PSYCHOLOGIA PRACY - wykłady

WYKŁAD I - 17.02.11

Tematyka zajęć:

• Wprowadzenie do psychologii pracy: od XVIII do XIX wieku

• Współczesna psychologia pracy

• Praktyka psychologii organizacji i pracy

• Zadania psychologii pracy i rola psychologa we współczesnych organizacjach

• Rozwijanie zasobów ludzkich

• Kultura organizacyjna - rozwoju organizacji

• Psychofizyczne uwarunkowania efektywności pracy

• Satysfakcja z pracy - zarządzanie systemami motywacyjnymi

Psychologia pracy - wprowadzenie

• Rewolucja przemysłowa: Anglia, XVIII - XIX wiek

• Zmiany miejsc pracy, zmiana sposobu wykonywania pracy, migracje

• Przejście od ręcznej produkcji manufakturowej bądź rzemieślniczej towarów do mechanicznej produkcji fabrycznej na dużą skalę (przemysłową)

• Zmiana znaczenia osoby kierującej, nadzorującej

Rozwój przemysłu

• priorytety: produkcja przemysłowa, sektor administracyjny, prace usługowe

• pompa odpompowująca wodę w kopalni, przędzarka do bawełny na napęd parowy = praca 12 osób, mechaniczny warsztat tkacki

• jak potencjał pracowniczy dobrze wymierzyć, aby - mając do dyspozycji technikę - pracownik jak najlepiej wykonywał swoją pracę

Stosowanie naukowych metod gospodarowania:

1. Automatyzacja produkcji, praca = czynność, pojedynczy ruch

• optymalny czas, optymalna liczba ruchów, jakie robotnik powinien wykonywać, aby być efektywnym - praca akordowa

• System pracy akordowej wciąż jest najczęściej stosowany, do tej pory nie zniknął

• Zmiana w sposobach produkcji żywności

• Olbrzymie gospodarstwa, odpowiednie maszyny, które zapewniały efektywną pracę

• Zmiana w wykorzystywaniu ziemi - wykup małych gospodarstw

• Migracje ludności do miast, rozwój miast

Rewolucja przemysłowa - skutki:

• Społeczne i ekonomiczne przemiany społeczeństwa

• Zmiany w organizacji pracy

• Rozwój psychologii pracy i organizacji => zapotrzebowanie rynku, konsekwencja rozwoju nauki

Rewolucja konsumencka

• Rewolucja przemysłowa dała podstawy do rewolucji konsumenckiej

• 1950 - USA: karta kredytowa

• Praca = możliwości zdobywania środków na zaspokajanie swoich potrzeb

• Produkcja masowa zastępowana produkcją zdywersyfikowaną, dostosowaną do potrzeb klientów i mikrorynków

Rewolucja naukowo-techniczna (elektroniczna)

• termin wprowadzony w 1939 roku przez angielskiego uczonego J. D. Bernal'a

• zapoczątkowany w latach 40. XX wieku proces jakościowych przemian w nauce, technice i produkcji, który spowodował przejście w nowy etap

• obecna ekspansja, epokowe osiągnięcia, np. w matematyce, cybernetyce, fizyce, chemii

• jakościowe przemiany natury pracy i jej struktury organizacyjnej - dematerializacja pracy (priorytet: wiedza)

• coraz mniej osób zatrudnionych w przemyśle, coraz więcej pracowników umysłowych

Psychologia pracy

• Etapy rozwoju funkcji zarządzania

• Okres naukowego zarządzania

• Okres stosunków międzyludzkich

• Okres organizacji zhumanizowanej

• Okres wzbogacania pracy

Okres naukowego zarządzania - Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)

• jeden z głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego

• zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki

• w wieku 22 lat rozpoczął pracę w Midvale Steel Company (jako ślusarz w stalowni)

• zrobił wielką karierę

• był robotnikiem, ale głównie obserwował pracę innych, donosząc pracodawcom, jak robotnicy pracują, a jak - jego zdaniem - powinni pracować

• w międzyczasie ukończył studia w Instytucie Stevensa

• później, po uzyskaniu tytułu inżyniera, był dyrektorem zakładów przemysłu papierniczego i samodzielnym doradcą organizacyjnym w wielu przedsiębiorstwach (m. in. Simons Rolling Company, Bethlehem Steel Corporation)

• 1911 - jego artykuł, w którym opisał mechanizmy zadań w pracy: robotnicy mogliby pracować szybciej, trzeba pracownikom dokładnie wytłumaczyć, co mają robić, aby nie wykonywali zbędnych czynności; ile czynności i w jakim przedziale czasu musi robotnik wykonać

• proponowany przez Taylora system pracy powoduje monotonię, zmniejszenie uwagi i wypadkowość w zakładach pracy

• autor „Zarządzania warsztatem wytwórczym” (1903) i „Zasad naukowego zarządzania” (1911)

Prace badawcze Taylora:

• badania nad sortowaniem kulek do łożysk rowerowych

• badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, itd.

