13.10.2008 (1)
SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ:
Patrzymy na to, co w organizacji jest formalne (Max Weber- nacisk na formalizowanie, hierarchiczność, a co nieformalne (A. Mayor- nacisk na społeczne aspekty)
aspekty twarde (formalne)
- Max Weber (teorie biurokratyczne)
wielkość
lokalizacja
status prawno-własnościowy
schemat org.
aspekty miękkie (nieformalne)
- Major (t. społ.) - dynamika niewidoczna na pierwszy rzut oka
struktura społ. (wewnątrz pionów formalnych znajdują się grupy społ.)
przywództwo (sposób zarządzania)
kultura org. (wzory, normy - co jest ważne?)
stosunki osobiste
PERSPEKTYWY W BADANIU ORG.:
- Modernizm (racjonalizm, realizm)
1. Socjologia klasyczna: Durkheim, Parsons, Weber, Marks.
* aspekty formalne (role, funkcje społ.)
* empiryczne odniesienie do org. przemysłowych, makrostruktur
2. Teoria zarządzania: Taylor, Fayol (XIX/XX).
* sprawność organizacji
* 14 cech zarządzania Fayol
3. Koncepcje nowoczesne: Mayo, Etzioni, Simon i March.
* przejście do aspektów nieformalnych (stos. międzyludzkie, relacja między
tym co formalne i nieformalne)
- Postmodernizm (jednostka, nic nie jest pewne, uogólnianie jest nieuprawnione)
4. Podejście ponowoczesne: Berger, Luckman, Bauman.
* subiektywne aspekty istnienia organizacji
Ad. 1
DURKHEIM
wskazał cechy wiążące się z rozwojem organizacji
wraz z procesem technologizacji następuje wzrost specjalizacji
hierarchiczność org.
rozróżnienie na formalne i nieformalne aspekty oraz zwrócenie uwagi na fakt ich
powiązania
MARKS
wyzysk: - siła napędowa kapitalizmu
- mechanizm klasowy
- powstaje w procesie pracy (nie polega na karaniu - pracować dłużej)
- płaci się tylko za część pracy
wartość dodatkowa
8h
- kategoria EKONOMICZNA nie etyczna
- środki bierze się z wartości dodatkowej
teoria walki klas: - ludzkość rozwija się poprzez konflikt; zawsze powstają siły
antagonistyczne (t. rewolucji)
własność (ludzie różnią się stosunkiem do posiadanych śr. prod.)
posiadają // nie posiadają (różnice są tak silne, że
doprowadzają do rewolucji)
- wybuch i zmiana całego systemu społ.
- państwo pełni rolę redystrybutora (kapitalista oddał to co zabrał
poprzez państwo)
teoria alienacji pracy: - praca, którą wykonuje się pod przymusem nie przynosi
przyjemności
- wyobcowanie: produkt - robotnik nie może pozwolić sobie na
kupno produktu, który
produkuje
robotnik jest niewolnikiem
tych produktów
- konflikt między bazą i nadbudową
świadomość klasowa: - klasa w sobie (niewielkie poczucie odrębności, siły)
* klasa robotnicza w PL `50
- klasa dla siebie
'56 początek wystąpień
KWS '70 pierwsze zw. zawodowe
KDS
'80 „Solidarność”
warunki pracy, życia powodują, że ludzie przechodzą od uległości do buntu
wnoszenie świadomości klasowej przez intelektualistów
(Stocznia Gdańska)
mimo tego, że byt jest najważniejszy musi istnieć odpowiedni
poziom świadomości
WEBER
- konflikty są potrzebne ale nie mają charakteru rewolucji
- antagonizmy mają charakter zły, przemocy (więc są one zbędne)
teoria biurokracji: jako model idealny (Kościół Katolicki i armia USA mają bardzo
zbliżoną strukturę zhierarchizowania)
koncepcja przywództwa: (3 typy idealne)
- panowanie tradycjonalne
- p. legalne
- p. charyzmatyczne
Ad. 2
TAYLOR
naukowe zarządzanie (scientific mamngement):
- mierzyć czas wykonywanej pracy (praca na „akord”)
- nadzorować, kontrolować i różnicować pracę (większa płaca dla
pracowników wydajniejszych)
- Ford
badał hutnictwo, produkcje stalowe:
Betheleym Steel Company - zredukował liczbę pracowników z 500 do 140 osób
- wprowadził harmonogram szczegółowy pracy
- odpowiedni dobór pracowników
- wymyślił 15 rodzajów łopat
- wydajność wzrosła z 4,5 ton do 12,5 ton dziennie
strajki! - doprowadził do skrajności
FAYOL
- francuski inż. Górnictwa
- 1919r. 1 podręcznik zarządzania
kierowanie i zarządzanie to umiejętność praktyczna, której trzeba nauczać bo nikt się z nią
nie rodzi
zarządzanie efektywne
główne funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, rozkazywanie (komunikowanie),
koordynowanie, kontrolowanie
14 zasad zarządzania:
Podział pracy (im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.)
