2010-11-16

1

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Organizacja jako system

kulturowy

1.

Istota i poziomy kultury organizacyjnej

2.

Kultura organizacyjna wg G. Hofstede

3.

4 wymiary kultury organizacyjnej

4.

Model warto

ś

ci konkuruj

ą

cych Camerona

i Quinna

5.

Modele zarz

ą

dzania mi

ę

dzykulturowego

6.

Kultura organizacyjna a efektywno

ść

organizacji

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Istota kultury organizacyjnej

wspólne przekonania, normy i
warto

ś

ci podzielane i

respektowane przez wi

ę

kszo

ść

członków danej organizacji

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Poziomy kultury organizacyjnej

artefakty

normy i warto

ś

ci

zało

ż

enia

widoczne i u

ś

wiadamiane

fizyczne
behawioralne
j

ę

zykowe

cz

ęś

ciowo widoczne

i u

ś

wiadamiane

deklarowane
przestrzegane

całkowicie
niewidoczne
i nieu

ś

wiadamiane

5 problemów

ludzkiej egzystencji

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Zało

ż

enia

dotycz

ą

otoczenia

pojmowania prawdy

natury człowieka

natury ludzkiego działania

stosunków mi

ę

dzyludzkich

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Cztery wymiary (cechy) kultury

organizacyjnej wg G. Hofstede

dystans władzy

kolektywizm i indywidualizm

kobieco

ść

i m

ę

sko

ść

unikanie niepewno

ś

ci

orientacja długo- i krótkoterminowa

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Mentalno

ść

mened

ż

erów w ró

ż

nych

krajach G. Hofstede

Dystans

hierarchiczny

Oznaki
indywidualizmu

Faworyzowanie
m

ę

sko

ś

ci

Ograniczanie
niepewno

ś

ci

Orientacja
długo-

terminowa

Japonia

50

41

91

89

78

Niemcy

31

63

61

61

28

Polska

51

56

61

74

32

Rosja

95

47

40

75

Singapur

70

18

43

4

44

USA

38

88

59

42

24

Wielka
Brytania

31

85

62

31

21

Włochy

44

71

65

70

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Model warto

ś

ci konkuruj

ą

cych

K.S. Cameron i R.E. Quinn

wymiar 1 : elastyczno

ść

, samodzielno

ść

,

dynamiczno

ść

versus niezmienno

ść

, porz

ą

dek,

kontrola

wymiar 2 : orientacja na sprawy wewn

ę

trzne,

integracj

ę

i jedno

ść

versus orientacja na pozycj

ę

w otoczeniu, zró

ż

nicowanie i rywalizacj

ę

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Model warto

ś

ci konkuruj

ą

cych

K.S. Cameron i R.E. Quinn

Model warto

ś

ci konkuruj

ą

cych

K.S. Cameron i R.E. Quinn

klan

organizacja koncentruj

ą

ca

si

ę

na sprawach

wewn

ę

trznych, elastyczna,

troszczy si

ę

o ludzi

i jest wra

ż

liwa na potrzeby

klientów

adhokracja

organizacja koncentruj

ą

ca

si

ę

na własnej pozycji

w otoczeniu, o wysokim
stopniu elastyczno

ś

ci

i indywidualnym stylu

hierarchia

organizacja koncentruj

ą

ca

si

ę

na sprawach

wewn

ę

trznych,

odczuwaj

ą

ca potrzeb

ę

stabilno

ś

ci i kontroli

rynek

organizacja koncentruj

ą

ca

si

ę

na własnej pozycji

w otoczeniu, odczuwaj

ą

ca

potrzeb

ę

stabilno

ś

ci

i kontroli

o

ri

e

n

ta

c

ja

n

a

s

p

ra

w

y

w

e

w

n

ę

tr

z

n

e

i

in

te

g

ra

c

ja

elastyczno

ść

i swoboda działania

stabilno

ść

i kontrola

o

ri

e

n

ta

c

ja

n

a

p

o

z

y

c

j

ę

w

o

to

c

z

e

n

iu

i

z

ró

ż

n

ic

o

w

a

n

ie

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

McDonald’s

w PL : 247 restauracji, 10 tys.
pracowników; 119 krajów

identyczna organizacja, identyczne
stanowiska pracy, identyczne uniformy

„nowy” przez 3 m-ce poznaje wszystkie
stanowiska; ka

ż

de stanowisko ma kart

ę

obserwacji z ok. 10 rubrykami
(np. grubo

ść

pomidora, długo

ść

frytki)

