Analiza

ryzyka projektu

ryzyka projektu

Seweryn Tchórzewski

Mail: [e-mail]

SPP a analiza ryzyka

Poj

ę

cie niepewno

ś

ci

i ryzyka

Niepewno

ść

to brak informacji, wiedzy lub

Niepewno

ść

to brak informacji, wiedzy lub

rozumienia w odniesieniu do rezultatu działania,
decyzji lub wydarzenia.

Ryzyko jest miernikiem poziomu niepewno

ś

ci.

W zakresie zarz

ą

dzania projektami ryzyko

W zakresie zarz

ą

dzania projektami ryzyko

odnosi si

ę

do stopnia pewno

ś

ci, z jakim

jeste

ś

my zdolni przewidzie

ć

rezultat działania.

W potocznym poj

ę

ciu …

… ryzyko to mo

ż

liwo

ść

niekorzystnych wydarze

ń

…

… dlatego rzadko spogl

ą

damy w stron

ę

szans …

NIE

TAK

Zale

ż

no

ść

ryzyka od informacji

i niepewno

ś

ci w projekcie

Całkowity brak informacji

Poziom ryzyka

Wzgl

ę

dna niepewno

ść

Całkowita pewno

ść

Niepełne informacje

Wyczerpuj

ą

ce informacji

Całkowita niepewno

ść

Rozwój projektu

W trakcie realizacji projektu nie da si

ę

unikn

ąć

W trakcie realizacji projektu nie da si

ę

unikn

ąć

ryzyka oraz niepewno

ś

ci ale niebezpieczne jest

ignorowanie lub negowanie tego wpływu.

Jako

ś

to b

ę

dzie

–

jako

ś

„rozło

ż

y” projekt

.

Etapy zarz

ą

dzania ryzykiem –

najprostszy model czteroelementowy

Ocena

ilo

ś

ciowa

Identyfikacja

Reakcja

Analiza

Zarz

ą

dzanie ryzykiem projektu

1.

Identyfikacja – okre

ś

lenie istniej

ą

cych

1.

Identyfikacja – okre

ś

lenie istniej

ą

cych

zagro

ż

e

ń

. Rozpoznanie wszystkich

wa

ż

nych niepewnych punktów projektu,

wł

ą

cznie z konkretnymi czynnikami, które

mog

ą

pojawi

ć

si

ę

w trakcie projektu.

mog

ą

pojawi

ć

si

ę

w trakcie projektu.

Identyfikacja – typowe obszary

Obszar

Opis

Zakres

Szacowany zasi

ę

g prac, zdolno

ść

do jasnego zdefiniowania pracy, bł

ę

dy i przeoczenia

w projektowaniu, zmiana zakresu ze wzgl

ę

du na klienta

Zakres

w projektowaniu, zmiana zakresu ze wzgl

ę

du na klienta

Czas

Przewidywany czas trwania projektu, szacowany czas trwania działa

ń

, czas

wprowadzenia na rynek, data uruchomienia, czas potrzebny na sprawdzenie i
zatwierdzenie harmonogramu przez kierownictwo

Koszt

Szacowany koszt projektu, uboczne koszty produkcji, uboczne koszty utrzymywania i
konserwacji, inflacja, kursy walut, ograniczenia bud

ż

etu

Technologia

Oczekiwania klienta, prawdopodobie

ń

stwo sukcesu, umiej

ę

tno

ść

odtworzenia w

wi

ę

kszej skali, łatwo

ść

wytwarzania produktu, sukces projektowania

Zasoby ludzkie

Ilo

ść

, jako

ść

, dost

ę

pno

ść

, dopasowanie umiej

ę

tno

ś

ci do zada

ń

, umiej

ę

tno

ść

Zasoby ludzkie

Ilo

ść

, jako

ść

, dost

ę

pno

ść

, dopasowanie umiej

ę

tno

ś

ci do zada

ń

, umiej

ę

tno

ść

definiowania ról i obowi

ą

zków

Kwestie
organizacyjne

Priorytety i wiedza klienta, koordynacja mi

ę

dzy działami

Szansa sukcesu
rynkowego

Oczekiwania u

ż

ytkownika, wielko

ść

sprzeda

ż

y, cena, udział w rynku, demografia,

jako

ść

, geografia, ekonomia

Czynniki
zewn

ę

trzne

Działania lub reakcje konkurencji, regulacje prawne

Zarz

ą

dzanie ryzykiem projektu

2.

