnych lub liczbowych oszacowaniach wartości relacji Rmn, zachodzących między porównywanymi wariantami, czyli relacji dominacji. Porównywanie to może być dokonywane ze względu na:

• preferencje wariantów;

• znaczenie wariantów;

• prawdopodobieństwo zaistnienia wariantu.

Oszacowania te wpisuje się do tabeli. Jeśli oszacowanie jest werbalne, wymaga odwzorowania na wartości liczbowe.”⁴⁴

Tabela 29 Oszacowania wartości relacji w metodzie porównywania parami⁴⁵

		WARIANT
		1	2...	n...	N
WARIANT	1	R11	R12	R1n	R1N
	2...	R21	R22	R2n	R2N
	m...	Rm1	Rm2	Rmn	RmN
	M	RM1	RM2	RMn	RMN

„Pole relacji jest macierzą o stopniu M=N, tj. macierzą kwadratową i to taką, że:

• dla każdego m=n R_mn = 1,

• dla każdego m, n R_mn = 1/R_{nm ,}

• dla każdego m, n R_mn > 0.

Z powyższego ujęcia wynika, że w MPP:

• nie może występować nie-liczbowe oszacowanie wartości relacji, np. X, często stosowane na przekątnej macierzy, w elementach dla m = n;

• nie może występować oszacowanie wartości relacji równe zeru;

• minimalny repertuar oszacowań wartości relacji jest trójelementowy (1, liczba większa od 1, odwrotność liczy większej od 1).

W praktyce stosowania MPP spotyka się różne przykłady. Jednak zapewne najlepiej udokumentowane jest podejście T. Saaty`ego, który wprowadza 9-elementowy repertuar oszacowań wartości relacji R_mn (tab. 30).”⁴⁶

Tabela 30 Repertuar oszacowań relacji w porównywaniu parami, wg T.Saaty`ego⁴⁷

Ujęcie werbalne	Ujęcie liczbowe
Równość, bez dominacji któregokolwiek wariantu danej pary Dominacja umiarkowana Dominacja silna Dominacja bardzo silna Dominacja ekstremalna	1 3 5 7 9
Liczby pośrednie (2, 4, 6, 8) ułatwiają wprowadzanie oszacowań kompromisowych.

Tak więc: R_mnε{1, 2, 3, 4, 5, ,6 ,7 ,8 ,9, ½, 1/3, ¼, 1/5, 1/6, 1/7, 1/8, 1/9}

Dzięki takiemu repertuarowi oszacowań wartości relacji uzyskuje się nie tylko możliwość zapisu dominacji, ale także uwzględnia siły tej dominacji. Wypełnienie macierzy oszacowań wartości relacji pozwala na wyprowadzenie wyników zastosowania MPP.

Tabela 31 Przykład zastosowania metody porównywania parami⁴⁸

Lp	A	B	C	D	E		Wartość przewagi		Wagi strukturalne wi
A	1	2	3	5	9		20,0000		0,4088
B	½	1	1/2	1/3	4		6,3333		0,1294
C	1/3	2	1	4	5		12,3333		0,2521
D	1/5	3	1/4	1	1/4		4,7000		0,0961
E	1/9	1/4	1/5	4	1		5,5611		0,1137
-	Suma					48,9278		1,0000

Aby sprawdzić stopień rozbieżności wyznaczamy wskaźnik CI:

CI = (λmax – n)/n – 1 (Wzór 1)

(gdzie λmax jest maksymalną wartością maksymalną macierzy oszacowań, a n oznacza rząd macierzy) i następnie wskaźnik zgodności CR:

CR = CI/R (Wzór 2)

gdzie R jest liczbą z tabeli losowych wartości zgodności. Jeżeli odchylenie między λmax a n mierzoną wielkością CR przekracza dopuszczalne granice, należy dokonać ponownej oceny ważności atrybutów. Wartości R dla różnych n przedstawia tabela 32.”⁴⁹

Tabela 32 Współczynniki losowej zgodności⁵⁰

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
R	0,00	0,00	0,58	0,90	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49	1,51	1,48	1,56	1,57	1,59

Autor postępowania T.L.Saaty zaleca, aby jako wartość krytyczną CR ustalić 0,1. Oznacza to, że gdy CR ≤ 0,1 – należy uznać, że można mówić o zgodności, natomiast, gdy CR > 0,1 – należy powtórzyć analizę ocen.”⁵¹

Przykład 1 oszacowania zgodności relacji porównawczych

Dla określonego zbioru oszacowań relacji porównawczych utworzono macierz [A].

Powyższa macierz [A] posiada następujące wartości własne obliczone z wykorzystaniem programu Mathcad 12

Z powyższego zestawienia wybrano największą wartość własną macierzy [A] i oznaczono jako λmax.= 6,567. Aby sprawdzić stopień rozbieżności wyznaczono wskaźnik CI, a następnie CR.

CI = 0,3917; CR = CI/R; CR= 0,3498 I CR > 0,1

Nie można, zatem mówić o zgodności oszacowań. Należy powtórzyć oszacowanie relacji porównawczych

7.0 OKREŚLANIE STRATEGII NORMATYWNEJ DLA FIRMY

Analiza SWOT

Analiza atutów, słabości oraz szans i zagrożeń pozwala na rozwinięcie diagnozy stanu rozwoju organizacji w otoczeniu. Jedną z takich metod jest analiza SWOT, która pozwala na przedstawienie usystematyzowanego obrazu jednostki strategicznej biznesu w otoczeniu, a nie tylko wskazanie ogólnego kierunku rozwoju sprowadzającego się do przedstawienia zasady „wzmacnianie atutów, wykorzystując szanse i eliminowania braków przez omijanie zagrożeń. Metoda SWOT pozwala na:

• połączenie dwóch podejść do analizy jednostki strategicznej biznesu „od zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”,

• badanie efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi i zaprezentowanie czterech strategii normatywnych (tabela 33).