Wyniki badań:

• podział całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia

• uzależnienie płacy od wykonywanych zadań (plus premie)

• eliminacja najsłabszych pracowników, a pozostawianie najlepszych

Efekty:

• możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników

• zwiększenie wydajności pracy

• skrócenie dnia pracy

• podniesienie wypłat

Okres naukowego zarządzania

• koncepcja Taylora - koncepcja zarządzania funkcjonalnego, zwana systemem funkcjonalnym Taylora

• jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucjonalnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy (wszystkie w dziale organizacji)

• pozostałych czterech w dziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu

• hierarchia także w linii pionowej (kierownicy)

• kontrola nad pracownikami, stałe pilnowanie i ocenianie ich działań

• stymulowanie do lepszej pracy według zasady „kija i marchewki”

„System Taylora” oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:

• badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej

• upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują

• wprowadzenie podziału pracy kierowniczej

Okres naukowego zarządzania

• reprezentowali go Taylor, Fayol, Gilberth

Osiągnięcia:

1. Organizacja produkcji

• uproszczenie pracy

• normalizowanie pracy według najbardziej wydajnego sposobu jej wykonywania (badanie cięcia materiałów pod kątem „czasu i ruchów”)

• akordowy system pracy

• wzrost skomplikowania procesu technologicznego i wartości maszyn

• Dobór robotników do pracy

• Kadra kierownicza - nadzór nad pracą robotników

• Motywowanie w systemie „kija i marchewki”

Zarzuty:

1. Przedmiotowe traktowanie robotników (jako pozbawionych inicjatywy, uzdolnień, siły charakteru, pracowitości i samodzielności)

2. Ignorowanie potrzeb społecznych

3. Utrata lojalności, zmienianie miejsc pracy przez robotników

4. Absurdalne rozdrobnienie czynności i elementów pracy

WYKŁAD II - 03.03.11

Okres stosunków międzyludzkich

• Podstawa: skupienie się na relacjach między ludźmi

• Rozwinięty na bazie krytyki zarządzania naukowego (w naukowym zarządzaniu - koncentracja na fizycznych aspektach pracy, brak zainteresowania aspektami psychologicznymi)

• Docenienie psychologicznych aspektów organizacji pracy

• Podwaliny kontraktu psychologicznego

Twórca - Elton Mayo (1880 - 1949)

• profesor Harvard University w Cambridge (1926 - 1947)

• twórca i przedstawiciel socjologii przemysłu w USA

• twórca teorii human relations: „The human problem of industrial civilization” (1933)

• w 1927 Western Electric poprosiło naukowców o rozwiązanie problemu małej wydajności pracowników

• badano kobiety pracujące w jednym z zakładów

• zachęty materialne nie są główną przyczyną wzrostu wydajności pracy (efekt Hawthorne)

WYKŁAD III - 17.03.11

Okres stosunków międzyludzkich c. d.

Eksperyment Mayo - efekt Hawthorne

• 1927 - Western Electric

• kobiety-szwaczki poproszono, by w zakładzie stworzyły osobną grupę

• pracodawca spotkał się z pracownicami, zapytał o warunki pracy i zaproponował pewne zmiany oświetlenia, na które kobiety się skarżyły

• pojawiło się też oczekiwanie ze strony pracodawcy - czy efektywność wzrośnie

• na styku tych dwóch oczekiwań były zobowiązania - zobowiązanie do lepszej pracy i zobowiązanie do poprawy oświetlenia

• systematyczne spotkania pracownic z pracodawcą, kolejne ustępstwa ze strony pracodawcy i wzrost wydajności szwaczek; po roku kolejne spotkanie i cofnięcie komfortu oświetlenia - nieoczekiwana poprawa jakości pracy

• w kobietach utrwaliło się przekonanie, że każda zmiana jest z korzyścią dla nich; czynnikiem, który zdecydowanie był zaakceptowany przez pracownice, był aspekt interakcji - pracodawca jako osoba usprawniająca pracę poprzez wymianę pewnych informacji

• eksperyment nie sprawdził się we wszystkich warunkach - gdy w ten sposób odizolowano mężczyzn, dało to początek związkom zawodowym

• pracodawca nie tylko pytał, ale także obserwowano to, co działo się pomiędzy kobietami - w sposób spontaniczny wyłoniły się różne funkcje, powstał sprawnie funkcjonujący zespół (gdy jest współdziałanie, ludzie myślą, jak rozwiązać problem, gdy jest rywalizacja - jak nie można być lepszym od kogoś, trzeba mu utrudnić pracę), nie było formalnej liderki