Autorytet (kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także a. osobisty - wynikający np. z potrzebnej wiedzy.)
Dyscyplina (członkowie org. powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Wynika ona z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach org., ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia)
Jedność rozkazodawstwa (każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej osoby. Podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.)
Jednolitość kierowania (wspólny plan kierowania org., a jednym działem kieruje jeden kierownik a nie dwóch, stosujących różne polityki zatrudnienia.)
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (interesy pracowników nie mogą przeważać nad interesami org. jako całości.)
Wynagrodzenie (proporcjonalne i sprawiedliwe - z punktu widzenia pracownika i pracodawcy.)
Centralizacja (ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje obowiązki.)
Hierarchia
Ład (każdy człowiek i każda rzecz powinny być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.)
Odpowiednia traktowanie pracowników (przychylne i sprawiedliwe)
Stabilność personelu (duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.)
Inicjatywa (podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeśli może to prowadzić do pewnych błędów)
Esprit de cors („duch zespołu”) (sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności, np. porozumiewanie się ustnie a nie poprzez oficjalne pisma.)
20.10.2008 (2) - PAK
Pole gry (relacje przestrzenne) - Pole Społeczne
Urzędnik
Manager Polityk
Zw. Zaw. Biznes
Dwumian Newtona
3.11.2008 (3)
Ad. 3
MAYO
- Szkoła Human Relations
- koniec lat 20tych USA w Western Electric przeprowadzono badania nad efektywnością pracowników: troska o pracownika (skierowanie na ludzi)
nieformalne grupy robocze (pracownicy sami mogli ustalać warunki pracy)
więzi koleżeńskie (satysfakcja z pracy w grupie)
Koncepcja człowieka społecznego
problemy: - wzrost wydajności było ograniczony (nie można go zwiększać w
nieskończoność)
- podejście warsztatowe - szeroko zakrojone badania socjologiczne,
psychologiczne kadry kierowniczej (nie przyniosły
efektu ponieważ wciąż pojawiały się nowe problemy
do rozwiązania)
- podejście polityczne - zwiększać zakres władzy pracowników
orientacja na ludzi Wywodzi się z tego, że praca B nie
przynosi efektów, gdyż ludzie się
? A buntują.
Pracownicy chcą mieć wpływ na swoją
pracę. Nowe technologie powodują, że B
jest nieefektywny.
Autorytarne Demokratyczne
?
B
(tradycyjne orientacja na zadania
formy
zarządzania
- stanowią większość - ok. 85%)
SIMON / MARCH
koncepcja interakcjonizmu - cele organizacji nie są stałe, powstają na skutek relacji
między organizacją a otoczeniem
Ad. 4.
BERGER / LUCKMAN
koncepcja symboliczno - interpretacyjna: - porządek społ. jest utrzymywany przez
porozumienie między ludźmi dot. sposobu
postrzegania rzeczy i znaczeń
- członkowie społ. tworzą ze swoich zachowań
pewne schematy znaczeniowe (istnieją
obiektywnie, poza interpretacjami)
rekonstrukcja schematów znaczeniowych w celu zrozumienia organizacji (co się kryza za zachowaniami ludźmi)
konsekwencje - trudno rozdzielić rolę badacza i badanego (trzeba być w środku org.)
ale można wyjść poza utarte schematy
BAUMAN- postmodernizm
nie ma obiektywnej prawdy, nie można do niej dotrzeć bo każdy zna tylko jej fragment i nie można tych fragmentów łączyć bo jest to czynność nieuprawniona
nie dla postępu bo nie wiadomo jak go zbadać, czy jest czy nie.
