Planowanie i zarządzanie projektem

Zaleszany, luty 2005

Spis Treści

I. Wprowadzenie

1. Wprowadzenie

„Nawet największe budowle składają się z małych cegiełek”.

Zdolność kreowania wizji i kierunków działań jest kluczowym czynnikiem dla uruchamiania lokalnych inicjatyw związanych z rozwojem społecznym lub gospodarczym.

Jednak aby móc efektywnie wdrażać i osiągać strategie niezbędna jest umiejętność identyfikowania konkretnych, mierzalnych, określonych w czasie działań, które często określamy mianem „projekt”. Przeglądając strategie rozwoju gospodarczego gmin, powiatów, województw czy programów pomocowych wszędzie dostrzegamy jedną prawidłowość. Jest nią wspólna konstrukcja oparta właśnie na projektach, które krok po kroku przybliżają autorów i realizatorów strategii do wyznaczonych celów, a w rezultacie do zrealizowania misji i wizji. Dla autorów tychże opracowań projekt jest „małą cegiełką”, która pozwala realizować dalekosiężne i ambitne strategie rozwoju czy cele programów pomocowych.

Z chwilą wstąpienia Polski do Unii Europejskiej uzyskaliśmy możliwość ubiegania się o środki z unijnych funduszy strukturalnych. Analizując schemat programowania regionalnego, w oparciu o standardy Unii Europejskiej, zauważamy bez trudu, że podstawą programowania są również projekty. Suma środków finansowych, która przypłynie do Polski będzie mogła być skonsumowana tylko i wyłącznie przez tysiące „małych” projektów opracowywanych i składnych do dofinansowania przez sektor publiczny, pozarządowy czy organizacje biznesowe. Postęp, który ma się dokonać za pośrednictwem środków unijnych, będzie tym większy i społecznie efektywniejszy, im jakość projektów przedstawianych do dofinansowania będzie wysoka, zaś sama realizacja zgodna z zaplanowanymi wynikami.

Niniejsze opracowanie prezentuje podstawowe zasady i narzędzia pomocne w planowaniu projektów. Mamy nadzieję, że zawarte w opracowaniu uwagi i wskazówki będą dla Państwa pomocne w pracy, przyczyniając się do efektywnego i skutecznego wdrażania lokalnych strategii rozwoju lokalnego.

Życząc sukcesów

Stanisław Baska

Dwóch murarzy kładło cegły przy wznoszonym budynku. Jeden z mężczyzn był w złym humorze, podczas gdy drugi pogwizdywał przy pracy. Zaciekawiony obserwator podszedł do pierwszego i zapytał, co ten robi. Mężczyzna odpowiedział badawczo: „Nie widzisz? Kładę cegły”. Obserwator podszedł do drugiego murarza i zapytał ponownie: „Co robisz?” Mężczyzna - niemal nie przerywając gwizdania - spojrzał i powiedział: „Nie widzisz? Buduję Katedrę.”

2. Od programu do działania

1. Planowanie

Zamiast definicji planowania kilka maksym z nim związanych.

„Jest bardzo wielka różnica między robieniem rzeczy właściwie

a robieniem rzeczy właściwych”

-P. Drucker-

Chodzi o to aby robić tylko te rzeczy, które są potrzebne (efektywność społeczna) i do tego robić je dobrze (efektywność ekonomiczna).

”Aby wiedzieć co robić w tym roku musisz wiedzieć

gdzie chcesz być za lat dziesięć”

Należy pamiętać o wizji działania. Należy postrzegać świat w perspektywie kilku lat. Należy widzieć perspektywę bieżącego działania i sens naszego istnienia.

„Co robić i jak robić to dwie różne rzeczy”

Zanim zaczniemy się zastanawiać jak coś zrealizować, najpierw powinnyśmy ustalić co chcemy robić Sytuacja podobna do podróży: najpierw wybieramy cel podróży a dopiero potem myślimy w jaki sposób tam się dostać.

„Problemy jako takie nie istnieją. Tylko czasem brakuje nam rozwiązań”

Każdy w swoim życiu staje przed określonymi trudnościami, potrzebami, oczekiwaniami. Tylko jedni radzą sobie lepiej, inni gorzej. Ci pierwsi zazwyczaj posiadają umiejętności, które pozwalają im pokonywać bariery i problemy dnia codziennego. Warto zdobywać nowe umiejętności, bowiem tylko w ten sposób uczymy się „na przyszłość” radzić sobie z problemami, których jeszcze nie znamy. W ten sposób tworzymy mechanizmy, które pozwolą nam na pokonywanie barier w przyszłości.

Kilka ważnych pytań z planowaniem związanych

1. Gdzie jesteśmy? - analiza aktualnej sytuacji

2. Dokąd zmierzamy? - oczekiwany kształt naszej sytuacji

3. W jaki sposób? - metody i działania

4. Kto tego dokona? - odpowiedzialni, partnerzy i korzystający z naszych działań

5. Ile nas to będzie kosztowało? - analiza niezbędnych nakładów, posiadanych zasobów i źródeł finansowania brakujących zasobów

2. Program

To ogół naszych działań w organizacji (grupie). To wszystko co związane jest z naszymi celami (problemami). W strategiach rozwoju programami określamy sektorowe (operacyjne) strategie, priorytety lub osie rozwoju. W przypadku organizacji pozarządowych programem działania są przyjęte w statucie zadania, czasem opracowana strategia operacyjna.

3. Projekt

Projekt jest działaniem, które wynika z naszych ogólnych lub długofalowych programów. Projekt jest szczegółowym opisem jednego z naszych działań, które zrealizuje nasz cel (szczegółowy). Projekt często uruchamia działania (jeśli odpowiadają na pojawiające się potrzeby środowiska), które potem przemieniają się w programy. Projekt różni się od programu tym, że ma charakter krótkookresowy - z góry zakłada datę zakończenia.

Przykład: organizacja może mieć stały program pod nazwą: „Promocja postaw proeuropejskich w lokalnym środowisku”. Program ten ma charakter wieloletni. W ramach tego długofalowego programu, organizacja może realizować krótkookresowe projekty związane z realizacją programu, jak na przykład: „Utworzenie w gimnazjum klubu europejskiego”, „Organizacja EuroGimnazjady”.

Każdy z projektów trwać może od miesiąca do roku (lub dłużej). W każdym razie Projekt wynikać powinien z szerszego programu działania organizacji. Umiejętność myślenia i działania w kategoriach „program”, „projekt” pozwala każdej organizacji jasno określać cele (planować i zarządzać poprzez cele - planować i zarządzać strategicznie), a następnie je realizować. W programach finansowanych ze środków UE szczególnego znaczenia nabiera zasada programowania, która określona jest jako „proces organizowania, podejmowania decyzji i finansowania, prowadzony w kilku etapach w celu wdrażania, na bazie wieloletniej współpracy, wspólnych działań Wspólnoty i państw członkowskich dla osiągnięcia określonych celów znajdujący wyraz w przygotowaniu dokumentów programowych”. Dla realizujących projekty rozwoju lokalnego powinno oznaczać to konieczność „uzgadniania” projektów, które realizują cele nie tylko własnej instytucji ale również lokalnej strategii rozwoju. W praktyce przekładać się to powinno na programy współpracy niędzysektorowej oraz na kreowanie projektów partnerskich.

4. Wniosek o Dotację

Wniosek o dotację to oferta, jaką adresujemy do naszych sponsorów. Aby oferta ta była rozpatrzona pozytywnie, musi być:

• czytelna i zrozumiała,

• opłacalna - lepsza od innych podobnych ofert,

• zgodna z oczekiwaniami lub działaniami sponsora.

Sponsor to TWÓJ PARTNER i takie relacje kreuj, współpracując z nim. Pamiętać należy, iż przygotowując wniosek (na bazie projektu) postępujemy zgodnie z oczekiwaniami sponsora. Wniosek pełni rolę „wizytówki naszego projektu” co wymusza staranność w jego prezentacji, skupianiu się na najważniejszych elementach opisujących projekt oraz dbałość o formę (ciekawe formy wzbudzają zainteresowanie i pamięć). Jest to sytuacja podobna do sprzedaży np. czekoladek. Na półce w markecie mamy do wyboru kilkadziesiąt propozycji czekoladek. W pierwszej kolejności nasza uwaga zazwyczaj koncentruje się na tych pudełkach, które są najładniejsze, następnie dopiero dokonujemy oceny związanej z naszymi oczekiwaniami.

W większości przypadków wnioski o dotację posiadają podobną budowę i wymagają odpowiedzi na analogiczne pytania związane z projektem. Sponsor oczekuje, iż wypełniony formularz o dotację da mu odpowiedź na podstawowe pytania związane z celami, opisem sytuacji, działaniami, etc. - informacjami niezbędnymi aby oceniać efektywność społeczną i ekonomiczną projektu (na tle innych). Chce również zapoznać się z doświadczeniem wnioskodawcy związanymi z realizacją projektów, aby ocenić jego zdolności do osiągnięcia zaplanowanych celów i rezultatów.

5. Projekt inaczej

Pomysł: jakie działania i metody należy przedsięwziąć, aby trwale rozwiązać problem będący przedmiotem działania. Od pomysłu (jego innowacyjności) zależeć będzie na ile uda się rozwiązać „stare” problemy w nowej rzeczywistości.

Realizm: ocena naszych możliwości realnego wpływu na sytuację problemową biorąc pod uwagę: czas, zasoby (ludzkie i finansowe) oraz uwarunkowania zewnętrzne.

