1

METODY I SPOSOBY NA WZROST

WYDAJNOŚCI PRACY DETALU

Wydajność jest to określona wielkość lub wartość sprzedaży sklepu, bądź firmy

handlowej. Jest ona efektem pracy pracowników, ale także zastosowanej techniki pracy, jak
praca z komputerem, z systemem ewidencjonowania i przetwarzania danych sprzedaży,
czytnikami kodów, internetem. Maksymalna wydajność to możliwa do uzyskania najwyższa
sprzedaż, do której dąży każda firma i na którą kładzie szczególny nacisk.
Wydajność zależy od bardzo wielu czynników, których poznanie i przełożenie na działania jest
niezbędne. Nie wystarczy, zatem wskazanie szefa: „Od dziś proszę sprzedawać więcej, lepiej
eksponować towary i prowadzić aktywną obsługę klienta”. Duże uproszczenia powodują,
bowiem, że sprzedawcy nie wiedzą, w jaki sposób to uczynić. Czy ich sposoby działania będą
odpowiednie do wymagań szefa ? Czy aby właściwie zrobili to, o czym mówił szef ?
Potrzebna jest, zatem wizja doskonalszego handlu, trzeba podać sprzedawcom konkretne
rozwiązania, które są dla nich zrozumiałe i wykonalne. Często trzeba posłużyć się instruktażem
na sklepie. Bezpośrednia nauka w sklepie powoduje, że dla wszystkich sprzedawców jest to
język zrozumiały.
Czy zadawaliście sobie pytanie. Czym zajmuje się mój sklep, bądź sklepy ? Jakie zadania są ich
priorytetową działalnością ? Jeśli nie przypomnijmy, że obecny handel stał się bardziej
skomplikowany i trudny niż wydaje się być w rzeczywistości.

Sklep spełnia dziś wiele funkcji, które można by ująć następująco:

•

Handlowe,

•

Organizacyjne,

•

Finansowe,

•

Marketingowe,

•

Controllingowe.

Funkcje handlowe

takie jak zakup towarów, eksponowanie i wycena towarów,

podejmowanie decyzji asortymentowych, stanowią priorytet działalności handlowej. Cóż,
zatem można zrobić, aby zwiększyć wydajność?:

Zrewiduj politykę zaopatrzenia i decyzje asortymentowe.

Cena towaru handlowego jest pochodną kosztów jego zakupu. Tu konieczna jest rewizja i
kontrola poczynań kierownika sklepu. Czy aby towary wprowadzane na półki, poszerzanie,
pogłębianie grup towarowych idą w dobrym kierunku ? Słowem, czy wprowadzony towar
sprzedaje się, czy też gro towarów wykazuje bardzo małą rotację ? Czy marże realizowane na
tych towarach są wystarczające ? Często okazuje się, że to nie kierownik, a setki
przedstawicieli handlowych zarządzają naszymi półkami, marżą i polityką asortymentową.
Sprzedawcy bez zastanowienia oddają najlepsze miejsca w sklepie na ekspozycje, czy towary,
które właściwie nie sprzedają się najlepiej i nie tworzą znacznej marży. Często sprzedawcy
poddają się ślepo zaleceniom przedstawicieli handlowych, nie myślą o sprzedaży, czy też
marży, jaką realizują na danej grupie towarów określonego producenta. Dochodzi wręcz do
paradoksów, że towary niskomarżowe, o niskiej pokupności zajmują na półce więcej miejsca
niż towary szybkorotujące i wysokomarżowe.

2

Jeśli tak jest w Twoim sklepie dokonaj nieplanowanej rewizji kosztów zakupu, marż i szybkości
obrotu towarów handlowych.

Okazać się może, że w zapasach towarów niechodliwych masz znaczne środki finansowe.
Przecież nie wolno oddawać bezkrytycznie przedstawicielom handlowym władzy nad marżą
sklepu, ekspozycją, czy polityką asortymentową.

Oceń sposób eksponowania towarów handlowych.

W każdym sklepie istnieją tzw. gorące miejsca, o największej sprzedaży, w których lokowane
są asortymenty sezonowe, wysokomarżowe, impulsowe, dyskontowe i promocyjne. Dlatego
też miejsca te, a są to środek sklepu, regały po prawej stronie klienta tuż po wejściu do
sklepu, krzyżówki ciągów komunikacyjnych, półki na wysokości wzroku klienta około 120 cm –
160 cm, strefa kas winny być nieustannie kontrolowane i zadbane. W gorących miejscach
sprzedaży nie powinien znajdować się inny towar, niż jest im przypisany, czyli
wysokomarżowy, promocyjny, dyskontowy, impulsowy.

Jeżeli w Twoim sklepie jest inaczej dokonaj stosownych zmian.

Dość szybko okaże się, że wzrosną nieplanowane zakupy Twoich klientów oraz zysk sklepu.

Przyjrzyj się cenom.

