Zarządzanie ludźmi jest to proces składający się z czynności ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Oraz tworzenie warunków stymulujących efektywność zachowania personelu
zgodnie z nadrzędnym celem organizacyjnym.
1.Planowanie personelu
2.Nabór pracowników - rekrutacja i selekcja
3.Uczestnictwo w organizacji - należy motywować, oceniać, rozwijać personel oraz budować więzi pracowników z firmą.
4.redukcja personelu
Zarządzanie zmianami.
Zmiana składa się z :
1.treści - co zmieniamy
2.procesu - jak zmieniamy
Zmiana niesie ze sobą ważny element: konieczność przygotowania. Zmiany są w Polsce coraz częściej przeprowadzane. Zmiana jest nieodłącznym elementem funkcjonowania firmy.
5 przyczyn wprowadzania zmian:
1.charakter zasobów pracy - jakich ludzi pod względem wieku, płci, wykształcenia mamy zatrudnić.
2.technologia
3.konkurencja i zmiany w otoczeniu
4.czynniki społeczno - ekonomiczne ( normy i wartości wymagane przez pracowników firmy)
5.zarządzanie personelem.
PODZIAŁ ZMIAN
1.Antycypacyjne - firma podejmuje zmianę spodziewając się jakiegoś wydarzenia.
2.Adaptacyjne - reakcja na to co zaszło w otoczeniu przedsiębiorstwa
3.Bieżące - nie ingerują w strategię, procedury, nie łamią funkcjonowania firmy.
4.Strategiczne - odwrotne działanie do bieżących
1.przygotowanie systemów komputerowych do roku 2000.
2.Wyprzedza zmiany zachodzące w otoczeniu, przygotowanie firmy do wejścia Polski do EU.
3.Reakcja na to co zaszło w otoczeniu firmy.
Wady zmian:
1.Nieprzygotowany personel
2.Zły moment wprowadzania zmiany
3.Zbyt szybkie lub zbyt wolne tempo wprowadzania zmiany.
3 grupy czynników, które determinują sukces procesu zmian:
1.podatność organizacji na zmiany
2.moment realizacji procesu zmiany
3.przebieg procesu
Ad. 1 np. wiek, wielkość firmy.
a)stopień stabilności otoczenia
b)struktura organizacyjna
c)kultura organizacyjna
d)dotychczasowe doświadczenia ludzi w prowadzeniu zmian
Ad. 2 Moment kryzysu: wprowadzenia zmiany w tym czasie jest utrudnione.
Moment sukcesu: Trzeba mieć świadomość przy wprowadzeniu zmian, że będziemy mieli do czynienia z momentem spadku.
Każda zmian składa się z 3 elementów:
1.rozmrożenie
2.przeprowadzenie samej zmiany
3.zamrożenie
Etap 1 - pokazanie dotychczasowych rozwiązań w mniej atrakcyjnym świetle i wskazanie tych lepszych zmian.
Etap 2 - wprowadzenie tych zmian
Etap 3 - aby ludzie nie wrócili do tych starych norm, aby zaakceptowali nowe zmiany.
Menadżer - kontroluje i informuje
Co, jak zmienić?
Przekazać ludziom informacje za co odpowiada kierownictwo.
Rolą zarządu w trakcie prowadzenia zmian jest stworzenie właściwej atmosfery wobec zmian.
Przyczyny oporu wobec zmian:
1.brak informacji
2.boją się, że im nie sprostają
3.brak potrzeby zmian
4.strach przed zmianą otoczenia
Kilka grup oporu wobec zmian:
Ιobniżenie poczucia bezpieczeństwa pracowników
1.grupa przyczyn ekonomicznych
2.przyczyny towarzyskie
3.opór o charakterze prestiżowym
4.przyczyny ambicjonalne
5.brak motywacji
6.brak zrozumienia konieczności zmian
7.brak przekonania o korzyściach
Jak pokonać opór wobec zmian?
1.szkolimy, komunikujemy, informujemy, organizujemy spotkania.
Zaleta: ludzie mogą się do tego przekonać
Wada: czasochłonność
2.angażowanie ludzi w proces zmiany+
3.negocjacje
4.manipulacja i kooptacja
5przymus
Proces naboru pracownika.
Poszukujący pracy firma - pracodawca
Przygotowanie procesu rekrutacji pracowników
Firma pośrednicząca
selekcja kandydatów
firma - pracodawca
wybór najlepszego kandydata
Etap 1. Poszukujący pracy:
a)co chciałbym robić?
b)jakie posiadam doświadczenie, kwalifikacje i umiejętności?
c)co mogę zaoferować przyszłemu pracodawcy?
Poszukiwanie pracy to: ogłoszenia prasowe, bazy danych i wysyłanie ofert.