Optymizm: koncentracja uwagi na planowanych rezultatach projektu (wyniki, efekty), tak aby mieć przekonanie o słuszności podejmowanych działaniach.

Jednorodność: skupianie się na rozwiązywaniu jasno sprecyzowanych i logicznie wynikających obszarów problemowych niż na zajmowaniu się ogółem problemów związanych z funkcjonowaniem w określonym środowisku.

Efektywność: mamy na uwadze efektywność społeczną (wybór działań mających najważniejsze znaczenie dla lokalnej społeczności) oraz efektywność ekonomiczna (realizacja działań po najniższych kosztach - konieczność dokonywania na etapie planowania analizy alternatywnych rozwiązań).

Konkretyzacja: każdy element struktury projektu winien być „zwymiarowany” i określony liczbowo co oznacz, iż informacje o projekcie są mierzalne i porównywalne (na etapie planowania, realizacji oraz po jego zakończeniu).

Terminowość: to zarówno czas realizacji jak i terminy wykonywania poszczególnych działań oraz czas osiągnięcia zakładanych efektów (wyniku) po jego zakończeniu.

6. Projekt jako metoda pracy

Dla osób pracujących metodą projektową, projekt jest również lub przede wszystkim:

• Możliwością spełniania ambicji zawodowych; zazwyczaj projekty opracowujemy dla wydarzeń „niecodziennych”, które wynikają albo ze strategii lub związane są z możliwością pozyskania środków zewnętrznych. Jest to okazją do zaproponowania innych niż standardowe i rutynowe działania, rozwiązania i metody realizacji. Projekt daje sposobność zrealizowania tego samego, co robimy „na co dzień” w naszej organizacji ale z pełnym budżetem, bez ograniczeń finansowych lub ludzkich. Ta cecha działań projektowych, którą możemy określić „niecodziennością” pozwala więc na proponowanie innowacyjnych (na poziomie naszej społeczności) rozwiązań.

• Metodą wprowadzania zmian jakościowych; projekt winien zakończyć się trwałymi rezultatami, które wpływać (oddziaływać) będą również po ustaniu finansowania projektu. Rezultaty to nie tylko bezpośrednie efekty wynikające z działań (np. szkolenia osób bezrobotnych), ale skutki tychże działań - ich oddziaływanie w przyszłości (poprawa sytuacji materialnej osób bezrobotnych z tytułu podjęcia pracy). Zazwyczaj trwałe rezultaty związane są ze zmianami jakościowymi, przykładowo mogą to być nowe instytucje, programy, metody, formy współpracy.

• Impulsem, który przynosi nowe działania; realizacja projektu zazwyczaj wyzwala nowe obszary aktywności rozpoznane w trakcie realizacji projektu. Często zrealizowane projekty stają się podstawą do wyznaczania nowych, np. zbudowana drogi na osiedlu czy w sołectwie zazwyczaj powoduje chęć lokalnej społeczności do rozbudowy innej infrastruktury (chodniki, oświetlenie).

• Sposobnością do współpracy lokalnej; projekt stwarza okazję do włączania lokalnych partnerów na etapie planowania, realizacji i oceny projektu. Projekt jako działanie krótkoterminowe, określone co do formy i metod pozwala na łatwiejsze przekonywanie partnerów do współpracy analogicznie jak w umowie o dzieło „na czas określony” , ukierunkowanej na jasno zdefiniowane cele, odpowiedzialność i korzyści. Dobrze zrealizowany projekt uczy nas współpracy, zaś to umożliwia w przyszłości współpracę długoterminową, związaną ze statutowymi działaniami organizacji uczestniczących w realizacji projektu.

• Projekt jako element „zarządzania poprzez cele” (ZPC); w klasycznej strukturze zarządzania mamy do czynienia z kilkoma szczeblami zarządzania. Osoby wykonujące poszczególne czynności wynikające ze struktury formalnej zarządzania podlegają różnym kierownikom szczebla niższego. Możliwość wdrażania zadań, wykraczających poza odpowiedzialność i kompetencje jednego wydziału instytucji wymaga ustaleń i uzgodnień pomiędzy kierownikami różnych szczebli i wydziałów - ich szefami i podwładnymi. Zazwyczaj jest to proces długotrwały i rodzący różnorodne konflikty (personalne, związane kompetencjami podziałem pracy i odpowiedzialności, etc). Powołanie zespołów zadaniowych (grup projektowych) umożliwia „spłaszczenie” struktury zarządzania. Grupa projektowa pracuje niezależnie od struktury organizacyjnej, upraszczając (spłaszczając) proces zarządzania. Dla pracujących w grupie projektowej jak i dla szefów instytucji są jasno i czytelne rozdzielone odpowiedzialności. Wiemy: kto, kiedy i jak realizuje zadanie. Osoby pracujące w zespołach projektowych dokonują ustaleń na poziomie własnych wydziałów, zapewniając sprawny przepływ informacji pomiędzy zespołem projektowym a własnymi strukturami organizacyjnymi, zaś szef zespołu projektowego zapewnia sprawny przepływ informacji pomiędzy kierownikami i szefami instytucji, uczestniczącymi w realizacji projektu.

3. Struktura Projektu

PROBLEM

Decyzja o realizacji projektu wynika z chęci (potrzeby) odpowiedzi na występujące w naszym środowisku bariery, problemy lub wyzwania. Zdefiniowanie tego obszaru jest punktem wyjścia do określenia przedmiotu zadania, które chcemy wykonać. Źle postawiona diagnoza na tym etapie planowania, skutkować będzie wyborem takich działań lub metod, które nie przyniosą trwałych rezultatów projektu. Jakość diagnozy problemu świadczy o naszej wiarygodności lokalnej i wskazuje na motywacje związane z realizacją projektu.

CELE

Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc, cele to nasza odpowiedź na „problemy”. Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób jego realizacji. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują o tym, czy rezultaty będą ukierunkowane na trwałe efekty. Cele projektu to takie miejsce, w którym mamy możliwość nawiązać dialog ze sponsorem, beneficjentem czy partnerem, wykazując im, że nasze cele są też ich dążeniami.

REZULTATY

Rezultaty to efekty, które chcemy osiągnąć realizując cele projektu. Planowanie rezultatów wymaga szczegółowości, gdyż one będą podstawą do oceny w okresie po realizacyjnym. Jednocześnie rezultaty powinny być „odporne” na wpływ czynników zewnętrznych. Rezultaty wnoszą aspekt negocjacyjny do projektu. Wymierność rezultatów wskazuje na efektywność społeczną i/lub gospodarczą projektu. Jest to czynnik sprawczy, który wpływać może na decyzje innych podmiotów w sprawie współudziału w realizacji projektu.

DZIAŁANIA

Działania (zadania) realizacji projektu to kroki, które mają spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. Istotna jest umiejętność wyodrębnienia jednolitych pod względem charakteru zadań, co pozwala podzielić projekt na etapy. Realizacja staje się wówczas łatwa do zaplanowania i skoordynowania. Charakter działań wskazuje na innowacyjność projektu względem alternatywnych rozwiązań. W warunkach konkurowania o środki, może to zwiększyć szanse uzyskania dotacji.

MONITORING I EWALUACJA

Monitoring to systematyczne obserwowanie zjawiska w celu poznania jego dynamiki i zbierania danych do analiz. Ewaluacja to proces, który polega na badaniu przyczyn rozbieżności między zaplanowanymi rezultatami a rzeczywistymi. Dzięki tym narzędziom można zapewnić wysoką jakość realizacji oraz możliwość kontynuacji nowych działań w przyszłości uwzględniających doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji projektu.

PROMOCJA

Program promocji powinniśmy kierować do beneficjentów programu ale również lokalnej społeczności, która nie bierze bezpośredniego udziału w realizacji projektu lub nie partycypuje w efektach realizacji oraz do instytucji (społeczności) zewnętrznych. Wskazywanie na podejmowane działania legitymują realizatorów, zapewniają lepszą ocenę efektów naszej pracy oraz, w przyszłości, umożliwia łatwiejsza akceptację dla nowych inicjatyw.

HARMONOGRAM

Harmonogram - plan pracy zawierający takie informacje jak: nazwa zadania do realizacji, termin rozpoczęcia i zakończenia zadania, osoba odpowiedzialna za realizację. Harmonogram wskazuje na nasze umiejętności organizacyjne i zarządcze.

BUDŻET

Budżet jest finansową prezentacją projektu. Odpowiada nie tylko na pytanie „ile nas będzie kosztował projekt” ale również pokazuje nasze umiejętności zarządzania posiadanymi zasobami oraz wskazuje na źródła finansowania niezbędnych nakładów.

Umiejętność zarządzania zasobami to sztuka tworzenia montażu finansowego i generowania lokalnych zasobów, które można alternatywnie wykorzystać względem środków zewnętrznych do wdrażania projektu.

4. Cykl projektowy

Dobrze zaczniesz, lepiej skończysz

Każde działanie (a projekt jest przykładem działania) posiada swój początek i koniec. Od czegoś należy zacząć i na czymś zakończyć. W przypadku projektu możemy wyróżnić następujące fazy cyklu projektowego: planowanie, realizacja, ocena.

Cykl projektu

(zgodny z wytycznymi Komisji Europejskiej)

5. 
   
   
   Struktura projektu - opis

1. Opis problemu

Nie ma problemu - nie ma projektu

Z definicji projektu wynika, iż jest to działanie (przedsięwzięcie), które podejmujemy aby dokonać zmian. W domyśle owo dokonywanie zmian oczywiście musi mieć charakter pozytywny. Tak więc, przystępujemy do projektu pragnąc zmienić naszą aktualną sytuację. Sytuację tę określamy mianem „problemu”.

Analiza sytuacji problemowej jest więc wstępem do opracowania projektu. Warto poświęcić dużo uwagi na prawidłową analizą problemu. Należy podkreślić szczególne znaczenie analizy problemu - jego istoty w ujęciu lokalnym, środowiskowym. Jeśli bowiem same symptomy lub sytuacje problemowe są ogólnie powtarzalne (np. zjawisko bezrobocia, słabej aktywności społecznej, niski poziom nauczania, etc) to przyczyny problemu jak i skutki mają w dużej mierze wymiar indywidualny, lokalny, środowiskowy. Na poziomie przyczyn problemu jak i skutków nastąpić może identyfikacja instytucji jak i osób odpowiedzialnych i/lub „cierpiących” na wskutek występującej sytuacji problemowej. A więc zanim przystąpisz do prezentacji sytuacji problemowej zastanów się nad jego naturą. Przemyśl czy to co nazywasz problemem jest przyczyną, skutkiem czy symptomem jakiejś sytuacji. Warto tu podkreślić, że często ta sama sytuacja jest skutkiem i przyczyną jednocześnie. Różnica wynikać będzie z charakteru dokonywanej oceny i osób w niej uczestniczących.

Przykład: Pan Kowalski udzielając wywiadu do lokalnej gazety powiedział: „.....naszym problemem jest duże bezrobocie mieszkańców ....”Co miał na myśli:

przyczyny		problem		skutki
Brak klimatu dla rozwoju MŚP Niskie kwalifikacje mieszkańców Brak wyższych uczelni w regionie		Słaba infrastruktura doradcza otoczenia biznesu		Bezrobocie wśród mieszkańców w regionie X Niska absorpcja środków pomocowych Mała atrakcyjność inwestycyjna regionu
Słaby rozwój gospodarczy Mała aktywność zawodowa mieszkańców Niskie motywacje osób Słaba infrastruktura doradcza otoczenia biznesu Niskie kwalifikacje bezrobotnych		Bezrobocie wśród mieszkańców w regionie X		Wzrost przestępczości Ubożenie mieszkańców Patologie w rodzinach Wzrost samobójstw Spadek dochodów gmin Ucieczka młodych ludzi do innych regionów
Bezrobocie wśród mieszkańców w regionie X Spadek jakości pracy służb policyjnych Wzrost kontaktów z mieszkańcami z Europy Wschodniej		Wzrost przestępczości		wzrost wydatków na bezpieczeństwo publiczne wyższe koszty bieżące służb komunalnych związanych z dewastacją sprzętu ucieczka młodych ludzi do innych regionów mała atrakcyjność inwestycyjna regionu

Analiza problemu - procedura:

Po pierwsze: należy więc zdefiniować problem z punktu widzenia organizacji, którą się reprezentuje. W naszym przykładzie „widzenie” problemu jest inne w zależności czy reprezentujemy np. biznes (i zależy nam na wspieraniu firm otoczenia biznesu), osoby bezrobotne i instytucje z nimi związane (stowarzyszenia, urzędy pracy, ośrodki pomocy społecznej) czy też interesuje nas aspekt bezpieczeństwa społecznego (które jest powiązane bezpośrednio z sytuacją materialną mieszkańców).

Po drugie: jeśli wiemy w jakim kierunku chcemy dokonywać diagnozy sytuacji i sprecyzowaliśmy możliwe przyczyny sytuacji należy pogrupować przyczyny w grupy zbliżone „tematycznie” co pozwoli nam na: (a) poszukiwanie praprzyczyn problemu, (b) porządkowanie sytuacji w celu planowania działań adekwatnych do przyczyn.

Poznanie przyczyn problemu pozwala na projektowanie działań adekwatnych do okoliczności. Dla zobrazowania posłużymy się porównaniem. Gdy pacjent cierpiący na wysoką gorączkę zwróci się do lekarza o pomoc to dobry lekarz najpierw zastanawia się nad przyczyną gorączki, później zaś ewentualnie aplikuje środki przeciwgorączkowe. A jak postępuje zły lekarz? Czy czasem nie idzie „na skróty” i aplikuje środki przeciwgorączkowe, etc.

Dobrze „rozpracowany” problem zawiera więc jasno sprecyzowane przyczyny oraz możliwe skutki występowania problemu.

Co powinna zawierać charakterystyka (analiza) problemu:

• Opis problemu

Kilka zdań na temat sytuacji problemowej. Skrót, streszczenie zawierające informację: co, kogo, dlaczego, kiedy, np. „problemem naszej miejscowości jest niska aktywność zawodowa mieszkańców, szczególnie młodzieży - absolwentów szkół zawodowych ...”.

• Jakie są przyczyny problemu

Zaprezentowanie przyczyn (ewentualnie praprzyczyn), poszukiwanie „właściwego dna”. Dojście do sedna sprawy pozwolić może na precyzyjne sformułowanie działania, skutkującego maksymalizowaniem efektów, a minimalizowaniem nakładów, np. w sytuacjach gdy przyczyną bezrobocia jest głównie niska motywacja i/lub brak umiejętności w poszukiwaniu pracy programy szkoleniowe adresowane do tej grupy bezrobotnych są nieefektywne społecznie i ekonomicznie, zaś szkolenia i doradztwo o charakterze aktywizującym przynieść może pozytywne wyniki mierzone miejscami pracy uzyskanymi przez uczestników szkoleń. Przykładowo, przyczynami problemu dla naszego przykładu może być: brak zajęć aktywizacji zawodowej w szkołach, brak tradycji przedsiębiorczości, niewłaściwa metodyka nauczania, etc).

• Kogo problem dotyczy - na kogo negatywnie wpływa sytuacja problemowa (osoby i instytucje)

Przedstawienie osób / instytucji, które objęte są sytuacją problemową. Analiza powinna być precyzyjna i konkretna. Czym dokładniej posegregujemy grupy społeczne (instytucje) tym dokładniej będziemy określać adresatów działań. Oddziaływanie problemu może mieć charakter bezpośredni(osoby młode - absolwenci szkół) oraz pośredni (rodziny absolwentów szkół, instytucje świadczące pomoc społeczną)

• Jakie bariery mogą uniemożliwiać rozwiązanie problemu

Analiza barier pozwolić może na identyfikację czynników, które mają istotny wpływ na realizację projektu. Czynniki te należy pogrupował na te, na które możemy mieć wpływ (niekiedy mogą one stać się elementem działań projektu) oraz na czynniki, które są niezależne od realizowanego projektu czy naszej instytucji. Będą one stanowić czynniki ryzyka dla projektu, względem których należy się ustosunkować i odnieść przy planowaniu projektu. Jakie przykładowe bariery mogą wystąpić? Przykładowo może to być: słaba współpraca instytucji rynku pracy: urząd pracy, szkoła, organ prowadzący szkołę, pracodawcy.

• Co będzie jak problem nie będzie rozwiązany

Analiza oddziaływania problemu w sytuacji gdy nie podejmuje się działań przeciwdziałającym zaistniałej sytuacji problemowej. Zdefiniowanie skutków oddziaływania zazwyczaj uzmysławia jaki jest zakres oddziaływania problemu, co z kolei umożliwia tworzenie „koalicji' na rzecz rozwiązania problemu. Włączanie innych instytucji (osób) w planowanie projektu pozwoli w późniejszych fazach realizacyjnych na łatwiejszy montaż finansowy i realizację. Jeśli wykażemy negatywne konsekwencje już na etapie planowania również na te instytucje, które pierwotnie nie dostrzegają korelacji społecznych (np. większe bezrobocie to i większe zagrożenia patologią społeczną i/lub kryminalną) to jest szansa (okazja) do zbudowania szerszej koalicji na rzecz realizacji projektu.

• Dlaczego my powinniśmy zająć się rozwiązaniem problemu

Określenie motywacji lub legitymacji do działań w określonych dziedzinach determinuje nasz późniejszy wysiłek na rzecz wdrożenia projektu. Przy projektach złożonych (długoterminowych lub wymagających współpracy kilku partnerów) od mocnego zdefiniowania motywacji lub wykazania legitymacji na rzecz działań zależy możliwość podjęcia realizacji projektu (uzyskania środków finansowych). Warto tu wskazać na znaczenie lokalnych strategii, które dają podstawy do inicjowania projektów i ubiegania się o ich realizację. Udowodnienie zasadności naszego udziału w realizacji projektu jest istotne zarówno przez naszymi beneficjentami, partnerami, pracownikami jak i instytucjami zewnętrznymi.

Prawidłowy opis problemu umożliwia adekwatne określenie celów projektu (uszyte na miarę naszej sytuacji), to zaś jest podstawą do planowania rezultatów i działań. Informacje zawarte w opisie problemu pomogą również w wypełnianiu wniosków aplikacyjnych, w części dotyczącej motywacji organizacji, analizy SWOT i wynikającej stąd analizy ryzyka i zagrożeń dla realizacji całego projektu. Widać więc, że analiza problemu ma kluczowe znaczenie dla prawidłowej konstrukcji projektu. Zła diagnoza skutkować będzie działaniami nie przynoszącymi trwałych rezultatów lub wręcz spowoduje nowe negatywne implikacje, np. zła diagnoza potrzeb szkoleniowych bezrobotnych spowodować może zniechęcenie ich do udziału w kolejnych, tym samym „zepchnie” ich do pozycji osób, które nie że nie posiadają wymagalnych kwalifikacji ale również mogą nie mieć motywacji d udziału w kolejnych szkoleniach.