Bardzo dużym minusem zwłaszcza w sklepach samoobsługowych jest brak „cenówki”,
rozumianej jako cena zbiorcza na daną markę towaru. Tymczasem cena stanowi integralny,
nierozerwalny element towaru handlowego. Brak ceny zbiorczej na markę towaru wydłuża
czas poszukiwania przez klienta towaru z właściwą ceną oraz powoduje, że sklep traci na
obrotach. Nie każdy klient ma chęć przeglądania dziesiątek setek, czy tysięcy różnych
asortymentów w poszukiwaniu swojego towaru i swojej ceny. Jaka jest gwarancja, że klient
zobaczy ceny tysiąca różnych towarów ? śadna. Zobaczy tyle, po ile sięgnie ręką. Uciekają,
więc handlowcom sprzedaże nieplanowane, okazyjne, promocyjne, ponieważ klient nie widzi
tych atrakcyjnych towarów i ich cen. Po to między innymi istnieje samoobsługa, aby klient
patrząc na regał z grupą towarów w 5 - 15 sekund orientował się w cenach grupy towarów.

Jeżeli w Twoim sklepie kadra oznacza towary tylko cenami z metkownicy, wprowadź
obowiązek umieszczenia ceny zbiorczej przy towarze, którego ona dotyczy.

Usprawni to komunikację towarów z klientami, wzrosną obroty.

Jeżeli znaczna część towarów w Twoim sklepie posiada ceny pełne np. 2,00, 3,00, 5,00 ..,
koniecznie dokonaj ich stopniowych zmian.

Najlepiej sprawdzają się w obrotach ceny psychologiczne, których konstrukcja powoduje, że
klient postrzega je jako niższe, niż są w rzeczywistości. Są to tzw. ceny o nierównych
końcówkach np. 3,59, 4,45, 5,99, 2,45, 3,35, 7,99 z cyfrą 5 lub 9 w pozycji grosze. Przy tym
powyżej dziesiętnej 5 stosuje się cyfrę setnej 9, poniżej dziesiętnej 5 stosuje się cyfrę setnej 5.
Zwykle korekta cen grosz, dwa w dół z ceny pełnej np. z 2,00 zł na 1,99 zł na artykuły
pierwszej potrzeby, a kilka groszy w górę np. z 3,00 na 3,05 na artykuły rzadziej nabywane, w
tym markowe i prestiżowe powodują, że rośnie globalna marża sklepu.

3

Na alkohol dobrze jest ustalić szeregi cenowe, co 20 lub 30, 40 groszy np. 20,20, 20,40,
20,60; 20,80 ; 25,30, 25,60, 25,90. Tu, bowiem wrażliwość klienta na wzrost ceny o ten rząd
wielkości jest nieznaczna. Dla handlowca natomiast oznacza to wzrost marży.
Dodajmy, że we wzorcowych sklepach towar w rodzinie towarów ustawiony jest od
największej do najmniejszej ceny zgodnie z ruchem klienta np. w obrębie czekolad Wedel
100g od 4,05 zł po 1,69 zł. Takie ustawienie towarów pozwala klientowi szybciej dostrzec swój
towar na półce. Z drugiej zaś strony dzieli grupę towarów na eksluzywne o wyższej cenie,
dobre marki o średniej cenie i marki popularne o niskiej cenie. Taka ekspozycja towarów na
półce powoduje, że towar adresowany jest, do co najmniej trzech grup klientów, najdroższy
do „krawaciarzy”, średni do „smakoszy”, a niski do „łowców cen”. Ponadto ta ekspozycja
towarów i cen motywuje klientów do nabywania towarów o coraz to wyższej jakości i cenie.

Jeżeli ten wywód przemówił do Ciebie przetasuj towar w obrębie rodziny towarów, aby ceny
malały w obrębie grupy towarów (regału) zgodnie z kierunkiem ruchu klienta w sklepie.

Podglądnij, jakich technik sprzedaży używają Twoi sprzedawcy ? Jak prowadzą
rozmowę handlową ?

Czy mam właściwych ludzi? Są odpowiedzialni, kreatywni, konsekwentni, uczciwi,
samokrytyczni, nastawieni na realizację celów i sukces zawodowy ?

Jak wnosi praktyka największe znaczenie ma zbyt. Zasadniczą umiejętnością, jakiej wymaga
się od handlowca jest umiejętność sprzedaży i obsługi klientów opierająca się w znacznej
mierze o umiejętności komunikacyjne. Należy przy tym zwracać uwagę handlowcom na
przestrzeganie zwrotów grzecznościowych, utrzymywanie kontaktu wzrokowego z klientem,
optymizm, chęć niesienia pomocy klientom zwłaszcza w sytuacjach trudnych np. rozbicie
butelki z sokiem na sali sprzedaży, niezdecydowanie klienta, co do zakupu danego towaru,
poszukiwanie towaru itd. Warto przy tym uczulić sprzedawców, aby obserwowali twarz i gesty
klienta, czyli tzw. „mowę ciała”. Za pomocą mowy ciała, czyli komunikacji niewerbalnej klienci
przekazują, co najmniej dwa razy więcej informacji niż w rozmowie handlowej. Sztuka
odczytywania przez sprzedawców ukrytych potrzeb klienta ich pragnień i aspiracji nadal jest
mizerna i znikoma. Najczęściej, niedoświadczonym handlowcom jest ona zupełnie obca.