Tabela 33 Układ strategii normatywnych⁵²

Otoczenie	Szanse	Zagrożenia
Atuty	Strategia agresywna (maxi – maxi)	Strategia konserwatywna (maxi – mini)
Słabości	Strategia konkurowania(mini - maxi)	Strategia defensywna (mini – mini)

Strategia agresywna (maxi – maxi) polega na wykorzystaniu w maksymalnym stopniu efektów synergii występujących między atutami organizacji i szansami powstającymi w otoczeniu. Jest to strategia zakładająca silną ekspansję jednostki strategicznej biznesu. W ramach tej strategii uwidaczniają się następujące działania:

• aktywne wykorzystanie powstających w otoczeniu szans,

• dążenie do wzmocnienia pozycji na rynku,

• przejmowanie jednostek strategicznych biznesu o tym samym profilu,

• angażowanie posiadanych zasobów na wybranych produktach.

Strategia konkurowania (mini - max) polega na dążeniu do eliminowania braków jednostki biznesu oraz jednocześnie budowaniu przewagi konkurencyjnej przez maksymalne wykorzystanie pojawiających się w otoczeniu szans rozwojowych. W ramach tej strategii widoczne są takie działania jak:

• zwiększanie zapasów handlowych,

• ulepszanie linii produktów,

• zwiększanie produktywności,

• redukowanie kosztów,

• inwestowanie w rozwój technologii.

Strategia konserwatywna (maxi – mini) polega na dążeniu minimalizowania negatywnego wpływu otoczenia, czyli zagrożeń przez wykorzystanie istniejącego w jednostce biznesu potencjału, czyli atutów. W ramach tej strategii podejmowane są działania polegające na:

• selekcji produktów,

• segmentacji rynku,

• ulepszaniu produktu,

• wchodzenie z produktami na nowe rynki.

Strategia defensywna (mini – mini) polega na dążeniu do zapewnienia przetrwania jednostce strategicznej biznesu przez minimalizowanie braków jak i zagrożeń. W ramach tej strategii wyróżnić można działania polegające na:

• redukcji kosztów,

• zatrzymanie procesu inwestycyjnego,

• zmniejszenie zdolności produkcyjnych,

• zmniejszenie zakresu działania na rynku.

Analiza TOWS

Procedura przeprowadzania analizy jednostki strategicznej biznesu metodą TOWS obejmuje następujące czynności:

• określenie listy szans i zagrożeń pochodzących z otoczenia JSB,

• zidentyfikowanie listy atutów i braków pochodzących z wnętrza JSB,

• przypisanie wyróżnionym szansom, zagrożeniom oraz brakom odpowiednich wag określających ich istotność z punktu widzenia wpływu na rozwój JSB,

Zbadanie relacji „ z zewnątrz do wewnątrz” przez uzyskanie odpowiedzi:

• Czy dane zagrożenia powodują osłabienie posiadanych atutów?

• Czy dane szanse spowodują wzrost posiadanych atutów?

• Czy dane zagrożenia spowodują dalszy wzrost słabości?

• Czy dane szanse pozwolą na pokonanie istniejących słabości?

Zbadanie relacji typu „od wnętrza na zewnątrz” przez uzyskanie odpowiedzi na pytania:

• Czy atuty pozwolą wykorzystać szanse, które występują w otoczeniu?

• Czy słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które występują w otoczeniu?

• Czy atuty pozwolą na pokonanie występujących w otoczeniu zagrożeń?

• Czy słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń?

Dla każdego pytania budujemy odpowiednią tabelę, za pomocą której badamy relacje, jakie zachodzą między: zagrożeniami a atutami, szansami a atutami, zagrożeniami a słabościami, szansami a słabościami, atutami a szansami, słabościami a szansami, atutami a zagrożeniami oraz brakami i zagrożeniami.

Jeżeli zostanie stwierdzone występowanie relacji między wyróżnioną parą określonych elementów (czy uzyskana zostanie pozytywna odpowiedź na postawione pytanie), to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy cyfrę 1. Natomiast w przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę 0. Wyróżnione czynniki zewnętrzne (zagrożenia i szanse) i wewnętrzne (atuty i słabości) powinny być porównane w grupach zagrożeń, szans, atutów i słabości i powinno się im nadać określone wagi podkreślające ważność ich wpływu na rozwój JSB. Metodę tę charakteryzuje następujące postępowanie:

• przyjęcie pięciostopniowej skali różnicowania kryteriów względem siebie:

1 – kryteria prawie nie różnią się rangą,

2 – kryteria nieznacznie różnią się rangą,

3 – kryteria różnią się średnio rangą,

4 – kryteria różnią się znacznie rangą,

5 – kryteria różnią się bardzo rangą.

• zestawienie rezultatów z porównania kryteriów ( przykład w tabela 34).