2010-11-16

2

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

McDonald’s

wszyscy pracownicy centrali raz w roku
na 5 dni id

ą

pracowa

ć

na szeregowym

stanowisku

w restauracji musi popracowa

ć

ka

ż

dy

nowo przyj

ę

ty pracownik, cho

ć

by miał

by

ć

dyrektorem finansowym

mened

ż

erowie nosz

ą

koszule z krótkimi

r

ę

kawami – w ka

ż

dej chwili mog

ą

zast

ą

pi

ć

szeregowego pracownika

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

McDonald’s

obsługa klienta wg zasady 6 kroków

1.

Powitanie klienta

2.

Przedstawienie menu i informacja o
promocjach

3.

Skompletowanie i wydanie zamówienia

4.

Przyj

ę

cie pieni

ę

dzy

5.

Ż

yczenie smacznego

6.

Ponowne zaproszenie do restauracji

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Kultura organizacyjna

a efektywno

ść

kultura wywiera wpływ na efektywno

ść

znaczenie kultury ro

ś

nie z upływem czasu

cz

ę

sto wykształcaj

ą

si

ę

kultury

antyefektywno

ś

ciowe

zmiana kultury to długotrwały, ale opłacalny
proces

silna, wyrazista kultura organizacyjna

≠

wysoki

poziom efektywno

ś

ci organizacji

Kultura

pro – i antyefektywno

ś

ciowa

Kultura
proefektywno

ś

ciowa

Kultura
antyefektywno

ś

ciowa

1. Pracownicy identyfikuj

ą

si

ę

z firm

ą

,

mówi

ą

„my” o całej organizacji

2. Wszyscy pracownicy s

ą

anga

ż

owani

w realizowanie celów organizacji,
które traktuj

ą

jako wspólne

3. Kierownictwo traktuje swoich

podwładnych jako
współpracowników, z którymi ma
wspólnie realizowa

ć

cele organizacji

4. Pracownicy widz

ą

w przeło

ż

onych

swoich przywódców i uwa

ż

aj

ą

ich za

reprezentantów całej organizacji

1. W ramach organizacji istnieje podział

jej członków na ró

ż

ne grupy, cz

ę

sto

przeciwstawne

2. Władze organizacji i jej

przedstawiciele wyra

ż

aj

ą

si

ę

niepochlebnie o podwładnych

3. Kierownictwo nie jest

zainteresowane aspiracjami,
opiniami i postawami podwładnych,
ma na ten temat mał

ą

wiedz

ę

4. Kontakty mi

ę

dzy kierownictwem a

podwładnymi s

ą

rzadkie

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Kultura

pro – i antyefektywno

ś

ciowa

Kultura
proefektywno

ś

ciowa

Kultura
antyefektywno

ś

ciowa

5. Tworzenie warunków do rozwoju i

doskonalenia umiej

ę

tno

ś

ci

pracowników i ich przeło

ż

onych

6. Organizacja jest otwarta na otoczenie,

„ucz

ą

ca si

ę

”

7. Pracownicy, niezale

ż

nie od pełnionej

funkcji, mog

ą

i nie boj

ą

si

ę

zgłasza

ć

sposobów rozwi

ą

zywania problemów

wyst

ę

puj

ą

cych w zakresie ich

obowi

ą

zków

5. Przeło

ż

eni i podwładni s

ą

nastawieni

wobec siebie niech

ę

tnie, a ich

wzajemne kontakty przebiegaj

ą

w

atmosferze konfrontacji

6. Wyobra

ż

enia kierownictwa o

motywach podwładnych oparte s

ą

na

braku zaufania i uprzedzeniach

7. Widoczny jest brak systematycznego

wzrostu produktywno

ś

ci i wydajno

ś

ci

pracy

8. Istnieje wyra

ź

ny podział mi

ę

dzy

pracownikami ró

ż

nych szczebli,

pionów i słu

ż

b

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk