AKADEMIA EKONOMICZNA W KRAKOWIE

BIZNESPLAN FIRMY "Zimol"

Wykonawcy (BPL0204):

Kraków 2000

Spis treści

I. Streszczenie pracy

II. Profil i zakres działania firmy

2.. Dane o firmie

2.2. Dane o właścicielach

2.3. Historia firmy

2.4. Zamierzenia na przyszłość

III. Założenia planu strategicznego

3.. Strategiczna pozycja firmy

3.2. Wybór strategii

3.3. Wdrożenie strategii

IV. Plan marketingowy

4.. Branża, w której firma funkcjonuje

4.2. Analiza rynku i sposoby organizacji kanałów dystrybucji

4.3. Wielkość udziałów w rynku, które firma zamierza osiągnąć

V. Plan techniczny

5.. Opis wyrobu (usługi)

5.2. Strategia produkcji

5.3. Maj tek produkcyjny

5.4. Poziom zapasów wyrobów gotowych oraz materia ów i surowców

5.5. Zdolności produkcyjne

5.6. Specyfikacja kosztów działalności gospodarczej

VI. Plan organizacyjny

VII. Plan finansowy

VIII. Zakończenie (wnioski)

Firma "Złote ziarno" jest firm fikcyjną . Jednakże opis jej otoczenia

zgodny jest z rzeczywistością .

II. Profil i zakres działania firmy

2.. Dane o firmie

Firma “Złote ziarno” jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością , z

siedzib w Turku przy ul. Kwiatowej 10, w której udziały ma

5 osób, każda w wysoko ci 20% kapitału zakładowego. Organem rejestrowym

dla Spółki jest S d Rejestrowy w Katowicach. Kapitał zakładowy Spółki

wynosi 10 000 PLN. Udziałowcami są : Monika Olek, Olga Zagłoba, Grzegorz Wysocki, Karol Grabarek i Piotr Rózga. Wszyscy udziałowcy wchodzą w skład zarządu Spółki. Na czele zarządu stoi prezes:

Grzegorz Wysocki, który kieruje bieżącą działalnością Spółki. W Spółce

ustanawia się reprezentację łączną, w wyniku czego dla skuteczności prawnej

czynności wykonywanych przez zarząd wymagane jest współdziałanie dwóch

członków zarządu.

Spółka rozlicza się z Urzędem Skarbowym za pomocą książki przychodów

i rozchodów.

Firma “Złote ziarno” prowadzi wyłącznie usługowy przemiał zboża na

mąkę i śrut dla okolicznych rolników oraz hurtowników i piekarń z terenu

województwa.

2.2. Dane o właścicielach

Wszyscy wspólnicy są absolwentami Akademii Ekonomicznej w

Poznaniu, kierunku zarządzanie i marketing, specjalności zarządzanie firmą .

Dwaj wspólnicy (prezes i druga osoba wymiennie) przebywaj na stałe we

młynie, gdzie nadzorują i koordynują przebieg prac. Pozostali wspólnicy raz w miesiącu na zebraniach zarządu zapoznają się z bieżącą sytuacją Spółki i

podejmuj uchwały.

2.3. Historia firmy

Historia Młyna liczy 70 lat. Istniejący do dziś główny budynek został

wybudowany w 1930 roku i początkowo był napędzany turbin

wodną . W tym celu też powstały istniejące do dziś budowle wodne.

Zainstalowano tam dodatkowo także maszynę parową . W czasie wojny Młyn

pozostawał w zarządzie administratora niemieckiego. W 1946 roku

nieruchomość z Młynem została zakupiona przez przedwojennego dzierżawcę

Młyna.

Po niezbędnym remoncie i wyposażeniu w maszyny Młyn został

uruchomiony i prowadzi przemiał usługowy do 1952 r. Następnie ze względu

na restrykcyjną politykę fiskalną w latach 1952-1956 Młyn był zamknięty. Od

1958 roku pracował on nieprzerwanie do 1998 roku jako przedsiębiorstwo

rodzinne. W okresie tym został on dwukrotnie poddany gruntownej

modernizacji (w połowie lat sześćdziesiątych i osiemdziesiątych).

W 1998 roku został on zakupiony przez wyżej wymienioną Spółkę i do

chwili obecnej prowadzi przemiał usługowy dla ludności oraz na zlecenie

piekarń i hurtowni. Obecnie w pełni wykorzystuje on zdolności przerobowe

(7 ton na dobę ).

2.4. Zamierzenia na przyszłość

Firma “Złote ziarno” chce zaspakajać potrzeby przede wszystkim dużych

piekarń i hurtowni. Zamierza jednak także prowadzić swe usługi dla drobnych

zleceniodawców. Potrzeby nabywców --> dotyczą [Author:J] głównie różnych gatunków mąki pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach lub luzem zgodnie

z zamówieniami. Klienci oczekują produktu dobrej jakości tzn. o odpowiedniej

czystości i wilgotności oraz atrakcyjnego cenowo. Dla dużych hurtowych

odbiorców ważne jest także zapewnienie dużych jednolitych partii towaru.