Tabela 34 Zestawienie wyników analizy TOWOS/SWOT⁵³

Rozważane kombinacje	Analiza TOWS		Analiza SWOT		Wyniki zbiorcze
	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów
Szanse – braki
Zagrożenia – braki
Szanse – atuty
Zagrożenia – atuty

8.0 CHARAKTERYSTYKA RYNKU USŁUG DORADCZYCH

Rozpatrzmy sytuację rynku dla usług doradczych w Polsce, a w szczególności instytut badań rynku i opinii społecznej. Przedmiotem rozważań jest zbadanie szans i zagrożeń oraz atutów i braków jakie występuje w otoczeniu oraz wnętrzu jednostki strategicznej biznesu, która zajmuje się świadczeniem usług doradczych.

Szanse

Rynek wrażliwy na reputację marki.

Branża usług doradczych charakteryzuje się istnieniem wielu wyrobionych marek. Praktycznie, żaden potencjalny klient nie zleci nieznanemu instytutowi wykonanie drogich badań, od wyników których zależne są poważne decyzje inwestycyjne. Powoduje to, że reputacja jednostki strategicznej biznesu musi być potwierdzona długą listą poważnych klientów, co stanowi poważną barierę przed możliwością pojawienia się nowych konkurentów.

Duży rosnący rynek.

Branża usług doradczych praktycznie powstała dopiero w roku 1989 i do chwili obecnej znajduje się w fazie burzliwego rozwoju. Według firmy INDIKATOR wszystkie firmy doradcze w roku 1989 otrzymały zlecenia o wartości około 400 tys. Dolarów. W roku 1991 roku wartość zleceń wyniosła już 1,5 mln dolarów, w 1992 r. 4-6 mln dolarów, a w 1993 roku 12 – 15 mln dolarów, a w roku 1994 wydano 20 –24 mln dolarów. Dla porównania można powiedzieć, że w Austrii na same badania rynku wydaje się rocznie około 60 mln dolarów, natomiast w Niemczech i Francji ponad 700 mln dolarów.

Zmiany na rynku pracy.

Rynek pracy sektora charakteryzuje się znaczną siłą przetargową z uwagi na występowanie takich wymagań jak:

• bardzo dobra znajomość metodologii przeprowadzanych badań oraz umiejętność przetwarzania danych,

• znajomość języków obcych,

• posiadanie umiejętności interpersonalnych, jakie są niezbędne do nawiązywania i kontynuowania współpracy z klientami.

W praktyce oznacza to bardzo silne uzależnienie instytutu od zatrudnionych współpracowników. Często oznacza to przy przejściu doradcy do firmy konkurencyjnej oznacza to utratę dotychczasowych klientów, którzy byli obsługiwani przez doradcę.

W przypadku zmian na rynku zmierzających w kierunku likwidacji występującego niedoboru sytuacja firm może ulec znacznej poprawie. Po pierwsze zaistnieje możliwość wyboru, a po drugie – obawa przed utratą miejsca pracy spowoduje silniejsze przywiązanie pracownika do swojej firmy.

Powstanie nowych technologii

Na obecnym etapie rozwoju naturalnym ograniczeniem popytu jest stosunkowo wysoka cena badań, których wysokość zależy od dużych kosztów przeprowadzania analiz.

Stworzenie barier wejścia na rynek

Oprócz naturalnych barier wejścia do sektora, takich jak reputacja, istnieje możliwość stworzenia przez funkcjonujące już na rynku instytuty sztucznych barier wejścia przez ograniczanie możliwości pojawiania się nowych podmiotów na przykład przez wprowadzenie licencji lub konieczności posiadania certyfikatów dopuszczających.

Zagrożenia

Rozwój konkurencji

Potencjał rozwoju sektora oraz jego atrakcyjność sprawiają, że może być on przedmiotem zainteresowania wielu podmiotów gospodarczych. Za zagrożenie uznać można możliwość wejścia firm konsultingowych i agencji reklamowych w obszar działania instytutów naukowo – badawczych. Elementem sprzyjającym rozwojowi konkurencji może być również zainteresowanie zagranicznych firm doradczych rynkiem w Polsce.

Unifikacja firm i oferowanego produktu.

Unifikacja oferowanego produktu może się przyczynić do zmniejszenia barier chroniących sektor przed wchodzeniem konkurentów. W efekcie można się spodziewać z jednej strony wzrostu konkurencji, a z drugiej strony wystąpienie zjawiska konkurencji cenowej, co może mieć wpływ na rentowność całego sektora.

Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów

Z punktu widzenia zleceniodawcy zlecanie badań rynkowych instytutom podyktowane było głównie względami ekonomicznymi ( instytuty wykonywały badania taniej z uwagi na efekt skali) oraz również brakiem osób o odpowiednich kwalifikacjach. Można spodziewać się, że rozwój nowych technik badawczych oraz powstanie nowych sposobów zbierania i przetwarzania informacji pozwoli firmą na rozwijanie własnych komórek badawczych w ramach działów marketingu.

Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych.

Obserwowana w ostatnich latach rewolucja w zakresie dostępności do danych i informacji może sprawić, że funkcjonowanie branży ulegnie zmianie.

Zmiany polityczne i gospodarcze

Negatywny wpływ zmian gospodarczych i politycznych może uwidocznić się w postaci stagnacji gospodarki lub wystąpienia zjawisk recesyjnych, co może zaowocować dążeniem zleceniodawców do obniżenia kosztów, co w pierwszej kolejności prowadzić będzie do redukcji budżetów przeznaczonych na badania rynku. Kolejną płaszczyzną może być ograniczanie zakresu inwestowania w Polsce przez firmy zachodnie. W efekcie potencjalny rynek może ulec gwałtownemu ograniczeniu.

