Spis Treści

I. CHARAKTERYSTYKA P.P.H. XXXXXX

1. CHARAKTERYSTYKA P.P.H. XXXXXX

1.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

Główną działalnością firmy jest produkcja wysokiej jakości torebek i teczek dla kobiet z importowanej z Włoch wysokogatunkowej skóry.

Wypracowaliśmy mocną markę firmy, rozpoznawalną w branży torebek skórzanych, co pozwala nam na ciągłą sprzedaż produktów przez sieć współpracujących z nami galerii i sklepów na terenie całej Polski. Celem firmy jest również sprzedaż dla dużych centrów handlowych.

Począwszy od 2000 roku firma XXXXXX wprowadza dwie kolekcje rocznie wiosna - lato i jesień - zima, które są zgodne z obowiązującymi trendami w danym sezonie w Europie. Aby dotrzymać kroku światowym kreatorom mody, właściciel regularnie trzy razy do roku, jeździ do Włoch na odbywające się tam targi mody oraz targi skór.

Włodzimierz XXXXXX kieruje administracją i sprawami kadrowymi. Do jego obowiązków należy stałe utrzymywanie kontaktów z klientami, wdrażanie nowych kolekcji, reagowanie na zapotrzebowanie rynku.

W proces rozwoju firmy zaangażowana jest również Monika XXXXXX, małżonka właściciela, która od 2000 roku wspólnie z mężem zarządza firmą.. Organizuje ona produkcję, nadzoruje jakość oraz prowadzi sprzedaż, wykorzystując przy tym doświadczenie zdobyte dzięki kilkuletniej pracy w handlu galanterią skórzaną. To jej podlegają pracownicy działu handlowego oraz kierownik produkcji, któremu z kolei podlegają pracownicy produkcji.

Historia dotychczasowej działalności

Firma „XXXXXX” od początku istnienia dynamicznie rozszerzała zakres działania.

W 1996 roku w firmie pracowała jedna krawcowa, jeden krojczy/klejący oraz sam właściciel, który zajmował się wtedy wszelkimi aspektami działalności - był projektantem, zaopatrzeniowcem i sprzedawcą.

Rynek ogólnopolski wymusił na firmie zwiększenie oferty handlowej. Wprowadzenie nowych wzorów oraz rozszerzenie systemu dystrybucyjnego spowodowało wzrost popytu na produkty firmy, a to z kolei wpłynęło na rozwój firmy i zwiększenie zatrudnienia do 37 osób.

Konieczne też było znalezienie większego lokum na potrzeby firmy. W roku 2000 zakupiono budynek (dawny hotel robotniczy) przy ul. 29 Listopada. W 2001 r., po adaptacji budynku na zakład kaletniczy, firma rozpoczęła produkcję w nowej siedzibie.

Ze względu na rosnącą konkurencję, celem firmy stało się podniesienie jakości wyrobów.

Włodzimierz XXXXXX zrezygnował z polskich skór, którą większość konkurentów wykorzystuje do produkcji, na rzecz lepszych gatunkowo skór włoskich.

Właściciele obok wzornictwa i jakości materiału ogromny nacisk kładą na jakość wykonania produktu, dlatego każda torebka poddawana jest dwukrotnej kontroli jakości. Nie może się zdarzyć, aby firmę opuścił wadliwy produkt. Dzięki temu znacznie spadła ilość reklamacji.

Wszystkie te zabiegi sprawiają, że torebki firmy „XXXXXX” cieszą się coraz większym zainteresowaniem, a firma z każdym dniem umacnia swoją pozycję na rynku.

Typ rynku działania firmy

	Duża liczba kupujących	Ograniczona liczba kupujących	Dominuje jeden kupujący
Duża liczba sprzedających	polipol	oligopson	monopson
Ograniczona liczba sprzedających	oligopol	wzajemny oligopol	ograniczony monopson
Dominuje jeden sprzedający	monopol	ograniczony monopol	wzajemny monopol

Dystrybucja i zaopatrzenie

Firma posiada rozległą sieć dystrybucyjną na terenie całego kraju. Nowy system współpracy z klientami wpłynął na zmianę systemy sprzedaży. Obecnie 90% produkcji to realizacja zamówień dużych centrów handlowych. Zaledwie 10% produkcji, to realizacja zamówień zebranych przez przedstawiciela handlowego, który odwiedza wybrane sklepy poza centrami handlowymi. Wszystkie torebki dostarczane są do odbiorców poprzez firmy spedycyjne.