Efekt Hawthorne

• Wzrost wydajności

• wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom

• troska kierownictwa o dobrostan podwładnych

• Ludzie cenią sobie przynależność do grup nieformalnych, tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy

• Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne

Okres stosunków międzyludzkich

• E. Mayo uznany za jednego z prekursorów nurtu humanizacyjnego

• Metoda wywiadu z wykonawcami

Zestaw zasad badania organizacji wg E. Mayo:

• Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć

• Nie mów, lecz słuchaj

• Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad

• Zwróć uwagę na to:

• co dana osoba chce powiedzieć

• czego nie chce powiedzieć

• czego nie może powiedzieć

• W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to co zostało powiedziane, umożliwiając w ten sposób sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dawaj ani nie przekręcaj

Okres stosunków międzyludzkich - podsumowanie

• Reprezentanci: E. Mayo, Dickson, Roethlisberger

• Wydajność pracy uwarunkowana jest stosunkami społecznymi w miejscu pracy, a nie tylko indywidualnymi korzyściami ekonomicznymi

• Badania: zakłady przemysłowe Western Electric Company w Hawthorne, 1924 - 1932, Roethlisberger, Dickson; nie stwierdzono systematycznych związków między fizycznymi warunkami pracy a wzrostem produktywności

• Eksperyment Eltona Mayo - motywacja do pracy jest warunkowana relacjami społecznymi

Osiągnięcia:

• podniesienie wydajności, jakości pracy oraz stopnia identyfikacji pracowników z organizacją

• analiza dynamiki procesów grupowych

• wprowadzenie zmian - ulepszeń jakościowych w systemie pracy

• uznanie human relations jako motywatora

Wraz z rozwojem psychologii humanistycznej również obszar zarządzania wykorzystał aspekty, na które psychologia humanistyczna zwracała uwagę

Organizacja zhumanizowana

• Douglas McGregor (1906 - 1964) - profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management, przedstawiciel nowego toru w teorii oraz praktyce zarządzania

• 1960 - ciekawa koncepcja - zwracał uwagę na „ludzki aspekt przedsiębiorstwa”

• sposób zarządzania menedżera zależy od jego osobistego spojrzenia na pracę ludzi, którymi zarządza

• dwie teorie określające czynniki motywujące pracowników

• w dobie globalizacji sukces firmy zależy w znacznej mierze od umiejętności organizowania wiedzy pracowników

Teoria X i teoria Y

• Taylor uważał, że ludzie są w gruncie rzeczy leniwi i trzeba ich kontrolować, McGregor - są nie tylko tacy ludzie, są też ludzie z inicjatywą, odpowiedzialni, którzy potrzebują tylko informacji

Teoria X

• Zgodnie z podejściem tradycyjnym (teoria X) przeciętny człowiek:

• ma awersję do pracy

• poszukuje bezpieczeństwa

• odrzuca odpowiedzialność

• jest mało ambitny

• By go motywować, trzeba od niego wymagać, karać go i kontrolować

• Czynniki motywacyjne - zewnętrzne

• Według współczesnych badań takie podejście do pracy wykazuje ok. 15% pracowników

Teoria Y

• Zgodnie z teorią Y McGregora:

• wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla każdego z nas naturalny jak pożywienie, rozrywka czy odpoczynek

• osoba zintegrowana z grupą czy organizacją da z siebie wszystko, niezależnie od stosowanych sankcji i kontroli

• czynniki motywacyjne - wewnętrzne

• osoby takie motywujemy do działania przez okazywanie zaufania, szkolenie i powierzanie odpowiedzialnych zadań

Maslow i Herzberg dokonali pewnej modyfikacji teorii McGregora

Abraham Maslow

• reprezentant psychologii humanistycznej, twórca hierarchicznej teorii potrzeb

• muszą być zaspokojone potrzeby podstawowe, aby aktywizowały się potrzeby wyższego rzędu

• niezaspokojenie potrzeb podstawowych = motywacja deficytu, zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu = motywacja wzrostu

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

• pod koniec lat 50. Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) badał postawy w pracy inżynierów i księgowych

• Czynniki higieny (pieniądze, warunki pracy, polityka firmy) - powodują dyssatysfakcję

• Motywatory (poczucie osiągnięć, możliwość rozwoju osobistego, poczucie dobrze wykonanej pracy) - stwarzają poczucie satysfakcji

• Teoria Herzberga nie uwzględnia różnic indywidualnych między pracownikami, nie określa też sposobów motywowania

Analiza czynników higieny

• Czynniki higieny: podstawowe, zewnętrzne, ich niezaspokojenie wywołuje wyraźne niezadowolenie, związane ze środowiskiem pracy (odpowiadające potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności)