Firma - pracodawca:
1.analiza potrzeb w zakresie zatrudnienia pracowników ( planowanie zasobów ludzkich w organizacji).
2.analiza stanowiska pracy
Określenie źródła rekrutacji:
rekrutacja wewnętrzna rekrutacja zewnętrzna
firma- pracodawca firma pośrednicząc
wybór metody rekrutacji
Analiza stanowiska pracy obejmuje:
1.usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej
2.zakres zadań realizowanych na danym stanowisku pracy
3.podstawowy zakres uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialność
4.wymogi kwalifikacyjne i kompetencyjne
5.zakres i rodzaj współpracy z innymi stanowiskami oraz kontakty zewnętrzne
6.warunki pracy, czyli takie aspekty jak: szkodliwość, wysiłek fizyczny i umysłowy.
W wyniku analizy stanowiska pracy przygotowany jest profil kandydata, który obejmuje następujące informacje:
1.cechy osobowości
2.wykształcenie
Określenie profilu kandydata - błędy:
1.mylenie potrzeb konkretnego menedżera z potrzebami firmy.
2.stereotypy w myśleniu
3.zawyżanie wymagań: wymaganie zbędnych kwalifikacji
rekrutacja wewnętrzna - zalety:
1.dobra znajomość kandydata
2.kandydaci znają już organizację co zwiększa szansę powodzenia ich działania
3.sprzyja pobudzeniu lojalności
4.skrócenie okresu adaptacji do stanowiska
5.niskie koszty
rekrutacja wewnętrzna - wady:
1.ograniczona liczba kandydatów
2.zmniejszenie szansy dopływu „ świeżej krwi”
3.kłopoty w realizacji nowych rozwiązań
4.zakłócenie stosunków miedzyludzkich
rekrutacja zewnętrzna - zalety:
1.dopływ „świeżej krwi”
2.brak uwikłania kandydata w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu
3.duża liczba kandydatów
rekrutacja zewnętrzna - wady:
1.trudność rozpoznania kwalifikacji kandydatów
2.niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami
3.konieczność adaptacji do stanowiska
4.wysoki koszt
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy na szeroki rynek pracy. Stosowana gdy poszukujemy kandydatów nie za mocno wyspecjalizowanych.
Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu kandydatów.
Curriculum Vitae
imię i nazwisko:
adres:
telefon:
data urodzenia:
wykształcenie:
doświadczenie zawodowe:
kwalifikacje:
inne:
Narzędzia wykorzystywane w procesie selekcji dla sprawdzenia przydatności kandydata na określone stanowisko:
1.wstępna selekcja przez telefon
2.rozmowy kwalifikacyjne:
a)wywiad wstępny
b)wywiad bardziej profesjonalny
c)wywiad w warunkach stresu
3.testy:
a)psychologiczne
b)IQ
c)sprawdzające wiedzę specjalistyczną
4.grafologia
5.zadania indywidualne
6.zadania zespołowe
ASSESSMENT CENTER - wykorzystywane w etapie selekcji lub kiedy mamy już pracowników ( selekcja wstępna).
Myślenie twórcze - płynne, giętkie i oryginalne.
Metoda Thomasa - wykorzystywana przy selekcji pracowników. Polega na przygotowaniu z jednej strony profesjogram, a z drugiej analiza profilu osobowego.
Powstają trzy profile w wyniku opracowania:
1.jak kandydat ocenia siebie
2.jak zdaniem kandydata postrzegają go inni
3.krzywa zachowań pod presją
Rozwiązywanie problemu zaczynamy od zbierania informacji na dany temat. Następnie definiujemy ten problem i poszukujemy rozwiązań. Efektem poszukiwania rozwiązań jest kilka pomysłów. Spośród kilku z nich wybieramy jedno, najbardziej optymalne rozwiązanie.
Metoda tleurystyczna - twórcze rozwiązywanie problemu.
Fazy rozwiązywania problemu:
1.Faza diagnozy:
a)poszukiwanie rozwiązań problemu
b)wybór rozwiązania optymalnego
2.Faza 2:
a)techniki algorytmiczne - przejście odpowiednich etapów daje rozwiązanie
b)techniki teoretyczne - techniki twórczego myślenia - twórcze i nowatorskie myślenie w rozwiązywaniu problemu.
Cechy twórcze: intuicja, umiejętność eksperymentowania, analizy, syntezy.
Faza 1 - zbieramy informacje
Faza 2 - faza inkubacji czyli dojrzewania pomysłów
a)świadome podejrzewanie, poszukiwanie rozwiązań.
b)brak zbytniego myślenia nad rozwiązaniem
Faza 3 - etap olśnienia
Faza 4 - etap weryfikacji
Bariery wpływające na twórcze myślenie:
1.wiek
2.bariera społeczno - kulturowa
3.wiedza
4.ludzka psychika
5.zbyt słaba lub zbyt silna motywacja
Sposoby myślenia:
1.sekwencyjne - logiczne przejścia między etapami, logiczny porządek
2.lateralne - przeskakiwanie z elementu na element, kojarzenie elementów, brak logiki.
