Andrzej BUJAK^*

Zdzisław ŚLIWA

WYBRANE ELEMENTY MODELU DECYZYJNEGO (część I)

Proces decyzyjny jest zjawiskiem empirycznym, występującym w badaniach prowadzonych przez różne dyscypliny naukowe. Daje to podstawę do wyróżnienia różnych płaszczyzn badania decyzji w zależności od dyscypliny, której metody są stosowane w badaniu. Można tutaj wyróżnić przykładowo takie płaszczyzny badania, jak: płaszczyzna cybernetyczna, płaszczyzna prakseologiczna, płaszczyzna socjologiczna, płaszczyzna prawna itp. W kategoriach militarnych problem ten jest ujęty w cykl decyzyjny procesu dowodzenia.

Każda decyzja podejmowana jest w określonej sytuacji problemowej. Aby ją rozwiązać, trzeba dostrzegać nie tylko problem, ale również jego otoczenie. Należy widzieć i uwzględniać wpływ otoczenia środowiska walki i warunków funkcjonowania (działania). Konieczne jest też uwzględnienie systemu informacyjnego i roli dowódcy (decydenta) oraz wspierającego go sztabu, a także fakt, że na proces decyzyjny rzutuje bardzo wiele czynników. Ponadto ich wpływ nie jest łatwy do określenia, podobnie jak uwarunkowania wynikające z otoczenia pola walki. Dowódca wraz ze swoim sztabem (człowiek) i informacja w procesie decyzyjnym odgrywają najistotniejszą rolę. Z tych też względów zasadne jest skupianie uwagi na osobowościowych i informacyjnych uwarunkowaniach procesu decyzyjnego.

Rodzaje decyzji

Przed przedstawieniem rodzajów i klasyfikacji decyzji, należy dostrzec, iż istnieje bardzo wiele określeń (definicji) decyzji.

Tabela 1. Wybrane definicje (określenia ) decyzji.

Treść definicji	Źródło
Wybór sposobu działania najbardziej przyczyniającego się, zdaniem decydenta, do określonego stanu rzeczy.	Miller D.W., Starr M. K., Praktyka i teoria decyzji;
Wybór kierunku działania zgodnego z uznanym systemem wartości.	Simon H., Działanie administracji;
Świadomy i nielosowy wybór jednego z wariantów działania zmierzającego do osiągnięcia określonej rzeczy lub zdarzenia.	Wawrzyniak B., Podejmowanie decyzji kierowniczych;
Szczególny rodzaj odpływu informacji od jednostki, której funkcją jest regulowanie procesów innych jednostek.	Kornai J., Ani - Equilibrium;
Opis czynności aktualnie przyjętej do realizacji.	Ramstromm D., The Efficiency of Control Strategies;
Skoordynowany, twórczy akt psychiczny, w którym wiedza, myśl, uczucie i wyobraźnia są skojarzone.	Shackle G. L., Decision Order and Time in Human Affairs;
W sensie teorioorganizacyjnym: swego rodzaju przetwarzanie danych, czyli informacji. Z danych o tym, co się dzieje, co się aktualnie robi, otrzymanie nowych danych - co będzie wykonywane w przyszłości.	Pszczołowski T., Organizacja od dołu i od góry;
Wynik decydowania, czyli wynik dokonywania nielosowego wyboru w działaniu. Poczucie decydenta, iż proces decydowania został już zakończony, i że wskutek tego wie on już jak ma działać, a więc nie tylko czego chce w danej sytuacji, lecz w przybliżeniu jak to osiągnąć.	Zieleniewski J.;
Jasne, zwięzłe określenie, powziętego przez dowódcę w wyniku oceny sytuacji, sposobu działania, jako najbardziej korzystnego dla wykonania postawionego mu zadania.	Nicholas J. D., Pickett G. B., Amerykański oficer sztabu.

Źródło: Z. Ścibiorek, Kierownik w przedsiębiorstwie, Toruń 2000, s. 112.