Przede wszystkim liczy się autoprezentacja, czyli ubiór i higiena osobista sprzedawców.

Pożądana jest taka, która wywołuje pozytywne wrażenie, a ton głosu zbliża klienta do
sprzedawcy. Warto zwrócić przy tym uwagę, jakie zachowania uruchamiają sprzedawcy w
sytuacjach kryzysowych i stresogennych.
Czy zachowują postawę racjonalną – dorosłego człowieka? Czy też działają w sposób
spontaniczny, nieprzewidywalny? Jeżeli powołują się na fakty racjonalne w rozmowie z
klientem np. „Ten produkt to hit w swojej klasie, o największej pokupności w naszym sklepie”,
„To produkt, który klienci cenią sobie najwyżej, sprzedajemy go setkami”, nie zaś na fakty
subiektywne jak np. „Sama próbowałam”, „Sama go używam i uważam, że jest znakomity”,
(na co klient często odpowiada: „Co mnie obchodzą Pani doświadczenia”) oznacza to, że są
dobrymi handlowcami. Jeżeli nie to warto byłoby pomyśleć o szkoleniach z komunikacji i
technik sprzedaży. Trudno wymagać od sprzedawców zmiany sposobu prowadzenia rozmowy
handlowej bez ćwiczeń warsztatowych.

4

Tab. 1 Umiejętności doskonałego handlowca.

Umiejętności profesjonalnej obsługi klienta

Odpowiedzi

„Tak” „Nie”

Czynienie bardzo dobrego pierwszego wrażenia – szeroka wiedza ogólna.

7

8

Przestrzeganie norm grzecznościowych wyrażanych głosem i w sposób
pozawerbalny.

13

2

Wysoki poziom wiedzy specjalistycznej – obrazowe wyrażanie się –
uczciwość i rzetelność.

9

6

Konsekwencja w działaniu.

0

15

Tłumienie i likwidowanie własnych kompleksów – nieuleganie przesądom.

9

6

Okazywanie zainteresowania i dowartościowywanie – nie posługiwanie się
słowem „nie”.

7

8

Rozumienie mowy ciała.

0

15

Umiejętność słuchania i zadawania pytań.

12

3

Umiejętność określania efektywnego celu.

0

15

Umiejętność organizowania pracy własnej i z klientem.

8

7

Umiejętność planowania pracy w skali dnia / tygodnia / miesiąca.

1

14

Umiejętność identyfikacji potrzeb klienta.

6

9

Umiejętność doradzenia, czyli dopasowania cech towaru i płynących z nich
korzyści do potrzeb kupującego.

11

4

Umiejętność sprzedaży dodatkowej.

1

14

Umiejętność wyprzedzania ewentualnych obaw klienta.

8

7

Umiejętność pracy na kilku stanowiskach pracy.

9

6

Umiejętność tworzenia przyjaznego klimatu w kontakcie z klientem.

10

5

Umiejętność pracy z wykorzystaniem dokumentów pracy.

4

11

Sporządzanie analiz / pozyskiwane z rozwiniętego systemu
informacyjnego firmy.

0

15

Umiejętność prowadzenia rozmowy reklamacyjnej.

7

8

Umiejętność pracy w warunkach stresogennych.

8

7

Źródło: Materiały warsztatowe firmy „X” STRATEGIE BIZNESU 2002 r.

Skup się na „Chwili Prawdy”.

Sklep jest miejscem, w którym klienci wyrabiają sobie zdanie o towarze, sprzedawcy i firmie,
która za nimi stoi. W każdej chwili oceniają oni jakość obsługi, stąd rejestrują tzw. chwile
prawdy, które mogą być dobre lub złe. Dobre chwile prawdy to takie, kiedy klienci wpadają w
zachwyt na widok Twoich promocji, estetyki i gustu w sklepie, kiedy czują się w nim dobrze i
często mają radosne miny. W praktyce obserwuje się jednak wiele złych chwil prawdy np.,
kiedy klient rozgląda się przy półce, a sprzedawca nie podejmuje rozmowy handlowej; kiedy
personel zajęty jest sobą, a nie klientem; kiedy prowadzi głośne rozmowy, często przez całą
salę sprzedaży; gdy personel znika gdzieś ze stanowiska swojej pracy; gdy stłacza się długa
kolejka przy kasie, bo jedna z kas jest nieczynna lub też sprzedawca wykłóca się z klientem na
sali sprzedaży.

Jeżeli w Twoim sklepie są złe chwile prawdy, zwróć na nie uwagę i podaj personelowi
stosowne zachowania w tych sytuacjach. Jeśli zaś uznasz, że nie poradzisz sobie w pojedynkę,
zatrudni dobrego trenera i zaproś kadrę na zajęcia z komunikacji z klientem, asertywności i
autoprezentacji.

Kształtowanie wydajności pracy przypisuje się umiejętnościom handlowym, których nabycie i
doskonalenie w codziennej pracy wymaga systematycznej kontroli oraz wielu szkoleń.

5

Liczą się wspólne wartości.