7. Planowanie celów

Kto celuje w niebo może dosięgnie drzewa, kto mierzy w drzewo może trafić tylko w ziemię

Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cele to nasza odpowiedź na „problemy”. Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób realizacji projektu. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują o tym czy rezultaty będą ukierunkowane na osiągniecie trwałych efektów projektu.

Na poziomie celów możemy wykazać zgodność naszych działań z planowanymi działaniami zapisanymi w strategiach lokalnych i/lub programach pomocowych. Warto tutaj zaznaczyć, że to co dla projektodawcy będzie celem nadrzędnym (strategicznym, głównym) dla programu pomocowego będzie celem szczegółowym (operacyjnym).

Formułowanie celów jest niezmiernie ważne bowiem:

• Cele to nasza odpowiedź na „problemy”.

Zdefiniowane cele projektu winny odpowiadać na zdiagnozowane przyczyny problemów. W pewnym sensie cele formułujemy na zasadzie odwrócenia problemu, np. jeśli przyczyną naszego problemu jest mała aktywność mieszkańców to celem projektu powinno być „zwiększenie aktywności mieszkańców”. Warto tu zwrócić uwagę, że wyznaczając cele powinniśmy odpowiadać na przyczyny sytuacji problemowej, gdyż w ten sposób można trwale rozwiązywać sytuacje problemowe.

Dla zobrazowania przykład z życia. W wielu małych społecznościach, szczególnie wiejskich spotkać się można z problemem „dzikich” wysypisk śmieci. Rozwiązując ten problemem poprzez realizację projektu obejmującego wiosenne sprzątanie uzyskujemy krótkookresową poprawę sytuacji. Zainicjowanie działań uświadamiających niewłaściwe zachowanie ekologiczne lub uruchomienie konkursów z zakresu czystości gospodarstw lub sołectw pozwolić może na zmianę mentalności lub „zajęcie” się problemem z poziomu lokalnego a więc najbardziej skutecznego w tej sytuacji.

• Sformułowanie celów umożliwia określenie planowanych rezultatów (wyników projektu) oraz działań (metod realizacji projektu)

Aby móc przystąpić do kolejnego etapu jakim jest definiowanie rezultatów projektu oraz działań i metod realizacji projektu niezbędne jest posiadanie sprecyzowanych konkretnie (mierzalnie) celów. Cele wyznaczają nam ramy dla rezultatów i działań. Oznacza to, że cele projektu determinują dalsze prace nad projektem.

Przykład: w sytuacji gdy stwierdzamy, że przyczyną sytuacji na rynku pracy jest brak osób o określonych kwalifikacjach interwencja powinna obejmować szkolenia zawodowe a nie np.. szkolenia aktywizujące bezrobotnych.

• Trafnie określony cel daje szansę na osiągnięcie sukcesu, źle obrany to gwarancja porażki

„Jest bardzo wielka różnica miedzy robieniem rzeczy właściwie a robieniem rzeczy właściwych”.

Ten aforyzm oddaje najlepiej jak istotne dla powodzenia projektu jest określenie „właściwych” celów, a więc tych, których realizacja przynosi oczekiwane rezultaty. Pomimo, iż wydaje się to oczywistością to w wielu rzeczywiście realizowanych projektach działania, a tym samym i rezultaty rozmijają się z faktycznymi problemami, oczekiwaniami beneficjentów lub sponsorów. Budowane drogi nie służą poprawie warunków gospodarowania, projekty szkoleniowe nie przynoszą wymiernych rezultatów w postaci wykorzystanej wiedzy i umiejętności przez uczestników a programy współpracy międzynarodowej kończą się wyjazdami turystycznymi, nie powodując trwałych kontaktów zawodowych. Wiele z tego typu sytuacji wynika nie tyle z braku umiejętności zarządzania projektami, co w źle obranych celach projektów, z reguły odnoszących się do symptomów problemów, opartych na pobieżnej diagnozie sytuacji problemowej.

• Określenie celów projektu to nasz pierwszy „merytoryczny” kontakt ze światem

Planując projekt musimy uwzględniać nie tylko cele własne organizacji ale również: beneficjentów, partnerów, sponsorów. Ważne jest, o czym czasem zapominamy, aby cele projektu odpowiadały zarówno strategii własnej organizacji jak i jej wizji/misji. Ustalenie „wspólnego mianownika” następuje na poziomie celów projektu. Jeśli one odpowiadają innym uczestnikom projektu jest szansa na włączenie ich w działania będące następstwem wdrażanego projektu. Jasne, zgodne z zasadami „SMART” określanie celów umożliwi potencjalnym uczestnikom pozytywnie odnieść się do naszej propozycji.

Jakie powinny być cele projektu

SPECYFICZNE - dostosowane do naszych problemów (nie tych z gazet i innych projektów)

MIERZALNE - określone w wymiernych liczbach (jak mówimy o wzroście aktywności bezrobotnych wyraźmy to np. liczbą uzyskanej pracy)

APROBOWANE - uzgodnione z wszystkimi, których udział jest istotny dla projektu

REALNE - możliwe do zrealizowania ze względu na nasze możliwości i uwarunkowania zewnętrzne oraz potrzeby beneficjentów

TERMINOWE - określone w czasie (kiedy podejmujemy interwencję oraz kiedy wystąpią efekty)

szczegółowy i konkretny

mierzalny

określony w czasie

uzgodniony

Popatrzmy:

Celem projektu (na zrealizowanie którego ubiegamy się o dotację w wysokości 25.000 zł) jest utworzenie dziesięciu miejsc pracy. Zrealizowane to będzie poprzez rozbudowanie stacji paliw, zlokalizowanej przy drodze krajowej Nr 7 o obiekt myjni. Wnioskodawca zrealizuje to w okresie styczeń - kwiecień, przed rozpoczęciem wzmożonego ruchu turystycznego. Wnioskodawca posiada wszystkie niezbędne uzgodnienia formalno-prawne. Projekt został uzgodniony również z radą sołecką (w załączeniu kopia sprawozdania z zebrania wiejskiego).

Celem projektu jest zmniejszenie bezrobocia w gminie. Projekt, którego dofinansowanie umożliwi realizację różnorodnych działań na rzecz wzrostu miejsc pracy zamierzamy zrealizować bezpośrednio po otrzymaniu dotacji. Warto zaznaczyć, że projekt, ze względu na znaczenie społeczne znajduje poparcie lokalne (w załączeniu kopia strategii gminy, której jednym z celów jest aktywizacja rynku pracy).

O ile chcemy zmniejszyć bezrobocie?

Czy aby metody są właściwe?

Kiedy - może dotacja będzie przekazana zimą?

A może jeden sąsiad powie NIE dla inwestycji?

Istotne zagadnienia:

• Cele szersze (strategiczne, ogólne, nadrzędne)

Cele szersze wiążą się zazwyczaj z celami programu pomocowego, u którego ubiegamy się o wsparcie finansowe bądź z celami strategicznymi gminy / powiatu / województwa. Musimy zdawać sobie sprawę, ze nasze projekty będą lepiej oceniane jeśli poprzez ich realizację przyczyniamy się do osiągania celów innych instytucji odpowiedzialnych za rozwój społeczny lub gospodarczy. Jeśli sponsor nie dostrzeże w naszym projekcie działania, które realizuje jego cele można spodziewać się, że nie będzie uczestniczył w realizacji naszego działania.

• Cele bezpośrednie (operacyjne, natychmiastowe, szczegółowe)

Cele bezpośrednie to te, na które projekt może oddziaływać w sposób bezpośredni i w znaczący przyczyniać się do ich realizacji. Cele bezpośrednie wynikają wprost z analizy problemu i są odpowiedzią na zdefiniowane przyczyny problemu. Realizacja działań powinna przynieść realizację celów w zakresie planowanym (np. zmniejszenie bezrobocia o 2% lub utworzenie 30 miejsc pracy). Ze względu na istotę pracy projektowej liczba celów operacyjnych powinna mieścić się w przedziale 2-4.

• Mierzalność i wymierność

Możliwość oceny efektów projektu wymusza konieczność posiadania liczbowych wskaźników osiągania celów oraz wiarygodnego systemu zbierania danych. W ten sposób można dokonywać obiektywne oceny efektów społecznych i ekonomicznych projektu. Mierzalność (porównywalność planowanych celów z osiągniętymi) wymaga więc stworzenia systemu monitoringu, który oparty na kluczowych elementach (etapach) realizacji projektu będzie odpowiadał za posiadanie informacji związanej z osiąganiem celów projektów. System mierników można oprzeć na istniejących bazach danych (urzędu statystycznego, urzędu pracy, statystykach lokalnych, etc), jeśli zaś mierniki są wypracowujemy jedynie na potrzeby projektu pamiętajmy żeby nie były nadto skomplikowane a ich mierzenie zbyt kosztowne. Znacznie nam to ułatwi późniejszą realizację

Mierniki celów:

• Wkładu - określa nakłady niezbędne do realizacji celów projektu np. posiadana kadra szkoleniowa, zasoby finansowe i rzeczowe angażowane w realizację projektu

• Produktu - to co zaistnieje w wyniku osiągania celów projektu np. ilość uczestników szkoleń, opracowane materiały, raporty, analizy, zbudowana droga

• Efektu (wyniku) - to co nastąpi w skutek oddziaływania projektu i zrealizowanych działań np. w przypadku szkoleń aktywizujących uzyskanie pracy przez uczestnika szkolenia, skrócenie czasu dojazdu (dla drogi)

• Wpływu - odnoszą się do oddziaływania na innych niż bezpośredni beneficjencji projektu, np. wzrost aktywności zawodowej przyczynić się może do uzyskiwania korzyści finansowych przez firmy usługowe, zbudowana droga pozwolić może na zmniejszenie uciążliwości dla mieszkańców zlokalizowanych przy innej drodze.