Firma XXXXXX zaopatruje się w wysokiej jakości skóry i dodatki do produkcji torebek.

Głównymi dostawcami skóry są garbarnie z Włoch, z którymi firma współpracuje od 1999 roku. Pierwszy rok współpracy z włoskimi garbarniami był bardzo trudny dla firmy, gdyż Włosi w momencie przyjmowania zamówień żądali wpłaty należności za cały towar. Dzisiaj, traktowany jako stały klient, Włodzimierz XXXXXX płaci należność po realizacji zamówienia.

We wszelkiego rodzaju dodatki potrzebne do produkcji i wykończenia torebek firma zaopatruje się u kontrahentów krajowych. Firma posiada stałą bazę dostawców, z którymi współpracuje od kilku lat. Jako stały klient firma XXXXXX posiada kredyt kupiecki u wszystkich dostawców krajowych.

Główni konkurenci firmy

Pomimo iż zakład posiada ustabilizowaną pozycję, na rynku lokalnym możemy zauważyć dużą konkurencję, ze strony wielu małych firm. Ze względu na specyfikę branży i geograficzne położenie rynku zbytu największą konkurencje dla zakładu kaletniczego stanowią inni producenci torebek skórzanych z terenu miasta.

1.2. Analiza efektywności działania firmy

W przyszłym roku PPH XXXXXX zamierza zwiększyć wykorzystanie mocy produkcyjnych a także zatrudnić dodatkowy personel. Oznacza to zaangażowanie większego kapitału oraz znaczne zmiany wśród obecnego personelu. Dzięki tym zmianom planuje się nie tylko zwiększyć produkcję i sprzedaż, jakość oferowanego towaru, poprawić kontakt z klientem, ale również polepszyć dotychczasowe wielkości ekonomiczne. Sama produkcja torebek skórzanych powinna wzrosnąć średnio o około 5000 sztuk rocznie. Po wprowadzeniu zmian wielkości ekonomiczne powinny kształtować się następująco:

Tabela nr 1

Wielkość ekonomiczna w 2003r.	Plan	Wielkość rzeczywista	Różnica
Sprzedaż w tys. zł	2.580	1.800	780
Rentowność sprzedaży netto	0,25	0,17	0,08
Kapitał zaangażowany	1.350	980	470
Rotacja należności	2,25	2,33	-0,08
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego	0,46	0,62	-0,16
Wskaźnik bieżącej płynności	1,57	1,82	-0,25

Źródło: opracowanie własne według danych z PPH XXXXXX

1.3. OCENA SWOT

Mocne i słabe strony

Wyszczególnienie	Mocna strona ocena w pkt. (1-3)	Słaba strona ocena pkt. (1-3)
Potencjał produkcyjny Płynność finansowa Kompetencje kadry kierowniczej Sprawność używanych maszyn i urządzeń Znajomość sytuacji rynkowej	2 2 3 2 3

Szanse

Wyszczególnienie	Ocena pkt. (1-3)
Wzrost popytu na produkty firmy Poszerzanie asortymentu sprzedaży Upadłość konkurentów Silniejsza pozycja wobec dostawców	2 2 2 2

Zagrożenia

Wyszczególnienie	Ocena pkt. (1-3)
Klęska żywiołowa Ograniczenie popytu na produkty firmy Silni nowi konkurenci Uzależnienie od dostawców lub odbiorców Upadłość dostawców lub odbiorców Zmiana barier granicznych (np. cło)	1 1 2 2 2 2

Sytuacja strategiczna

Sytuacja strategiczna	----------	Strategia maxi-maxi
Przeważają szanse Przeważają mocne strony			Silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój

Polityka marketingowa

Strategia firmy

	Produkt dotychczasowy	Produkt nowy
Rynek dotychczasowy	penetracja rynku	rozwój produktu
Rynek nowy	rozwój rynku	dywersyfikacja

	cena wysoka	cena średnia	cena niska
wysoka jakość	strategia luksusu	strategia dobrego układu	strategia podarunku
średnia jakość	strategia dodatkowych premii	strategia środka gamy	strategia dobrego układu
niska jakość	strategia eksploatacji	strategia pozornych oszczędności	strategia oszczędzania

1.4. Przewidywane zmiany

Dzięki wzmożonym działaniom marketingowym firma nawiązała kontakty z dużymi centrami handlowymi, zwiększyło się grono klientów firmy.