Na podstawie definicji przedstawionych w tabeli można przyjąć, że decyzję należy rozpatrywać jako akt wyboru, jako opis czynności przyjętej do realizacji, wyrażenie woli oraz jako przetworzenie (transformację) informacji. Oddaje to istotę decyzji, której cechą charakterystyczną jest to, iż opiera się na informacjach z przeszłości i teraźniejszości. Realizacja zaś decyzji dotyczy przyszłości. Poszczególne decyzje różnią się między sobą pod wieloma względami. Najczęściej różnice te dotyczą: różnego horyzontu czasowego, różnych problemów, sposobu (trybu) podejmowania, składu osobowego podejmującego decyzje (np. jednoosobowo lub zbiorowo) itp.

Najbardziej znana klasyfikacja przyjmuje za kryterium przedział czasu dzielący moment podjęcia decyzji od jej realizacji. Z tego punktu widzenia dzielimy decyzje na strategiczne, operacyjne i taktyczne. Z kolei, ze względu na podmiot podejmujący decyzję, możemy je podzielić na:

• podejmowane jednoosobowo, co ma miejsce zwykle w odniesieniu do decyzji prostych, nie wymagających do ich podjęcia większej ilości informacji i charakteryzujących się mniejszym ryzykiem związanym ze skutkami takiej decyzji;

• podejmowane jednoosobowo na podstawie zbiorowego rozpoznania, co ma miejsce przy decyzjach bardziej skomplikowanych; wykorzystane są wtedy opracowania ekspertów bądź powołanych w tym celu funkcjonalnych zespołów (sztaby);

• decyzje zbiorowe polegają na wyborze wariantu rozwiązania poprzez głosowanie, z tym, że przegłosowany wariant przyjmowany jest jako wiążący dla wszystkich.

Stosując również kryterium merytoryczne decyzji, można wyodrębnić:

• decyzje związane z funkcją planowania;

• decyzje związane z funkcją organizowania;

• decyzje związane z funkcją pobudzania;

• decyzje związane z funkcją kontrolowania (wykaz tych funkcji może być różnie zdefiniowany).

Znany teoretyk J. O'Shaughnessy przyjmuje, że „każdy problem składa się z kategorii opisu, wyjaśnienia, przewidywania, oceny i zalecenia działania. Dla każdego z tych elementów zostały wypracowane racjonalne metody, które mogłyby okazać się przydatne przy rozwiązaniu problemów, co do których nie ma precedensowych rozwiązań”. Przyjmując za kryterium funkcję, jaką spełnia decyzja, wyróżnia on następujące rodzaje decyzji:

Decyzje opisowe, stwierdzające stan rzeczy podlegający obserwacji decydenta (dowódcy).

Decyzje wyjaśniające, zawierające stwierdzenia co do źródeł sytuacji problemowej i wskazówki co do wyboru odpowiedniego działania. Wyjaśnienie może polegać np. na wskazaniu przyczyny zmian stanu rzeczy, skutków tych zmian, celu zmian bądź funkcji spełnianych przez zmiany.

Decyzje przewidujące zawierają stwierdzenia o przyszłym stanie zjawiska na podstawie informacji o jego stanie aktualnym (bądź przeszłym).

Decyzje oceniające zawierają ocenę wyników osiągniętych w przyszłości bądź możliwości na przyszłość.

Decyzje zalecające wyznaczają cele i kierunki działania w przyszłości.

Z kolei M. Anshen wprowadza bardzo interesujący podział decyzji, biorąc za podstawę czynności na różnych szczeblach występujące w organizacji. Wyróżnia on:

Decyzje wynikające z porządku dziennego działań (zajęć), dotyczące rozpoznania problemów, wybrania tych, które mają być przedmiotem stałej pracy oraz nadania im określonego priorytetu.

Decyzje o charakterze badawczym, obejmujące wybór sposobu postępowania w celu znalezienia rozwiązań oraz zatwierdzające wybór osoby, wielkość środków pieniężnych oraz okres czasu, związane z tymi badaniami.

Decyzje alokacyjne, dotyczące zaangażowania środków stojących do dyspozycji w niedostatecznym rozmiarze, a służących wybranym drogom postępowania lub rozwiązania określonych problemów.

Decyzje wykonawcze, związane z ustaleniem, realizacją metod i procedur postępowania w stosunku do celów ustalonych z góry oraz z rozwijaniem pomysłów prowadzących do ulepszeń, innowacji i nowych decyzji wynikających z zajęć.