Istotna dla pracowników jest atmosfera pracy i możliwość rozwoju zawodowego. Te wartości
przyczyniają się do wyzwolenia, wzmocnienia lub wygaszenia określonych postaw i zachowań
pracowników. Wielką sztuka w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest powodowanie, by
pracownicy uruchamiali w maksymalnym stopniu posiadany potencjał pracy dla dobra firmy.
Czy w związku z tym zastanawiałeś się, dlaczego twój personel pracuje właśnie u Ciebie? Co
jest najważniejsze dla Twojego personelu, co scala ich działania, łączy, a nie różni: szacunek i
dobre relacje między pracownikami, otwartość i możliwość wymiany poglądów, czy też
przyzwyczajenie do współpracowników, koleżeństwo, przyjaźnie ? Czy są to wartości firmy ?

Jeżeli nie przywiązywałeś wagi do tzw. „wspólnych wartości” w Twojej firmie jest ku temu
okazja.

Źródło: Materiał warsztatowy STRATEGIE BIZNESU 2001 r.

Funkcje organizacyjne,

do których zaliczamy kierowanie personelem, podział

pracy, wprowadzanie usprawnień organizacyjnych.

Jakim menedżerem jest kierownik sklepu ?

Każdy kierownik sklepu jest w zasadzie jego dyrektorem, kieruje pracą sklepu i załogi. Skoro
tak to należałoby się zastanowić, czy dostatecznie skupia swoją uwagę na planowaniu i
kontrolowaniu zadań sklepu, czy jest kreatywny, dlaczego jest kierownikiem? Jeżeli okaże się,
że nie ma on wizji lepszej przyszłości swojego sklepu, nie ma wyznaczonych celów swojego
działania, nie mierzy ich realizacji, a dodatkowo kryje nieudolne poczynania swojej kadry, to
czas pomyśleć o nowym kierowniku. Osoba ta jako lider kadry musi stawiać sobie cele i
umiejętnie egzekwować ich wykonanie, badać skutki podjętych działań, weryfikować cele i
szanse, które jawią się przed sklepem. Jak dowodzi praktyka gro kierowników nie stawia sobie
jasnych celów swojego działania, wciągnięci w działania operatywne sklepu nie myślą

Rys. 1 Czynniki motywacji pracowników firmy "X"

19%

20%

14%

6%

12%

6%

4%

19%

Uznanie za dobr

ą

prac

ę

zwi

ę

ksza motywacj

ę

pracownika

Pracownicy dobrze poinformowani lepiej pracuj

ą

Wi

ę

kszo

ść

pracowników zwi

ę

kszyłaby efektywno

ść

, je

ż

eli byłaby wysłuchiwana

Wydajno

ść

byłaby zapewne wy

ż

sza , gdyby przerwy na kaw

ę

wykorzystano jako spotkania mened

ż

erów z ich przeło

ż

onymi

Pracownicy s

ą

w wi

ę

kszo

ś

ci przypadków podobni do siebie i powinni by

ć

traktowani jednakowo

Pogłoski o sankcjach dyscyplinarnych za nieposłusze

ń

stwo zmniejszaj

ą

skuteczno

ść

polece

ń

mened

ż

era

Pracownicy pracuj

ą

przewa

ż

nie lepiej wtedy, gdy zbyt du

ż

o nie słysz

ą

o jako

ś

ci swojej pracy

Wydajno

ść

pracowników zawsze powinna by

ć

oceniana pisemnie

6

konstruktywnie o nowych towarach i grupach klientów, o nowych ciekawych promocjach, czy
lepszej ekspozycji.
Zatem myśląc i działając pozytywnie oraz będąc świadomym przyszłych, oczekiwanych
efektów swojego działania każdy z nas przez samodyscyplinę, kontrolę i zadowolenie z pracy
optymalizuje jej wydajność.

Sprawdź swojego kierownika, najlepiej zapytaj go o cele dla sklepu, którym zarządza i sposoby
ich realizacji oraz pomiaru.

W uzupełnieniu można by rzec, że doskonały kierownik to taki, który organizuje pracę
personelu w oparciu o odmienne umiejętności kadry (np. wykonanie ekspozycji, czy reklamy
witrynowej zleca tej osobie, której jest to mocną, a nie słabą stroną), wprowadza
harmonogramy pracy, (czyli ścisłe przypisuje obowiązki do określonej osoby), czy tworzy
procedury pracy z towarem, ceną, witryną, specjalną ekspozycją, (co ogranicza nadmierną i
nieuporządkowaną spontaniczność w sklepie). Owa dowolność interpretowania sytuacji z
klientem, towarem handlowym powoduje, że wiele takich samych działań pracowników jak
ekspozycja, promocja, oznaczenie towarów, załatwianie reklamacji pozostają spontaniczne i
odmienne. Zapewne takie działania nie tworzą marki firmy handlowej.