Ocena ilo

ś

ciowa – okre

ś

la, jak du

ż

e s

ą

2.

Ocena ilo

ś

ciowa – okre

ś

la, jak du

ż

e s

ą

wskazane zagro

ż

enia. Wskazujemy jak du

ż

a

mo

ż

e by

ć

rozpi

ę

to

ść

, oddziaływanie

niepewnych zdarze

ń

, działa

ń

, czynników.

Ocena ilo

ś

ciowa

Okre

ś

lamy zasi

ę

g oddziaływania problemu na

Okre

ś

lamy zasi

ę

g oddziaływania problemu na

organizacj

ę

.

Przykładowe

ź

ródła informacji:

Wyniki ankiet,

Dane historyczne

Dane historyczne

Arkusze specyfikacji produktów

Makiety, symulacje, testy,

Opinie ekspertów.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem projektu

3.

Analiza – okre

ś

lamy, które zagro

ż

enia maj

ą

3.

Analiza – okre

ś

lamy, które zagro

ż

enia maj

ą

dla nas najwi

ę

ksze znaczenie. Porównujemy

dotychczasowe do

ś

wiadczenie oraz wiedz

ę

z

ocen

ą

projektu.

Analiza

Wskazanie

Wskazanie
problemów którymi
nale

ż

y si

ę

zaj

ąć

–

nie na wszystkie

problemy mamy
czas,
lub nas sta

ć

na ich

lub nas sta

ć

na ich

rozwi

ą

zanie !!!!!

Zarz

ą

dzanie ryzykiem projektu

4.

Reakcja – post

ę

powanie wobec zagro

ż

e

ń

.

4.

Reakcja – post

ę

powanie wobec zagro

ż

e

ń

.

Okre

ś

lamy najlepszy sposób post

ę

powania z

zagro

ż

eniami.

Reakcja

Unikanie ryzyka – eliminujemy działania nara

ż

aj

ą

ce

na ryzyko.

Przeniesienie ryzyka – np. ubezpieczenie.

Zaakceptowanie –

ś

wiadomie decydujemy si

ę

na

ryzyko.

Prewencja – działania zmierzaj

ą

ce do zmniejszenia

prawdopodobie

ń

stwa wyst

ą

pienia ryzyka.

Łagodzenia oddziaływania – zmniejszamy
negatywne skutki.

Plany rezerwowe – program działa

ń

jakie powinny

by

ć

podj

ę

te na wypadek wyst

ą

pienia problemów.

Narz

ę

dzie dla zarz

ą

dzania ryzykiem

projektu

Grupa

ryzyk

Ź

ródło zagro

ż

enia

Przyczyny zagro

ż

enia

S

k

u

te

k

-

s

za

c

u

n

e

k

[

m

a

,

ś

r,

d

u

]

P

ra

w

d

o

p

o

d

o

b

ie

ń

-

s

tw

o

-

s

za

c

u

n

e

k

[m

a

,

ś

r,

d

u

]

R

y

zy

k

o

k

o

ń

c

o

w

e

Propozycje reakcji na ryzyko

R

y

zy

k

o

p

o

r

e

d

u

k

c

ji

Monitoruj

ą

cy ryzyko

S

k

u

te

k

Tabela identyfikacji ryzyka

Mały

Ś

redni

Du

ż

y

Małe

Małe

Małe

Akceptowalne

Ś

rednie

Małe

Akceptowalne

Akceptowalne

ale …

Skutek

P

ra

w

d

o

p

o

-

d

o

b

ie

ń

s

tw

o

Ś

rednie

Małe

Akceptowalne

ale …

Du

ż

e

Akceptowalne

Akceptowalne

ale …

Nie

akceptowalne

P

ra

w

d

o

p

o

-

d

o

b

ie

ń

Przykładowa karta ryzyk w
projekcie

RYZYKO

PRZYCZYNA

SKUTKI WYSTĄPIENIA

Prwdo-

podobień-

stwo

Skutek

Ryzyko

Propozycja rozwiązania problemu

Cel projektu

Złe zidentyfikowanie celu projektu

Fiasko projektu, zrobimy nie to co
powinniśmy

ś

r

du

AKCEPTOWALNE DU

Ż

E

Jasne zdefiniowanie celu głównego oraz celów
cz

ą

stkowych projektu

Cel projektu

Niepełna realizacja celu projektu

Fiasko projektu, ponieważ nie zostanie
zrealizowane wszysko co powinno
zostać wykonane

ś

r

du

AKCEPTOWALNE DU

Ż

E

Monitorowanie stanu realizacji projektu

Cel projektu

Brak jasności co do "strategicznego"
ustawienia projektu. Czy ważniejsze są
wykupy, czy skomunikowanie terenu

Fiasko projektu, zrobimy nie to co
powinniśmy

ś

r

du

AKCEPTOWALNE DU

Ż

E

Jednoznaczne ustalenie skomunikowania terenu ze
skrzy

ż

owaniem. Czy mo

ż

e by

ć

bardziej

problematyczne ni

ż

wykup ???.

Harmonogram

brak terminu zakończenia projektu

ciągnięcie projektu w nieskończoność -
koszty rosną, spada zysk lub nawet
może pojawić się strata

ma

du

AKCEPTOWALNE

Jednoznaczne ustalenie do kiedy projekt powinien
zosta

ć

zako

ń

czony

Harmonogram

niedokładny

nie wyrobimy się na czas

ma

du

AKCEPTOWALNE

W sposób ci

ą

gły analizowa

ć

harmonogram pod k

ą

tem

doprecyzowywania czasów realizacji poszczególnych
zada

ń

Harmonogram

niekontrolowany

nie wyrobimy się na czas

ma

du

AKCEPTOWALNE

Monitorowanie stanu realizacji projektu

Harmonogram

Brak informacji o tym, od których zadań
zależy czas realizacji projektu

Skupimy się na zadaniach, nie
mających wpływu na czas realizacji
przedsięwziecia, a co za tym idzie
"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie

ś

r

du

AKCEPTOWALNE DU

Ż

E

Analiza zada

ń

krytycznych - z punktu widzenia

harmonogramu (CPM), jak i z punktu widzenia

zależy czas realizacji projektu

"uciekną" nam te istotne. Efekt - nie
wyrobimy się na czas

"decyzyjno

ś

ci" wewn

ę

trznej i zewn

ę

trznej.

Budżet (koszt)

brak szacunku kosztów

Nie będziemy wiedzieli ile potrzeba
nam pieniędzy i na kiedy, efekt, brak
kasy we właściwym momencie - efekt
wtórny wstrzymanie lub kasacja
projektu

ś

r

ś

r

AKCEPTOWALNE

Opracowanie bud

ż

etu, skorelowanego z

harmonogramem projektu

Budżet (koszt)

koszty nieprecyzyjne

jw.

ś

r

ś

r

AKCEPTOWALNE

Opracowanie bud

ż

etu, skorelowanego z

harmonogramem projektu

Wzrost kosztu

Brak identyfikacji kosztów w obszarach
okołoprojektowych

koszty okołoprojektowe mogą
zmniejszyć zyskowność projektu

ś

r

ma

MAŁE

Inwentaryzacja kosztów pozostałych i ich
monitorowanie

Zakres

Brak informacji o tym co jeszcze powinno
zostać zrobione

Fiasko projektu, bo nie zrealizowano
wszystkiego co trzeba

ś

r

du

AKCEPTOWALNE DU

Ż

E

Ci

ą

gła analiza zakresu projektu - czy s

ą

nowe

okoliczno

ś

ci

Zadanie

Zdefiniowa

ć

podstawowe problemy ryzyka dla

Zdefiniowa

ć

podstawowe problemy ryzyka dla

projektu ogród.

Okre

ś

li

ć

oddziaływanie ryzyk na projekt.

Zaproponowa

ć

rozwi

ą

zania dla

Zaproponowa

ć

rozwi

ą

zania dla

poszczególnych obszarów ryzyk.