• Oddziaływania - wskaźniki odnoszą się do efektów związanych pośrednio z celami projektu i/lub z celami dodatkowymi, np. realizując projekt kanalizacji, gdzie zakładaliśmy poprawę warunków dla rozwoju MŚP osiągamy również, np. poprawę czystości wód czy zdrowia dla mieszkańców.

8. Rezultaty do osiągnięcia

Zacznij efektownie, zakończ z efektami

Można stwierdzić, ze rezultaty odpowiadają za realizację celów projektu w przyszłości. Rezultaty są odbiciem trwałości projektu. Rezultaty - to co jesteśmy wstanie dostrzec po zakończeniu projektu, będącego wynikiem działań realizowanych w ramach projektu. Upraszczając: projektem poprawiamy naszą sytuację tak aby była ona lepsza nie tylko w okresie trwania projektu ale również po jego zakończeniu.

Nasz przykład: jeśli naszym celem jest pomoc dla dzieci z rodzin ubogich to planowanym rezultatem projektu może być organizacja programu (cyklicznego) wypoczynku letniego dla dzieci. Jeśli widzimy trudna sytuację osób bezrobotnych to projektem (np. o wartości 1000 tys zł) nie jest pozyskanie pieniędzy i „sprawiedliwe” (czytaj równe) podzielenie tej kwoty pośród 30 beneficjentów ale np. szkolenia, które pozwolą części z tej grupy (np. 20%) na efektywne znalezienie pracy (efektywne - trwałe).

Warto zauważyć, że w miarę planowania projektu „idziemy od ogółu do szczegółu”. Etap formułowania rezultatów jest tym etapem, gdzie z jednej strony mamy określone (często trudne do uchwycenia i tym bardziej zmierzenia) cele projektu i analizę problemu (dość ogólnie, problematyczne, wielowątkowe, ciągle podlegające dyskusjom). Przed nami konieczność określenia działań, harmonogramu i budżetu - konkretnych informacji liczbowych, które źle zaplanowane bardzo szybko, na etapie realizacji projektu przysporzą realizatorom niemało problemów. Planowanie rezultatów wymaga szczegółowości (bo nas będą z nich rozliczać i na bazie nich zbudujemy system monitoringu i ewaluacji projektu) a jednocześnie, musimy zdecydować się na określenie takich, których osiągnięcie wynikać będzie z realizacji projektu, zaś wpływ czynników zewnętrznych ograniczony będzie do minimum, pamiętając jednocześnie, ze musimy określić zdolność organizacyjną i finansową wnioskodawcy do wdrażania rezultatów w przyszłości (np. w jaki sposób program wypoczynku dzieci będzie finansowany w przyszłości).

Powody dla których planujemy rezultaty:

Za pomocą rezultatów mierzymy skalę naszego sukcesu i/lub porażki.

Ponadto rezultaty (wyniki) pełnią również inne funkcje w projekcie, a mianowicie:

• obiektywność oceny

To co mierzalne może podlegać ocenie. Jeśli wykazujemy, że 100 osób w wyniku realizacji projektu uzyska pracę łatwo wyliczyć efektywność projektu, mierzoną kosztem utworzenia jednego miejsca pracy. Łatwo ustalić też efektywność konkretnego projektu względem innych lub możliwość zastosowania alternatywnych rozwiązań (szczególnie widoczne jest to w projektach infrastruktury technicznej).

• kontrolne

To co mierzalne może być porównane. Jeśli wiemy, ze w wyniku naszego projektu powstało 100 miejsc pracy zamiast planowanych 150 możemy zastanowić się nad przyczyną. Jest to więc punkt wyjścia do działań ewaluacyjnych, które możemy podejmować w analogicznych projektach w przyszłości.

• motywacyjne

Wiemy do czego zmierzamy. Cele przekształcone w planowane rezultaty są latarnią, która ukierunkowuje nasze działania. Warto podchodzić realistycznie do planowanych efektów projektu, jednak nie należy asekurować się i „sztucznie” zaniżać możliwych efektów do osiągnięcia. Stawiajmy poprzeczkę zawsze troszkę powyżej naszych możliwości.

• promocyjne

Łatwiej rozmawiać z potencjalnymi sponsorami, przełożonymi, partnerami, adresatami projektu jeśli mówimy konkretnie, a konkretem jest liczba, ilość, miara, coś co można sobie wyobrazić i o czym możemy podyskutować, bez zbędnych niedomówień w trakcie planowania i realizacji projektu. Rezultaty pozwalają więc zaprezentować projekt na zewnątrz i przekonać innych do włączenia się w jego realizację. Rezultaty powinny nam dostarczyć porządnych argumentów, które wykorzystamy w programie promocji projektu

• negocjacyjne

Wniosek aplikacyjny, opracowany na bazie projektu jest naszą ofertą do potencjalnego sponsora. Zaprezentowanie planowanych rezultatów projektu, określonych liczbowo daje możliwość dyskusji nad „atrakcyjnością” projektu z punktu przyjętych przez grantodawcę własnych celów operacyjnych. Tym samym jest podstawą do negocjacji finansowych. Analogiczna sytuacja ma miejsce względem partnerów, sponsorów prywatnych czy beneficjentów (zachęcenia ich do udziału w naszym projekcie).

Częstym problemem jest prezentowanie i dokumentowanie rezultatów odnoszących się do zmian jakościowych (wzrost wiedzy, umiejętności, zmiana postaw, mentalności, poprawa zdrowotności, etc). Jeśli opisywany projekt dotyczy tego typu zagadnień należy zwrócić uwagę na posiadanie wskaźników bazowych. Bez nich nie będzie możliwe zbadanie zmiany jakościowej jaka nastąpiła w wyniku realizacji projektu. Drugim istotnym zagadnieniem będzie konieczność zaplanowania oceny osiągania rezultatów w okresie po zakończeniu jego realizacji, bowiem mierniki mierzące tego typu rezultaty mają charakter mierników wpływu - oddziaływania projektu w jakiś czas po jego zakończeniu. Dla zobrazowania sytuacji można posłużyć się przykładami.

Przykład 1: budowa kanalizacji sanitarnej jest projektem, gdzie jednym z rezultatów projektu może być poprawa jakości wód nawierzchniowych. Zmiana stanu (musimy wiedzieć jaki stan wód jest przed rozpoczęciem projektu) nastąpi w znacznym czasie po zakończeniu budowy i oddaniu kanalizacji.

Przykład 2: celem naszego projektu jest zwiększenie aktywności zawodowej młodzieży bezrobotnej w wieku 20 - 25 lat. Planowanym rezultatem jest wzrost aktywności zawodowej młodzieży mierzona liczbą osób, która uzyskała pracę. Tutaj również możliwość obiektywnej oceny osiągnięcia rezultatów można dokonać w okresie po jego zakończeniu poprzez dokonanie analizy osób aktywnych zawodowo uczestników szkolenia, np. z grupą która nie uczestniczyła w projekcie.

O czym jeszcze należy pamiętać formułując wskaźniki dla rezultatów:

1. Źródło wskaźnika

Zazwyczaj możemy wybrać pomiędzy miernikami (wskaźnikami), które są opracowywane niezależnie od nas czy realizowanego projektu np. informację o zmianie poziomu bezrobocia w regionie uzyskamy z powiatowego urzędu pracy lub konstruujemy własne metody i procedury pomiaru. Każdy ze wskazanych sposobów ma zalety i wady (obiektywizm, kosztowność pomiaru, dokładność). Decyzja dotycząca wyboru podyktowana jest charakterem projektu ale przede wszystkim naszymi możliwościami organizacyjnymi i finansowymi co do możliwości prowadzenia monitoringu projektu.

2. Możliwość eliminowania (uwzględniania) czynników, które mogą wpływać na planowane rezultaty

Realizując określone co do efektów działanie zazwyczaj nie jesteśmy w stanie uniknąć oddziaływania otoczenia (pozytywnego i negatywnego) na osiągane rezultaty. Na przykład, budowa sieci gazowych, w ramach projektów „ograniczania niskiej emisji” były nakierowane na osiągniecie rezultatu jakim miało być zmniejszenie liczby gospodarstw domowych, które zużywają do ogrzewania węgla kamiennego, zastępując go gazem ziemnym. W połowie lat dziewięćdziesiątych rzeczywiście znaczna część gospodarstw zmieniła system ogrzewania domów, jednak w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątym nastąpił powrót do opalania węglem kamiennym ze względu na relatywny wzrost cen gazu ziemnego względem węgla kamiennego przy jednoczesnym pogorszeniu się dochodów gospodarstw domowych. Konieczność uwzględniania okoliczności zewnętrznych pozwoli obiektywnie szacować rzeczywiste oddziaływanie projektu na beneficjentów.

• Możliwość porównania sytuacji przed i po realizacji projektu

Niektóre z możliwych do wykorzystania wskaźników ma charakter porównawczy, na przykład analiza uciążliwości ruchu drogowego w miejscowości, w której planuje się budowę obwodnicy. Jeśli nie zostaną przeprowadzone badania przed oddaniem obwodnicy, to możliwość wykazania efektów projektu drogowego za pomocą spadku uciążliwości nie będzie możliwe. Podobne sytuacje mają miejsce również w projektach „miękkich”, np. z zakresu edukacji czy aktywizacji. Planując wskaźniki należy to uwzględnić poprzez zaplanowanie badań na etapie przed realizacją projektu lub w trakcie jego realizacji i przystąpić do zbierania danych zgodnie z harmonogramem, a nie wtedy gdy zmusza nas okoliczność przygotowania raportu z realizacji projektu.

