Proces decyzyjny i jego

Proces decyzyjny i jego

uwarunkowania

uwarunkowania

Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej możliwości spośród
pozostałych.
Proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie
istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych
możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w
życie.

R.w.Griffin Podstawy zarządzania organizacjami

Skuteczność zrozumienie danej sytuacji i wybór najlepszego
rozwiązania

.

podejmowanie decyzji

podejmowanie decyzji

w warunkach

w warunkach

Pewności

Ryzyka

Niepewności

Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji

niskie

średnie

wysokie

Podejmowanie decyzji to wybór określonego kierunku działania,
prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do
wykorzystania pojawiającej się okazji. Jest to dokonywanie wyboru w
ramach określonej swobody np.. prawo pracy, warunki uzgodnień z
dostawcami itp..

Decyzje podejmowane w warunkach pewności:

- gdy decydent ma możliwość na podstawie posiadanych informacji

bezbłędnie przewidzieć wyniki wszystkich działań objętych decyzją.

Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka:

- gdy wiedza, którą posiada decydent umożliwia mu określenie dla
wszystkich rozpatrywanych kierunków działań możliwych następstw
wraz z oszacowaniem prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Decyzje podejmowane w warunkach niepewności:

- gdy nie są znane decydentowi możliwe następstwa
podejmowanych decyzji lub brak oszacowań prawdopodobieństwa ich
wystąpienia w planowanej decyzją przyszłości

Etapy podejmowania decyzji

I.

Analiza sytuacji – rozpoznanie.

definiowanie problemu, szukanie przyczyn i określenie jakie są cele decyzji.

II.

Wyszukiwanie możliwych rozwiązań.

Burza mózgów, narady, dyskusje, metody symulacji, wzajemne pomysły.

III.

Ocena możliwych rozwiązań i wybór tego, który jest
najlepszy w obecnej sytuacji.

Odpowiedzi typu „tak” – „nie”
Czy dana możliwość jest realna?
Czy wybrane rozwiązanie jest zadowalające?
Jakie są konsekwencje takich rozwiązań dla pozostałych części organizacji?

IV. Wdrażanie decyzji i obserwowanie jakie skutki

przyniosła.

Ocena możliwości rozwiązań

Ocena możliwości rozwiązań

Czy
rozpatrywa
na
możliwość
jest realna?

NIE

NIE

odrzuć tę
możliwość

TAK

TAK

Czy jest
zadowalająca?

NIE

NIE

odrzu

odrzu

ć

ć

TAK

TAK

Czy jej skutki
uboczne będą
pozytywne
czy neutralne

NIE

NIE

TAK

TAK

Przeprowad
ź dalszą
analizę

Ogólny schemat podejmowania decyzji

Ogólny schemat podejmowania decyzji

Cele ( zadania) systemu

Potrzeba decyzji

Co? Gdzie? Kiedy? W jakim zakresie?

Identyfikacja
problemu

Możliwości ograniczenia Przyczyny

zrozumienie problemu

Identyfikacja problemu

R
O
Z
P
O
Z
N
A
N
I
E

FAZA I

Formułowanie rozwiązań Formułowanie
kryteriów

Ocena poszczególnych
rozwiązań

PROJEKTO-
WANIE

FAZA II

ZROZUMIENIE PROBLEMU

Porównanie rozwiązań między sobą

Ostateczny Wybór

WYBÓR

FAZA III

Wprowadzenie i realizacja wybranego
rozwiązania

Jaki jest
problem?

Jakie są
rozwiązania

Które rozwiązanie
jest najlepsze

Prof..dr hab. Jerzy Kisielnicki w książce „ Zarządzanie „ podaje
następujące etapy procesu podejmowania decyzji:

Etap 1. Analiza i określenie sytuacji problemowej (w tym warunków

organizacyjnych).

Etap 2. Określenie zbioru możliwych decyzji.

Etap 3. Ocena przewidywanych rezultatów podjętych decyzji.

Etap 4. Wybór najlepszego wariantu (propozycje działań).

Etap 5. Weryfikacja rekomendowanego wariantu i wprowadzenie korekt lub też

powrót

do etapów poprzednich w celu uzupełnienia informacji.

Etap 6. Wdrożenie proponowanego i zatwierdzonego wariantu działań.

Etap 7. Obserwacja wyników i ich ocena.

Etap 8. Udoskalanie (reengineering).

Projektowanie systemu informacyjnego zarządzania

Źródła informacji (zbieranie danych – wiadomości

)

Środowisk
o

Informacje o firmie

Informacje retrospektywne

Informacje bieżące

Informacje prognostyczne

Selekcja i grupowanie

informacji

Informacja o
sektorze

i konsumentach

Informacje o konkurentach

Informacje ogólne

Podejmowanie
decyzji

Potrzeby informacyjne
firmy

Kierowanie ludźmi

Obsługa użytkowników informacji, Analiza i przetwarzanie informacji, Odbiorcy
informacji i ich potrzeby informacyjne, Informacje normatywne, Informacje
zwrotne z rynku

Wyniki i
decyzje

Oddziaływanie na
otoczenie

W procesie podejmowania decyzji równie ważne jak wybór stylu jest

obranie

odpowiedniej metody podejmowania decyzji. W literaturze występuje kilka
rodzajów metod podejmowania decyzji:

1.

1.

Metody receptywne

Metody receptywne

Działania instynktowne, metoda prób i błędów, zwyczaj, rutyna, doświadczenie, osobista

wiedza,

wymiana doświadczeń.

2.

2.

Metody asocjacyjne

Metody asocjacyjne

Ich istotą jest intuicja człowieka lub grupy ludzi. Metody zaliczane do tej grupy nawiązują

do

nieskrępowanego myślenia, fantazji, ciekawości i pomysłowości ludzi. (różne odmiany

„burzy

mózgów, eksperymenty myślowe, refleksje, wyobrażenia).

3.

3.

Metody kombinowane

Metody kombinowane

Psychodrama, teza – antyteza – synteza, projekcje, metoda adwokata diabła (

uruchamianie

krytycznego myślenia na temat reguł i norm, kwestionowanie decyzji grupy itp..)

4.

4.

Metody dedukcyjne

Metody dedukcyjne

Ich charakterystyczną cechą jest dążenie do logicznie uporządkowanych struktur
lub pojęć.
Ustalanie przyczyn, rozkładanie na problemy cząstkowe, abstrahowanie, analiza
kosztów i ograniczeń itp..

5.

5.

Budowanie modeli

Budowanie modeli

Modele matematyczne, czarnej skrzynki, symulacyjne, ekstrapolacja itp..

6. Metody zbierania i porządkowania

6. Metody zbierania i porządkowania

Czynnikiem wyróżniającym je jest dążenie do przedstawienia wyników twórczego

myślenia w formie uporządkowanej przez systematyzację struktur lub pojęć – np.

.drzewo decyzji, klasyfikacja czy poszukiwanie synonimów.

7. Modele indukcyjne

7. Modele indukcyjne

Nawiązują one do rzeczywistości i przez jej badanie dostarczają w formie hipotez

informacji o jej stanie lub zachodzących zmianach. Ich podstawą są próby, testy,

obserwacje.

Macierz hipotez, metody sieciowe, eksperyment, badanie mocnych i słabych

punktów.

8. Metody zintegrowane

8. Metody zintegrowane

Analiza wartości, Analiza koszt – wynik, Zintegrowany system informacji kierownictwa

9.

9.

Decyzje programowane

Decyzje programowane

P

odejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem, reguła czy procedurą.

10.

10.

Decyzje nieprogramowane

Decyzje nieprogramowane

Decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych.

Decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych.

11.

11.

Metody heurystyczne

Metody heurystyczne

Kwestionariusze przesyłane do ekspertów

. (metoda delficka),

. (metoda delficka),

Poszukiwanie analogii między obiektami znanymi a badanymi

(metoda metafory)

(metoda metafory)

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

TECHNIKI DECYZYJNE

TECHNIKI DECYZYJNE

RODZAJE DECYZJI

RODZAJE DECYZJI

Tradycyjne

Nowoczesne

Programowane:

1. zwyczaj 1. badania operacyjne

2. standardowe procedury - analiza matematyczna
rutynowe 3.struktura organizacyjna: - modele
powtarzalne - wspólne oczekiwania - symulacja komputerowa
decyzje - system celów niższego rzędu 2. przetwarzanie danych

Nieprogramowane:

1.osąd, intuicja technika heurystycznego

twórczość rozwiązywania problemów
Jednorazowe, słabo 2. reguły robocze stosowana do:
ustrukturyzowane, 3. dobór i szkolenie a) szkolenia podejmujących
nowe decyzje, kierowników decyzje
rozstrzygane za b) konstruowania

heurystycznych

pomocą ogólnych programów komputerowych
procesów
rozwiązywania
problemów

Zakres decyzji

Zakres decyzji można definiować w kategoriach:

• Długości czasu realizacji dokonanego wyboru
• Zasobów zaangażowanych w jego realizację
• Skutków i ich istotności i rozległości

Ze względu na decyzje menedżerskie definicje można podzielić

na

:

• Decyzje strategiczne

(bazowe)

dotyczą działań długookresowych, są związane z

rozstrzyganiem kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa i

kształtu jego przyszłości. Dotyczą one zazwyczaj wyborów

dziedziny prowadzonej działalności, rynku docelowego oraz

stosowanej technologii. Decyzje te podejmowane są przy

najwyższym poziomie niepewności i ryzyka ze względu na

długi horyzont czasowy dokonywanych wyborów.

•

Decyzje taktyczne

(polityczne)

związane są z koniecznością uszczegółowienia i
doprecyzowania wyborów strategicznych, określania
obowiązujących norm i zasad oraz dostosowania się
przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia. Są to
decyzje o krótszym horyzoncie czasowym, są bardziej
elastyczne, stopniowo wprowadzane i korygowane. Te decyzje
dotyczą poszczególnych obszarów organizacji.