Atuty

Posiadanie uznanej marki

Analizowana jednostka biznesu była jedną z pierwszych, które rozpoczęły wykonywanie badań rynkowych i społecznych w Polsce. Istotnym czynnikiem, który budował pozytywny wizerunek firmy, była bardzo wysoka trafność prognozowanych prognoz przedwyborczych. Zdobyty wizerunek firmy rzetelnej i profesjonalnej spowodował napływ wielu zleceń na przeprowadzenie badań rynkowych

Przywiązanie klienta do firmy

Omawiana jednostka biznesu potrafiła nawiązać bardzo bliski kontakt z klientem, który ma nieograniczone możliwości wpływania na kształt i sposób prowadzenia badań. Brak zastrzeżeń co do jakości produktu finalnego oraz warunki umowy powodują, że dotychczasowi zleceniodawcy stanowią grupę wiernych i lojalnych klientów.

Posiadanie własnego zaplecza technicznego

W porównaniu do innych firm doradczych, które nie posiadają własnego systemu do zbierania danych, omawiany instytut dysponuje własną siecią ankieterów. Pozwala to firmie na sprawowanie kontroli nad procesem zbierania informacji, co ma istotny wpływ na jakość produktu końcowego.

Wysoka jakość świadczonych usług

Istotnymi czynnikami gwarantującymi poziom wysokiej jakości są: zespół wysokokwalifikowanych pracowników, cywilny charakter formy prawnej jednostki strategicznej biznesu. Oznacza to w praktyce możliwość poręczenia prowadzonej działalności całym majątkiem spółki.

Umiarkowany poziom cen

Stosowany system cen na wykonywane badania pozwala na zaliczenie firmy do przedziału średniego. Fakt ten powoduje, że w istotny sposób wzmocniona zostaje pozycja konkurencyjna.

Słabości

Mała zdolność zdobywania nowych klientów

Instytut wykazuje bierność w zakresie nawiązywania kontaktów z nowymi klientami. Firma zdana jest na przypadkowość uzyskiwania zleceń, które głównie są zdobywane przez prywatne kontakty badawczy. Powoduje to zbyt duże uzależnienie klienta od badacza oraz brak możliwości świadomego budowania „portfela klientów”, czyli segmentu docelowego.

Małe przywiązanie pracowników do firmy

Istnienie małej liczby kwalifikowanych badaczy sprawia, że są oni szczególnie poszukiwanym zasobem. Oznacza to, że firmy na rynku mogą oferować lepsze warunki zatrudnienia niż instytut. Powoduje to możliwość utraty badaczy oraz zleceń.

Mała liczba stałych klientów

W części jest to skutek braku aktywnych form poszukiwania klientów. Mała grupa aktywnych klientów zlecających badania firmie powoduje, że powstaje niebezpieczeństwo utraty stabilności działania na rynku oraz grozi utratą płynności gotówkowej.

Brak raportów

Raport jest stałym produktem firmy, który powinien ukazywać się w stałych okresach czasu. Brak posiadanie raportu należy traktować jako poważne uchybienie w działalności. Raporty mogą być źródłem dodatkowych przychodów firmy. Cechami charakterystycznymi raportów są: ich relatywnie niski koszt wytworzenia, możliwość sprzedaży wielu klientom oraz uzależnienie się klienta od stosunkowo tanich, ale istotnych przy podejmowaniu decyzji informacji prezentowanych w raporcie.

Mały stopień dywersyfikacji firmy

W porównaniu do innych firm działających w sektorze wykonywane badania są jedyną formą prowadzonej działalności. Brak rozszerzonego segmentu rynku o doradztwo organizacyjne czy też personalne, przy wpływie sezonowości wykonywania badań rynkowych, sprawia, że omawiana firma o wiele częściej niż konkurenci podatna jest na wahanie przepływów finansowych.

9.0 DOBÓR STRATEGII DLA USŁUG DORADCZYCH

Tabela 35 Zestawienie szans i zagrożeń oraz atutów i słabości biznesu⁵⁴

Szanse		Zagrożenia
S1	Rynek wrażliwy na reputację 0,3471	Z1	Rozwój konkurencji 0,3644
S2	Duży, rosnący rynek 0,2810	Z2	Unifikacja firm i oferowanego produktu 0,1599
S3	Zmiany na rynku pracy 0,0537	Z3	Ograniczenie zapotrzebowania 0,0526
S4	Powstanie nowych technologii 0,1260	Z4	Możliwość substytucji 0,2389
S5	Stworzenie barier wejścia do sektora 0,1921	Z5	Zmiany polityczne i gospodarcze 0,1842
Atuty		Braki
A1	Posiadanie uznanej marki 0,2394	B1	Mała umiejętność dotarcia do klienta 0,2855
A2	Przywiązanie klienta do firmy 0,2020	B2	Małe przywiązanie pracowników 0,2501
A3	Posiadanie własnego zaplecza 0,2244	B3	Mała liczba stałych klientów 0,1518
A4	Wysoka jakość świadczonych usług 0,2045	B4	Brak raportu 0,1087
A5	Umiarkowany poziom cen 0,1297	B5	Mały stopień dywersyfikacji firmy 0,2039

Tabela 36 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy szans⁵⁵.