9. Działania i sposoby realizacji (metody)

„ Wiadomo, że taki a taki pomysł jest nie do zrealizowania. Ale żyje sobie jakiś nieuk, który o tym nie wie. I to on właśnie dokonuje wynalazku”. - Albert Einstein -

Działania i metody realizacji projektu są niczym innym jak krokami, które mają spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. W opisach standardowych wniosków aplikacyjnych używa się również określenia „zadania”, co dobrze oddaje istotę zagadnienia. Budując projekt przydatną umiejętnością jest zdolność wyodrębniania jednolitych pod względem charakteru czynności, gdyż powoduje to możliwość podzielenia projektu na kolejne etapy realizacji. Projekt staje się bardziej przejrzysty dla odbiorców oraz łatwiejszy do koordynacji dla kierownika projektu.

Warto zapamiętać, że metody i formy działań jest tym miejscem w projekcie, w którym możemy zaprezentować nasze sposoby na problemy. Prezentacja umożliwia wykazanie naszych doświadczeń, wiedzy, zdolności do wdrażania innowacyjnych działań oraz podjęcia się wyzwań i ryzyka.

Metody mogą wyróżniać nasz projekt spośród innych (dotyczy to szczególnie tych przedstawionych do dofinansowania). Tak jak problemy i ich opisy są podobne w wielu społecznościach, cele projektu muszą uwzględniać interesy innych uczestników projektu, rezultaty wskazywać na efektywność społeczną i ekonomiczną, tak działania i metody są czymś co jest przynależne tylko i wyłącznie realizatorom. Tutaj można popuścić wodze wyobraźni i szukać pomysłów z całego bagażu naszych doświadczeń zawodowych. Metody są tym elementem projektu, które przesądzają o jego innowacyjności.

O czym musimy pamiętać kreując działania i metody:

Przykład:

Jesteśmy pracownikami departamentu Urzędu Marszałkowskiego zajmującym się rozwojem obszarów wiejskich. Celem naszego projektu jest dostarczenie rolnikom umiejętności w opracowywaniu wniosków do programu SAPARD. Zaplanowaliśmy duże, powiatowe konferencje, na których prowadzone będą wykłady dotyczące SAPARD-u. Konferencje odbywać się będą w każdy czwartek od lipca do sierpnia.

Czy projekt da zakładany efekt? Zastanówmy się nad tym.

Metody i działania powinny być właściwe względem:

• postawionych celów

Logika struktury projektu wskazywałaby, że jest to oczywiste. Jednak często spotkać się można projektami, które pomimo deklaracji zawartych w celach już na etapie planowanych działań wskazują inny charakter projektu. W naszym przykładzie widać, że konferencje nie są trafną metodą w uzyskaniu efektów jakim być powinna większa liczba projektów rolnych zgłoszonych do programu SAPARD (wszak dostarczyliśmy „umiejętności” rolnikom). Po pierwsze umiejętności nie można dostarczyć poprzez konferencje, poza tym być może należy obrać innego partnera, który pośredniczył będzie pomiędzy rolnikiem a programem (należy odróżnić dwie rzeczy: umiejętność opracowywania wniosków a promocją programu wśród rolników i ich zdolnością do absorpcji środków pomocowych). Innym przykładem mogą być również programy współpracy i integracji (młodzieży, samorządów), gdzie często pomimo dość jasnych zapisów na poziomie celów, na poziomie działań odnajdujemy formy bierne, polegające np. na zwiedzaniu, dyskusjach plenarnych, spotkaniach tylko i wyłącznie liderów. Jeszcze gorzej przedstawia się sytuacja z programami aktywizacji środowisk, gdzie brakuje działań polegających na samoorganizowaniu się grup beneficjentów, warsztatów interaktywnych i innych form, które pozwolą grupom docelowym nie tylko uzyskać określone „produkty” ale móc uczestniczyć w tworzeniu tychże „produktów”.

• posiadanych zasobów i umiejętności

Gdy w grę wchodzi konieczność ograniczania kosztów budżetu projektu godzimy się często na realizację większości działań własnymi siłami. Nie zawsze jest to rozwiązanie najszczęśliwsze. W naszym przykładzie, nawet gdyby forma prezentacji programu SAPARD była właściwa, możemy z dużym prawdopodobieństwem zakładać, że pracownicy tego departamentu nie sprostają oczekiwaniom uczestników szkoleń warsztatowych. Dla sponsora projektu lub beneficjenta może to być sygnał do zignorowania naszej oferty prezentowanej za pomocą wniosku aplikacyjnego lub ogłoszenia o organizacji szkoleń..

• możliwości i oczekiwań adresatów projektu

Czy rolnicy dojadą na szkolenie w sierpniu, w okresie intensywnych prac polowych? Raczej nie, gdyż z ich strony korzystnym okresem szkoleń jest późna jesień i zima. Czy rolnicy lubią słuchać wykładów? Raczej nie, dobrą metoda pracy z rolnikami są warsztaty w małych grupach, prezentacje, dyskusje plenerowe. Czy rolnicy oczekują programów, które mają ich nauczyć samodzielnej realizacji wniosków? Raczej nie, zapewne woleli by uzyskać pomoc w opracowaniu wniosków. Metody i działania powinny być determinowane przez docelowych uczestników projektu. Wszak inaczej prowadzimy szkolenia dla młodych osób, dorosłych, inne projekty obejmują bezrobotnych bez kwalifikacji a inne z kwalifikacjami ale bez motywacji. I tak dalej ......

Abstrahując od projektów liniowych (inwestycyjnych, twardych) cele projektów miękkich (społecznych) zamykają się w trzech obszarach:

• dostarczanie wiedzy,

• kreowanie umiejętności,

• zmianę postaw.

Poniżej prezentujemy przykładowe formy działań i metod, które mogą być właściwe ze względu na charakter celu.

	działania	metody
dostarczanie wiedzy	szkolenia, materiały dydaktyczne, materiały poglądowe i szkoleniowe	wykłady, prezentacje, różne nośniki informacji (CD, internet)
kreowanie umiejętności	warsztaty, prace domowe, praktyki, ćwiczenia, spotkania z praktykami	warsztaty interaktywne, ćwiczenia w trakcie szkoleń, program powinien być rozłożony w czasie, aby część zadań realizować w pracy, wymiana umiejętności, praca w różnych grupach i zespołach
zmiana postaw	warsztaty, ćwiczenia, wyjazdy studyjne	ćwiczenia, odgrywanie ról, opisy przypadków, analiza odgrywanych ról

Jeśli w poprzednim rozdziale odpowiedzieliśmy sobie na pytanie: po co realizować projekt? to teraz znamy odpowiedź: w jaki sposób realizować projekt?. Jakich i w jaki sposób użyć „narzędzi”?. Jednym słowem wiemy jakie zadania należy podjąć aby zakładane cele zostały osiągnięte oraz jakie nakłady będą niezbędne aby te zadania zrealizować.

10. Monitoring i ewaluacja

Kochaj i sprawdzaj, planuj i oceniaj

Monitoring to systematyczne obserwowanie zjawiska w celu poznania jego dynamiki i zbierania danych.

Podstawowe zasady monitoringu:

• obserwujemy tylko te zjawiska, które interesują nas ze względu realizację celów projektu,

• obserwacja prowadzona jest w oparciu o wcześniej ustalone kryteria,

• sposób zbierania danych zapewnia obiektywność i możliwość porównania ich w czasie.

Cele i funkcje:

• zarządcza - możliwość kierowania projektem,

• informacyjna - wiedza na temat realizacji zadań i ich skutków,

• kontrolna - ocena osiągniętych rezultatów z planowanymi.,

• promocyjna - możliwość prezentowania zweryfikowanych rezultatów projektu.

Na etapie planowania projektu (projektowania) zadaniem dla koordynatora jest wyznaczenie metod i procedur monitoringu. Tę prace można porównać do działu księgowości. Musimy wypracować mechanizmy, które pozwolą na systemowe (zrozumiałe i obiektywne dla wszystkich) metody zbierania danych, które zaprezentują naszą działalność w ujęciu wymiernych rezultatów projektu.

Monitoring jest podstawą nie tylko do realizowania funkcji kontrolnych. To punkt wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji.

Ewaluacja to proces, który polega na badaniu przyczyn rozbieżności między zaplanowanymi rezultatami a rzeczywistymi.

W zależności od złożoności projektu (jego etapowania) i okresu realizacji wyróżnić można ewaluację, której celem jest wprowadzanie zmian w trakcie realizacji projektu oraz po jego zakończeniu. Przed przystąpieniem do realizacji projektu zespół realizacyjny (koordynator projektu) wypracowuje procedury związane z ewaluacją, w tym formularz ewaluacyjny. Po zatwierdzeniu obowiązek dokonywania oceny ewaluacyjnej powinien spoczywać na realizatorze zadania. Formularze po wypełnieniu mogą być przedmiotem dyskusji (w ramach zespołu realizacyjnego) lub podlegać indywidualnej ocenie przez koordynatora projektu.