krytyka kapitalizmu (badania dotyczą głównie władzy a ten opiera się na interesach elit)
KONCEPCJA BIUROKRACJI (Weber)
władza
- szansa przeprowadzenia swojej woli także wbrew oporowi
panowanie
- szansa posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu określonej treści
czyste typy prawomocnego panowania:
tradycjonalne (oparte na wierze w świętość obowiązujących od zawsze
tradycji i prawomocność obdarzonych przez te tradycje
autorytetem osób, np. autorytet księży)
charyzmatyczne (oparte na niepowszednim oddaniu osobie uznawanej
za świętą, za bohatera czy wzorzec i objawionym lub
stworzonym przez nią porządku - iskra boża - osoba,
która porywa tłumy, np. Lech Wałęsa)
legalne (oparte na wierze w legalność; ustanawianie porządków i prawa,
wydawanie poleceń przez osoby powołane przez te porządki do
sprawowania panowania )
cechy:
załatwianie spraw urzędowych w oparciu o przestrzegane reguły
istnienie organów dysponujących:
- określonym zakresem obowiązków
- uprawnieniami rozkazodawczymi
- środkami przymusu
zasada hierarchii urzędowej (porządek stałych organów kontrolujących i nadzorujących dla każdej instancji)
istnienie sztabu administracyjnego złożonego z fachowo wyszkolonych urzędników
!!! obowiązkowa zasada całkowitego oddzielenia sztabu adm. od środków administrowania, czyli majątku urzędu, przedsiębiorstwa od majątku prywatnego
wykluczone jest zawłaszczenie stanowiska urzędniczego przez osobę, która je piastuje (nie można go przekazywać rodzinie, np. PSL)
zasada dokumentowania działań adm. w formie pisemnej; akta oraz ciągła działalność urzędników tworzy BIURO stanowiące rdzeń każdego nowoczesnego systemu biurokratycznego
te cechy to jednocześnie sposób badania organizacji
pod kątem bliskości ideału Webera
cechy urzędnika sztabu administracyjnego:
osobiście wolny, posłuszny wyłącznie rzeczonym obowiązkom urzędowym (a nie prezesowi PiSu, PO)
działa w ramach trwałej hierarchii urzędowej
posiada trwałe kompetencje urzędowe
został zatrudniony w wyniku swobodnej selekcji wedle kryteriów kwalifikacji fachowych (nie mogą pochodzić z wyboru)
otrzymuje wynagrodzenie w postaci stałej pensji pieniężnej (żadnych gratyfikacji, premii)
traktuje swój urząd jako jedyny bądź główny zawód
ma możliwość awansu według wysługi lat lub osiągnięć zależnych od oceny przełożonych (ocena merytoryczna)
jest oddzielony od środków administrowania i nie może zawłaszczyć swojego stanowiska urzędowego
podlega ścisłej, jednolitej dyscyplinie urzędowej i kontroli
MOCNE STRONY |
SŁABE STRONY |
Precyzja (wynika z hierarchii) |
Nieskuteczność |
Stabilność |
Wyuczona nieudolność (ignorowanie nowych zasad) |
Dyscyplina |
Zmiana celów (załatwia coraz mniej spraw obywateli a coraz więcej spraw dot. urzędu) - J.K. Galbraith „Welfare State” (technostruktura = urzędy biurokratyczne) zapisane cele są pozorne a podstawową cechą jest TRWANIE aby wciąż mieć to co mają (dochody, pozycje, stanowiska) |
Sprężystość |
Rozrost biurokracji |
Przewidywalność = niezawodność |
Sztywność (nie potrafią szybko reagować na nowe zjawiska) |
Natężenie i zakres działań |
Oligarchizacja (Michels „żelazne prawo oligarchii”) - wąska grupa ludzi wykonuje władzę (nieuchronny mechanizm) - enklawy niepodlegające kontroli (luki prawne) |
Formalna możliwość uniwersalnego zastosowania w każdych sferach |
|
Najbardziej racjonalna forma panowania (bo pozostałe odwołują się do emocji) |
|
24.11.2008 (4)
SYSTEM PARSONSA
- koncepcja strukturalno - funkcjonalna
DRUGA OBOK WEBERA KONCEPCJA PATRZENIA NA ORGANIZACJĘ
- rozwijała się od lat 40tych do 50tych
- uważany był za mocnego antykomunistę
- najważniejsze dzieła nei zostały wydane po polsku
- poszukiwał najbardziej ogólne teorii dot. zjawisk społ.