Od roku 1989 zmieniła się radykalnie sytuacja na rynku zbóż i

przetworów zbożowych. Monopol młynów państwowych został ograniczony, w

związku z czym małe młyny mogły wejść szerzej na rynek, konkurując

asortymentem oferowanych przetworów, a przede wszystkim jakością

dostosowaną do konkretnego odbiorcy. Oprócz tego zostały uwolnione ceny na

przetwory zbożowe, które w poprzednim okresie skutecznie eliminowały z

rynku małe młyny pozbawione dotacji państwowych. Wszystko to stworzyło

nowe perspektywy dla małych młynów.

Kadra menedżerska jest dobrze przygotowana do zarządzania

przedsiębiorstwem. Mimo tylko dwuletniego doświadczenia wiedza zdobyta

podczas studiów menedżerskich w dużym stopniu przyczyniła się do sprawnego

bieżącego zarządzania firm , jak i powstania planu strategicznego. Do prac

bezpośrednio produkcyjnych zatrudnione są na stałe dwie osoby: mistrz

młynarski oraz pracownik fizyczny z długoletnim doświadczeniem młynarskim.

W związku z pojawieniem się korzystnych warunków na rynku zbóż i

przetworów zbożowych w Polsce po 1989 roku oraz z faktem, że popyt na

rynku lokalnym niewiele przewyższa obecny poziom produkcji Młyna w

najbliższym okresie tj. 5 lat celem działalności firmy “Złote ziarno” jest przede

wszystkim ekspansja rynkowa.

Celem niniejszego biznesplanu jest ocena opłacalności tego przedsięwzięcia.

III. Założenia planu strategicznego

3.. Strategiczna pozycja firmy

Przedstawiona poniżej strategia oparta jest na wynikach analizy SWOT

zawartej w skoroszycie wg projektu Moniki Olek. Czynniki zawarte w

poszczególnych częściach analizy SWOT, czyli możliwości, zagrożenia, silne i

słabe strony, zostały dobrane ze względu na warunki istniejące we wnętrzu jak i

w otoczeniu firmy “Złote Ziarno”. Zastosowana punktacja poszczególnych

czynników zawarta jest w granicach od 1 -5 pkt. W częściach 2 (silne strony)

oraz 4 (możliwości) - 1 pkt. to ocena najlepsza, a 5 pkt. to ocena najgorsza.

Natomiast w częściach 3 (słabe strony) oraz 5 (zagrożenia) punktacja jest

przeciwna i 1 pkt. to ocena najlepsza, natomiast 5 pkt. to ocena najgorsza. Na

końcu analizy zostało przedstawione podsumowanie, które pozwoliło na

wyciągnięcie pozytywnych i negatywnych wniosków w tworzeniu ostatecznej

strategii firmy “Złote Ziarno”.

Wprowadzając do analizy czynników strategicznych, warto powiedzieć

jak wyglądają ogólne zarysy funkcjonowania firmy “Złote Ziarno” .Głównym

obszarem działalności firmy jest Województwo wielkopolskie .

Rozwój naszej firmy wiążemy z powiększaniem liczby naszych

klientów, zamierzamy to osiągnąć poprzez poprawę jakości produkcji i

rozszerzenie asortymentu oferowanych usług. Mamy zamiar dotrzec do

detalicznych jak i hurtowych odbiorców przetworów młynarskich.

W przyszłości firma “Złote ziarno” chce zaspakajać potrzeby przede

wszystkim dużych piekarń i hurtowni. Zamierza jednak także prowadzić swe

usługi dla drobnych zleceniodawców. Potrzeby nabywców dotyczą głównie

różnych gatunków mąki pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach

lub luzem zgodnie z zamówieniami. Klienci oczekują produktu dobrej jakości

tzn. o odpowiedniej czystości i wilgotności oraz atrakcyjnego cenowo. Dla dużych hurtowych odbiorców ważne jest także zapewnienie dużych jednolitych

partii towaru.

Analiza zosta a przeprowadzona na podstawie danych zebranych przez

zarząd.