Ważne elementy ewaluacji to:

1. uczenie się (ewaluacja pozwala na poznawanie skutecznych metod realizacji projektu - tych, które przynoszą oczekiwane rezultaty)

2. użyteczność (wnioski z działań ewaluacyjnych pozwalają na wdrażanie racjonalnych działań, które mogą „ratować” nasz projekt przed możliwością porażki)

3. rzetelność (zastosowanie procedury, która została zaplanowana przed uruchomieniem projektu pozwala na stosowanie obiektywnych metod oceny rezultatów)

4. obiektywizm oceny (unikamy subiektywnego osądu lub opinii, która powstaje na potrzeby kontroli formalnej - krótkookresowej)

5. analiza (ewaluacja umożliwia nam analizę projektu - jego efektów, co skutkuje możliwością kontynuacji działań, które włączają zdobyte doświadczenia)

6. poznanie zamierzonych i niezamierzonych skutków (w trakcie ewaluacji zapoznajemy się z faktycznymi skutkami - tymi planowanymi jak i nie o charakterze pozytywnym i negatywnym)

Ewaluacja nie jest zupełnie oderwanym procesem czy etapem projektu. Wynika on z przyjętych procedur monitoringu i bezpośrednio związana jest z pierwotną analizą i diagnozą sytuacji problemowej, która była przyczyną opracowania i realizacji projektu. Jeśli chcemy osiągnąć zmiany jakościowe musimy na bieżąco i okresowo dokonywać ewaluacji podejmowanych działań - tak aby eliminować te, które charakteryzują się małą efektywnością społeczną i ekonomiczną. Również tutaj ma zastosowanie zasada Paretto, która mówi, że 80% naszej pracy daje 20% efektów, a 20 % pracy przynosi 80% efektów. Ewaluacja umożliwić może stosowanie metod najbardziej efektywnych, a poprzez to tworzyć struktury sprawne i nastawione na cele.

PROCES EWALUACJI PRZEBIEGAĆ MOŻE TAK:

1. Formułowanie pytań ewaluacyjnych

Ustalenie kluczowych zagadnień, które mogą pozwolić poznać faktyczne efekty, będące wynikiem oddziaływania projektu

2. Określenie schematu ewaluacji

Ustalenie zakresu zbierania danych oraz procedury (CO i w JAKI SPOSÓB)

3. Projektowanie narzędzi pomiarowych

Ustalenie wskaźników oraz źródeł zbierania danych, ewentualnie zaplanowanie budżetu niezbędnego do przeprowadzania monitoringu.

4. Przygotowanie planu zbierania danych

Zaplanowanie procesu monitoringu (KTO i KIEDY).

5. Rozpoczęcie zbierania danych

Wkomponowanie działań monitoringowych w tok realizacji projektu. Nie może to być „specjalne” działanie, lecz raczej czynność drugoplanowa, nie wpływająca detrymujaco na uczestników projektu lub procesu będącego skutkiem projektu. Przykład: problemem jest np. uzyskanie obiektywnej oceny szkolenia przez uczestników w sytuacji gdy: ankiety są jawne, są zbyt skomplikowane, uczestnicy nie podchodzą poważnie do ankiet, etc.

6. Analiza danych

Zbiorcze zestawienie uzyskanych danych pierwotnych oraz ich analiza w kontekście celów i rezultatów projektu. Przeprowadzając analizę uwzględnić należy wpływ otoczenia na osiągane wyniki.

7. Opracowanie wyników analizy

Przygotowanie dokumentu (raportu) wskazującego na zaobserwowane odchylenia od założonych rezultatów oraz analizującego przyczyny tychże odchyleń. Raport może zawierać również wskazania co do zmian metod lub działań zaplanowanych do realizacji.

8. Wstępna prezentacja analizy

Zaprezentowanie analizy na spotkanie zespołu zadaniowego / przed uczestnikami (beneficjentami) / sponsorem projektu / realizatorami (wykonawcami) w celu dyskusji i/lub podjęcia decyzji zmieniających wstępny plan realizacji projektu (w przypadku gdy taka konieczność zaistnieje).

9. Opracowanie raportu końcowego, ze wskazaniem obszarów wymagających zmiany

Końcowy raport zawierający wskazania co do dalszego toku projektu. Ważnym elementem raportu jest jego strona formalna - decyzje co do zmian w projekcie lub wskazań na przyszłość powstają w oparciu o przyjęte na etapie planowania procedury monitoringu i ewaluacji, tym samym są uwolnione od subiektywizmu, koniunkturalności lub innych symptomów „manipulowania” projektem.

Punkty (1-4) wymagają przygotowania w fazie planowania projektu. Punkt (5) jest elementem monitoringu. Punkty (6-9) jest fazą „właściwiej” ewaluacji. Wyniki ewaluacji (wnioski) być podstawą do uruchamiania kolejnych projektów, związanych bezpośrednio ze zrealizowanym.

11. Promocja projektu.

Rób dobrze i głośno o tym mów

Każde działanie odbywa się w jakimś otoczeniu. I najczęściej uzależnione jest od innych osób i instytucji. Nawet w przypadku gdy możemy zrealizować nasz projekt nie troszcząc się o nadanie mu rozgłosu i zabieganie o poparcie innych instytucji i organizacji, to jeśli chcemy skorzystać z dotacji na jego realizację na pewno sponsor zobowiąże nas do nagłośnienia jakie podejmujemy.

Promocja projektu może mieć kilka zadań:

1. Pozyskanie partnerów w realizacji projektu.

2. Zachęcenie do udziału w projekcie potencjalnych beneficjentów.

3. Zmiana postaw społeczności do której adresowany jest projekt.

4. Nagłośnienie podejmowanych działań.

5. Budowanie wizerunku organizacji realizującej projekt i sponsora projektu.

6. Promocja wspólnoty lokalnej (miejscowości, gminy, miasta, regionu)

Jak widać promocja projektu musi być uzależniona od tego: a) do kogo ją adresujemy, b) co chcemy osiągnąć. Dlatego też specjaliści Public Relations rozpoczynają swoje działania od wyznaczenia „publiczności” - czyli potencjalnych odbiorców informacji.

W przypadku projektu realizowanego na poziomie gminy lub powiatu takimi „publicznościami” mogą być:

1. władze lokalne,

2. instytucje i organizacje z terenu objętego programem,

3. wszyscy mieszkańcy określonego w projekcie obszaru (środowiska),

4. potencjalni beneficjenci (uczestnicy szkoleń, korzystający z pomocy)

5. lokalne media,

6. sponsorzy (finansujący nasze działania: programy pomocowe, firmy prywatne, instytucje publiczne).

Każda z tych grup ma swoją specyfikę, a co za tym idzie trzeba zastosować inne kanały komunikacji. Inny jest także zakres informacji jakie musimy przekazać. Np. informacje dla potencjalnych sponsorów i partnerów musza na tyle dokładne aby pozyskać współprace i zaangażowanie partnerów. Z kolei informacje dla mieszkańców nie powinny być obarczone nadmiernymi szczegółami.

W praktyce w promocji projektu stosowane są następujące metody (przykłady):

1. spotkania, konferencje itp.

2. materiały promocyjne: ulotki, broszury, wkładki do gazet.

3. tablice informacyjne,

4. informacje w lokalnych mediach,

5. różnego rodzaju „gadżety” - długopisy, koszulki, teczki, nadruki na materiałach szkoleniowych,

6. wykorzystanie istniejących kanałów informacji (organizacje pozarządowe, firmy prywatne, tradycyjne formy przekazywania informacji, ogłoszenia z ambony itp.)

Należy pamiętać, że jeśli wymagane jest dokładne przekazanie informacji lub zachodzi potrzeba przekonania kogoś najskuteczniejsze są bezpośrednie kanały przepływu informacji (rozmowa, spotkanie itp.) Metody pośrednie jak. informacje prasowe, ogłoszenia, ulotki stosujemy jeśli musimy przekazać nieskomplikowane informacje dużej liczbie odbiorców.

Umiejętne przekonywanie polega na właściwym doborze argumentów które kierujemy do naszych odbiorców.

Argumenty jakie używamy w komunikacji mają charakter:

• logiczny - konkretne rezultaty, liczby, korzyści jakie odniesie odbiorca, itp.

• emocjonalny - jaskrawe ukazanie zagrożeń, odwołanie się do indywidualnych „poruszających” przykładów, negatywne wizje przyszłości jakie mogą mieć miejsce gdy nic nie zrobimy z naszym problemem, odwołanie się do dumy, ambicji.

Umiejętne stosowanie tych dwóch rodzajów argumentów może przynieść nam sukces. Należy tylko starannie dobierać sposób argumentacji w zależności od grupy odbiorców do której kierujemy nasz przekaz.

W trakcie projektu można wyłonić kilka etapów promocji projektu:

1. W trakcie opracowania projektu.

2. W początkowej fazie realizacji.

3. Bieżąca promocja.

4. Zakończenie projektu i promowanie jego efektów.

W pierwszym etapie wiele zależy od osób lub organizacji która promuje projekt. Przydaje się tu bardzo wiarygodność zbudowana przez wcześniejsze działania lub doświadczenie zaangażowanych osób. W tym etapie promocja najczęściej skierowana jest do wąskiej grupy potencjalnych partnerów i współrealizatorów projektu. Niezastąpione usługi oddaje tutaj bezpośrednia komunikacja (rozmowy, spotkania, dyskusje) oraz logiczna przedstawienie i wymierne określenie rezultatów (korzyści)

Drugi etap to okres wzmożonego wysiłku, w którym projekt nasz musi zaistnieć w świadomości beneficjentów, społeczności lokalnej mediów. Przekaz musi zostać dostosowany do potrzeb komunikacji pośredniej - przeważnie oznacza to uproszczenie informacji do najważniejszych (istotnych) elementów. Przydają się w tym etapie takie rzeczy jak: hasło, chwytliwy tytuł projektu, logo. Informacja o projekcie powinna dotrzeć do wszystkich zainteresowanych (jeśli to możliwe z różnych źródeł).