- pisał doktorat n.t. Webera
UJĘCIE SYSTEMOWE
kategorie całości i części
- lata 70te krytyka za zbytnią ogólnikowość (Merton - teoria średniego zasięgu)
teoria modernizacji (podział społ. na rozwijające się i tradycyjne)
- transformacje w PL (naśladujemy cechy kapitalizmu zachodniego)
- koniec lat 80tych - renesans Parsonsa
LUHMANN (t. systemu połączenie t. modernizacji z koncepcją fenomenologiczną)
Po Parsonsie nikt nie starał się stworzyć tak ogólnej teorii.
System ma mechanizmy kontrolne, które likwidują dysfunkcje (kontrola społeczna) jeśli się nie uda to albo pozostanie w nierównowadze i się zmieni albo wróci i przejdzie transformację.
System składa się z interakcji warunkiem skutecznego działania jest odniesienie siędo systemu wartości.
„Aktorzy” muszą się zorientować czy odnoszą się do tego samego systemu wartości INNE s. wartości: BRAK zaufania między nimi i niewielkie szanse na realizację interakcji.
Pozytywna weryfikacja s. wartości system trwa w RÓWNOWADZE.
S. wartości powinien być podzielany przez większość społeczeństwa.
Kontrola społeczna system karania i nagradzania, społeczny wpływ - nie tylko org. kontr.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Polska min. 2 systemy wartości, do których możemy się odwoływać
(PL solidarna i liberalna)
stabilność interakcji nie jest zbyt duża (PO PiS) - zaufanie nie jest trwałe
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kluczowym mechanizmem równowagi społ. jest istnienie akceptowanego społ. i podzielanego przez społ. systemu wartości.
Def.:
System społeczny składa się z wielu indywidualnych aktorów połączonych wzajemnymi
interakcjami, motywacje aktorów charakteryzują tendencje do
„optymalnej gratyfikacji” (skłonny jest negocjować!) zaś ich stosunek
do syt. uwzględniających ich wzajemne relacje jest określony i
zapośredniczony przez system kulturowo - ustrukturalizowanych i
podzielanych symboli (wzory wartości i norm).
Wybór orientacji obejmuje analizę interesów danego aktora tzn. porównanie możliwych
korzyści jakie aktor spodziewa się uzyskać w wyniku wzięcia udziału w
danej interakcji oraz kosztów jakie musi ponieść by uzyskać daną
korzyść.
Równowaga systemowa gł. elementem jej istnienia jest harmonijny przebieg procesu
interakcji pomiędzy aktorami, obejmuje stabilizację procesów
wzajemnej orientacji aktorów oraz komplementarność ich ról.
Równowaga określona w tych kategoriach jest r. dynamiczną.
Rola zbiór oczekiwań w stos. do danego aktora ze str. społ.
Status nasza pozycja zależy od tego w jakim stopniu wypełnimy oczekiwania (rolę).
Komplementarność ról uzupełnianie się ich ról (nie może być dwóch prezesów)
Kryteria oceny (I wymiar):
przebieg interakcji - duża/mała stabilność (NR)
kontrola społ. - duża/mała skuteczność (R)
wzory instytucjonalne - stopień sformalizowania zachowań (służba wojskowa, przestrzeganie przepisów drogowych, wyższe wykształcenie jako wzorzec statusu, praktyki religijne, udział w wyborach) (R)
zachowania dysfunkcjonalne - zach., sprzeczne z normami (przestępstwa), system musi posiadać inf. o tym w jakim stopniu wzrastają te zachowania (R)
nowe wzory wartości i norm - obyczaje, prowadzenie firmy (powrót emigracji) (R)
uzgodnienie starych i nowych wzorów symbolicznych (NR)
Zmienne wzrostowe (II wymiar):
5 kategorii, które oznaczają preferencje, których każdy czł. żyjący w społ. musi dokonać wyboru między nimi. Sprawdzamy przewagę danych wyborów.
Społ. tradycyjne |
Społ. nowoczesne |
AFEKTYWNOŚĆ (podejście do gratyfikacji, do nagrody - możemy otrzymać od razu - konsumpcja - obecny kryzys!) |
AFKETYWNA NEUTRALNOŚĆ (odkładanie momentu uzyskania nagrody - proces akumulacji kapitału) (+) |
INTERES KOLEKTYWU (wartość, jakie jest nastawienie - konserwatyzm - odwołanie do wspólnoty) (+) |
INTERES INDYWIDUALNY (liberalizm światopoglądowy) |
PARTYKULARYZM (działanie reaktywne, nie ma wzorów i za każdym razem decydujemy co zrobić, kryteria selekcji) (+) |
UNIWERSALIZM (odwołanie się do sprawdzonych, ogólnych wzorów zach., większa otwartość) |
PRZYPISANIE (ocenia ludzi ze względu na wygląd, pochodzenie) |
OSIĄGANIE (ocena ze względu na status, wykształcenie) (+) |
ROZPROSZENIE (większa różnorodność, spektrum zainteresowań) |
SPECYFICZNOŚĆ (wysoka specjalizacja ról społ.) (+) |
Wartości tradycyjne
Równowaga Nierównowaga
Wartości nowoczesne
Najlepiej wygląda gdy robimy co kilka lat takie badanie,. Te wartości przekłada się na pytania w kwestionariuszu a odpowiedzi podstawia się do wykresu.
8.12.2008 (5)
USA + Europa ≠ Japonia (rywalizacja między nimi)
Toyota próbuje przekonać do tego systemu (zakłada fabryki w USA)
- większa podmiotowość pracownika niż w USA (gdzie jest większa władza autorytarna)
kryzys finansowy i zagrożenie upadłością fabryk w USA
MODEL JAPOŃSKI
Model nieliberalnego kapitalizmu
Proces decyzyjny przebiega od dołu do góry (u Webera piramida - z góry)
Mniejsza specjalizacja (zasada nieustannej rotacji) zmiana działań, przez pierwszy rok pracuje w każdym dziale, po 30 latach jest gotowy do pracy na stałe wszędzie;
Gwarancja zatrudniania praca to twoja rodzina, brak wyścigu szczurów (awans zależy od stażu), przywiązanie pracownika do korporacji, układ stabilny, to korporacja ma starać się o zatrudnienie jego osoby na całe życie;
Praca zespołowa brak indywidualnych stanowisk pracy; oceniana jest grupa pracowników, rywalizacja międzygrupowa; kolektywizm Parsonsa;
Połączenie pracy zawodowej z życiem prywatnym
Szeroki wachlarz przywilejów socjalnych;
Element lojalności ( nie szuka innej pracy);
Tworzenie pewnych klanów (np. Mitsubishi- to my jesteśmy) - el. integracji;
Duszą i ciałem pracownik „należy do pracy”, jest przywiązany, nie wykorzystuje urlopu;
Zaufanie dwustronne;
PODSUMOWANIE MODELI
ORGANIZACJE TRADYCYJNE |
ORGANIZCJE POSTNOWOCZESNE |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Modele mieszane - szukamy DOMINANTY // Kryzys w org., które są 50:50.
FUNKCJE KIEROWANIA
|
|
|
|
|
|||||
|
PLANOWANIE |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
KOMUNIKOWANIE |
|
|
ORGANIZOWANIE |
||||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|||||
PRZEWODZENIE |
|
KONTROLA |
|
|
Wszystko wzajemnie powiązane, wzajemnie się warunkują;
Kierowanie system działania; kompletny system; elementy dysfunkcyjne powodują kryzys całego systemu
W każdej organizacji występuje 5 podsystemów, które wspólnie działają;
Nadreprezentatywność jakiejś funkcji przejmuje obowiązki słabszej funkcji, ale tylko na jakiś czas w dłuższym czasie kryzys
|
PLANOWANIE |
|
|
ORGANIZOWANIE |
|
|
|
|
STRATEGICZNE |
|
OPERACYJNE |
|
|
|
WIZJA |
|
|
|
|
STRUKTURY |
MISJA |
|
|
|
|
PROCESY |
CEL |
|
|
|
|
PROCESURY |
METODY |
|
|
Planowanie strategiczne b. obszerna problematyka
ciężar w org. pada na strategię (gdy nic więcej nie wymyślimy w
kwestiach operacyjnych) Mercedes i BMW mają wręcz
identyczne więc rywalizacja polega na odpowiedniej strategii
(np. na okres 50 lat)
stara się przewidzieć, na podstawie materiałów analitycznych i
diagnostycznych, w jakim kierunku pójdzie rozwój danej
branży, sprzedaż danego produktu
!!! ulega ciągłym modyfikacjom (każdy plan jest stale zmieniany -
zależnie od sytuacji na świecie, np. kryzysy, wynalazki)
wizja, misja, cel, metody od tego zależy sukces firmy
kryzys firmy najpierw pytamy o strategię
Strategia:
Wizja plan na daleką przyszłość, oparty o wszelkiego rodzaju wskaźniki;
np. za 15 lat rezygnujemy z prod. aut osob. na rzecz s. ciężarowych w
Europie - chcemy być najw. producentem ciężarówek w Europie (obecnie nie ma prod. seryjnej takich aut - jedynie na zamówienie)
Misja sformułowanie celu, by wizja mogła być realizowana;
np. bliżej określamy typ auta (czy ważniejsza dla nas będzie wygoda kierowcy czy nośność auta)
Cel zwykle 2-3 priorytety; np.: koncentracja na jednym typie produktu;
np. rezygnujemy z innego asortymentu na rzecz ciężarówek albo
wprowadzamy silniki hybrydowe dla ciężarówek aby zdobyć przewagę wśród konkurencji
Metody sposób realizacji danego celu
Metoda realizacji celu:
Plan działania (Action plan)
Opracowany dla każdego celu i jego metody
Ustalenia szczegółowe:
CO trzeba zrobić?