Nie należy krytykować pomysłodawców ponieważ to ich ogranicza. Pracując grupowo nie powinno mieszać się stanowisk tzn. Do zadania nie powinien być przydzielony kierownik i jego podwładny. Takie prace powinny odbywać się w obrębie jednego szczebla.
Odmiana burzy mózgów - 6,3,5.
6 - sześcioosobowe zespoły
3 - trzy pomysły
5 - pięciokrotny obieg formularza
Synektyka - Gordon
W swoim myśleniu posługujemy się pewnymi standardami, analogiami.
Rodzaje analogii:
1.bezpośrednia - szukanie poddanych zjawisk, problemów w otoczeniu.
2.personalna - członkowie zespołu stawiają w centrum jednego z nich.
3.symboliczna - posługiwanie się symbolami, które pozwalają na dokładniejsze zrozumienie problemu.
4.fantastyczna - opiera się na założeniu - może się zdarzyć absolutnie wszystko, odrzucamy podstawy rządzące naszym codziennym życiem.
Motywowanie - oddziaływanie przez różne formy i środki na podwładnych tak, aby ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do realizacji celów firmy.
Zarządzanie przez motywację koncentruje się na motywowaniu pracowników.
Rodzaje motywacji:
1.motywacja negatywna ( metoda grożenia pracownikowi) - opiera się na obawie, poczuciu zagrożenia. Pracownik obawia się nagany, utraty premii. W motywacji tej pracownikowi zależy aby jak najmniej stracić. Jest ona efektywna tylko w krótkim okresie.
Metoda ta jest szybka i tania w wykorzystaniu, ale pracownicy dążą do poczucia stabilizacji i bezpieczeństwa.
2.motywacja pozytywna ( metoda zachęcania pracowników) - stworzenie pracownikowi jak największych perspektyw, możliwości zdobycia celu, nagradzanie za wykonaną pracę, nagrody, awanse. W motywacji tej pracownik dąży do tego, aby jak najwięcej zyskać.
Motywacja ta jest efektywna tylko w okresie długim.
Motywacja zbyt silna.
Zbyt duży nacisk powoduje spadek wydajności pracy. Powstaje efekt odwrotny do oczekiwanego. Podwyższając średnią płacę pracownikowi o 20% powstaje optimum. Po przekroczeniu tego optimum powstanie efekt ujemny , czyli wydajność spadnie.
Grupy teorii motywacji:
1.teoria treści motywacji - koncentruje się na badaniu czynników wewnętrznych, które powodują określone zachowania człowieka. Pracownik zadaje sobie pytanie:
Co mnie motywuje?
a)
A. Maslow - piramida potrzeb
samorealizacji
uznania
afiliacji
bezpieczeństwa
fizjologiczne
potrzeby fizjologiczne - odpowiednie płace, za które pracownik może sobie kupić posiłek w pracy, sanitariaty, odpowiednie światło, temperatura w pomieszczeniach...
potrzeba bezpieczeństwa - ciągłość zatrudnienia, system rozpatrywania skarg, świadczenia emerytalne, ubezpieczenia.
Potrzeba przynależności - tworzenie grup zadaniowych, kultura organizacyjna.
Potrzeba uznania - awanse, tytuły, nagrody.
potrzeba samorealizacji - dawać pracownikom zadania, w których mogą się oni wykazać, które będą ich interesowały.
Prawa:
1.homeostazy ( potrzeba bezpieczeństwa, fizjologiczna) - jeżeli nie zaspokojona jest jedna z potrzeb, to człowiek wypada ze stanu równowagi. Jeśli zaspokoi się brakującą potrzebę to stan równowagi powróci.
2.wzmocnienia ( wyższe potrzeby ) - potrzeby zaspokojone nie zanikają .
b)Teoria Herzberg'a
Istnieją dwie grupy czynników :
1. czynniki motywacji:
zadowolenie brak zadowolenia
<---------------------------------------------------------------
2.czynniki higieny:
niezadowolenie brak niezadowolenia
-------------------------------------------------------
Przy motywowaniu pracowników musimy zapewnić oba te czynniki.
c)Teoria Erg Alderfer
wzrostu
egzystencji afiliacji
Każdy człowiek ma inne potrzeby, i każdy dąży do czegoś innego.
2)Teoria procesu motywacji - koncentruje się na problemie w jaki sposób i przez jakie cele motywować pracowników.
Teoria sprawiedliwości - każdy pracownik porównuje się do innych osób w firmie (wewnątrz) lub do pracowników innych firm (zewnątrz) . Porównuje wkłady do wyników.