Nr kryterium	S1	S2	S3	S4	S5	Suma	Ocena
-	-	-	-	-	-	-	-
S1	1	3	4	2	4	14,000	0,3471
S2	1/3	1	4	4	2	11,3333	0,2810
S3	1/4	1/4	1	1/3	1/3	2,1667	0,0537
S4	1/2	1/4	3	3	1/3	5,0833	0,1260
S5	1/4	1/2	3	3	1	7,7500	0,1921
Suma	2,3333	5,000	15,000	10,333	7,6667	40,3333	1,0000

Tabela 37 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy zagrożeń⁵⁶.

Nr kryterium	Z1	Z2	Z3	Z4	Z5	Suma	Ocena
-	-	-	-	-	-	-	-
Z1	1	4	4	3	3	15,0000	0,3644
Z2	1/4	1	3	2	1/3	6,5833	0,1599
Z3	1/4	1/3	1	4	1/3	2,1667	0,0526
Z4	1/3	1/2	4	1	4	9,8333	0,2389
Z5	1/3	3	3	1/4	1	7,5833	0,1842
Suma	2,1667	8,8333	15,0000	6,5000	8,6667	41,1667	1,0000

Tabela 38 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy atutów⁵⁷.

Nr kryterium	A1	A2	A3	A4	A5	Suma	Ocena
-	-	-	-	-	-	-	-
A1	1	4	2	1/2	1/2	8,0000	0,2394
A2	¼	1	1/2	3	2	6,7500	0,2020
A3	½	2	1	2	2	7,5000	0,2244
A4	2	1/3	½	1	3	6,8333	0,2045
A5	2	1/2	1/2	1/3	1	4,3333	0,1297
Suma	5,7500	7,8333	4,5000	6,8333	8,5000	33,4167	1,0000

Tabela 39 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy braki⁵⁸.

Nr kryterium	B1	B2	B3	B4	B5	Suma	Ocena
-	-	-	-	-	-	-	-
B1	1	5	1	3	1/2	10,5000	0,2855
B2	1/5	1	4	3	1	9,2000	0,2501
B3	1	1/4	1	3	1/3	35,5833	0,1518
B4	1/3	1/3	1	1	1/2	4,0000	0,1087
B5	2	1	3	1/2	1	7,5000	0,2039
Suma	4,3333	7,5833	9,3333	10,5000	4,8333	36,7833	1,0000

Tabela 40 TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane atuty?⁵⁹.

Zagrożenia Atuty	Z1	Z2	Z3	Z4	Z5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
A1	0	1	0	0	0	0,2394	1		0,2394		3
A2	1	1	1	1	1	0,2020	5		1,0100		1
A3	0	0	0	1	0	0,2244	1		0,2244		4
A4	0	1	0	0	0	0,2045	1		0,2045		5
A5	1	1	1	1	0	0,1297	4		0,5188		2
Waga	0,3644	0,1599	0,0526	0,2389	0,1842			2,1971
Interakcje	2	4	2	3	1
Iloczyn	0,7288	0,6352	0,1052	0,7167	0,1842
Ranga	1	3	4	2	5
Suma interakcji	2,3701						24/2
Suma iloczynów								4,5672

Tabela 41 TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, wpłyną na wzrost atutów?⁶⁰.

Szanse Atuty	S1	S2	S3	S4	S5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
A1	1	1	1	0	1	0,2394	4		0,9576		1
A2	1	1	0	0	1	0,2020	3		0,6060		6
A3	1	1	0	1	1	0,2244	4		0,8976		2
A4	1	1	1	0	1	0,2045	4		0,8180		3
A5	1	1	1	1	0	0,1297	5		0,6485		4
Waga	0,3471	0,2810	0,0537	0,1260	0,1921			3,9277
Interakcje	5	5	3	2	5
Iloczyn	1,7355	1,4050	0,1611	0,2520	0,9605
Ranga	1	2	5	4	3
Suma interakcji	4,5141						40/2
Suma iloczynów								8,4419

Tabela 42 TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, wpłyną na wzrost braków?⁶¹.

Zagrożenia Braki	Z1	Z2	Z3	Z4	Z5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
B1	1	0	1	1	1	0,2855	4		1,1420		1
B2	1	0	0	0	0	0,2501	1		0,2501		4
B3	1	1	0	1	1	0,1518	5		0,7590		3
B4	1	0	0	0	0	0,1087	1		0,1087		5
B5	1	1	1	1	0	0,2039	5		1,0105		2
Waga	0,3644	0,1599	0,0526	0,2389	0,1842			3,2793
Interakcje	5	2	3	3	3
Iloczyn	1,8220	0,3198	0,1578	0,7167	0,5526
Ranga	1	4	5	2	3
Suma interakcji	3,5609						32/2
Suma iloczynów								6,8482

Tabela 43 TOWS: Czy szanse, pozwolą na przezwyciężenie braków?⁶²

Szanse Braki	S1	S2	S3	S4	S5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
B1	1	1	1	0	1	0,2855	4		1,1420		1
B2	0	0	1	0	1	0,2501	2		0,5002		4
B3	1	1	0	1	1	0,1518	4		0,6072		3
B4	1	1	0	1	1	0,1087	4		0,4348		5
B5	1	1	0	0	1	0,2039	3		0,7017		2
Waga	0,3471	0,2810	0,0537	0,1260	0,1921			3,5859
Interakcje	4	4	2	2	5
Iloczyn	1,3804	1,1240	0,1074	0,2520	0,9605
Ranga	1	2	5	4	3
Suma interakcji	3,8323						32/2
Suma iloczynów								7,2182

Tabela 44 SWOT: Czy atuty pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?⁶³.

Atuty Szanse	A1	A2	A3	A4	A5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
S1	1	1	1	1	1	0,3471	5		1,7355		1
S2	1	1	1	1	1	0,2810	5		1,4250		2
S3	1	0	0	1	0	0,0537	2		0,1074		3
S4	0	1	1	1	1	0,1260	4		0,5040		5
S5	1	0	1	1	1	0,1921	4		0,7684		4
Waga	0,2394	0,2020	0,2244	0,2045	0,1297			4,5403
Interakcje	4	4	2	2	5
Iloczyn	0,9576	0,8080	0,4488	0,4090	0,6485
Ranga	1	2	3	4	5
Suma interakcji	3,2719						40/2
Suma iloczynów								7,8122

Tabela 45 SWOT: Czy braki nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?⁶⁴.

Braki Szanse	B1	B2	B3	B4	B5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
S1	1	1	1	0	0	0,3471	3		1,0413		1
S2	1	1	1	1	0	0,2810	4		1,1240		2
S3	0	1	0	0	0	0,0537	1		0,0537		3
S4	1	0	0	0	0	0,1260	1		0,1260		4
S5	0	0	0	0	0	0,1921	0		0		5
Waga	0,2855	0,2501	0,1518	0,1087	0,2039			2,3450
Interakcje	3	3	2	1	0
Iloczyn	0,8565	0,7503	0,3036	0,1087	0
Ranga	1	2	3	4	5
Suma interakcji	2,2039						18/2
Suma iloczynów								4,5489

Tabela 46 SWOT: Czy atuty pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?⁶⁵.

Atuty Zagrożenia	A1	A2	A3	A4	A5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
Z1	1	1	1	1	1	0,3644	5		1,8220		1
Z2	1	1	1	1	0	0,1599	5		0,7995		2
Z3	1	1	1	1	1	0,0526	5		0,2630		3
Z4	1	1	1	1	1	0,2389	5		1,1945		4
Z5	1	1	0	1	1	0,1842	4		0,7368		5
Waga	0,2394	0,2020	0,2244	0,2045	0,1297			4,8158
Interakcje	5	5	0	5	5
Iloczyn	1,1970	1,1010	0,2244	1,0225	0,6485
Ranga	1	2	5	3	4
Suma interakcji	4,1024						48/2
Suma iloczynów								8,9182

Tabela 47 SWOT: Czy braki wzmocnią działanie zagrożeń, które mogą się pojawić?⁶⁶.

Braki Zagrożenia	B1	B2	B3	B4	B5	Waga	Interakcje		Iloczyn		Ranga
Z1	1	1	1	1	1	0,3644	5		1,8220		1
Z2	0	0	0	0	0	0,1599	0		0,1599		2
Z3	1	0	1	0	1	0,0526	3		0,1578		3
Z4	1	0	1	0	1	0,2389	3		0,7167		4
Z5	1	0	1	0	1	0,1842	3		0,5526		5
Waga	0,2855	0,2501	0,1518	0,1087	0,2039			3,4090
Interakcje	4	1	4	1	4
Iloczyn	1,1420	0,2501	0,6072	0,1087	0,8156
Ranga	1	2	5	3	4
Suma interakcji	2,9236						28/2
Suma iloczynów								6,3326

Tabela 48 Zestawienie wyników analizy TOWS/SWOT⁶⁷

Rozważane kombinacje	Analiza TOWS		Analiza SWOT		Wyniki zbiorcze
	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów
Szanse – braki	32/2	7,23	18/2	4,55	50/2	11,78
Zagrożenia – braki	32/2	6,85	28/2	6,33	60/2	13,18
Szanse – atuty	40/2	8,44	40/2	7,82	80/2	16,26
Zagrożenia – atuty	24/2	4,47	48/2	8,92	72/2	13,39

Tabela 49 Zestawienie strategii na podstawie wyników analizy TOWS/SWOT⁶⁸

Rozważane kombinacje	Analiza TOWS		Analiza SWOT			Wyniki zbiorcze
	Suma iloczynów	Strategia		Suma iloczynów	Strategia		Suma iloczynów	Strategia
Szanse – braki	7,23	Konkurowania		4,55	Konkurowania		11,78	Konkurowania
Zagrożenia – braki	6,85	Defensywna		6,33	Defensywna		13,18	Defensywna
Szanse – atuty	8,44	Agresywna		7,82	Agresywna		16,26	Agresywna
Zagrożenia – atuty	4,47	Konserwatywna		8,92	Konserwatywna		13,39	Konserwatywna

10.0 BIBLIOGRAFIA

1. Abell D. F. Hammomd J. S, Strategic Market Planning, Englewood Cliffs, N.J. 1979

2. Bonoma Th. V., B.R. Shapiro B.R., How to segment industrial markets, Harward Business Review VI 1984

3. Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992

4. De Sainte Marie G., Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltex, Warszawa 1993

5. Downarowicz O. Przyczynek do metody względnego wielokryterialnego wartościowania wariatów, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2001

6. Durlik I., Inżynieria zarządzania, Andrzej Matczewski Publisher, Katowice 1993

7. Filar E., Skrzypek J.: Biznes plan, wyd. Poltext, Warszawa 1997

8. Frank R., Massy W.F., Wind Y., Market Segmenetation, Engelwood Cliffs, N.J. 1971

9. Gierszewska G., Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995

10. Grabosz J, Wprowadzenie do planowania marketingowego, WSM Gdynia 1995

11. Heldey B., Strategy and the Business Portfolio” Long Range Planning, February 1977

12. Irwin R.D., McCarthy and Perreault Marketing texts, Inc 1990

13. Katz B., Managinng Export Marketing, Gower Publishing Limited, 1987

14. Kotler Ph., Marketing-Management, Muenchen 1989

15. Kotler Ph.,Armstrong G., Marketing an Introduction, Englewood Cliffs, New Jersey 1990

16. Krawczyk S. Metody ilościowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Wrocław 2001

17. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996

18. Romanowska M., Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7

19. Sztucki T., Marketing sposób myslenia i działania, Agencja wydawcza 1994

20. Żabińscy T. i L., Między atutem i słabością, Businessman nr 10, 1994.