W dniu 17 lutego br. w firmie XXXXXX odbył się pokaz najnowszej kolekcji torebek, na który zaproszono najlepszych klientów firmy. Dzięki temu firma zebrała wiele zamówień, których realizacja gwarantuje zwiększoną sprzedaż w ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Celem kierownictwa firmy jest zatem zwiększenie mocy produkcyjnej aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na produkty firmy. Aby móc więcej produkować firma musi zwiększyć zatrudnienie.

Właściciel firmy w przyszłości przewiduje następujące zmiany zewnętrzne i wewnętrzne:

1. Zwiększenie sprzedaży,

2. Rozszerzenie rynków zbytu na kraje członkowskie UE

3. Ożywienie gospodarcze i większe zainteresowanie produktem,

4. Przychylne przepisy celne, sprzyjające importowi skór.

Zakład powinien wykorzystać szanse tkwiące w otoczeniu, ale także liczyć się z zagrożeniami. Do najważniejszych zagrożeń tkwiących w otoczeniu z jakimi zakład może się spotkać należą:

1. Możliwość przejęcia doświadczonych pracowników przez konkurencyjne zakłady

2. Trudność związana z zatrudnieniem pracowników wysoko wykwalifikowanych w okresach wzmożonego popytu na nasz towar(sezonowość produkcji)

3. Niestabilne przepisy prawne.

2. Planowanie personelu dla potrzeb Przedsiębiorstwa

2.1. Potrzeby personalne ogółem w poszczególnych miesiącach

Firma „XXXXXX”, aby sprostać wszystkim wymaganiom rynku i utrzymać wysoką jakość produktu zatrudnia 36 osoby. Wszyscy pracownicy firmy mają wykształcenie i kilkuletnie doświadczenie wymagane na swoim stanowisku pracy.

Każdy z pracowników zatrudnionych w firmie, przed rozpoczęciem pracy musiał przedłożyć dowody na posiadanie kwalifikacji. Umożliwiło to wybranie spośród wszystkich kandydatów tych, którzy zapewnią jakość produktu na wysokim poziomie.

Niżej przedstawione zestawienie obrazuje kształtowanie się struktury zatrudnienia wg wykształcenia i doświadczenia zawodowego obecnego personelu:

Stanowisko	Dział	Liczba osób zatrudnionych	Doświadczenie w zawodzie w latach	Wykształcenie
Księgowa	Finansowy	1	25	średnie
Referent ds. księgowości	Finansowy	1	5	wyższe
Sekretarka	Administracyjny	1	8	Średnie
Projektant	Produkcyjny	2	10	wyższe
Kierownik d.s. produkcji	Produkcyjny	1	15	niepełne wyższe
Krojczy	Produkcyjny	2	10	zawodowe
Kaletnik	Produkcyjny	26	5-25	Średnie, zawodowe
Magazynier	Produkcyjny	1	15	średnie
Przedstawiciel handlowy	Sprzedaży	1	10	średnie

Źródło: opracowanie własne wg danych PPH XXXXXX

W związku z planowanym zwiększeniem mocy produkcyjnej firma zmuszona jest do zatrudnienia nowych pracowników produkcyjnych

W przyszłym roku planuje się zatrudnić dodatkowo 9 osób: 4 krawców, 1 -go krojczego, 1-go przedstawiciela handlowego, 1-go pracownika administracyjnego, 1-ną osobę odpowiedzialną za kontrolowanie jakości gotowego wyrobu oraz w fazie jego powstawania, a także utworzyć stanowisko kierownika ds. marketingu, odpowiedzialnego za: sprzedaż, zdobywanie nowych rynków zbytu i projektowanie asortymentu.

Ze względu na sezonowość produkcji zapotrzebowanie na pracowników kształtuje się następująco:

Stanowisko			Poszczególne miesiące
		I		II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Księgowa	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Referent ds. księgowości	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Sekretarka	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Projektant	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Poziom zatrudnienia	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	Kierownik ds. produkcji	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Krojczy	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	3		3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
		Poziom zatrudnienia	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	Kaletnik	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	30		30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
		Poziom zatrudnienia	26		26	26	26	26	26	26	26	26	26	26	26
	Magazynier	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Przedstawiciel Handlowy	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Poziom zatrudnienia	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Kierownik d.s. marketingu	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Prac. Administracyjny	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kontroler	Ogólna minimalna liczba potrzebnych pracowników	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Poziom zatrudnienia	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Źródło: opracowanie własne wg danych PPH XXXXXX