Należy zawsze pamiętać, że do narzędzi efektywnie podnoszących wydajność pracy należą cele
i ich osiąganie oraz gospodarowanie czasem pracy, w tym zagospodarowanie czasu pracy
personelu sprzedaży. Nie warto, zatem w godzinach o obniżonej aktywności umysłowej ok.
14.00 – 16.00 planować przyszłych działań, tworzyć ekspozycji, czy nowych promocji, lepiej
byłoby zająć się w tym czasie czynnościami rutynowymi. Zbyt długa i intensywna praca w
godzinach obniżonej wydajności pracy nie opłaca się ani pracownikowi, ani też pracodawcy. W
tym czasie zmniejsza się zarówno koncentracja, jak i wydajność, co sprzyja popełnianiu
błędów. Nie wolno też dopuszczać do sytuacji, gdy w czasie braku klientów, kadra zajmuje się
wszystkim tylko nie sklepem. Gospodarowanie czasem jest instrumentem optymalizującym
wydajność pracy, czas, zatem jest kapitałem. Optymalizacja wydajności oznacza, więc
panowanie nad własnym czasem i pracą, czyli niedopuszczanie do sytuacji, gdy „czas nas
goni”.

Jakim jestem szefem ?

Skoro chcę wymagać coraz więcej od innych, zwykle trzeba zacząć od samego siebie. Rola
szefa w zarządzaniu firmą jest ogromna.
Potrzebne są cele, bez których trudno mówić o postępie. Dobrze przy tym ustalić tzw. cele
priorytetowe – najważniejsze, których wykonanie jest najbardziej pilne i wpływające na
sprzedaż. Przy definiowaniu celów za najważniejszą można uznać regułę, Paretto, wedle,
której wykonanie 20 procent spraw przez przyznanie im naczelnego priorytetu oznacza, że
zaplanowany wynik zostanie osiągnięty w 80 procentach. Cele w postaci ustaleń, zaleceń,
rozporządzeń, których realizacja zależna jest od pracowników detalu muszą zostać im
przekazane. Dobrym narzędziem temu służącym jest organizowanie, co tydzień, dwa, lub, co
najmniej raz na miesiąc spotkań z kierownikami sklepów i połączenie przekazu niezbędnych
informacji z krótkim warsztatem lub szkoleniem, np. nt. promocji sprzedaży, czystości -
estetyki sali sprzedaży, technik sprzedaży, zarządzania asortymentem w działach trudnych itd.

Skoncentruj swoje wysiłki na priorytetowych celach, sposobach i kosztach wiodących do ich
realizacji.

7

Szef firmy jako jej „głowa” odpowiedzialny jest za strategię marketingową, którą będzie
wdrażał dla całego przedsiębiorstwa i poszczególnych sklepów, bądź grup sklepów. Obecnie
dobre efekty na sprzedaży dla małych i średnich firm handlowych przynosi strategia
przywództwa w różnicowaniu, która polega na wyodrębnieniu grup towarów dla ściśle
określonych, odmiennych grup klientów. Podstawą tego myślenia jest teza, że sprzedaję nie
dla wszystkich (masy klientów), lecz dla różnych grup nabywców (młodzież, kobiety i
mężczyźni stanu wolnego, rodziny, emeryci, renciści, bezrobotni, rolnicy, turyści, sympatycy
niskich cen tzw. „łowcy cen”, elity - w żargonie handlowym „krawaciarze”).
Strategia przywództwa w różnicowaniu opiera się na różnicowaniu towarów (wprowadzając np.
asortyment dyskontowy lub ekskluzywny), różnicowaniu cen (prowadząc ceny promocyjne,
dyskontowe i linie towarów w dobrych cenach - warte swojej ceny), różnicowaniu klienta przez
spersonalizowanie i zacieśnienie z nim wzajemnych relacji (karty klienta, niektóre programy
lojalnościowe, e-handel). W praktyce strategia ta polega na rozwijaniu dyskontowego i
promocyjnego asortymentu oraz wyraźnym oznaczeniu go odrębnymi wywieszkami. Zwykle
bardzo atrakcyjne, promocyjne towary oznaczone są wywieszkami (wobblerami) w kolorze
czerwonym lub pomarańczowym, natomiast promocje ciągłe w kolorze żółtym. To
kolorystyczne oznaczenie odmiennego asortymentu powoduje, że „łowcy cen” oraz „sympatycy
promocji” znajdują swój towar w sklepie. Wówczas asortyment jest wyraźnie adresowany do
kilku grup nabywców, co daje handlowcowi możliwość konkurowania zarówno z dyskontami
jak i supermarketami. Jego oferta adresowana jest do wielu grup klientów, a wiadomym jest,
że każda nowa grupa to dodatkowa sprzedaż.
Ważne jest przy tym, aby pewne elementy strategii firmy i poszczególnych polityk (jak np.
zasady pracy z towarem, jego ekspozycją, z ceną, metody wyceny towarów handlowych,
zasady zagospodarowania – aranżacji przestrzeni handlowej, witryny itd.) były ujęte na piśmie
i przekazane do wiadomości handlowców.

Jeżeli nie ustaliłeś jeszcze strategii marketingowej i zasad pracy, przyjętych przez firmę jako
dogmat, polityka firmy należy to jak najszybciej uczynić i poinformować o nich personel
sprzedaży.