Tabela 1. Silne strony firmy

y Uzasadnienie mocnych stron

Silne strony	Uzasadnienie silnych stron
Wysoka jakość oferowanych usług	Obecnie firma daje produkt dobrej jakości. W niedalekiej przyszłości jako w porównaniu do innych producentów będzie ciągle wysoka poprzez zastosowanie wysokiej klasy urządzeń służących do przemiału zbóż, takich jak: wydajne czyszczalnie i szczotkarki - przygotowujące zboże do przemiału, nawilżacze z komorami leżakowymi, mieszalniki - do standaryzacji mąki oraz kontrola zboża we własnym laboratorium.
Niskie ceny	Pomimo, że firma jest monopolistą na rynku lokalnym ceny jej usług są niskie.
Posiadanie większości maszyn i urządzeń potrzebnych do modernizacji	Z pewnością jest to duży plus na korzyść młyna biorąc pod uwag wysokie ceny maszyn i urządzeń potrzebnych do tego typu biznesu.
Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu	Mistrz młynarski - wykształcenie średnie techniczne, 35 lat doświadczenia w zawodzie młynarza - w tym 15 lat jako samodzielna osoba prowadząca młyny. Członek Stowarzyszenia Prywatnych Młynarzy Rzeczpospolitej Polskiej Pracownik fizyczny z długoletnim doświadczeniem młynarskim (5).
Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku	Historia młyna liczy 70 lat. Istniejący do dziś główny budynek młyna został wybudowany w 1930 roku i początkowo był napędzany turbiną wodną .
Pełna własność nieruchomo- ci	Wszelkie nieruchomości są własnością spółki z o.o. “Złote ziarno”, które spółka zawdzięcza poprzednim właścicielom młyna.
Własne powierzchnie magazynowe	Młyn posiada własny magazyn zboża, który może pomieścić 1 000 ton zboża.
Silnie określona strategia	Polegająca na poszerzeniu rynków zbytu, a także rynków zaopatrzenia.

Tabela 2. Dynamika i struktura silnych stron firmy

Silne strony - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Niskie ceny	5	5	5
Pełna własność nieruchomości	5	5	5
Własne powierzchnie magazynowe	5	5	4
Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu	4	4	4
Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku	4	4	3
Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w Handlu hurtowym na rynku lokalnym	4	4	3
Wysoka jakość oferowanych usług	3	4	5
Posiadanie większości maszyn i urządzeń	3	3	2
RAZEM	33	34	31
Średnia	4,71	4,86	4,43
Maks.	5	5	5
Min.	3	3	2
Mediana	4	4	4
Odchylenie standardowe	0,83	0,71	1,13
Silne strony - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Niskie ceny	15,15%	14,71%	16,13%
Pełna własność nieruchomości	15,15%	14,71%	16,13%
Własne powierzchnie magazynowe	15,15%	14,71%	12,90%
Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu	12,12%	11 ,76%	12,90%
Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku	12,12%	11,76%	9,68%
Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w Handlu hurtowym na rynku lokalnym	12,12%	11 ,76%	9,68%
Wysoka jakość oferowanych usług	9,09%	11,76%	16,13%
Posiadanie większości maszyn i urządzeń	9,09%	8,82%	6,45%
RAZEM	100%	100%	100%
Silne strony - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Niskie ceny	100%	0%	0%
Pełna własność nieruchomości	100%	0%	0%
Własne powierzchnie magazynowe	100%	0%	-20%
Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu	100%	0%	0%
Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku	100%	0%	-25%
Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w Handlu hurtowym na rynku lokalnym	100%	0%	-25%
Wysoka jakość oferowanych usług	100%	33%	25%
Posiadanie większości maszyn i urządzeń	100%	0%	-33%

Silne strony -

Rycina 1. Silne strony firmy

Tabela 3. Słabe strony firmy

Słabe strony	Uzasadnienie słabych stron
Brak własnego specjalistycznego transportu samochodowego	W przypadku chęci skupowania zbóż nagiełdach towarowych niezbędne wydaje się posiadanie własnego transportu. Wiadomo, bowiem, że transport nie należy do rzeczy najtańszych, a to niepotrzebnie powiększałoby cenę skupowanej pszenicy.
Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i hurtowym poza lokalnym rynkiem	Do tej pory młyn wykorzystywał bezpośrednie kanały dystrybucji. W przypadku powiększenia obszaru zbytu swoich towarów powinien zadbać o pośredników.
Mały potencjał wytwórczy	Potencja wytwórczy przed modernizacją wynosił 25 ton na dobę - jest to stosunkowo mało by zająć się obsługiwaniem przemiału handlowego i wejściu na rynek hurtowy - konieczna jest, więc modernizacja zapewniająca przemiał ok. 75 ton na dobę .
Słaby image firmy	W prawdzie firma jest znana od 70 lat, ale należy podkreślić, że tylko i wyłącznie na rynku lokalnym. Trzeba bardzo pracować nad poprawieniem się image firmy na innych rynkach.
Niewystarczająca ilość środków na finansowanie modernizacji młyna	Kapitał zakładowy wynosi tylko 10 000 zł. Biorąc pod uwagę ceny nowoczesnych maszyn i urządzeń potrzebnych do modernizacji to jest to tylko kropla w morzu potrzeb.