• Kształtuje je sposób zarządzania firmą, relacje między ludźmi oraz warunki pracy i wynagrodzeń

• Są to czynniki pozwalające redukować niezadowolenie pracownika

• Zdaniem Herzberga pozytywne oddziaływanie tych czynników nie daje motywującego zadowolenia

Analiza motywatorów

• Motywatory - czynniki wewnętrzne, kreujące zadowolenie, związane z treścią wykonywanej pracy

• Zależą od zainteresowania pracownika realizowanymi projektami, osiąganych sukcesów czy odpowiedzialności

• Pozytywne oddziaływanie tych czynników motywuje pracowników do wydajniejszej pracy

Według F. I. Herzberga:

• Satysfakcja i niezadowolenie z pracy nie stanowią swojego prostego przeciwieństwa

• Dobre zarządzanie powinno polegać na utrzymywaniu czynników zewnętrznych (higieny) na stałym poziomie, względnie satysfakcjonującym pracowników

• Działanie motywacyjne należy przeprowadzać stawiając coraz to nowe możliwości samorealizacji połączonej z prestiżem i sukcesem zawodowym

• Takie podejście koresponduje z teorią potencjału i teorią Wygotskiego stref najbliższego rozwoju

• Zmuszanie pracowników do wykonywania pracy, która nie daje im satysfakcji powoduje wycofanie afektywnego zaangażowania i zaprzepaszczenie potencjału

Teoria Herzberga

1. Eliminowanie niezadowolenia pracowników możliwe przez:

• poprawę czynników higieny (płace, warunki pracy, polityka firmy)

• poprawa czynników higieny do poziomu usunięcia niezadowolenia nie prowadzi jednak do wzrostu satysfakcji z pracy

• Wzrost satysfakcji z pracy zapewniają motywatory (poczucie osiągnięć, możliwość rozwoju osobistego, poczucie dobrze wykonanej pracy)

WYKŁAD IV - 31.03.11

Wszystkie style zarządzania mają swoje wady i zalety

Job Characteristics Model - ICM (model właściwości pracy)

• Reprezentanci - J. R. Hackman, G. R. Oldham (1976, 1980)

• Postawy wobec pracy są m. in. uwarunkowane tym, jakiego typu dociążenie spotyka pracownika

• Pojęcia rozszerzania i wzbogacania pracy, satysfakcji z pracy

• Poszerzanie pracy - dociążanie poziome, „dowalanie” pracownikowi tej samej pracy, tworzenie sytuacji przeciążenia pracownika; dokładanie zajęć nie powoduje wzrostu efektywności pracy

• Wzbogacanie pracy - autonomia, dociążanie pionowe, pracownik sam podejmuje decyzje

• Satysfakcja - pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnej pracy; czynnikiem satysfakcjonującym jest nie ilość, ale zróżnicowana jakość zadań

Założenia

• pewne centralne (osiowe) właściwości pracy wpływają na pewne ważne stany psychologiczne jednostki (charakter pracy wpływa na stan psychiczny pracowników)

• stany te determinują postawy ludzi wobec pracy i ich zachowania z nią związane:

• potrzeba zmiany - obawa przed zmianą schematu pracy; akceptacja zmian zależy m. in. od wieku, młodsi cechują się większą akceptacja wobec zmian; pracowników należy już dużo wcześniej przygotowywać na zmiany

• degradacja vs. podniesienie statusu pracy

Właściwości pracy

• Pięć podstawowych cech pracy:

• różne umiejętności

• autonomia

• znaczenie (ważność) zadania

• sprzężenie zwrotne - stwarzanie pracownikom możliwości budowania relacji z odbiorcami efektów ich pracy

• szacunek i lojalność

• Mają one wpływ na 3 najważniejsze stany psychiczne:

• doświadczaną sensowność

• doświadczaną odpowiedzialność za wyniki

• wiedzę o rzeczywistych wynikach

• Czynniki te wpływają z kolei na wyniki pracy (satysfakcja z pracy, absencja, motywacja do pracy, itp.)