Z badań marketingowych i warsztatów prowadzonych z tą kadrą wynika, że brak jasnych
procedur postępowania oraz niejasność bieżącej strategii sklepu (firmy) są przyczynami niskiej
skuteczności działania. Ponadto powodują, że sklepowe działają bardzo spontanicznie np.
tworzą wywieszki cenowe i promocyjne, plakaty reklamowe w różnych formatach, kolorach, w
odmienny sposób zagospodarowują półkę, czy witrynę itd. Mnogość spontanicznych działań
powoduje, że przekaz komunikacyjny skierowany do klienta jest bardzo zróżnicowany i
niejednoznaczny, co na pewno nie pomaga budować marki firmy. Proszę sobie wyobrazić, że
markę firmy chcemy sprzedawać na dziesięć, dwadzieścia lub więcej sposobów. Jeden
handlowiec wskazuje na cenę, inny na bogatą ofertę, jeszcze inny na ład, kolejny cieszy się
nieładem, a ostatni powołuje się na swoje promocje itp. Klient będzie miał, co najmniej mierne
wyobrażenie o firmie jako całości. Nie przyjdzie mu łatwo stwierdzić np. „Jest to firma niskich
cen” lub „Jest to firma o dużej aktywności marketingowej”, „To firma zawsze oferująca
ciekawe promocje i nowości towarowe”, a raczej stwierdzi, że nie ma do niej przekonania.

Jeżeli Twój przekaz reklamowy - promujący firmę lub sklepy jest niejednoznaczny lub
wieloraki, postaraj się stworzyć przekaz uniwersalny, czytelny i jasny dla klienta, taki, który
będzie budował markę.

8

Tab. 2 Procedura eksponowania towarów firmy „Y”



W dobrych miejscach eksponowane są: towary nabywane pod wpływem impulsu, towary o
największej marży surowej, towary promocyjne.



W złych miejscach eksponowane są: towary magnesy, towary profilowe, nowości towarowe.



Drogi komunikacyjne nie mogą być ciasne min. 110 cm.



Stoiska muszą być oznaczone, co do rodzaju.



Asortyment impulsowy - dodatkowy winien być eksponowany w strefie kas.



Lokowanie asortymentu według grup asortymentowych.



Zachowanie logicznego powiązania pomiędzy sąsiadującymi sortymentami.



Strefa tematyczna dostosowana do sezonu znajduje się zaraz za strefą kas.



Strefa agresywna promocyjnie, odwołująca się do zakupów pod wpływem impulsu wywołanego
szczególną atrakcyjnością oferty znajduje się na środku sklepu i przy filarach.



Obecność POS - ów, i wobblerów w miejscu eksponowania produktu, którego dotyczą.



Funkcja dekoracyjna ma na celu wywołanie odprężenia i relaksu .



miejscu na półce decyduje globalna marża surowa produktu, linii produktów.



Specjalna ekspozycją towaru musi być powiązana z promocją.



Obok towaru podstawowego umieszczać należy towar komplementarny dobrze sprzedający się z
towarem podstawowym.



Towary układamy poziomo według typów, a pionowo według producentów.



Towar na półce muszą być rozstawione od lewej do prawej, od najdroższych do najtańszych w
obrębie rodziny produktów.



Na wysokości półki około 130 cm umieszczone są towary o szczególnie dużej naliczonej marży, lub
takie, które chcemy szybciej upłynnić.



Na najniższej półce znajdują się towary o dużej objętości.



Zasada wielokrotnego faicingu czyi ilości powtórzeń takiej samej marki produktu ułożonej obok
siebie (w jednym ciągu półki) obowiązuje na towary sezonowe i wysokomarżowe.



Ilość miejsca na półce zajmowanego przez daną markę powinna być w proporcji do jej udziału w
sprzedaży w rodzinie produktów.



Klient musi mieć swobodny dostęp do towaru.



W sklepie należy zwracać uwagę na „świeżość” otoczenia.



Należy dążyć do uzyskania klimatu zakupów o charakterze stymulującym, podnoszącym wartość,
aktywizującym, wygodnym.



W reklamie witrynowej stosować plakaty promocyjne max. 5 szt.



Witrynę obejmować częstymi zmianami scenerii.

Źródło: STRATEGIE BIZNESU 2002 r.

Rolą szefa firmy jest także zapewnić dobrych fachowców oraz zadbać o właściwy podział
pracy, kompetencji i odpowiedzialności, wypracowywać procedury komunikacji z
pracownikami, zadbać o właściwą motywację personelu do pracy. Ponieważ pracownicy w
swoich wypowiedziach często stwierdzają, że nie wiedzą, czego właściwie wymaga od nich
szef ważne jest, aby każdy pracownik miał ściśle ustalone zadania i otrzymał je na piśmie.
Przy tym należy sformułować jego odpowiedzialność i zakres decyzji, w których jest
kompetentny. Należy jednocześnie zwrócić uwagę, aby zakres kompetencji nie był zbyt mały,
aby nie blokował rozwoju zawodowego sprzedawcy, słowem by sprzyjał kreatywności
sprzedawców.
Czasem warto odkurzyć zakresy obowiązków pracowniczych, przypomnieć o nich
pracownikom, rozliczyć ich z ich wykonania.

9

Jeśli dawno tego nie robiłeś zleć to swojemu podwładnemu.

Szefowie firm handlowych przywiązują dużą wagę do motywowania personelu sprzedaży
przez premie od sprzedaży, marży sklepu, wskaźnika rotacji towarów. Praktyka wnosi
natomiast, że za bardzo skuteczne uznać należy motywowanie przez perswazję, czyli
przywódczy instruktaż, zalecenia, polecenia, nakazy, zakazy wykonany przez samego szefa.
Jeszcze większe efekty osiąga się motywując kadrę przez cele np. wyznaczając kwartalny,
planowany obrót sklepu po osiągnięciu, którego, kadra otrzyma premię lub prowizję od
sprzedaży. Często również spotyka się opinie handlowców, że duże znaczenie przywiązują do
dobrego słowa szefa, wręcz czekają, że uzna i doceni efekty ich pracy, nawet te drobne. Ci
sami sprzedawcy wskazują, że dyscyplinujący i karcący styl zarządzania nie pomaga im w
pracy, często ją destabilizuje przynosząc więcej szkód niż efektów. Funkcją szefa jest, zatem
scalanie działań zespołu, wyznaczanie i skuteczne egzekwowanie wykonania zadań, położenie
nacisku na kreatywność handlowców i wzmacnianie przynależności do firmy.

Spróbuj uznać małe sukcesy swoich handlowców, a przy okazji postaw im nowe zadania.

Przynależności do firmy i odpowiedzialności za jej wyniki, można osiągnąć np. przez
organizowanie wspólnych imprez rozrywkowo – integracyjnych, często połączonych ze
szkoleniem personelu, wyjazdy krajoznawcze lub turystyczne, wspólne grilowanie. To łączy
interesy poszczególnych pracowników z interesem firmy. Uwzględnianie tych potrzeb oraz
umiejętne połączenie ich zaspokajania z realizacją celów organizacji jest warunkiem
efektywnego zarządzania zasobami ludzkim w procesie podnoszenia wydajności pracy.

Funkcje finansowe

polegają głównie na analizie sprzedaży (przychodów, kosztów

i wyników grupy towarów, sklepu, firmy) oraz formułowaniu działań zmierzających do
minimalizacji kosztów i maksymalizacji zysków.
Jest to sposób na opracowanie skuteczniejszej sprzedaży, wymusza lepsze, logistyczne jej
zorganizowanie. Bazuje głównie na wprowadzeniu komputerów i systemów informatycznych,
w tym CPT, EDI, DMS oraz tworzeniu tzw. społeczeństwa informatycznego.

Komputeryzacja sklepu nadal w cenie.

Większość zorientowanych na przyszłość handlowców ma świadomość konieczności i
nieuchronności zarządzania obrotem, zapasami i rozrachunkami w sposób usystematyzowany,
ścisły, minimalizujący ryzyko i koszty, a maksymalizujący zyski, czyli poprzez rozwiązania
informatyczne. Wówczas sprzedawca ma możliwość dokładnego określenia rotacji, sprzedaży
netto, marży i zysku, które zrealizował na danej grupie towarów lub poszczególnych markach.
Wtedy też zmiany ekspozycji, obniżki cen, promocje będą konsekwencją cyfr, marż, rotacji,
dynamiki sprzedaży. Można stwierdzić, że kierowanie sklepem będzie uwzględniać w pełni
kryterium zysku, nie zaś tylko wysokiego obrotu, bądź niskich kosztów.
Wdrożenie systemów informatycznych to nie mały wydatek, trzeba także zakupić komputery i
przeszkolić personel. Ostatecznie jednak jest to inwestycja, która zwraca się nie tylko w
złotówkach, lecz także, w komforcie i satysfakcji z pracy. Największym zagrożeniem
informatyzacji jest (jak stanowią badania i warsztaty wykonywane z kadrą handlową) opór
przed komputerem, ponieważ praca z nim sprawia trudność, poniekąd wywołuje lęk - czy aby
Pani sprzedawczyni wcisnęła Enter, czy może Escape ?.

10

Jeżeli myślisz o skomputeryzowaniu swoich sklepów, lecz z pewnych przyczyn odkładasz to na
później.

Nie czekaj, naprawdę warto !

Marketingowe funkcje

sklepu to przede wszystkim ciągłe rozpoznawanie potrzeb

klientów, planowanie i wykonywanie przez personel sklepu małych akcji marketingowych oraz
kontrola ich wyników.

Zacznij od małych promocji.

Do rzadkości należy zjawisko inicjowania, czyli rozpoczynania działań marketingowych w firmie
handlowej na wniosek, według planu dobrego kierownika, czy sprzedawcy o spojrzeniu
marketingowym. Chętnie jednak szefowie firm jak i kierownicy sklepów ulegają przesądom, że
naśladowanie konkurentów jest działaniem wystarczającym. W istocie tak nie jest. Nikt,
bowiem nie poręczy za trafność, skuteczność i słuszność skopiowanych działań
marketingowych, czy handlowych konkurenta. Co się stanie, jeśli akcja marketingowa
skopiowana od konkurenta w naszym sklepie się nie powiedzie ? Kopiowanie działań, haseł
reklamowych będzie poniekąd zabronione ustawą o nieuczciwej konkurencji. Po 10 listopada
firma kopiująca cudze rozwiązania musi liczyć się z tego konsekwencjami. Co najmniej może
zostać przyparta do muru, aby zaprzestać tych praktyk. Przez małe akcje marketingowe, które
władny jest wykonać personel sklepu uważa się: powszechnie stosowane obniżki cen na
wybrane towary (słaborotujące lub towary bardzo popularne tzw. „magnesy”), wprowadzenie i
oznaczenie dyskontowego asortymentu dla „łowców cen” np. HiT, Super Cena, Dobra Cena,
Stop Okazja, itp., promocje pakietowe tzw. duopaki, trójpaki zwłaszcza w chemii i
kosmetykach, zagospodarowanie reklamy witrynowej sklepu (plakatami promocyjnymi,
dekoracją), umieszczenie wobblerów, POS -ów i innych materiałów promocyjnych w
sąsiedztwie towarów, których one dotyczą, zmiany ekspozycyjne w strefie impulsowej, bądź
utworzenie na środku sklepu strefy agresywnej promocyjnie itd., Zatem podsumowując ważne
jest, aby sklep był aktywny marketingowo, zwłaszcza promocyjnie, a jeszcze ważniejsze, aby
stworzyć oryginalny klimat, profil sklepu, przez to zaś wyróżniać się na tle konkurencji.

Jeżeli Twój sklep jest mało aktywny marketingowo, przede wszystkim promocyjnie, zacznij od
małych promocji. Wszak, „kto nie spróbuje ten nie zje”.

Jeżeli personel Twojego sklepu nie bierze udziału w planowaniu akcji marketingowych
nadszedł czas, aby to zmienić.

Na początek wymagaj od niego maleńkich pomysłów, popieraj je, ale i kontroluj ich
wykonanie. Stopniowo zwiększaj swoje wymagania i stawiaj personelowi coraz trudniejsze
cele.

11

Funkcje controllingowe

sklepu, w tym planowanie i kontrola rzeczywistego

wizerunku – stanu sklepu, systematyzowanie jego działań należą do zaniedbanego segmentu.

Dokonuj regularnych kontroli sklepów.

Controlling (z ang. kontrolowanie, regulacja, poprzedzona planowaniem) pojmowana przede
wszystkim jako umiejętność stwierdzania odchyleń od stanów pożądanych i ich korygowanie
są w większości firm handlowych nierozwinięte, co skutecznie obniża rentowność ich działań.
W zasadzie szefowie firm zbyt małą uwagę przywiązują do ciągłej kontroli swoich sklepów.
Tymczasem kontrola oparta o jasne kryteria oceny i czytelną skalę ocen przynosi zdecydowane
wyniki, zwłaszcza w poprawie wizerunku sklepu i budowaniu jego marki. Swoim zakresem
obejmuje ona marketing sklepu (głównie jego wewnętrzny wizerunek), finanse (kontrola
rentowności i zasadności podjętych działań asortymentowych), organizację pracy i
przestrzeganie dyscypliny.
Osoba dokonująca regularnych przeglądów, tzw. kontroler ma na uwadze zwłaszcza poprawę
estetyki sklepu, zdyscyplinowanie i motywowanie personelu do wydajniejszej pracy, wzrost
jakości wykonywania specjalnych ekspozycji i skuteczności wszelkich promocji i reklamy
witrynowej sklepu. Można powiedzieć, że kontroler władny wydawać polecenia i zalecenia
personelowi sprzedaży odpowiedzialny jest za wizerunek sklepu i firmy, stale nad nim pracuje.
Rezultaty controllingu detalu widać dość szybko, często klienci po trzech, czterech miesiącach
systematycznych kontroli wyrażają się pochlebnie o sklepie lub też dziwią się jak dużo się
zmieniło na lepsze - ku wygodzie klienta.
Działania controllingowe powodują, że „łamane” są stereotypy złych zachowań jak np.
przymykanie

oczu

na

błędy

koleżanek,

kolegów,

zbyt

wysoka

tolerancja

dla

niezdyscyplinowanych osób, schlebianie sobie, ukrywanie lenistwa itd.

Jeżeli nie przywiązywałeś dotąd dużej wagi do systematycznej kontroli sklepów, zmień
myślenie. Sklep jest Twoją wizytówką.

Opracuj kryteria i skalę ocen, daj odczuć personelowi sklepu, że nie jest sam oraz, że w
sklepie wbrew pozorom dużo jeszcze można zrobić - na jego korzyść.

mgr Andrzej Honek

DORADCA GOSPODARCZY
TRENER KADR
Właściciel firmy STRATEGIE BIZNESU
Członek Zwyczajny Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych w Warszawie

Ekspert PHARE 2000, 2002, 2003 /Program Rozwoju Przedsiębiorstw/
Ekspert SPO WKP 2.1 /Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez
doradztwo/