KTO ma to zrobić?
ZA co?
5.01.2009 (6)
Każde planowanie zaczyna się od diagnozy.
Analiza SWOT - najprostsza technika diagnozowania
ORGANIZOWANIE
funkcja uzupełniająca planowanie
Przygotowanie konkretnych działań wynikających z planu działania (aspekt operacyjny)
Możemy to nazwać planowaniem organizacyjnym (plan działania jest strategią- planem strategicznym)
Planowanie odbywa się ramach struktur organizacyjnych firmy:
- typu spłaszczonego
- typu wysmukłego
w oparciu o nie kwalifikujemy firmę (zawarte są w tym gł. funkcje org.)
Proces planowania powinien rozpoczynać się od planowania operacyjnego (zgłaszać problemy, zapotrzebowanie na sprzęty, itp.) rzadko robi się to w sposób oddolny firmy działają rutynowo i biorą stary plan, na którym wprowadzają korekty dotyczące zmian cen, np. energii itp. tak aby zachować bilans kosztów i zysków.
W gospodarce centralnie sterowanej nie było planowania ( tylko na szczeblu partii podejmowano decyzje) - do połowy lat 90tych w PL bardzo mały stopień rozpoznania.
Stara kadra kierownicza nie wierzy w planowanie i nir umie planować. Traktują planowanie jako fikcję biurokratyczną.
Standardy bardziej ogólne niż procedury
przyjmuje się np. że punktu dilerskie BMW będą wyglądać tak samo na
całym świecie, procedury przyjmowania klientów również.
Procesy
Procedury
PRZYWÓDZTWO PRZYSZŁOŚCI
KONTROLOWANIE
A. B. C.
Kontrola efektów kontrola procesu samokontrola
i czynności proceduralnych
Najpierw decyzja w momencie podejmowania decyzji następuje proces kontrolowania.
Po co?
Aby: zdyscyplinować pracowników (jest kontrola i odp.)
orientacja zarządu na to co dzieje się w firmie
Typy kontroli:
A. Kontrola efektów na koniec dnia pracy
B. kontrola procesu i czynności proceduralnych najbardziej szczegółowa
szef zagląda przez ramię (bieżąca kontrola)
- zakłada się niewielką samodzielność
Pracownika
C. samokontrola czynnik dający ludziom największą satysfakcję (motywujący)
można wyodrębnić dane zadanie szczegółowo (zadania twórcze)
Analiza SWOT:
- mocne/słabe strony
- szanse/zagrożenia
najpierw bada się dokumenty firmy
badania: wywiady pogłębione (15-30 osób z każdego szczebla) pyta się o SWOT
12.01.2009 (7)
Typy strategii:
Agresywna
Konkurencyjna realizowana poprzez powiększanie zasobów finansowych, doskonalenie produktów, redukcję kosztów, zwiększenie wydajności, wejście w wariant strategiczny;
Konserwatywna polega na wykorzystaniu nowych stron firmy w celu zredukowania zagrożeń wewnętrznych; eliminacja konkurenta, wejście na nowe rynki, redukcja kosztów, skoncentrowanie się na nowych segmentach rynku;
Defensywna zorientowana na redukcję wewnętrznych słabości oraz unikanie zagrożeń ze strony otoczenia; redukcja kosztów, zaprzestanie inwestycji, zmniejszenie produkcji;
mocne strony AGRESYWNA
słabe strony
KONKURENCJA szanse
zagrożenia
KONSERWATYWNA DEFENSYWNA
Komunikowanie
Dostarczanie
informacji artykulacja interesów
Odbiór informacji uzgadnianie interesów
Samo wysyłanie komunikatu nie jest komunikacją musi zostać odebrana wiadomość zwrotna.