3)teoria wzmocnienia motywacji - określa wpływ wcześniejszego działania na zachowanie się w przyszłości.
Skinner - psycholog amerykański.
Człowiek uczy się na swoich zachowaniach ( jeśli raz zachował się pozytywnie, to zachowanie to powtórzy w przyszłości.
Wzmocnienia - nagrody, pochwały - na początku wymagają częstszego stosowania, a kiedy pracownik się już nauczy sposobu zachowywania należy stosować je rzadziej, z zaskoczenia.
Teoria wzmacniania motywacji.
Układ warunków wzmocnienia:
1.wzmacnianie pozytywne - wzmocnienie zachowania poprzez obwarowanie go pożądanymi następstwami. Oddziałuje on w dłuższym okresie czasu i stwarza przyjazną atmosferę.
2.unikanie - wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw.
3.kara - osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw.
Reguły stosowania technik modyfikowania zachowań:
1.nie nagradzaj wszystkich jednakowo
2.brak reakcji również może modyfikować zachowania
3.mów podwładnym co mogą robić aby uzyskać wzmocnienie
4.powiedz podwładnym co robią źle
5.nie udzielaj kary w obecności innych
6.bądź sprawiedliwy
7.poszerzaj zakres działania pracownika
Rodzaje motywacji:
Ιze względu na umiejscowienie.
a)zewnętrzna - dostarczanie jednostce jakiegoś bodźca przez inną osobę
b)wewnętrzna - związana z odczuciami pracownika
W zależności od motywacji różne jest poczucie własnej kontroli.
II.
a)systemowa - pracownik staje się pracownikiem firmy
b)indywidualna - oddziaływanie na indywidualną osobę
np. motywacja systemowa - zewnętrzna: polisa ubezpieczeniowa
motywacja systemowa - wewnętrzna: duma z pracy w znanej firmie
motywacja indywidualna - zewnętrzna: wycieczka
motywacja indywidualna - wewnętrzna: samorealizacja
Środki motywowania: przymus ( nakazy, zakazy)
zachęta ( obietnice dane pracownikom)
perswazja
Marketing personalny - system sposobów postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników czyli postrzeganie oraz traktowanie potencjalnych jaki i już zatrudnionych pracowników jako „klientów”.
Marketing ogólny Marketing personalny
1.badania marketingowe i rynkowe 1. Badania satysfakcji
2.klient 2. Klient wewnętrzny
3.produkt 3. Produkt personalny
4.promocja 4. Promocja wewnętrzna
Badania satysfakcji zawodowej. Przykład narzędzi badania kultury organizacyjnej.
Metodologia i organizacja badań:
1.poufność i anonimowość
2.powszechność
3.reprezentatywność
4.powtarzalność
5.systematyczność
6.ankiety, wywiady, grupy dyskusyjne
7.analiza jakościowa i ilościowa
8.informacja zwrotna
Motywacja finansowa - związana z wynagrodzeniem.
Mogą być to płace lub pozapłacowe korzyści z pracy np. telefon komórkowy.
Płaca - ogół świadczeń pieniężnych oraz świadczenia w naturze wypłacanych pracownikowi z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym.
Jeśli w firmie pracuje więcej niż 5 pracowników musi być regulamin wynagrodzenia i premiowania, do wglądu dla pracowników.
Funkcje wynagrodzenia:
1.motywacyjna
2.dochodowa ( dla pracowników )
3.kosztowa
4.społeczna ( kształtowanie się stosunków między pracownikami )
5.rynkowa ( zatrzymanie w firmie najlepszych kandydatów na przyszłych pracowników)
Rodzaje firm ze względu na wynagrodzenie:
1.firma lidera płacowego - w tej firmie pracownicy zarabiają najwięcej. Wysokie płace przyciągają do niej pracowników.
2.firma struktury środka - płace nie są najwyższe ale zadowalające
3.firma ogona płacowego - niskie zarobki, więc pracodawcy przyciągają pracowników w inny sposób np. awanse, możliwości rozwoju...
potrzeby strategia
pracowników firmy
SYSTEM
WYNAGRODZENIA
kultura sytuacja
organizacji finansowa
System wynagrodzeń powinien wspierać strategię firmy.
Składniki otoczenia wpływające na system wynagrodzeń:
1.system podatkowy
2.regulacje prawne
3.rozwój gospodarczy
4.rynek pracy
5.związki zawodowe
Etapy tworzenia systemu wynagrodzeń.
1.analiza pracy = opis stanowisk pracy ( co, jak, dlaczego). Określenie wymogów kwalifikacyjnych.
2.kwalifikowanie ( wartościowanie) pracy = oszacowanie stopnia trudności prac:
a)całościowo
b)przez rozkład na elementy składowe
Podczas kwalifikowania pracy zbiera się komisja, która po określeniu stanowiska szacuje to stanowisko, robi ranking stanowisk.