Tabela 4. Dynamika i struktura słabych stron firmy

Słabe strony - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak własnego specjalistycznego transportu samochodowego	4	3	2
Mały potencjał wytwórczy	44 4	3	222
Brak środków finansowych	4	3	2
Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i hurtowym poza lokalnym rynkiem	3	2	1
Słaby image firmy	3	2	1
RAZEM	18	13	8
Średnia	3,6	2,6	1,6
Maks.	4	3	2
Min.	3	2	1
Mediana	4	3	2
Odchylenie standardowe	0,55	0,55	0,55
Słałe strony - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak własnego specjalistycznego transportu samochodowego	22,22%	23,08%	25,00%
Mały potencjał wytwórczy	22,22%	23,08%	25,00%
Brak środków finansowych	22,22%	23,08%	25,00%
Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i hurtowym poza lokalnym rynkiem	16,67%	15,38%	12,50%
Słaby image firmy	16,67%	15,38%	12,50%
RAZEM	100%	100%	100%
Silne strony - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak własnego specjalistycznego transportu samochodowego	100%	-25%	-33%
Mały potencjał wytwórczy	100%	-25%	-33%
Brak środków finansowych	100%	-25%	-33%
Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i hurtowym poza lokalnym rynkiem	100%	-33%	-50%
Słaby image firmy	100%	-33%	-50%

Rycina 2. Słabe strony

Tabela 5. Szanse dla firmy

Szanse	Uzasadnienie szans
Zwiększenie zdolności przetwórczych	Zwiększenie zdolności przetwórczych z 25 ton na dobę do 75 ton na dobę pozwoli obsługiwać inne rynki, w tym wejść na rynek handlu hurtowego.
Poprawa jakości technicznej i rynkowej przetworów poprzez ich konfekcjonowanie	Pozwoli to na przechwycenie części marży hurtowej poprzez właśnie konfekcjonowanie produktów na pakowarkach jednostkowych i zbiorczych.
Wejście na rynek mąk detalicznych	Rozumiana w szerokim zakresie - poprzez rozwój kanałów pośredników i za ich pomoc rozprowadzanie wyrobów młyna m.in. w punktach sprzedaży detalicznej.
Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale	Wiadomo, że odsetek młynów z roku na rok zmniejsza się , co jest wynikiem - nie bardzo silnej konkurencji, ale dużej inwestycji przede wszystkim w maszyny i urządzenia. Ponadto małe młyny często wycofują się ze względu na małe zdolności przetwórcze.
Rozwój prywatnych piekarni kreujących popyt na mąkę	Prywatne piekarnie to bardzo dobry interes, jak wiadomo ludzie zawsze będą potrzebowali pieczywo - zwiększenie ilości prywatnych piekarni oznacza większe zamówienia na mąkę , co wiąże się oczywiście z lepszym funkcjonowaniem młyna.

Tabela 6. Dynamika i struktura możliwości dla firmy

Możliwości- czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Zwiększenie zdolności przetwórczych	5	4	3
Rozwój prywatnych piekarń	3	4	5
Przechwycenie części marży hurtowej	2	4	5
Poprawa jakości technicznej	1	1	2
Wejście na rynek mąk detalicznych	1	2	2
Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale	1	1	2
RAZEM	13	16	19
Średnia	2,17	2,67	333.17
Maks.	5	4	5
Min.	1	1	2
Mediana	1.5	3	2.5
Odchylenie standardowe	1.6	1.51	1.47
Możliwośc- struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Zwiększenie zdolności przetwórczych	38.46%	25,00%	1 5,79%
Rozwój prywatnych piekarń	23,08%	25,00%	26,32%
Przechwycenie części marży hurtowej	15,38%	25,00%	26,32%
Poprawa jakości technicznej	7,69%	6,25%	10,53%
Wejście na rynek mąk detalicznych	7,69%	12.50%	10,53%
Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale	7,69%	6,25%	10,53%
RAZEM	100%	100%	100%
Możliwośc- dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Zwiększenie zdolności przetwórczych	100%	20%	-25%
Rozwój prywatnych piekarń	100%	33%	25%
Przechwycenie części marży hurtowej	100%	100%	25%
Poprawa jakości technicznej	100%	0%	100%
Wejście na rynek mąk detalicznych	100%	100%	00%0
Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale	100%	0%	1100%1

Rycina 3. Możliwości

Tabela 7. Zagrożenia dla firmy

Zagrożenia	Uzasadnienie zagrożeń
Kredyt bankowy	Jest to duże zagrożenie, dlatego że stopa spłaty kredytu jest zmienna i ulega wraz ze zmianą inflacji a tak do końca nie wiadomo, w jakiej kondycji finansowej będzie znajdować się młyn jutro i pojutrze.
Pojawienie się konkurencji	Pojawienie się konkurencji zawsze może stanowić zagrożenie, szczególnie tej zagranicznej - z większym kapitałem i siłą przebicia.
Spadek popytu na usługi młynarskie.	Spowodowany na przykład sprowadzeniem tańszej mąki z krajów byłego ZSRR
Wzrost siły przetargowej nabywców	Może on doprowadzi do negocjowania jeszcze niższych cen, co spowoduje, iż pośrednicy będą poszukiwali najtańszych usług przemiałowych.
Siły wyższe	Mogą one stanowić bardzo poważne koszty - np. zalanie magazynów młyna przez powódź , czy też nieurodzaje i susze.