•Decyzje operacyjne

(rutynowe)

określają konkretne cele do osiągnięcia oraz zadania
(np..wielkość produkcji, sprzedaży, stan zapasów). Decyzje te
mogą mieć charakter okresowo powtarzalny lub charakter
projektowy. Mogą one być realizowane obok działalności
bieżącej przedsiębiorstwa (np..remont hali produkcyjnej).
Decyzje te zazwyczaj nie obejmują okresu dłuższego niż rok
kalendarzowy (chociaż w przypadku realizacji projektu może
to trwać dłużej).Często, by podejmować takie decyzje
wystarczy specjalistyczna wiedza i doświadczenie. Wiele
takich decyzji daje się optymalizować za pomocą metod
matematycznych.

Typologia decyzji - kryteria

Kryteria

Decyzje

strategiczne

taktyczne

operacyjne

Horyzont czasu

odległy mniej odległy

bliski

Niepewność

bardzo duża

malejąca

niewielka

Struktura

znana w małym znana częściowo

znana całkowicie

stopniu

Typ decyzji

nieprogramowalne mieszane

programowalne

Źródła

zewnętrzne zewnętrzne

wewnętrzne

informacji

i wewnętrzne

Zasadzki w procesach decyzyjnych

Zasadzki w procesach decyzyjnych

• Dobór zbioru informacji – „manipulowanie informacjami”, ich

nadmiar lub niedobór

• Decyzje dotyczące przyszłych okresów podejmuje się na

podstawie ekstrapolacji trendów, gdy tymczasem tendencje

występujące obecnie wcale nie muszą wystąpić w przyszłości.

• Zbyt szybkie podejmowanie decyzji (często bez wykorzystania

odpowiednich analiz). Zbytnie przeciąganie podjęcia decyzji może

spowodować podjęcie decyzji przez konkurentów.

• Zbytnie przywiązanie do wcześniej stosowanych metod

rozwiązywania problemów.

• Subiektywizm w postrzeganiu zjawisk, związane z selektywnym

odbiorem informacji o otoczeniu.

• Zbytnia rutyna (…przy zmieniającym się otoczeniu…)

• Jeśli rozwój firmy przekroczył możliwości kierownicze menedżera, a

on sam nawet uczestniczył w tworzeniu tego rozwoju i tego nie

spostrzegł, to może podejmować decyzje źle służące firmie.

Inaczej zarządza się małą a inaczej dużą firmą

• W zespołowo zarządzanych firmach pojawia się syndrom

grupowego myślenia niosący ze sobą iluzję jednomyślności.

• Decyzjom grupowym, a czasem i indywidualnym

towarzyszy przekonanie, że skoro decyzja została podjęta to
nie powinno się jej odwoływać.

• Często uczestnicy grupy decyzyjnej są przekonani, że skoro

przy podejmowaniu decyzji wszyscy byli zgodni co do
rozwiązania problemu – to decyzja była słuszna ( a to
niekoniecznie jest zgodne z prawdą).

METODA

PERT

Metoda PERT obejmuje sześć podstawowych kroków:

1. Zidentyfikowanie działań, jakie muszą być wykonane i również

tych, które będą oznaczać ich zakończenie( zdarzenia).

2. Opracowanie sieci przedstawiającej relacje pomiędzy

działaniami a zdarzeniami.

3. Wyliczenie niezbędnego czasu do wystąpienia każdego

zdarzenia i do przejścia od jednego zdarzenia do drugiego.

4. Zidentyfikowanie najdłuższej ścieżki, która prowadzi do

realizacji projektu.

Będzie to ścieżka krytyczna.

5. Udoskonalenie sieci.

6. Użycie sieci do kontroli projektu

np.. Remont mieszkania:

Działania Zdarzenia

1. Wynoszenie mebli a. pokój przygotowany do remontu

2. kucie kafelków w łazience b. ściana przygotowana

3. zakupy farby, kafelek itd.. c. zakupione materiały gotowe do

użycia.

Metoda

PERT

wymaga spełnienia 4 warunków:

1. Całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania

umieszczone w sieci jako zdarzenia i działania.

• Zdarzenia oznaczają zakończenie zadań
• Działania określają czas lub zasoby potrzebne na

przejście od jednego do drugiego zdarzenia.

2. Zdarzenia i działania umieszcza się w sposób logiczny,

sekwencyjny i zintegrowany / każde działanie rozpoczyna
się i kończy odpowiednim zdarzeniem.

3. Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde

działanie (czas optymistyczny, pesymistyczny, zapas
czasu) oraz numer zdarzenia.

4. Należy ustalić ścieżkę krytyczną przebiegającą przez sieć.

Ścieżka krytyczna, to najdłuższa pod względem czasu

trasa przechodząca przez sieć. Jest to suma czasu
potrzebna na wykonanie wszystkich zadań.

2

1

11

10

1

1

0

0

0

3

6

6

0

5

9

1
6

7

6

14

0

14

4

1
0

20

10

7

19

22

3

8

1
8

0

18

9

25

25

0

1

9

2

6

8

3

5

4

2

3

7

Numer zdarzenia

Najdłuższy
czas

Zapas czasu

Najkrótszy czas

Czynność (czas realizacji)

Ścieżka
krytyczna

Dziękuję

za uwagę.