PRZEWODZENIE
WYWIERANIE MOTYWOWANIE INICJOWANIE DZIAŁAŃ
WPŁYWU
Przekonywanie kary i nagrody władny przykład
Wymuszanie aspiracje inspiracje
Przewidywanie szans
i zagrożeń
interpretowanie sytuacji
Dwojakiego typu przywództwo:
- realizacja celów i zadań (ZADANIOWY)
- koncentrujący się na atmosferze (SPOŁECZNY)
Każdy menager musi sobie wypracować własny styl kierowania
Lider musi zbudować swój autorytet - z jego pozycji będzie wynikało posłuszeństwo pracowników
Oczekuje się do niego aktywności w pracy z ludźmi
Wymuszanie - nie bierze pod uwagę potrzeb, interesów podwładnych (albo w znikomym stopniu)
Autokrata - zamknięcie, decyduje w niewielkiej grupie albo sam!
19.01.2009 (8)
Społeczne pole gry (relacje przestrzenne) z wykładu 20.10.2008 (2)
Grupy interesu
gr. formalne (stow., zw. zaw., fundacje)
prowadzi działania w imieniu większej społ.
walczą o określone prawa
np. stow. pracodawców, pracowników
Grupy interesów
działania w imię węższych celów
zyski indywidualne, dla firmy nie dla kraju czy branży
wykorzystywanie majątku związku, pozycji
np. spotkania nieoficjalne managerów
Każda z wymienionych grup (w polu gry) mogłaby występować w podwójnej roli oprócz urzędników!
GRUPA INTERESÓW:
nieformalny charakter // brak rejestracji //
działanie niejawne czasami
- w związku zawodowym istnieją formalne formacje branżowe („Solidarność” ma podwójną tożsamość: regionalną i branżową wybór władz: szefowie branżowi spotykają się nieformalnie, niejawnie (grupa interesów!))
brak biur
brak oficjalnych przywódców
brak reklamy w TV
chcą satysfakcji z posiadania władzy (gł. mechanizm napędowy)
- kwestia ambicji, motywacji sojusz: związki + managerowie
wpływ urzędników na władzę gdy często zmienia się
ministrów a urzędnicy pozostają na stanowiskach
- transakcje wymiany dóbr materialnych i ideowych (wiedza na dany temat)
sprawniej działają nż te sformalizowane
bardziej operatywne
wykorzystują struktury formalne jako typ kamuflażu
- w ramach gr. interesu funkcjonuje gr. interesów) np. gdy ważą się losy branży, liderzy nie mają szans na wysokie pozycje, gdy będą grali według zasad gry („quasi gr. interesów”)są cały czas liderami zw. zaw. ale w czasie kryzysu nie przebierają w formie.
TYPY GRUP INTERESÓW:
ze względu na partykularyzm współistnienia z działaniami grup
gr. indywidualne - (p. indywidualny) do konkretnego projektu, zadaniowe, np.
przejęcie firmy, dogadanie się - rozwiązane po ukończeniu
projektu; brak jawnych zasad
gr. organizacyjne - (p. organizacyjny) celowe, szerszy kontekst; przejąć, utrzymać
wpływy w podmiocie gosp., instytucji; interesy średniookresowe,
np. grupa managerów, którzy nie chcą doprowadzić do upadłości
gr. środowiskowe - (p. wspólnotowy) branże konkretne; szersze środowisko;
budować strategię dla całej branży; stają się w pewien sposób
jawne, np. Dutkiewicz w Krakowie „Ruch Polska 21”
grupy interesów zmieniają się w gr. interesu!
W systemie zrównoważonym nic się nie dzieje złego gdy funkcjonują grupy interesów - o ile nie przejmują całych branż enklawa, na którą system nie ma wpływu.
Naturalne zjawisko towarzyszące zmianom zjawisko słabego państwa.
17