Polski teoretyk Z. Ścibiorek, przedstawiając podejmowanie decyzji jako proces, a więc jako pewien specyficzny rodzaj i ciąg czynności, wyróżnia decyzje programowe i nieprogramowane. Decyzje programowe to te, które podejmowane są zgodnie z zapisanymi lub niepisanymi zasadami, procedurami lub zwyczajami. To również decyzje podejmowane w sytuacjach powtarzających się oraz służące rozwiązywaniu zdarzeń powtarzających się, nieskomplikowanych (prostych, nie złożonych). Z kolei decyzje nieprogramowane to te, które podejmowane są w sprawach nietypowych lub wyjątkowych. Autor ten na podstawie swoich rozważań, głównie odnoszących się do procesu planowania, wyróżnia również podział na decyzje planowe i nieplanowe (doraźne). Mogą one dotyczyć spraw (problemów), które da się przewidzieć i problemów pojawiających się w toku realizacji planu działań ukierunkowanych na osiągnięcie zakładanego celu (celów). Istnieje też podział decyzji na zrutynizowanie i nie zrutynizowane w zależności od ich struktury i stopnia powtarzalności.

Przytoczone podziały nie wyczerpują oczywiście wszystkich możliwych typów decyzji, stanowią jednak ilustrację różnych punktów widzenia na to zagadnienie. Bez względu jednak na rodzaj decyzji, wszystkie one polegają na wyborze danego rozwiązania. Decyzja jest aktem woli, sposobem rozwiązania problemu o charakterze np. taktycznym. Wybór rozwiązania oznacza, że dowódca (decydent) wyróżnił i nadał największą preferencję pewnemu przewidywanemu skutkowi, który ma być osiągnięty przez realizację decyzji oraz pewnej drodze postępowania, która ma skutek ów zrealizować.

Warunki podejmowania decyzji

Jak wspomniano uprzednio, dowódca wraz ze swoim sztabem (człowiek) i informacja odgrywają zasadniczą rolę w procesie decyzyjnym. Z tych też względów zasadne jest skupianie uwagi na osobowościowych i informacyjnych uwarunkowaniach procesu decyzyjnego. Różnie też można postrzegać dowódcę (decydenta) w procesie decyzyjnym. Każdy ma bowiem zróżnicowaną osobowość, którą można ujmować co najmniej w pięciu układach odniesienia. Na ogół mówimy, że człowiek posiada osobowość: somatyczno-biologiczną, psychiczną, etyczną, normatywną, społeczną.

Każda z powyższych osobowości rzutuje na proces decyzyjny, jednak stopień oddziaływania jest różny. Należy podkreślić, że istotną cechą ludzką, która w procesie rozwiązywania problemów operacyjnych ma kluczowe znaczenie jest zdolność do abstrakcyjnego ujmowania sytuacji decyzyjnej. Myślenie to również zdolność do wyodrębniania najistotniejszych wewnętrznych i zewnętrznych związków tworzących strukturę problemu decyzyjnego.

W każdym procesie decyzyjnym istotne znaczenie mają informacje, którymi decydent dysponuje lub może dysponować na temat procesu decyzyjnego. Dają mu one wyobrażenie o sytuacji decyzyjnej, wzajemnych zależnościach i możliwościach działania. Należy jednak dostrzegać, że nie chodzi tylko o proste zebranie takich informacji, ale także określenie relacji pomiędzy różnymi typami informacji, przypisanie im konkretnych preferencji.

Biorąc pod uwagę fakt, że proces decyzyjny zawsze wiąże się z analizą informacji pod kątem ich wykorzystania dla określenia treści decyzji, należałoby zwrócić uwagę na trzy zasadnicze sytuacje związane z różnym wykorzystaniem informacji w zależności od konkretnych sytuacji decyzyjnych. Wyróżnia się bowiem podejmowanie decyzji w warunkach pewności, w warunkach ryzyka i w warunkach niepewności.

Rys. 1. Rodzaje sytuacji decyzyjnych.

Decyzje podejmowane w warunkach pewności. Dowódca (decydent) i jego sztab dysponuje informacjami w takim zakresie, że jest w stanie bezbłędnie przewidzieć wynik każdego z dopuszczalnych kierunków działania. Należy zauważyć, że sytuacje, w których decydent miałby absolutną pewność co do wszystkich czynników determinujących treść problemu decyzyjnego, występują bardzo rzadko, zwłaszcza w warunkach współczesnego, wielowymiarowego pola walki.

Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka. W każdym procesie rozwiązywania problemów mamy do czynienia z ciągiem konkretnych sytuacji decyzyjnych i każdorazowo stajemy przed problemem wyboru sposobu ich rozwiązywania. Wybór ten jest tym trudniejszy, im większy występuje niedobór informacji i zachodzi konieczność podjęcia określonego ryzyka. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka zakłada się jednak, że możliwe jest obiektywne (lub subiektywne) określenie prawdopodobieństwa realizacji określonej wartości. Innymi słowy, gdy możliwe są różne wyniki jednego działania (różne stany natury), ale podejmujący decyzję zna prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyników. Prawdopodobieństwo to można określić najczęściej na podstawie doświadczenia z przeszłości.

Decyzje podejmowane w warunkach niepewności. W tym przypadku decydent nie ma informacji co do prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zakładanych stanów (zdarzeń). Nie może więc on w żaden sposób określić oczekiwanej użyteczności (wartości) wyników poszczególnych działań.

Konieczność podejmowania decyzji w warunkach ryzyka i niepewności spowodowała wypracowanie kilku sposobów (kryteriów) rozwiązywania sytuacji decyzyjnych w tych warunkach. Najbardziej znane z nich to kryterium pesymizmu, kryterium optymizmu, kryterium żalu, kryterium subiektywne.

Kryterium pesymizmu. Kryterium pesymizmu A. Walda, najczęściej znane jest pod nazwą kryterium minimaxu - najmniejszej maksymalnej straty albo maximum - najwyższej minimalnej zdobyczy. Opiera się ono na asekuranckich postawach decydenta (dowódcy). Istota tej reguły sprowadza się do pesymistycznego nastawienia podejmującego decyzję. Wald uważał bowiem, że decydent powinien być przekonany o tym, że natura jest zawsze złośliwa i wybierze taki stan, który zminimalizuje wynik. Stosując to kryterium, wybiera się ten wariant decyzji, który przynosi najmniejszą stratę lub ten, którego najmniejsza z możliwych do osiągnięcia wartości jest największa.

Kryterium optymizmu Hurwicza. W przeciwieństwie do kryterium pesymizmu zakłada się, że nie ma podstaw do czarnowidztwa przy tego typu wyborach decyzyjnych, że każdy ma jakiś subiektywny współczynnik optymizmu. Współczynnik ten jest środkiem, za pomocą którego można wyrazić stan optymizmu podejmującego decyzję. Współczynnik ten określa wartość prawdopodobieństwa, jaką skłonny jest przyznać podejmujący decyzję najniższym i najwyższym wynikom. Na przykład, decydent wybiera współczynnik optymizmu równy 3/5. Oznacza to, że godzi się on na udział w losowaniu wyników z prawdopodobieństwem 3/5 (0,6) dla maksymalnego dochodu i 2/5 (0,4) dla minimalnego dochodu. Reguła Hurwicza wymaga, aby ustalić oczekiwaną wartość każdego wyniku strategii, przyjmując, że może nastąpić maksymalny lub minimalny rezultat z przyjętymi prawdopodobieństwami.

Kryterium żalu (L. Savaga). Istota tego kryterium polega na minimalizacji rozczarowania decydenta (dowódcy). Zawód zaś wynika z tego, że w danym (wybranym) sposobie działania może wystąpić stan nie pokrywający się z najlepszą wartością. Savage formułuje miarę wielkości zawodu, która jest różnicą między wartością rzeczywiście uzyskaną a wartością, którą można by uzyskać, gdyby wiadomy był stan (sytuacja), który wystąpił.

Kryterium subiektywistyczne (równej szansy). Zaproponowane przez Laplace'a kryterium subiektywistyczne opiera się na założeniu, że skoro w warunkach niepewności niemożliwe jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych stanów (rozwoju sytuacji), to można założyć, że prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich jest jednakowe. Stosując tę regułę, określa się prawdopodobieństwo wystąpienia określonych stanów (rozwoju sytuacji), oblicza średnią oczekiwaną użyteczność każdego sposobu działania i wybiera ten, który przynosi największą wartość.

Powyższe uwarunkowania sprawiają, iż w bezpośredniej działalności w trakcie rozwiązywania problemów operacyjnych mogą być podejmowane różne decyzje.

Proces decyzyjny

Rozwiązywanie problemów taktycznych w działaniach bojowych należy traktować jako proces ciągłego podejmowania decyzji. Należy więc rostrzygnąć, co jest istotą procesu decyzyjnego. Z przeprowadzonych dotychczas analiz wynika, iż podstawą podjęcia decyzji jest informacja. Jednak na drodze jej wymiany, zbierania, aggregowania, przetwarzania i udostępniania istnieje wiele problemów, do których jako najbardziej istotny należy zaliczyć walkę informacyjną. Wszystko to powoduje, że podjęcie racjonalnej decyzji nie jest rzeczą prostą.

Już samo pojęcie racjonalności może być różnie interpretowane. Kotarbiński rozróżnia racjonalność w sensie rzeczowym i racjonalność w sensie metodologicznym. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że gdy mówimy o trafności decyzji, jej dostosowaniu do rzeczywistości, czyli innymi słowy o jej efekcie, mamy na myśli racjonalność merytoryczną (w sensie rzeczowym). Jeśli natomiast mówimy o sposobie, w jaki została podjęta, mówimy o racjonalności metodologicznej. Rozpatrując problem racjonalności, można spotkać się z dwoma poglądami. Zwolennicy pierwszego poglądu przyjmują założenia o racjonalności działań człowieka. Za decyzje racjonalne merytorycznie uważają więc decyzje optymalne, to znaczy takie, które są najlepsze z możliwych w danej sytuacji. Inni, nie zgadzając się z poglądem o racjonalności działań człowieka, uważają, że decyzje poprawne metodologicznie to decyzje podjęte w sposób zgodny z wiedzą o sposobach podejmowania decyzji, co często bywa rozumiane jako sposób zgodny z zaleceniami teorii podejmowania decyzji. Uważają też, że sposób podejmowania decyzji determinuje jej racjonalność merytoryczną, skąd wniosek, że najważniejszym czynnikiem doskonalącym podejmowanie decyzji jest opanowanie technik w tym zakresie.

Rys. 2. Przebieg rozwiązywania problemów.

W literaturze przedmiotu można też znaleźć dwie teorie (podejść) problematyki decyzyjnej: teorie normatywne i teorie opisowo-wyjaśniające. Teorie normatywne odpowiadają na pytanie: Jak należy podejmować decyzje, przy założeniu, iż człowiek jest istotą racjonalną? Teorie te charakteryzuje zwykle dedukcyjne postępowanie badawcze, tj. od ogólnych, abstrakcyjnych założeń (niekiedy o charakterze aksjomatycznym) przechodzi się do formułowania prawidłowości coraz bardziej szczegółowych, aż do zupełnie konkretnych wskazówek i budowania technik. Często wprowadza się w nich rozróżnienie procesów przeddecyzyjnych, decyzji (aktu wyboru) oraz procesów podecyzyjnych, przy czym punktem centralnym jest zawsze decyzja. Teorie normatywne uczą więc ogólnych zasad i technik podejmowania decyzji. Powstają najczęściej wskutek eksperymentów laboratoryjnych lub symulacyjnych i dopiero w gotowej postaci są ewentualnie konfrontowane z praktyką.

Teorie opisowo-wyjaśniające w odróżnieniu od poprzednich są mało sformalizowane, wykorzystując prawdy oczywiste i powszechne doświadczenia. Ich celem jest odpowiedź na pytanie: Jak podejmuje się decyzje oraz dlaczego właśnie tak? Przyjmując indukcyjny tryb postępowania, badają najpierw pojedyncze przypadki empiryczne i w miarę gromadzenia doświadczeń przechodzą na coraz wyższy poziom ogólności. Teorie te nie przywiązują szczególnej wagi do aktu wyboru, stwierdzając niekiedy, że jest to dziełem przypadku lub aktu woli uwarunkowanego w sposób nam nie znany. To, co jest naprawdę istotne dla podejmowanych decyzji, to przebieg całego procesu decyzyjnego i jego uwarunkowania, od momentu pojawienia się problemu aż do wystąpienia następnego. Przydatność praktyczna tego podejścia polega głównie na pomocy w zrozumieniu procesu decyzyjnego, poznaniu zachodzących w nim zjawisk, występujących prawidłowości i zaburzeń.

Prowadzone rozważania pozwalają na stwierdzenie, iż proces decyzyjny jest zjawiskiem empirycznym. Niezależnie jednak od rodzaju podejścia do problematyki decyzyjnej, proces decyzyjny wyróżnia się od innych obszarów ludzkiego działania. Zasadne jest więc dokonanie, przynajmniej ogólnej, charakterystyki tego procesu. Należy też dokonać interpretacji wielu terminów, takich jak np.: „problem”, bowiem ich rozwiązanie (rozstrzygnięcie) jest dokonywane w procesie podejmowania decyzji.

Problem decyzyjny - formułowanie problemu

W potocznym rozumieniu problem to jakieś zagadnienie, sprawa do rozwiązania. Flakiewicz i Wawrzyniak uważają, że z problemem decyzyjnym ma się do czynienia wtedy, gdy powstaje odchylenie „między tym co powinno lub mogłoby być, a tym co aktualnie jest”. W kategoriach militarnych powyższe sformułowania nie zawsze są jednak adekwatne, bowiem nie obejmują one ustalania celów, co niekoniecznie łączyć się musi z powstaniem odchylenia. Inną definicję problemu proponuje J. Kozielecki uważając, że jest to rodzaj zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązać przy aktualnym zasobie wiedzy, zaś rozwiązanie może nastąpić przez myślenie produktywne, wzbogacające dotychczasową wiedzę. Stopień zaangażowania umysłowego może być oczywiście różny w zależności od skomplikowania (trudności) problemu.

Teoria problemu przedstawia go w ujęciu przedmiotowym i podmiotowym. W ujęciu przedmiotowym jest to odchylenie dodatnie lub ujemne między stanem pożądanym a stanem rzeczywistym, nazywanym sytuacją decyzyjną. W ujęciu podmiotowym problem decyzyjny to uświadomienie przez decydenta zadania, które jest następnie rozwiązywane w procesie podejmowania decyzji. W problemie decyzyjnym występują następujące czynniki:

1. Podmiot decyzyjny, rozumiany jako osoba (dowódca) lub zespół ludzi (sztab) podejmujących decyzję. Charakteryzowany jest przez czynniki osobowościowe, predyspozycje decyzyjne, posiadaną wiedzę i doświadczenie stanowiące podstawę podejmowania decyzji.

2. Zbiór dopuszczalnych wariantów decyzji, uzyskanych w wyniku rozpoznania sytuacji decyzyjnej. Rozwiązania sytuacji mogą być znane, a dokonywany jest jedynie wybór niektórych z nich, bądź nieznane i w tych przypadkach należy je określić, a następnie wybrać najodpowiedniejsze.

3. Kryterium oceny korzyści, jaką przynieść może dana decyzja. Kryterium to jest niczym innym, jak stopniem realizacji celu działania, gdyż decyzja jest zawsze środkiem do osiągnięcia celu (stanu rzeczy). W hierarchicznym systemie kierowania występują cele zewnętrzne, czyli stany, jakie pragnie osiągnąć wyższy szczebel kierowania i cele wewnętrzne, stany własne organizacji. Cele te przekształca się w kryteria pozwalające podejmować decyzję.

4. Otoczenie, traktowane jako kontekst sytuacji, na który składają się czynniki mające wpływ na sytuację niezależnie od podmiotu decyzyjnego. Kontekst sytuacyjny jest zbiorem stanów świata zewnętrznego wpływających na wynik podjętej decyzji, a nie poddających się kontroli podmiotu decyzyjnego.

5. Niepewność co do tego, który z wariantów decyzji jest najkorzystniejszy; wynika ona z niepełnej znajomości stanów świata zewnętrznego.

Uwzględnienie tych elementów w procesie podejmowania decyzji ma istotny wpływ na trafność decyzji.

Należy też dostrzegać, iż koniecznym warunkiem pomyślnego rozwiązania jakiegoś problemu jest jego prawidłowy opis. Jak stwierdza Habr i Veprek, dobrze sprecyzowane zadanie jest już w połowie rozwiązane. Zagadnienie to jest przedmiotem pierwszego etapu procesu decyzyjnego, czyli identyfikacja problemu. Polega ona na jego sprecyzowaniu przede wszystkim od strony meritum. Wymaga to prawidłowego zlokalizowania w czasie i przestrzeni wraz z poznaniem jego rozmiaru, wewnętrznej budowy oraz skutków, które powoduje on dla całości lub części działalności organizacji. Ważną sprawą jest również jego właściwa prezentacja formalna. Sformułowanie problemu dotyczy jego treści oraz formy przedstawiania.

Przedstawienie treści przedmiotu problemu jest to skonkretyzowanie realnej sytuacji (tak praktycznej, jak ewentualnie teoretycznej), która wymagać będzie określonej decyzji. Skonkretyzowanie (słowne, pisemne, wizualne itp.) powinno dotyczyć:

• ogólnego przedmiotu problemu,

• szczegółowego przedmiotu problemu,

• wagi i wielkości problemu.

Skonkretyzowanie szczegółowego przedmiotu badanego problemu polega na możliwie pełnym i dokładnym opisie konkretnej sytuacji wymagającej decyzji. Ujęcie wagi i wielkości problemu powinno wykazać m.in. skutki wynikające z sytuacji wyjściowej (bieżącej - w stosunku do której wymagana jest decyzja), stopień trudności oraz stopień komplikacji samego problemu i cel, który się osiągnie przez decyzję.

Do sformułowania problemu użyć należy następujących rodzajów informacji:

• informacji opisujących problem,

• wyjaśnień oraz opinii,

• informacji o priorytecie badanego problemu,

• celu, dla którego omawia się i prezentuje badany problem.

Prawidłowe sformułowanie problemu powinno odznaczać się kompleksowością i trafnością charakterystyki oraz opisu. Wynikiem formułowania problemu powinno być:

• wstępne określenie celów i miar ich osiągnięcia;

• lista możliwych sposobów postępowania, czyli wariantów;

• zdefiniowanie ograniczeń;

• wstępne określenie oczekiwanych skutków oraz definicji kryteriów wyboru między wariantami;

• określenie rodzajów ryzyka, jakie łączy się z realizacją działania.

Poprawne sformułowanie problemu napotyka liczne przeszkody. Wynikają one najczęściej z: braku jasności co do podstawowych celów i mylenie środków z celami; niepoprawnego zdefiniowania otoczenia i następstw; wyodrębnienia niewłaściwych i nieistotnych elementów oraz cech, pominięcia zaś istotnych; zbierania i przetwarzania nieistotnych informacji; pomijania istotnych ograniczeń; stosowania wadliwych formuł kryteriów doboru i oceny rozwiązania.

W procesie formułowania problemu ważne są ograniczenia, czyli uwarunkowania wariantów, które powodują, że pewne skutki nie mogą być wywołane, a pewne cele są nieosiągalne. Ograniczenia mogą wynikać z:

• fizycznych właściwości określonych systemów;

• narzuconych (przyjętych) limitów;

• narzuconych wymogów, nie zezwalających na podejmowanie niektórych działań.

Poznanie ograniczeń (przynajmniej najważniejszych) istniejących w danej sytuacji decyzyjnej, już na etapie formułowania problemu, pozwala na zorientowanie się, czy pozostawiają one dostateczny obszar swobody pozwalający na znalezienie rozwiązania problemu (przy danej ogólnej koncepcji) czy jest to w znacznym stopniu utrudnione lub w skrajnych warunkach nierealne.