Tabela 8. Dynamika i struktura zagrożeń dla firmy

Zagrożenia- czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Kredyt bankowy	2	1	1
Pojawienie się konkurencji	1	2	4
Spadek popytu na usługi młynarskie	1	2	3
Wzrost siły przetargowej nabywców	1	2	2
Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)	1	1	1
RAZEM	6	6	11
Średnia	1.2	1.6	332.2
Maks.	2	2	4
Min.	1	1	1
Mediana	1	2	2
Odchylenie standardowe	0.45	0.55	1.3
Zagrożenia - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Kredyt bankowy	33.33%	12.50%	9.09%
Pojawienie się konkurencji	16,67%	25,00%	36.36%
Spadek popytu na usługi młynarskie	16,67%	25,00%	27.27%
Wzrost siły przetargowej nabywców	16,67%	25,00%	18.18%
Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)	16,67%	12.50%	9.09%
RAZEM	100%	100%	100%
Zagrożenia - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Kredyt bankowy	100%	-50%	0%
Pojawienie się konkurencji	100%	100%	100%
Spadek popytu na usługi młynarskie	100%	100%	50%
Wzrost siły przetargowej nabywców	100%	100%	0%
Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)	100%	000%00	00%0

Rycina 4. Zagrożenia

3.2. Wybór strategii

Tabela 5. Podsumowanie analizy SWOT

Podsumowanie	Dziś	Jutro	Pojutrze
Silne strony	33	34	31
Słabe strony	18	13	8
Możliwości	13	16	19
Zagrożenia	6	8	11

Rycina 5. Podsumowanie analizy SWOT

Po przeanalizowaniu wszystkich czynników składających się na analizę

SWOT nasuwają się następujące wnioski:

!"Firma posiada wiele silnych stron dzięki, którym coraz bardziej stabilna i

ugruntowana staje się pozycja firmy na rynku, są to m.in.: wysoka jakość

oferowanych usług, niskie ceny, fachowy personel, długoletni okres

funkcjonowania oraz pełna własność nieruchomości,

!"Firma “Złote Ziarno” posiada wciąż wiele słabych stron, jak np.: mały

potencja wytwórczy, niewystarczająca ilość środków finansowych czy brak

specjalistycznego transportu samochodowego, jednakże optymistycznym

faktem jest to, że ich liczba stale się zmniejsza,

!"Możliwości firmy stale wzrastają , a jest to spowodowane głównie poprzez

stopniowe zwiększanie zdolności przetwórczych, poprawę jakości

technicznej i rynkowej przetworów. Na wzrost możliwości rozwojowych

firmy ma równie wpływ rozwój prywatnych piekarń kreujących popyt na

mąkę ,

!"Niepokojący jest stały wzrost zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego

firmy, do głównych zagrożeń możemy zaliczy : pojawienie się nowych

konkurentów, spadek popytu u rolników na usługi młynarskie, zmienne

stopy spłaty kredytu czy nieprzewidywalne działania “sił wyższych”,

Dlatego też proponowaną strategią w odniesieniu do działalności firmy

jest strategia pełnego wykorzystania silnych stron firmy oraz maksymalizacja

możliwości płynących z otoczenia. Strategia ta pozwoli na utrzymanie obecnej

pozycji firmy na rynku i umożliwi jej właściwy rozwój.

3.3. Wdrożenie strategii

Podstawowe cele sformułowanej powyżej strategii, właściciele firmy

zamierzają osiągnąć w następujący sposób:

a) zwiększyć do 2002 roku moc przerobową docelowo do 75 ton na dobę

poprzez wymian całych ciągów technologicznych młyna łącznie z

systemem transportu międzyoperacyjnego na urządzenia o większej

wydajności; powiększenie zdolności przerobowych pociągnie za sobą także

konieczność wprowadzenia przemiału handlowego, ponieważ tylko to

zapewni stabilność produkcji i szerokie wejście na rynek hurtowy; również

wykorzystanie, dla celów handlowych, własnego magazynu zbożowego na

ok. 1 000 ton zboża;

b) zastosować wydajne czyszczalnie i szczotkarki przygotowujące zboże do

przemiału, nawilżacze z komorami leżakowymi, mieszalniki do standaryzacji

mąki zgodnie z wymogami rynku, kontrolę we własnym laboratorium zboża

na wejściu i produktów końcowych, rozdzielenie strumienia surowca od

strumienia gotowych produktów co poprawi jakość produkcji;

c) przechwycenie części marży hurtowej poprzez konfekcjonowanie produktów

na pakowarkach jednostkowych i zbiorczych;

d) nawiązanie wielu nowych kontaktów handlowych zarówno wśród piekarń,

jak i dużych hurtowni; nowych klientów planuje się pozyskać poprzez

bezpośrednie kontakty, a największym atutem firmy w rozmowach będzie

możliwość zapewnienia dużych, jednolitych i o wysokim standardzie partii

towaru; istotnym elementem będzie też cena, którą dzięki dużej wydajności

młyna, niskich kosztach stałych i niewielkiej marży będzie można utrzymać

na dość niskim poziomie; rozpatruje się również możliwość sprzedaży

dużych partii mąki bezpośrednio na giełdach towarowych;

e) od początku 2002 roku planuje się zatrudnić dodatkowo 4 osoby, w tym

jednego pracownika laboratorium, łączącego obowiązki wagowego;

f) zadania inwestycyjne pokryte zostaną częściowo ze środków własnych, a

częściowo z kredytu bankowego.

V. Plan techniczny

5.1 Opis wyrobu (usługi)

Aktualnie jest i w okresie przejściowym do końca 200 roku będzie

wykonywany wyłącznie przemiał zboża konsumpcyjnego i paszowego na

asortymenty gatunkowe zgodnie z zamówieniami klientów. Podstawowym

rodzajem usługi jest przemiał na mąki w gatunkach piekarskich i, rzadziej,

detalicznych. Cena przemiału jest jednakowa, niezależnie od gatunku

otrzymywanej mąki lub śruty. Odpady technologiczne (otręby) są również

odbierane przez klientów. Wielkość przemiału usługowego na śrut wynika z

lokalnego zapotrzebowania rolników i nie przekracza w całym okresie 30 ton

miesięcznie.

W strukturze przemiału usługowego na mąkę można wyróżnić dwie

grupy klientów młyna:

- hurtownicy i właściciele dużych piekarń zlecający przemiał dużych partii

zboża własnego, częściowo korzystający z czasowego przechowania zboża

w magazynie młyna;

- drobni lokalni klienci, najczęściej rolnicy z pobliskich miejscowości,

dowożący własne zboże do przemiału na śrut i mąkę dla własnych potrzeb;

w procesie przemiału ta grupa klientów jest obsługiwana na bieżąco,

natomiast grupa większych klientów jest obsługiwana zgodnie z ustalonymi

terminami.

Firma „Złote ziarno” jest jedynym młynem w okolicy. Mimo

monopolistycznej pozycji na rynku lokalnym klienci są zadowoleni z jej usług,

gdyż oferuje usługi stosunkowo tanio i o dobrej jakości.

5.2. Strategia produkcji

Firma „Złote ziarno”, chcąc zrealizować swoją strategię zamierza od

początku 2002 roku rozpocząć przemiał handlowy własnego zboża. W

kolejnych latach struktura przemiału będzie się kształtowa następująco: od

początku 2002 roku (docelowo) 90% przemiał handlowy i 10% przemiał

usługowy.

Począwszy od 2002 roku, po całkowitym ukończeniu inwestycji i

osiągnięciu pełnej zdolności przemiałowej, podstawową działalnością młyna

będzie przemiał własnego zboża, a głównymi produktami różne gatunki mąki

pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach lub luzem zgodnie z

zamówieniami. Ze względu na rozmiar przemiału małe opakowania

jednostkowe będą uzupełnieniem oferty podstawowej, czyli mąki piekarskiej

oferowanej w workach lub luzem. Zaplanowana instalacja nowoczesnych

pakowarek umożliwi równie konfekcjonowanie mąki do opakowań hurtowych

oraz detalicznych jednostkowych i zbiorczych zgodnie z wymogami UE, tj. do

worków papierowych (50 kg), kontenerów elastycznych itp.

W wyniku przeprowadzenia modernizacji podstawowego obiektu młyna

będzie zastosowana klasyczna technologia przemiału z wykorzystaniem tzw.

drugiego transportu pneumatycznego międzyoperacyjnego. Generalnie w

procesie przemiału można wyróżnić następujące etapy technologiczne:

a) przyjęcie ziarna - instalacja przyjęciowa i składowania ziarna dla potrzeb

młyna składa się z wagi samochodowej o nośności 50 ton i punktu

przyjęcia ziarna wraz z mechaniczną instalacją transportową (przenośniki czerpakowe) oraz zbiorników przyjęciowo-składowych o pojemności

1 000 ton z nadmuchem zimnego ogrzewanego powietrza; dla drobnego

przemiału usługowego pomija się etap przejęcia zimna przez magazyn; w

tym przypadku ziarno bezpośrednio z worków lub z samochodów jest

wysypywane do zsypu przyjęciowego w budynku czyszczalni;

b) przygotowanie ziarna do przemiału - ziarno z magazynu jest podawane

grawitacyjnie do zbiornika buforowego w budynku czyszczalni; w

przypadku drobnego przemiału usługowego ziarno ze zsypu jest

przenoszone do zbiornika buforowego przenośnikiem czerpakowym;

następnie ziarno spada grawitacyjnie do czyszczalni złożonej z wialni i

tryjera, gdzie są oddzielane zanieczyszczenia lekkie i niekalibrowane,

czyli resztki plew i słomy, ziarna innych gatunków roślin oraz

zanieczyszczenia mineralne; oczyszczone ziarno, w zależności od

wymogów technologicznych może być skierowane do nawilżaczy i

następnie do zbiorników leżakowych lub bezpośrednio do przemiału;

nawilżanie jest stosowane w przypadku zbyt niskiej wilgotności ziarna

(wilgotność ziarna o dojrzałości martwej wynosi ok. 12-14 %, natomiast

dla uzyskania wysokiego wyciągu mąki należy mielić ziarno o

wilgotno ci ok. 15%); tylko właściwa wilgotność gwarantuje, że podczas

wymielania okrywa nasienna ziarna będzie w niewielkim stopniu ulegała

rozkruszeniu;

c) właściwy proces przemiału - podstawowymi elementami młyna

właściwego są mlewniki, entoletery, odsiewacze i rzutniki otręb; przemiał

będzie się odbywał na 6 podwójnych mlewnikach a do odsiewania mąki

posłużą dwa ośmiodziałowe odsiewacze; podczas procesu mielenia

produkty przemiału, także w kolejnych pasażach, transportowane są

pneumatycznie; całkowita wydajność techniczna młyna wyniesie 75 to na

dobę ;

d) leżakowanie mąki i przygotowanie do sprzedaży - mąka z młyna

właściwego trafia do zbiorników, gdzie w trakcie leżakowania przechodzi

proces dojrzewania; w tej fazie na mieszalnikach przygotowuje się

odpowiednie gatunki mąk handlowych; po przejściu przez wagopakarkę

produkt jest gotowy do sprzedaży; technologia przewiduje pakowanie

zarówno w opakowania 1 kg jak i 50 kg, przy czym opakowania 1 kg

mogą być zgrzewane folią w opakowania zbiorcze 10 kg;

e) docelowo po ukończeniu budynku magazynowego mąki, mąka będzie

ładowana luzem lub w opakowaniach w sposób zmechanizowany na

środki transportu zewnętrznego.

5.3. Majątek produkcyjny

W momencie sporządzania biznesplanu stan rzeczowy budynków i

urządzeń młyna przedstawiał się następująco:

a) budynek młyna właściwego - jest to konstrukcja czteropoziomowa o

ścianach zewnętrznych murowanych i drewnianych stropach, na

poszczególnych poziomach znajdują się urządzenia technologiczne, tj.

mlewniki, odsiewacze, zbiorniki na zboże i mąkę oraz drewniane przewody

grawitacyjne i przenośniki czerpakowe transportu pionowego; zastosowane

urządzenia przemiałowe są tradycyjne i pochodzą sprzed kilkudziesięciu lat i

są, mimo systematycznie przeprowadzanych remontów bieżących, w

znacznym stopniu zużyte zarówno technicznie, jak i ekonomicznie;

b) budynek czyszczalni - jest to dwupoziomowa, przebudowana i rozbudowana

w ostatnich latach część starego młyna, w której mieściła się maszyna

parowa; aktualnie w budynku znajduje się komplet nowych maszyn i

urządzeń czyszczących wraz z nawilżaczami, wagą automatyczną

przejściową , zbiornikami na ziarno i przenośnikami pionowymi, które w bieżącym roku zamontowano i wstępnie uruchamiano; w budynku znajduje

się też przyszłe laboratorium;

c) budynek mieszalni-pakowalni - jest to nowy wybudowany w 1 999 roku

budynek trzypoziomowy;

d) budynek magazynu mąki - aktualnie wykonana jest płyta fundamentowa pod

budynek;

e) magazyn zbożowy z silosami wieżowymi oraz kompletem urządzeń przyjęciowych, transportowych oraz wagą wozową ; magazyn jest

ukończony; konstrukcyjna pojemność magazynu wynosi oko o 1 000 ton,

przy czym istnieje możliwość jego dalszej rozbudowy;

f) nowa stacja transformatorowa przeznaczona do zasilania całego obiektu; po

odbiorze technicznym stanie własnością zakładu energetycznego.

Wdrożenie założeń strategicznych firmy wymaga zakupu jeszcze wielu

urządzeń i przeprowadzenia robót budowlano - montażowych. Przedstawia to

poniższa tabela.

Tabela. Przedsięwzięcia techniczne niezbędne do realizacji strategii firmy

Lp.	Wyszczególnienie	Koszt
1	Wyposażenie mieszalni-pakowalni	24 500
2	Roboty budowlane w młynie właściwym	45 000
3	Roboty montażowe w mieszalni i młynie właściwym	80 849
4	Zakup maszyn i urządzeń do młyna właściwego	85 000
5	Roboty i materiały budowlane w magazynie mąki	362695
6	Zakup maszyn do magazynu mąki	105000
7	Razem:	703044

5.4. Poziom zapasów wyrobów gotowych oraz materiałów i surowców

W chwili obecnej młyn na bieżąco obsługuje okolicznych rolników oraz

hurtowników i piekarnie z województwa śląskiego. Dlatego też młyn nie

posiada zapasów zarówno surowcowych, jak i mąki. Ziarno bezpośrednio z

worków lub samochodów jest wsypywane do zsypu przyjęciowego. Mowa tu

jedynie o surowcu będącym w kolejnej fazie procesu przemiału. Ceny tylko w

przypadku większych klientów są negocjowane, ponieważ są one stosunkowo

niskie.

Wraz z modernizacją młyna i rozpoczęciem przemiału handlowego

zapasy będą musiały istnieć , aby zapewni ciągłość produkcji. Wybudowany

magazyn zbożowy o ładowności około 1 000 ton będzie zapewniał przeciętnie

16 dniowy zapas zboża. Planuje się , że w 2002 roku warto zapasów wyniesie 40 000 z , w 2003 roku 260 000 z , w 2004 roku 300 000 z i w roku 2005 także

300 000 zł.

5.5. Zdolności produkcyjne

W poniższych tabelach przedstawiono zdolności produkcyjne młyna w

latach 2000-2002. Jest to planowany okres modernizacji, w którym będzie się

zmieniać zarówno wielkość przemiału, jak i jego struktura. W następnych kilku

latach udziałowcy zamierzają utrzymać zdolność produkcyjną na poziomie roku

2002. Zdolność produkcyjna oparta jest na praktycznej wydajności.

Tabela. Zdolności przemiałowe młyna

Lp.	Okres	Wydajność dzienna w tonach	Wydajność dzienna praktyczna w tonach
1	2000	17	14.5
2	2001	40	32
3	2002	75	52.5

Tabela. Zdolności produkcyjne młyna - asortymentowo

		Przemiał usługowy		Przemiał handlowy
Okres	Produkcja miesięczna ogółem	Śruta	Mąka	Ogółem	Żyto	Pszenica
2000 r. Grudzień	276	30	246
Styczeń	704	30	674
Luty	672	30	642
Marzec	736	30	706
Kwiecień	640	30	610
Maj	672	30	642
Czerwiec	640	30	610
Lipiec	736	30	706
Sierpień	672	30	642
Wrzesień	672	30	642
Październik	704	30	674
Listopad	640	30	610
Grudzień	608	30	578
Razem 2001	8096	360	7736
Styczeń	1155	30	86	1040	202	807
Luty	1050	30	75	945	183	733
Marzec	1208	30	91	1087	211	843
Kwiecień	1050	30	75	945	183	733
Maj	1103	30	80	992	192	770
Czerwiec	1050	30	75	945	183	733
Lipiec	1208	30	91	1087	211	843
Sierpień	1103	30	80	992	192	770
Wrzesień	1103	30	80	992	192	770
Październik	1155	30	86	1040	202	807
Listopad	1050	30	75	945	183	733
Grudzień	998	30	70	898	174	697
Razem 2002	13230	360	963	11907	2310	9240

Planowana produkcja w latach 2000-2002 odpowiada zdolności

produkcyjnej na te lata, natomiast w latach 2002-2004 powinna się utrzymać na

poziomie z 2002 roku.

5.6. Specyfikacja kosztów działalności gospodarczej

W 2000 roku szacuje się , że łączne koszty prowadzenia działalności

gospodarczej wyniosą 134764 z . Największa część kosztów przypada na

amortyzację oraz energię elektryczną . Szczegółowe zestawienie aktualnych

kosztów przedstawia poniższa tabela.

Tabela. Koszty działalności gospodarczej w 2000 roku

Wyszczególnienie	Wartość
Amortyzacja	47100
Energia elektryczna	33156
Usługi transportowe	10000
Usługi remontowe	4000
Paliwo	3500
Opał	4000
Ubezpieczenia majątkowe	1800
Części zamienne i konserwacja	-
Podróże służbowe	2000
Wynagrodzenia	9600
Narzuty na wynagrodzenia	4608
Podatki i opłaty	5000
Pozostałe koszty	10000
Razem koszty	134764

Wraz z przeprowadzeniem w najbliższych latach modernizacji młyna

zwiększy się majątek firmy oraz przemiał zboża. W związku z tym wszystkie

rodzaje kosztów wyszczególnionych w powyższej tabeli z wyjątkiem opału

ulegnie zmianie. Dodatkowo wraz z wprowadzeniem przemiału handlowego

dojdą koszty zakupu pszenicy - 400 zł /tonę oraz żyta 310 zł /tonę . W 200 roku

firma planuje także zaciągnąć kredyt w banku, co pociągnie za sobą spłatę odsetek. Szacunek kosztów w latach 200 -2004 zostanie przedstawiony w

planie finansowym.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

1

Dziś

Jutro

Pojutrze

---