Metoda kwalifikowania pracy:
Metoda UMWAP - uniwersalna - zawiera kryteria: wymagania umysłowe, fizyczne, odpowiedzialności, warunki pracy. Podczas kwalifikowania pracy przypisuje się punkty stanowiskom.
3.porządkowanie pracy = tworzenie hierarchii prac, grupowanie prac w kategorie, ustalenie stawek wynagrodzeń.
4.uwzględnienie kryteriów rynkowych =wartość rynkowa prac „ Benchmarki”.
Benchmarking - podglądanie i obserwowanie konkurencji, ich strategii. Nie musi to być obserwacja firmy o takiej samej branż
Wyjściowa struktura
wynagrodzeń w firmie
5.uwzględnienie kryteriów wewnętrznych = premie, nagrody, dodatki do płac, świadczenia rzeczowe.
Wynagrodzenia
indywidualne pracownika
Formy wynagrodzenia:
1.czasowa - płaca za określoną ilość godzin
2.premiowa - do czasowego wynagrodzenia dodajemy premię
3.akordowa - płaca za ilość wykonanej pracy
a)akord prosty - wynagrodzenie za dodatkowo wyprodukowaną sztukę
b)degresywny - po 100% normy wynagrodzenie zmniejsza się
c)progresywny - po 100% normy wynagrodzenie zmniejsza się
d)indywidualny i grupowy
4.zadaniowa - za realizację zadania dostaje się wynagrodzenie
5.prowizyjna
6.kafeteryjna - daje pracownikowi możliwości wyboru rodzaju wynagrodzenia.
Składa się ona z formy stałej i formy ruchomej. Pracownik ma możliwość wyboru rodzaju płacy z formy ruchomej.
Motywacja pozafinansowa.
1.pozapłacowe kompensaty pracy
2.styl komunikowania
3.organizacja pracy
4.partycypacja w zarządzaniu
5.motywowanie elementami procesu kadrowego
6.styl kierowania
Ad.1.
Świadczenia jakie w różnych formach otrzymują pracownicy przedsiębiorstwa w związku z charakterem i wymaganiami pracy na danym stanowisku. Są to: samochód, telefon, opieka medyczna, kredyty, ubezpieczenia, wycieczki...
Pomagają w zatrzymaniu pracownika w firmie. Pomysły muszą być oryginalne, muszą zachęcać pracowników. Lecz pracownik musi być świadom ile wydaje na niego pracodawca.
Ad.2
Efektywna komunikacja pomaga w motywacji. Dając pracownikowi zadanie należy mu także przekazać informacje o firmie. Komunikacja stanowi podstawę do przyjaznej atmosfery w firmie. W cywilizowanym świecie są firmy, które budują systemy motywacyjne:
a) trzeba ludziom powiedzieć za co będą wynagradzani i jakie są ich cele
b) trzeba ich informować na bieżąco o ich wynikach
Ad.3
rotacja rozszerzanie pracy
ORGANIZACJA
PRACY
wzbogacanie pracy tworzenie grup
i zespołów roboczych
1.rotacja - cyklicznie zmieniamy zadania wykonywane przez pracownika
2.rozszerzanie pracy - zwiększamy pracownikowi ilość zadań ale o takiej samej randze
3.wzbogacanie pracy - pracownik ma możliwość decydowania
4.tworzenie grup i zespołów roboczych - tworzy się zespoły, pracownicy wybierają sami swojego lidera i wykonują określone zadanie. Sami się organizują, dzielą. Dostają łączną pulę wynagrodzenia do podziału między siebie.
Ad.4
Motywacje:
1.informacyjna - dajemy pracownikowi informacje co ma zrobić, pytamy się o jego zdanie, ale ostateczną decyzję podejmuje pracodawca.
2.decyzyjna - pracownicy mają swój wpływ na decyzje
3.konsultacyjna - zasięgamy opinii wśród pracowników
4.finansowa - pracownicy dostają akcje firmy, w której pracują.
Ad.6
Styl zarządzania - nie można stawiać pracownikowi zbyt trudnych lub zbyt łatwych celów. Wybór stylu zależy od ludzi i zadań, które muszę wykonać.
Ad.5
Motywowanie elementami procesu kadrowego:
1.dobór pracowników
2.planowanie karier
3.system ocen pracowniczych
4.szkolenie i rozwój personelu
Adaptacja - proces lub rezultat, jakiemu podlega ludzka psychika w dążeniu do osiągnięcia równowagi między potrzebami psychicznymi a wymaganiami otoczenia społecznego. Nadrzędnym celem adaptacji zawodowej jest możliwie szybkie i bezkonfliktowe wprowadzenie pracownika do firmy.
Rodzaje adaptacji:
1.spontaniczna - po podpisaniu umowy i zakresu obowiązków pracownik pozostawiony jest własnemu losowi.
2.zorganizowana - zakład jako instytucja poddaje pracownika ciągowi zaplanowanych działań mających na celu ułatwienie mu startu.
3.fazy procesu adaptacji nowego pracownika.
WPROWADZENIE DO FIRMY
WDROŻENIE DO PIERWSZA OCENA
KONKRETNYCH PRZYDATNOŚCI
ZADAŃ NA STANOWISKU ZAWODOWEJ
PRACY
5 kroków, które należy zrobić przy adaptacji.
1.wyznaczyć osoby odpowiedzialne za stałe prowadzenie całości lub określonej części adaptacji zawodowej.
2.każdorazowo ściśle określić zakres zadań na nowym stanowisku pracy.
3.przygotować zestaw konkretnych i użytecznych informacji o firmie, w pierwszym dniu pracy nowego pracownika.
4.wprowadzić zwyczaj „prezentacji” nowego pracownika kolegom i współpracownikom.
5.wprowadzić zwyczaj szczerych i regularnych rozmów z nowym pracownikiem.
Korzyści jakie osiąga przedsiębiorstwo z wprowadzenia programu adaptacyjnego.
MNIEJ REZYGNACJI REDUKCJA KOSZTÓW
Z PRACY WDROŻENIA
KORZYŚCI
OSZCZĘDNOŚĆ REDUKCJA POZIOMU
CZASU KIEROWANIA STRESU
System ocen pracowników.
Etapy procesu oceny:
Etap I :Projektowanie systemu ocen tzn. określenie:
a)celów oceny.
FUNKCJE OCENY
ewaluacyjna: rozwojowa:
1.kształtowanie wynagrodzeń 1. Motywacja
2.zmiany w strukturze zatrudnienia 2. Plany szkolenia i rozwoju
3.ocena sytemu naboru pracownika pracownika
b)zasad oceniania : okresowość, powszechność, elastyczność, standaryzacja, jawność, obiektywność, prostota i akceptacja.
c)podmiotów ocenianych i oceniających
d)kryteriów oceny
Kryteria oceny:
1.kwalifikacyjne - wiedza, języki obce, wykształcenie, tempo uczenia się.
2.efektywnościowe - jakość pracy, wydajność, terminowość, koszty, dokładność działania.
3.behawioralne - zainteresowanie pracą, stosunek do współpracowników
4.osobowościowe - zdolność do pracy w zespole, kreatywność, lojalność, pewność siebie.
e)technik oceny
metody oceny
absolutne: relatywne:
1.ilościowe standardy pracy 1. Ranking
2.ocena opisowa 2.technika wymuszonego rozkładu
3.metoda wydarzeń krytycznych 3. Porównywanie parami
4.skale kwalifikacyjne 4. Portfolio personalne
5.zarządzanie przez cele
f) częstotliwość oceny.
Etap II. Wdrożenie systemu tj.
1.przygotowanie psychologiczne ocenianych i oceniających
2.przeprowadzenie oceny
3.przygotowanie organizacyjne
4.opracowanie wyników ocen
Etap III. Wykorzystanie ocen do realizowania procesu kadrowego.
SKALE:
1.przymiotnikowa „jakość pracy
bardzo poniżej Normalna powyżej bardzo
niska normy normy wysoka
10 % 20 % 40 % 20 % 10 %
2.punktowa np. N=2 P. = N ( N-1 ) / 2
3.graficzna
Efekty pracy
WYSOKIE najlepsi pracownicy solidni pracownicy
ORŁY WOŁY ROBOCZE
NISKIE pracownicy pracownicy mało przydatni
problematyczni USCHŁE DRZEWA
WYSOKI NISKI Potencjał
Pracowniczy
Błędy oceny:
1.efekt halo
2.nadmierne akcentowanie pierwszej części skali
3.uśrednianie ocen
4.efekt hierarchii
5.nieznajomość celów, technik, kryteriów oceniania
6.brak informacji o wynikach oceny
7.efekt świeżości
Funkcjonowanie grup:
Rodzaje grup ( zespołów):
1.formalne
2.nieformalne
FORMALNE:
1.zadaniowe - powoływane na określony czas do zrealizowania
konkretnego zadania.
2.funkcjonalne - zadanie nie jest ściśle określone w czasie
Grupy dają jednostkom:
1.przynależność
2.identyfikację i wsparcie emocjonalne
3.pomoc w osiąganiu celów - sami nie możemy osiągnąć
pewnego celu więc stajemy się członkami grupy, która
będzie dążyła do jednego celu.
4.opiekę
Etapy tworzenia i organizacji zespołu:
1.formowanie - niepokój, testowanie sytuacji, zależność
od przywódcy, „badanie gruntu”
2.ścieranie - konflikty, opór, napięcia, początki myślenia
zespołowego.