11.0 SŁOWNIK POJĘĆ

Otoczenie firmy - enviroment, wszystko, co znajduje się poza przedsiębiorstwem i co może na nie wywierać wpływ, a więc w szczególności całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a także warunki rozwoju.⁶⁹

Pojęcie potencjału JSB zostało przeniesione do nauki organizacji i zarządzania oraz ekonomii z nauk przyrodniczych. Teoria systemów również wykorzystuje pojęcie potencjałów.⁷⁰

Szanse są to tendencje i zjawiska w otoczeniu JSB, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić trudności.⁷¹

Zagrożenia są to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegane przez nie jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty, działania, niebezpieczeństwa.⁷²

12.0 ZADANIE

Analiza SWOT dla JSB

W odniesieniu do wybranego segmentu rynkowego i JSB oraz sformułowanej misji przeprowadzić analizę SWOT.

Krok 1

Na podstawie wyników wstępnej analizy zagrożeń i szans dla prowadzonej działalności przez JSB wypełnij tabelę 50, wykorzystując dane uzyskane w tabelach 6 – 16.

Tabela 50 Analiza zagrożeń i szans⁷³

Zagrożenia		Obszary analizy	Szanse
		Tendencje gospodarcze
		Zmiany polityczne i prawne
		Rozwój technologii
		Tendencje społeczne
		Tendencje światowe
		Dostawcy
		Klienci
		Aktualni konkurenci
		Przyszli konkurenci
		Dystrybutorzy
		Produkty zastępcze
		Ocena sumaryczna
		Ocena średnia
Duże (-5,00 - - 2.50)	Małe (-2.49 – 0)	Ocena słowna	Małe (0 – 2.49)	Duże (2,50 - 5.00)

Skala ocen zagrożeń: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże;

Skala ocen szans: 1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.

Krok 2

Zaproponować usytuowanie JSB według schematu jak w tabeli 51.

Tabela 51 Podział JSB na typy biznesów ze względu na poziom zagrożeń i szans⁷⁴

Zagrożenia	Szansa
	Mała (0 – 2.49)	Duża (2,50 - 5.00)
Małe (-2.49 – 0)	O11 - Biznes ustabilizowany	O12 – Biznes idealny
Duże (-5,00 - - 2.50)	O21 – Biznes kłopotliwy	O22 – Biznes spekulacyjny

Krok 3

Analiza mocnych i słabych stron JSB. Na podstawie wyników analizy mocnych i słabych stron JSB wypełnij tabelę 52

Tabela 52 Analiza słabości i atutów JSB⁷⁵

Słabości		Obszary analizy	Atuty
		Marketing
		Produkt-
		Ceny
		Dystrybucja
		Promocja
		Planowanie marketingowe
		Produkcja
		Koszty i finanse
		Zasoby ludzkie
		Zarządzanie
		Ocena sumaryczna
		Ocena średnia
Duże (-5,00 - - 2.50)	Małe (-2.49 – 0)	Ocena słowna	Małe (0 – 2.49)	Duże (2,50 - 5.00)

Krok 4

Zaproponować ocenę JSB według schematu w tabeli 54.

Tabela 53 Warianty sytuacji dla JSB ze względu na profile atutów i słabości⁷⁶

Wyszczególnienie	Atuty
Słabości	Małe (0 – 2.49)	Duże (2,50 - 5.00)
Małe (-2.49 – 0)	W11 – Przewag atutów	W12 - Bezwzględna przewaga atutów
Duże (-5,00 - - 2.50)	W21 - Przewaga słabości	W22 - Przewaga oparta na wybranych atutach

Krok 5

W wyniku analizy SWOT każda JSB należy zakwalifikować do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej⁷⁷, co przedstawiono w tablicy 54

Tabela 54 Pozycja strategiczna JSB ⁷⁸

A – sytuacja Szanse Szanse większe od zagrożeń Atuty Atuty większe od słabości Strategia „maxi – maxi”	B - sytuacja Szanse: Szanse większe od zagrożeń Słabości JSB: Słabości większe od atutów Strategia „max – mini”
C – sytuacja Zagrożenia: Zagrożenia większe od szans Atuty JSB: Atuty większe od słabości Strategia „mini – max”	D – sytuacja Zagrożenia: Zagrożenia większe od szans Słabości: Słabości większe od atutów Strategia „mini – mini”

Krok 6

Wnioski z analizy SWOT

W oparciu o przeprowadzoną analizę dokonaj wypełnienia tabeli 55.

Tabela 55 Arkusz wyników analizy SWOT dla JSB⁷⁹

Zagrożenia	Ocena	Szanse	Ocena
Ocena średnia		Ocena średnia
Słabe strony	Ocena	Mocne strony	Ocena
Ocena średnia		Ocena średnia

Skala ocen słabości: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże;

Skala ocen atutów:1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.