Zarządzanie systemami komunikacyjnymi

Nowe wyzwania w zarządzaniu pracą

• Communication overload and communication underload (przeciążenie - niedociążenie systemów komunikacyjnych)

• Dla menedżera, posiadającego pewną pulę informacji, informacje te stają się oczywiste, dlatego nawet nie pyta pracowników, czy mają taką samą wiedzę (niedociążenie)

• Gdy wszystko przybiera formę zarządzeń - nadmiar informacji (przeciążenie)

• Na odczuwanie satysfakcji z pracy przekłada się jakość komunikacji:

• Przeciążenie - zbyt dużo informacji w zbyt krótkim czasie

• Niedociążenie - zbyt mało informacji

Zadania współczesnej psychologii pracy, zarządzanie zasobami ludzkimi - ksero

WYKŁAD V - 14.04.11

Psychologia środowiskowa

Czynniki wpływające na jakość pracy:

• przestrzeń

• ubiór

• oświetlenie

• hałas

• kolory

• muzyka

• temperatura i wilgotność

• czas pracy

1. Przestrzeń

• Czynniki wielkiej przestrzeni (wielkie „hale”) - zalety:

• niskie koszty eksploatacji (wiążą się również z tym, że zmienia się organizacja pracy - wynajmowanie biurek)

• mogą sprzyjać komunikacji i przepływowi pracy (ludzie mogą wzajemnie się kontrolować)

• zwiększenie spójności grupy, współdziałania

• redukcja barier psychologicznych pomiędzy pracownikami a menedżerami

• Biura o szerokiej przestrzeni - wady:

• brak prywatności pracowników, brak wolności (np. stawiania kwiatków lub osobistych rzeczy)

• hałas i problemy z koncentracją uwagi

• Kompromis: szklane ściany - jest cisza, ale i integracja

2. Ubiór (dress code)

• Kodeks pracy:

• Nie określa, jak pracownik powinien się ubierać do pracy

• Uregulowano tylko sprawę odzieży roboczej (funkcje ochronne)

• W praktyce pracodawcy często regulują tzw. dress code w wewnętrznych przepisach (np. określona kolorystyka ubrania, długość rękawów obowiązująca latem, długość spódnicy dla kobiet, kwestia butów, pończoch czy też rajstop, odzież męska - krawat, spinki, koszula)

• Strój „formalny”:

• Jest symbolem prestiżu i władzy

• Stanowi istotny element symboliki firmy

• Strój umożliwia identyfikację z firmą

• Strój swobodny:

• Zwiększa poczucie własnej tożsamości pracownika

• Daje możliwość zaprezentowania własnej osobowości

• Jest formą komunikacji

• „Kolorowe piątki” - dni bez klientów, pracownicy mogą przychodzić do pracy ubrani swobodnie

3. Oświetlenie

• obecnie w niektórych krajach UE pracownicy mają mieć w swoich pokojach okna lub światło jak najbardziej zbliżone do naturalnego; obowiązek zapewnienia pracownikom naturalnego oświetlenia

• Okna:

• źródło światła

• forma relaksacji

• Światło sztuczne - zbyt mocne lub zbyt słabe dezorganizuje pracę

4. Hałas

• Hałas o natężeniu 95 - 110dB - zwężenie naczyń krwionośnych i źrenic oraz wzrost tętna; zwężenie naczyń krwionośnych trwa jakiś czas po ustaniu hałasu i w ten sposób zmienia się ukrwienie całego organizmu

• Długotrwała praca w hałasie: wzrost ciśnienia krwi i napięcia mięśniowego

• Hałas obniża samopoczucie i stanowi źródło stresu:

• ludzie pracujący w hałasie są bardziej agresywni i niezadowoleni

• irytacja i zmęczenie, nawet jeśli na poziomie świadomości hałas nie przeszkadza

• Bardziej przykry i szkodliwy jest hałas przerywany i nieregularny

5. Muzyka

• Podnosi wydajność przy wykonywaniu prac monotonnych, zrutynizowanych

• Rano i przed południem wskazana jest muzyka stymulująca, wieczorem - kojąca

6. Kolor

• Eksperyment: w pomieszczeniu uregulowano natężenie ciepła i równocześnie zmieniono kolorystykę tego pomieszczenia - w jednej wersji kolory zimne, w drugiej - ciepłe; ludzie odczuwali temperaturę zgodnie z kolorem

• Kolory służą komunikacji - np. czerwony: przyrządy gaśnicze, żółty: obszary niebezpieczne

• Niwelują zmęczenie oczu (ze względu na różnice odbijania światła); białe ściany odbijają więcej światła niż ciemne

• Jasne kolory dają poczucie przestrzeni i otwartości: pokój w jasnej tonacji wydaje się większy niż w ciemnej

• „Regulowanie” psychicznego odbioru temperatury

7. Temperatura i wilgotność powietrza

• Wysokie temperatury nie sprzyjają wykonywaniu zadań percepcyjno-motorycznych

• Nie wpływają jednak na wykonywanie zadań umysłowych

8. Czas pracy

• Godziny nadliczbowe nie sprzyjają efektywności pracy

• Satysfakcja i produktywność zależą od przepracowanych w ciągu dnia i tygodnia godzin oraz długości przerw

• Zwiększenie nominalnych godzin pracy prowadzi do:

• zmniejszenie liczby godzin rzeczywiście przepracowanych (im dłużej pozostajemy w pracy, tym gorsza jest efektywność wykonywania zadań)

• wzrostu absencji i wypadkowości

• wydłużanie czasu pracy prowadzi do spadku efektywności, jednak skracanie nie powoduje wzrostu efektywności

• Wiąże się z tym problem wypadkowości

Wypadki w miejscu pracy

• Godziny pracy:

• „wypadkowe szczyty”: 9.00 - 10.00 oraz 14.00 - 15.00 - w tych godzinach zazwyczaj są więc przerwy

• Presja (często połączona z ignorowaniem procedur) - naciski na wykonanie pracy (np. w górnictwie)

• Indywidualne właściwości pracowników:

• zdrowie (badania okresowe)

• zmęczenie (powoduje go m. In. monotonia)

• wiek (chodzi raczej o wykorzystanie potencjału, jakim dysponują pracownicy na każdym etapie życia)

• doświadczenie zawodowe

• cechy osobowości

WYKŁAD VI - 12.05.11

Rekrutacja i ocena

1. Tradycyjna

• ogłoszenie

• analiza aplikacji

• diagnoza psychologiczna (testy)

• Assessment Center (A-C)

• grupowe lub indywidualne

• kandydaci lub pracownicy

• zespół badaczy-obserwatorów (asesorów), odpowiadający za ocenę kandydatów; minimum dwóch asesorów: m. in. psycholog, w zespole może być też przedstawiciel firmy

• asesorzy posługują się zintegrowaną, specjalnie dobraną baterią technik diagnostyczno-selekcyjnych

• narzędzia wyposażone są w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji

• w ramach A-C wykorzystuje się m. in. zadania, jakie wykonywaliśmy na ćwiczeniach

Etapy przygotowywania A-C

1. Identyfikacja ocenianych wymiarów - co chcemy zbadać

2. Dobór zadań

3. Opracowanie kryteriów oceny

4. Badanie właściwe

5. Analiza wyników

6. Decyzja

Zalety i wady A-C

• Zalety:

• Związek testów i zadań z rzeczywistymi wymaganiami stanowiska

• Narzędzie selekcji i samorozwoju

• Silne zorientowanie na sferę interpersonalnego funkcjonowania pracownika

• Wady:

• Kosztowne

• Czasochłonne

• Pracochłonne

• Ograniczenia zastosowania (przeznaczenie: personel wyższego szczebla)

Budowanie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna - definicja:

• ogólny wzór przekonań, oczekiwań i wartości, które nie muszą być uświadamiane, ale wpływają na zachowania wszystkich członków organizacji, widoczny w codziennych praktykach (Schulz, Schulz, 2002)

• różne wydziały organizacji mogą tworzyć własne podkultury, które mogą się różnić od dominującej kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna:

• stały wzór zachowań organizacyjnych

• pomaga odróżnić zachowanie w danej organizacji od zachowania w innej

• nie jest bezpośrednio zakodowany w formalnych regułach organizacyjnych

• programowanie umysłu

Budowanie kultury organizacyjnej

• radzenie sobie z zewnętrznym otoczeniem

• zarządzanie własnym środowiskiem

Konsekwencje kultury organizacyjnej

• Dopasowanie między jednostką a organizacją

• stopień zgodności między wartościami pracownika a wartościami organizacji (Kristof, 1996)

• Brak dopasowania

• brak aktywnego udziału w realizacji zadań pracy

• pasożytnictwo społeczne

Elementy kultury organizacyjnej

• Symbole (warstwa symboli) - warstwa szybkiej komunikacji między organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym (rytuały i bohaterowie służą komunikacji wewnętrznej) - logo, slogan, itp.

• Bohaterowie - osoby znaczące dla organizacji (rzeczywiste lub fikcyjne). Które stanowią wzór; mogą stanowić punkt odniesienia, wskazywać wartości

• Rytuały - zachowania, jakie w organizacji powinny obowiązywać

• Wartości - uogólnione tendencje preferowania pewnych stanów rzeczy nad inne, powszechnie podzielane

Kontrakt psychologiczny

Kontrakty:

• wzajemna wymiana

• różnią się stopniem formalizacji, szczegółowości i świadomości

Typy kontraktów:

• ekonomiczny

• psychologiczny

Rodzaj kontraktu	Treść - co jest oczekiwane	Proces - jak jest regulowane
ekonomiczny	Zobowiązanie formalne	Procedury dyscyplinarne
psychologiczny	Zobowiązanie nieformalne	Prawa do uzgodnienia

Rodzaj kontraktu	Oczekiwania indywidualne	Oczekiwania organizacji
ekonomiczny	Transakcje = pieniądze	praca
psychologiczny	Relacje = szacunek	przynależność