3.normowanie - spójność grupy, relacje, normy, procedury,
wsparcie i współpraca,
lider + grupa = My, poczucie tożsamości.
4.działanie - częste kontakty interpersonalne, zaufanie, wsparcie.
Role przywódców:
1.ukierunkowanie na zadania ( inicjowanie, regulacja, informowanie ).
2. tworzenie i utrzymanie grupy ( poparcie, ocena ).
Źródła zwartości ( spoistości ) grupy:
1.jednorodność ( osób wchodzących w skład zespołu)
2.wspólne cele
3.stały skład członków zespołu
4.łączność
5.izolacja
6.mały rozmiar zespołu
7.presja zewnętrzna
8.wysoki prestiż
Zjawisko inhibitacji społecznej ( społeczne lenistwo).
Typy zadań grupowych:
1.kompensacyjne - zadanie wykonywane indywidualnie ale w
obecności innych członków jednostki
2.dysjunkcyjne - wynik określany jest przez najbardziej sprawnego
członka grupy. Ale nie może być
wyższy od wyniku najlepszego członka.
3.koniunkcyjne - wynik określany jest przez najsłabszego członka zespołu.
4.addytywne - ludzie łączą swoje wysiłki, osiągają wynik grupowy jakiego
nie można osiągnąć indywidualnie.
Przyczyny lenistwa społecznego:
Hipotezy:
1.o rozproszonej odpowiedzialności - pracując grupowo nikt nie czuje się całkowicie odpowiedzialny
2.dostosowaniu jednostki do spostrzeganych zachowań osób znajdujących się w takiej samej sytuacji.
3.Poczucia zbędności jednostki wobec innych pracowników.
Zasada dowodu społecznego - uważamy jakieś zachowanie za poprawne w danej sytuacji o tyle, o ile widzimy innych, którzy tak właśnie się zachowują.
Sytuacja niepewności - najbardziej skłonni jesteśmy uznać działania innych za dowód słuszności wtedy, gdy sytuacja jest niejasna i dwuznaczna. Jeśli osób mogących pomóc jest wiele, osobista odpowiedzialność każdej z nich zmniejsza się. Wskazówek dotyczących poprawności naszego zachowania poszukujemy szczególnie w postawach ludzi, których postrzegamy, jako podobnych do siebie.
Jak przeciwdziałać lenistwu?
1.identyfikować wkład pracy każdego pracownika z osobna
2.uczynić pracę angażującą
3.nagradzać jednostki za ich wkład do wyniku grupowego, a nie za wyniki indywidualne
Sposoby udzielania pochwały i krytyki wobec pracowników.
Budowa pochwały:
kierownik opisał co widział i słyszał
wyraził swoje uczucia
wyraził pochwałę w formie opinii, a nie oceny
Nie możemy w firmie stworzyć takiej atmosfery, że w momencie poproszenia pracownika do gabinetu przełożonego pracownik będzie czuł strach i obawę. Pracownik nie może bać się krytyki, ale musi czuć się bezpiecznie.
Aby pochwalić dobrych pracowników trzeba na to znaleźć odpowiednią chwilę i zrobić to w odpowiednim miejscu i czasie.
Dokonać pochwały należy zaraz po osiągnięciu sukcesu przez pracownika, a nie po jakimś czasie.
Przed planowanym spotkaniem i dyskusją z pracownikiem należy wcześniej uzyskać informacje na jego temat, poznać go, wiedzieć kim jest i jaką pełni funkcję.
Przełożeni boją się chwalić pracowników bo:
boją się kompromitacji
obawiają się, że pracownik może nie zrozumieć pochwały
są przekonani, że stracą swoją wysoką pozycję i rangę w oczach pracownika
Struktura spotkania doradczego:
OTWÓRZ ROZWIŃ
WYJAŚNIJ
UZYSKAJ ZGODĘ
ZAMKNIJ
1.Otwórz - wyjaśnienie celu, tematu spotkania, wyjaśnienie problemów związanych z firmą.
2.Wyjaśnij - uporządkowanie faktów i informacji, strony przedstawiają swoje argumenty.
3.Rozwiń - przegląd alternatyw, rozwiązań danego problemu. Namawiamy pracownika do zaproponowania rozwiązania. Sami nie narzucamy zdania.
4.Uzyskaj zgodę - konkretne ustalenie rozwiązania, termin jego wykonania.
5.Zamknij - podsumowanie i umówienie się na następne spotkanie.
Kategoryzowanie informacji:
1.wyniki - przedstawiamy w formie mierzalnej i ustalamy co ma być wynikiem
2.korzyści - jakie korzyści wynikną z tego przedsięwzięcia i co będzie z tego miał pracownik.
3.bariery - to te elementy, które ograniczają wykonanie działania.