Liczba rodzajów potencjalnych ograniczeń jest wręcz nieograniczona i zależy od wielu wewnętrznych i zewnętrznych warunków, w jakich rozpatrywany system działa lub będzie działał. Można je opisywać i analizować z różnych punktów widzenia z uwzględnieniem różnych kryteriów. Bardzo ważne jest, aby w stadium formułowania problemu określić co najmniej: ograniczenia o najsilniejszym wpływie, stopień nienaruszalności ograniczeń wynikających z decyzji wyższego poziomu, a szczególnie czy są one określone i definitywne dla całego horyzontu czasowego.

Z charakteru problemu wynika ukierunkowanie poszukiwania informacji niezbędnych do określenia tła i zakresu problemu, w tym informacji na temat rodzaju i zakresu ograniczeń. Cel i ograniczenia mają z kolei wpływ na dobór kryteriów oceny rozpatrywanych wariantów rozwiązania sytuacji problemowej.

Kolejnym ważnym etapem jest ustalenie wartości i kryteriów. P. Drucker pisze, że w podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę konkretne wartości ludzi i ich cele. To samo dla różnych ludzi może mieć różną wartość, dlatego miara wartości jest subiektywna. Wartości przypisane przez decydenta, tzn. wagi, jakie przywiązuje on do różnych skutków, prowadzą do określenia kryteriów porządkowania wartości. T. K. Jajuga, K. i S. Wrzosek przyjmują, iż jest to „reguła lub norma, za pomocą której porządkuje się warianty według ich zalet” wskazują również, że „przy ustalonym zadaniu za najlepszy wariant należy przyjąć ten, który może być zrealizowany najmniejszym kosztem”.

Wartości przypisywane poszczególnym skutkom są jednym z istotnych aspektów branych pod uwagę przy wyborze kryteriów oceny rozwiązań. Kryterium wyboru jest to reguła decyzyjna wyznaczająca uporządkowanie wariantów w zależności od ich jakości i kosztów. Dobór właściwej formuły kryterium oceny poszczególnych wariantów rozwiązań jest zadaniem bardzo ważnym i z reguły trudnym. Zależy on od przyjętego sposobu określania wymaganego efektu (celu). Kryterium oceny działania powinno być odniesione do podstawowych celów, którym działanie to ma służyć. Wyznaczając grupę kryteriów, z których każdy odnosi się do pojedynczych aspektów danego problemu, stale należy mieć na uwadze podstawowe cele działania. Kryteria z tej grupy powinny niejako uzupełniać się wzajemnie. Do zasadniczych kryteriów wyboru należy zaliczyć: stopień ryzyka, czas, ekonomię wysiłku, ograniczenia (dostępność) zasobów.

^* ppłk dr hab. Andrzej BUJAK- Akademia Obrony Narodowej, mjr dr Zdzisław Śliwa - Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych we Wrocławiu

Z. Ścibiorek, Kierownik w przedsiębiorstwie, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2000, s. 110.

H. Machińska, A. Malinowski, Wprowadzenie do technik decyzyjnych i organizatorskich, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1984, s. 14.

Z. Ścibiorek, op. cit., s. 113.

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wrocław 1973.

W. Kopaliński, Słownik wyrazów i zwrotów obcojęzycznych, Warszawa 1970, s. 610.

W. Flankiewicz, B. Wawrzyniak, Decyzje kierownicze - teoria i praktyka, TNOiK Oddział Warszawski, Warszawa 1975, s. 35.

J. Kozielecki, Rozwiązywanie problemów, PZWS, Warszawa 1969, s. 14.

J. Habr, J, Veprek, Systemowa analiza i synteza, Warszawa 1976, s. 293.

T. K. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy teorii systemów i analiza systemowa, Akademia Ekonomiczna im. O. Langego, Wrocław 1993, s. 129.

P. Drucker, Managment New Role, Harvard Business Rieviev nr 11-12.

T. K. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy teorii systemów… op. cit., s. 105.

Andrzej BUJAK, Zdzisław ŚLIWA

WYBRANE ELEMENTY SYSTEMU DECYZYJNEGO (część 1)

26

17

ZESZYTY NAUKOWE WSOWLąd

Nr 1 (127 )2003 ISSN 1230-5243

---