Kontrakt psychologiczny

• nieformalny

• nie zawsze uświadomiony

• oczekiwania dotyczą uczciwego i sprawiedliwego traktowania

• zrozumiały raczej pośrednio niż bezpośrednio

• konsekwencje „łamania” oczekiwań - rozczarowanie

• konsekwencje „łamania” zobowiązań - agresja, wycofanie, brak zaangażowania, żal

WYKŁAD VII - 26.05.11

Kultura organizacji a typ kontraktu psychologicznego

• Kultura władzy: kontrakt alienujący (w systemie Taylorowskim naukowego zarządzania)

• kierownik podejmuje decyzje i ponosi odpowiedzialność

• podwładny działa w systemie nakazowo-zakazowym, wypełnia polecenia

• nie jest to typ kontraktu, który sprzyjałby budowaniu więzi

• pracownicy niższych szczebli organizacji nie czują się pełnowartościowym zapleczem

• model sita - model bardzo ostrej selekcji; pracownicy, którzy nie spełniają wymagań, są wymieniani na innych, firma nie jest zainteresowana inwestowaniem w pracownika, jego rozwojem

• przeciwieństwem modelu sita jest model kapitału ludzkiego - inwestowanie w pracownika (szkolenia, kursy)

• Kultura roli: kontrakt kalkulacyjny (typ pośredni między zarządzaniem naukowym a organizacją zhumanizowaną Mayo)

• kultura roli zachowuje funkcję szefa, ale nie w takim zakresie

• kontrakt kalkulacyjny - bardzo sformalizowany, najbardziej zbliżony do formalnego; pracownicy swatają instrukcje, informacje

• kultura opiera się na formalnych regułach, przestrzeganych przez wszystkich w jednakowym stopniu

• Kultura osiągnięć: kontrakt ma charakter wyzwania

• w modelach zhumanizowanych, nacisk nie na pracę, ale na człowieka, który wykonuje pracę

• cel wspólny dla wszystkich, dla podwładnych i przełożonego, który jest przewodnikiem, ale nie kontrolerem

• praca = wspólne przedsięwzięcie

• rozwiązywanie problemów wynika ze współdziałania

• najważniejsze są osobista inicjatywa i wiara we własne możliwości

• Kultura wspierająca: kontrakt oparty na wzajemnym zaufaniu. Bazą jest:

• przekonanie o wspólnym uczestnictwie w przedsięwzięciu

• budowanie poczucia bezpieczeństwa, wynikającego z zaspokajania potrzeb pracowniczych

• uczucie wywiązywania się z obowiązków

• wzajemna lojalność

Warunki budowania kultury organizacyjnej

• Jasna wizja strategiczna: cel i plan działania

• Zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej

• Wyżsi rangą kierownicy muszą zachowywać się w sposób zgodny z nową kulturą

• Uświadomienie ludziom znaczenia kultury organizacyjnej i zachęcanie do zachowań zgodnych z nią

• Zmiana składu organizacji: wprowadzanie nowych jednostek, akceptujących pożądane przez organizację wartości

Satysfakcja z pracy

Definicja (1):

• Uczucia i postawy, które odnoszą się do realizowanych przez pracowników obowiązków zawodowych (Schulz i Schulz, 2002)

• pozytywna, jeśli osoba pracująca jest zadowolona z powierzonych zadań oraz warunków pracy

• negatywna, jeśli nie spełnia jego oczekiwań

Definicja (2):

• Satysfakcja z pracy - funkcja porównania wysiłku (wkładanych zasobów danego pracownika) z wynikami

• Czynniki sprzyjające budowaniu satysfakcji:

• awans

• premia

• pochwała ze strony pracodawcy bądź innych osób oceniających pracę

Zaangażowanie

• Normatywne

• Afektywne

• Trwania

Zaangażowanie normatywne

• najbardziej odpowiada sformalizowanemu typowi kontraktu

• poczucie zobowiązania do pozostania w organizacji

• opiera się na regułach dotyczących wzajemności zobowiązań pomiędzy organizacją a jej pracownikami (teoria wymiany społecznej = reguła wzajemności)

Zaangażowanie afektywne

• warunkowane przez stopień zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań przez organizację

• oparte na emocjach

• wzrost poziomu wykonania zadań

Zaangażowanie trwania

• determinowane przez postrzegane koszty porzucenia organizacji; „trwam chwilowo w organizacji, bo nie mam nic lepszego”

• może składać się z „osobistego poświęcenia” lub „ograniczonych możliwości” (znalezienia innej pracy)

• spadek wydajności i efektywności pracy

• najmniej angażują się młodzi pracownicy, którzy szukają jeszcze swojego miejsca (okres eksploracji)

Stres organizacyjny

• wypalenie zawodowe

Stres - dezorganizacja stanu równowagi organizmu

• incydentalny (prowadzi do zmęczenia) - incydenty są potrzebne właściwie każdemu z nas (możliwość odreagowania, nowe pomysły)

• chroniczny (prowadzi do przemęczenia) - wiąże się z nim zmiana funkcjonowania

Dwa zasoby energetyczne

• dobowy - wykorzystywany w incydentach

• życiowy - to, co mamy w genach; zasób, z którym się rodzimy

Psychologiczny aspekt stresu - treściowe znaczenie bodźca dla życia i rozwoju organizmu

Stresor

• bodziec wyprowadzający organizm ze stanu równowagi

• wyróżniamy stresory ostre i przewlekłe

Reakcja stresowa (walki lub ucieczki) - wystąpienie pod wpływem stresora w organizmie zmian umożliwiających poradzenie sobie

Reakcja stresowa - fazy:

1. faza alarmowa - organizm mobilizuje swoje zasoby do walki lub ucieczki, reakcja szoku

2. faza odporności - organizm mobilizuje swoje zasoby w celu osiągnięcia homeostazy pomimo obecności stresora; faza utajona

3. faza wyczerpania - przedłużające się próby osiągnięcia homeostazy prowadzą do wyczerpania i uszkodzeń organizmu; nie możemy już korzystać z zasobów energetycznych




Źródła stresu:

• warunki fizyczne i relacje społeczne (rywalizacja) w miejscu pracy

• spostrzegana kontrola (przewidywalność)

• poznawcza ocena stresorów

• pierwotna: ocena subiektywnego znaczenia sytuacji (bez znaczenia/sprzyjająco-pozytywna/stresująca)

• wtórna: ocena zasobów pozwalających na poradzenie sobie z zaistniałą sytuacją (poczucie kontroli, przewidywalność), może prowadzić do zmiany oceny wstępnej i ostatecznie radzenia sobie ze stresem

• konflikt wewnętrzny

• trudności życia codziennego

• status ekonomiczny

Wypalenie zawodowe

• jedna z możliwych reakcji na stres chroniczny

• pojawia się przy kumulacji dużego nakładu pracy i małej jej efektywności (Freudenberger, 1974)

Teoria wypalenia zawodowego Ch. Maslach

Trzy fazy:

• faza wyczerpania emocjonalnego

• faza depersonalizacji (utrata troski o człowieka)

• faza negatywnej oceny siebie jako pracownika

Najczęstsze objawy wypalenia (pojawiają się stopniowo):

• poczucie braku kontroli

• nieuzasadnione przekonanie o utracie zdolności

• zaostrzające się tendencje do negatywnego myślenia

• utrata celu, sensu i energii

• wyłączenie się z życia społecznego, co może jeszcze bardziej nasilać istniejące problemy

Przyczyny wypalenia:

• Organizacyjne

• złe warunki pracy, presja czasu, przeciążenie pracą

• brak dobrze sprecyzowanych zadań i obowiązków

• złe dopasowanie pracownika do stanowiska

• zbyt duża odpowiedzialność/ograniczona odpowiedzialność

• brak możliwości wpływania na decyzje podejmowane w firmie

• zbyt duże narzucanie sztywnych zasad i reguł

• zbyt duża kontrola

• niezbyt dobrze i jasno określone relacje ze współpracownikami oraz przełożonymi, konflikty

• problemy z komunikacją

• brak możliwości rozwoju

• mobbing

• duża konkurencja w miejscu pracy i na rynku

• niezbyt pewne zatrudnienie

• duża rotacja

• niezaspokojone ambicje zawodowe i finansowe

• Osobiste

• Interpersonalne

Karōshi

• zjawisko związane ze stylem pracy Japończyków - intensywne zaangażowanie w sprawy organizacji

• początkowo: umieranie z przepracowania, umieranie w miejscu pracy

• termin socjomedyczny

• odnosi się do przypadków nagłych zgonów lub przewlekłych uszczerbków na zdrowiu

• zgony powodowane schorzeniami krążeniowo-sercowymi (zawał mięśnia sercowego)

• przyczyną jest sprzężenie nadciśnienia i miażdżycy z bardzo silnym przeciążeniem pracą (60godz/tyg.; 50 nadgodzin/mies.)

• brak wyraźnych objawów (jesteśmy wówczas w fazie odporności, nie ma stopniowo narastających objawów)

• świetne samopoczucie, plany

• brak objawów drastycznego przepracowania (gdyż chorzy skrywają je przed samymi sobą)

• dotyka głównie ludzi pilnych, perfekcjonistycznych, zaangażowanych w swoją pracę, ale i niepewnych siebie, niedowartościowanych, bojących się otoczenia, niepewnych swojej wartości, talentu

17

---