4.sposób - sposób wykonania danego działania
5.wsparcie - to, na co zespół może liczyć od przełożonego w wykonywaniu działania, jaką pomoc może ofiarować przełożony.
6.pomiar - w jaki sposób dokonujemy sprawdzenia wykonania naszego działania.
Zasady kontaktu z podwładnymi:
1.okazanie zaufania i wiary w możliwości podwładnego.
2.słuchanie i empatia
3.wyrażanie prośby o współpracę
4.dzielenie się opiniami i uczuciami
5.wsparcie przy zachowaniu odpowiedzialności własnej podwładnego.
Wyrażanie krytyki:
szybko przejdź do sedna sprawy
mów o zachowaniu, nie o osobie
bądź maksymalnie konkretny
używaj języka „JA”
wysłuchaj historii drugiej osoby
wskaż pożądane zmiany
zapoznaj z konsekwencjami
okaż zaufanie w siły pracownika
Wymagane umiejętności przy przeprowadzaniu trudnych rozmów z pracownikami:
1.przewodniczenie spotkaniu - skuteczne przewodniczenie rozmowie:
a)zrozumienie celu i przebiegu rozmowy
b)dostarczenie niezbędnych dokumentów
c)kontrolowanie rozmowy
d)nadawanie tempa spotkaniu
e)korzystanie z możliwości odroczenia rozmowy
f)umożliwienie prezentacji opinii pracownika
g)dokonywanie podsumowań
2.panowanie nad gniewem czy strachem
3.umiejętność komunikowania się
4.umiejętność zadawania pytań
5.umiejętność udzielania porad
Rodzaje pytań:
1.otwarte - tłumaczenie pracownika, pytanie na które nie można odpowiedzieć „tak” lub „nie”
2.wyjaśniające - wykorzystywane są jako uzupełnienie do pytań otwartych
3.zamknięte
4.powtarzające
5.złożone
6.skierowane
7.dyskryminujące
PRZYWÓDZTWO
Jest to zdolność do wpływania na zachowania grupy, tak aby osiągnąć zamierzony cel ( Kotler).
Uwagi:
wiąże się z innymi ludźmi
wiąże się z nierównym podziałem władzy
wymaga umiejętności korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania wpływu na zachowania innych.
Koncepcja przywództwa w oparciu o koncepcję władzy.
Źródła władzy:
władza formalna
nagradzanie
przymus
charyzma
wiedza
Poszukiwanie cech przywódczych.
Badane cechy:
cechy fizyczne - wzrost, płeć, atrakcyjność
cechy osobowości - ambicja, pewność siebie
umiejętność budowania relacji społecznych
umiejętności zawodowe - zdolności organizacyjne i planistyczne, inicjatywa.
Podejście behawioralne:
Lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.
Podejście sytuacyjne:
1. teoria NLW ( Fiedler ) - najmniej lubiany współpracownik.
Właściwy styl przywództwa zmienia się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna.
Stopień korzystności sytuacji:
relacje lider - uczestnik
struktura zadań
władza lidera
2. Teoria ścieżki do celu:
Przywódca powinien pomagać swoim ludziom w osiąganiu celów poprzez zapewnienie dostępności cenionych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zadania prowadzą do ich osiągnięcia.
Ramy teorii ścieżki do celu:
MOTYWACJA PODWŁADNYCH DO PRACY:
1.OSOBOWE CECHY PODWŁADNYCH - postrzeganie zdolności i umiejscowienie kontroli
2.ZACHOWANIE PRZYWÓDCZE - nakazowe, wspierające, partycypacyjne, zorientowane na zachowania
3.CECHY OTOCZENIA - struktura zadań, system władzy formalnej, grupa robocza
PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE:
Lider prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi, co jest konsekwencją odmienności interesów.
PRZYWÓDCY:
narcystyczni
zaborczy
uwodzicielscy
roztropni
naturalni
kształcący się
potencjalni
TEORIA PRZYWÓDZTWA OPARTA NA KONCEPCJI NLW
1. CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SYTUACJE
2.STOSUNKI PRZYWÓDCY
Z CZŁONKAMI GRUPY DOBRE ZŁE
3. STRUKTURA ZADANIA WYSOKA NISKA WYSOKA NISKA
4. POZYCJA WŁADCZA SILNA SŁABA SILNA SŁABA SILNA SŁABA SILNA SŁABA
STOPIEŃ KORZYSTNOŚCI
SYTUACJI NAJBARDZIEJ UMIARKOWANIE NAJBARDZIEJ
KORZYSTNA KORZYSTNA KORZYSTNA
ODPOWIEDNIE ZACHOWANIE ZORIENTOWANA ZORIENTOWANA ZORIENTOWANA
PRZYWÓDCY NA ZADANIA NA STOSUNKI NA ZADANIA
MIĘDZYLUDZKIE