1. . Optymalna struktura organizacyjna

Układ komórek organizacyjnych wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami tworzy strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Odpowiednio opracowana struktura organizacyjna ułatwia podział zadań pomiędzy poszczególnymi działami aż do najdrobniejszych zadań cząstkowych, które nie podlegają dalszemu podziałowi. Pełna znajomość zadań cząstkowych stanowi właściwą podstawę dla budowy prawidłowej struktury organizacyjnej. Po uwzględnieniu planowanych zmian w obecnym personelu schemat optymalnej struktury organizacyjnej zakładu przedstawia się następująco:

2.3. Analiza zatrudnienia w świetle potrzeb personalnych

Analizując dotychczasowe zagadnienia zostały ustalone dodatkowe potrzebne etaty, niezbędne do realizacji założonego celu.

Liczba dodatkowych potrzebnych etatów na poszczególnych stanowiskach

Stanowisko	Poszczególne miesiące
		I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Krojczy	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Krawiec- kaletnik	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Prac. Administracyjny	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Kier. ds. marketingu	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Przedstawiciel Handlowy	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Kontroler	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

Źródło: opracowanie własne według PPH XXXXXX

Reasumując obecne zatrudnienie z potrzebami personalnymi występującymi w przedsiębiorstwie XXXXXX w związku z planowanym zwiększeniem obrotów, stwierdzono występowanie braków personalnych. Braki te zostały przedstawione w poniższej tabeli.

Stanowisko			Poszczególne miesiące
		I		II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Księgowa	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Referent ds. księgowości	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Sekretarka	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Projektant	Potrzeby	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Dostępny	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Kierownik ds. produkcji	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Krojczy	Potrzeby	3		3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
		Dostępny	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Brak/nadwyżka	-1		-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Kaletnik	Potrzeby	30		30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
		Dostępny	26		26	26	26	26	26	26	26	26	26	26	26
		Brak/nadwyżka	-4		-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4
	Magazynier	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Przedstawiciel Handlowy	Potrzeby	2		2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
		Dostępny	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Brak/nadwyżka	-1		-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Kierownik d.s. marketingu	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
		Brak/nadwyżka	-1		-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Prac. Administracyjny	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
		Brak/nadwyżka	-1		-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Kontroler	Potrzeby	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
		Dostępny	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
		Brak/nadwyżka	-1		-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1

Źródło: opracowanie własne według PPH XXXXXX

2.4 Działania zmierzające do optymalizacji personelu

Optymalizacja personelu oznacza podjęcie działań zmierzających do jak najlepszego zaplanowania określonej liczby pracowników na poszczególnych stanowiskach, w ten sposób, aby było to najbardziej korzystne dla danej firmy. W PPH WOJEWODZIE personel zatrudniany można podzielić na dwie grupy: personel sezonowy i stały.

Wszyscy nowo zatrudnieni pracownicy powinni przejść odpowiednie szkolenia, których długość jest uzależniona od przydzielonych im stanowisk.

Działania, które należy podjąć w celu zoptymalizowania zatrudnionego personelu zostały przedstawione w tabeli nr 6.

Tabelka nr 6 - optymalizacja zatrudnienia personelu stałego

Stanowisko	l.pr.	brak/ nadwyżka prac.	l.pr do szkolenia	l. pr. Do zatrud.	l. pr.do zwolnienia	l.pr. do przesunięcia	Czas potrzebny
Księgowa	1	0	0	0	0	0	0
Referent ds. księgowości	1	0	0	0	0	0	0
Sekretarka	1	0	0	0	0	0	0
Projektant	2	0	0	0	0	0	0
Kier. Ds. produkcji	1	0	0	0	0	0	0
Krojczy	2	-1		1	0	0	3 m-ce
Kaletnik	26	-4	0	4	0	0	3 m-ce
Magazynier	1	0	0	0	0	0	0
Przedstawiciel Handlowy	1	-1	0	1	0	0	3 m-ce
Kier. Ds. marketingu	0	-1	0	1	0	0	6 m-cy
Prac. Administr.	0	-1	0	1	0	0	3 m-ce
Kontroler	0	-1	0	1	0	0	3 m-ce

Źródło: opracowanie własne według PPH XXXXXX

13

Właściciel

Księgowa

Ref. Ds. księgowości

Sekretarka

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych PPH XXXXXX

Projektant

Przedstawiciel Handlowy

Krojczy

Krawiec- kaletnik

Kierownik ds. marketingu

Kierownik ds. Produkcji

Magazynier

Prac. administracyjny

Kontroler

---