Krok 7

Dla warunków funkcjonowania JSB, wybranej w kroku 1 i wyników z kroków 2-6, przeprowadzić analizę TOWS/SWOT.

1^ Por. Penc J. Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placent”. Warszawa 1994 s. 210.

2^ Por. Konieczny J. Inżynieria systemów działania, W-NT, Warszawa 1983, s.170-173

3 ^ Por. Wawrzyniak B. Koncepcja podkowy Mintzberga w gospodarce socjalistycznej, Zarządzanie, nr 12, 1984, s. 49-52.

4^ Konserwatywny oznacza: bezkrytyczne przywiązanie do tradycji, do istniejącego stanu rzeczy, niechętny lub przeciwny zmianom, postępowi, zachowawczy, tradycjonalistyczny, należący lub odnoszący się do partii konserwatywnej, nie wykazujący tendencji do szybkich zmian.

5^ Sceptyczny oznacza: zwolennika sceptycznej filozofii, znanej w starożytnej Grecji, głoszącej niepewność ludzkiego poznania, człowieka odnoszącego się do wszystkiego nieufnie, powątpiewająco, krytycznie.

6^ Liberalny oznacza: pobłażliwy i tolerancyjny stosunek do poglądów, postaw lub względem czynów innych ludzi, niezależnie od tego, czy uznaje się je za słuszne lub niesłuszne, ale również doktrynę ekonomiczną z XVIII wielu, głoszącą swobodę kapitalistycznej walki konkurencyjnej, wolnej od interwencji państwa oraz również kierunek polityczny głoszący hasła demokracji burżuazyjnej.

7^ Radykalny oznacza: polityczny kierunek zmierzający do wprowadzenia zasadniczych zmian w życiu społecznym lub politycznym, ale również bezkompromisowość i stanowczość w poglądach i metodach działania

8^ Por. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 175.

9^ Źródło: Thomas J., Force Field Analysis: A new Way to Evaluate Your Strategy, „ Long Range Planning” 1985, nr 6.

10^ Źródło: opracowanie własne

11^ Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s.58

12^ Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s.58

13^ Źródło: opracowano w oparciu o :Thompson A.A, Strickland A,J., Strategic Management, Concepts and Cases, R.D. Irwin Homewood, III., Boston 1987, s. 98.

14^ Źródło: opracowanie własne w oparciu o: Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73.

15^ Por. Altkorn J.: Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992, s. 117.

16^ Źródło: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 126.

17^ Por. Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73

18^ Por. op.cit. s. 73

19^ Źródło: opracowanie własne

20^ Źródło: opracowanie własne

21^ Źródło: opracowanie własne

22^ Źródło: opracowanie własne

23^ Źródło: opracowanie własne

24^ Opracowanie własne

25^ Opracowanie własne

26^ Opracowanie własne

27^ Opracowanie własne

28^ Opracowanie własne

29^ Opracowanie własne

30^ Por. Lancaster G, Massingham L.: Marketing Management, McGraw-Hill, London 1993, s. 45

31^ Por. Durlik I.: Inżynieria zarządzania, Andrzej Matczewski Publisher, Katowice 1993, s. 214-215

32^ Opracowanie własne

33^ Opracowanie własne

34^ Opracowanie własne

35^ Opracowanie własne

36^ Opracowanie własne

37^ Opracowanie własne

38^ Opracowanie własne

39^ Opracowanie własne

40^ Opracowanie własne

41^ Opracowanie własne

42^ Źródło: opracowanie własne na postawie Weihrich H., The TOWS Matrix. A Tool for Situational Analysis, „Long Range Planning”, 1982, nr 2.

43^ Źródło: opracowanie własne na postawie: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 124.

44^ Downarowicz O. Przyczynek do metody względnego wielokryterialnego wartościowania wariatów, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2001, s. 27

45^ tamże, s. 28

46^ tamże, s. 29

47^ Saaty T. L., The Analytic Hierarchy Process, Nowy Jork, 1980

48^ tamże, s. 30

49^ Krawczyk S. Metody ilościowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Wrocław 2001, str. 43

50^ Saaty T. L., op. cit

51^ Krawczyk S., op. cit., s. 44

52^ Źródło: opracowanie własne.

53^ Źródło: opracowanie własne

54^ Źródło: opracowanie własne.

55^ Źródło: opracowanie własne.

56^ Źródło: opracowanie własne.

57^ Źródło: opracowanie własne.

58^ Źródło: opracowanie własne.

59^ Źródło: opracowanie własne.

60^ Źródło: opracowanie własne.

61^ Źródło: opracowanie własne.

62^ Źródło: opracowanie własne.

63^ Źródło: opracowanie własne.

64^ Źródło: opracowanie własne.

65^ Źródło: opracowanie własne.

66^ Źródło: opracowanie własne.

67^ Źródło: opracowanie własne

68^ Źródło: opracowanie własne

69^ Por. Penc J. Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placent”. Warszawa 1994 s. 210

70^ Por. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WN-T. Warszawa 1983, s. 170-173.

71^ Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń. Businessman Magazine, 1994, nr 7 s. 58.

72^ Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń. Businessman Magazine, 1994, nr 7 s. 58.

73^ Opracowanie własne

74^ Źródło: opracowanie własne w oparciu o: Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73.

75^ Opracowanie własne

76^ Źródło: opracowanie własne na podstawie: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 124.

77^ Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s. 59 - 60

78^ Źródło: opracowanie własne na postawie Weihrich H., The TOWS Matrix. A Tool for Situational Analysis, „Long Range Planning”, 1982, nr 2.

79^ Opracowanie własne