W trzecim etapie koncentrujemy się przeważnie na utrzymaniu zainteresowania i konsekwentnym nagłaśnianiu podejmowanych działań. Jest to raczej etap utrzymywania zainteresowania niż zdobywania go.

Ostatni etap to nagłośnienie efektów projektu i jego podsumowanie. Każdy sponsor czy instytucja lubi otrzymać informacje o wymiernych rezultatach wydawania własnych pieniędzy. Poza argumentami typowo logicznymi (liczba uczestników, kilometry drogi lub wodociągu) dla sponsora ważne są także konkretne nazwane przykłady (osoba która po długim czasie bezrobocia zakłada własną firmę, przestępca powracający na drogę cnoty). Przykłady mają większą siłę oddziaływania emocjonalnego i wpływania na postawy ludzi. W etapie tym należy zatroszczyć się aby uczestnicy projektu oraz jego sponsor otrzymali informację co zrobiliśmy. Informacja taka buduje wiarygodność naszej organizacji, a przez to sprzyja pozyskiwaniu sponsorów i partnerów w przyszłości.

12. Harmonogram

Równie ważne od „kiedy” jest też „w jakim czasie”

Po co opracowywać harmonogram, skoro i tak większość projektów rozpoczyna się znacznie później niż zostało to zaplanowane na etapie jego opracowywania? Nie zważając „na te okoliczności zewnętrzne” my wymienimy jednak kilka zalet opracowywania szczegółowych harmonogramów a mianowicie:

• możliwość uzgodnienia terminów realizacji

Uzgodniony harmonogram ułatwia późniejszą realizację - uczestnicy projektu (realizatorzy, partnerzy, doradcy, sponsorzy) znajdują czas i środki aby w odpowiednim czasie „oderwać się” od własnych, rutynowych zajęć i zrealizować przyjęte zobowiązania względem projektu.

• kompatybilność z innymi działaniami

Jeśli kieruje się kilkoma projektami w tym samym czasie, harmonogram pomaga nam na takie zaplanowanie pracy, które pozwoli wyeliminować „nakładanie” się terminów.

• ustalenie okresu realizacji projektu

Dokładna wiedza dotycząca czasu realizacji projektu i poszczególnych zadań jest niezbędna nie tylko ze względu na konieczność planowania czasu pracy realizatorów projektu. Czas to pieniądz i ta maksyma ma jak najbardziej uzasadnienie przy wdrażaniu projektów. Musimy planować działania tak, aby znaleźć jak najkrótszy czas ich realizacji oraz umieć określić terminy kumulacji wydatków finansowych dla potrzeb np. rachunku przepływów.

• aspekt motywacyjny

Opracowanie harmonogramu wiąże się ze spełnieniem wymogów formalnych (za dobrze opracowany harmonogram uzyskujemy dodatkowe punkty). Harmonogram jest narzędziem zarządzania projektem, które między innymi mobilizuje nas do pracy.

• wyznacznik dla określenia płynności finansowej

Wiedza „kiedy” jest istotną informacją dla konstruujących budżet. Po pierwsze: działania realizowane w różnych porach roku mogą nas różnie kosztować, np. można budować w miesiącach zimowych ale to zazwyczaj kosztuje więcej (specjalne technologie); po drugie: analiza kiedy będziemy ponosić wydatki czasem skłania do uczestnictwa w projekcie a czasem zniechęca, np. wystąpienie o dofinansowanie do lokalnego samorządu w okresie IV kwartału z reguły skutkuje negatywną odpowiedzią, ten sam projekt może zyskać akceptację jeśli działania będą finansowane w nowym roku budżetowym; po trzecie: posiadanie wiedzy kiedy nastąpią wydatki pozwala nam zaplanować przepływy w organizacji i ustalić termin współfinansowania ze strony sponsorów partnerów.

Praktyczne uwagi:

• Warto opracowywać harmonogram, który zmieści się na jednej stronie A4 (A3)

Dobrze rozmieszczone w biurze informują nas o aktualnych działaniach ale również o tych, które są zaplanowane w najbliższej przyszłości.

• Na 1-wszym spotkaniu zespołu zatwierdzamy harmonogram

Z wyprzedzeniem wiemy o kluczowych spotkaniach ze znacznym wyprzedzeniem, co umożliwia nam i partnerom na planowanie własnych kalendarzy spotkań.

• Terminy powtarzalnych spotkań (szkoleń) staramy się planować w ten sam dzień tygodnia

Jeśli prowadzimy kilka projektów, które wymagają udziału wielu partnerów dobrym rozwiązaniem jest przyjęcie stałych terminów spotkań w ten sam dzień tygodnia, tak aby spotkania w ramach projektu A odbywały się np. we wtorek, projektu B w środę itd. Dla beneficjentów również jest to korzystne bowiem mogą dostosować własny kalendarz do kalendarza „projektowego”.

• Harmonogram opracowujemy na bazie lokalnych uwarunkowań

Planując harmonogram projektu należy uwzględniać, np. stały kalendarz lokalnych imprez, rutynowe godziny i dni spotkań, plany urlopowe, zwyczaje i tradycyjne, święta w trakcie których można albo nie można spotykać się lub realizować zadania.

• Harmonogram ma nas informować

Informacja wypływająca z harmonogramu powinna obejmować daty rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość dni niezbędnych do wykonania zadania. Warto powiązać harmonogram działań z opisem odpowiedzialności za ich realizację. Mamy opisane zadanie: KTO, CO, KIEDY i ILE DNI

• Zajrzyj do kalendarza zanim zaplanujesz projekt

Jeśli opracowujemy harmonogram warto czasem korzystać z kalendarza, tak aby nie planować spotkań w poniedziałek lub w piątek po południu, w przerwach między dniami wolnymi np. 2 maja lub w niedzielę. Dla kogoś wnikliwego, oceniającego nasz projekt taka sytuacja jest oznaką braku profesjonalizmu i podważa zaufanie do całego projektu.

Przykład planu działania

Rok	Działania	Lokalizacja (miasto)	Realizator
Miesiąc 1 Miesiąc 2	Rekrutacja i przygotowanie zespołu realizacyjnego i zespołu konsultantów w zakresie realizacji w/w usług	Miastkowo	Zarząd SSK
Miesiąc 3	Dokonanie zakupów sprzętowych, umożliwiających samodzielne świadczenie usług doradczych i informacyjnych po zakończeniu finansowania projektu z funduszu Phare,	Starostkowo	Kierownik projektu
Miesiąc 4 Miesiąc 5	Opracowanie formularzy ankiet, procedur, etc,, bazujących na lokalnych oczekiwaniach i potrzebach ze strony MŚP, umożliwiające poprzez internet świadczenie usług, zbieranie informacji i opinii od przedsiębiorców	Miastkowo	Zespół realizacyjny
Miesiąc 6 Miesiąc 7 Miesiąc 8 Miesiąc 9	Przeprowadzenie pilotażowych działań obejmujących: serwisy internetowe, publikacje broszurowe i multimedialne, analizy gospodarcze, opracowania (biznes plany, wnioski aplikacyjne, analizy finansowe), porady ekonomiczne i prawne,	Miastkowo	Zespół realizacyjny Zespół konsultantów
Miesiąc 10	Przeprowadzenie okresowej ewaluacji projektu, wyciagnięciu wniosków z pilotażu, wdrożenie zmian adoptujących planowane działania do lokalnych uwarunkowań	Miastkowo	Kierownik projektu
Miesiąc 10 Miesiąc 11	Promocja nowych usług Stowarzyszenia wśród miejscowych firm sektora MŚP oraz lokalnych instytucji decyzyjnych: samorząd miasta, powiatowy, organizacje pozarządowe.	Starostkowo	Kierownik biura
Miesiąc 11	Spotkanie podsumowujące - dokonanie ewaluacji projektu Raport z realizacji projektu dla YYYYYYYYY.	Miastkowo	Kierownik projektu

Inny przykład

ETAPY PROJEKTU I PODSTAWOWE DZIAŁANIA

KTO

KIEDY

wrzesień

październik

listopad

grudzień

styczeń

luty

Promocja i zarządzanie projektem

Organizacja i cykliczne spotkania Zespołu Realizacyjnego

KP

=

=

=

=

=

=

Artykuły w gimnazjalnej i lokalnej prasie, prowadzenie serwisu intenetowego

ZR

=

=

=

=

=

=

Etap I - „Odkrywanie Gminy” - inwentaryzacja zasobów turystycznych gminy

Zorganizowanie młodzieżowego zespołu ds. turystki

KP

=

====

Opracowanie katalogów zasobów gminy (kulturowy, przyrodniczy, historyczny)

ZM

=

=

=

=

Typowanie dorosłych osób: uczestników szkoleń i komisji rozwoju turystycznego

KP, ZM

=

=

„Prezentacje” spotkanie przedstawiające wyniki prac zespołów młodzieżowych

M, ZM

=

Szkolenie wyjazdowe do gminy rozwijającej turystykę dla wytypowanych osób

KP

=

Etap II - „Weekend w .........” - strategia rozwoju turystycznego gminy

Spotkania i praca warsztatowa komisji - wypracowanie założeń strategii

ZM, M

=

=

=

=

Konsultacje założeń strategii turystycznej

E

=

Prezentacja wyników prac - przyjęcie „Strategii Rozwoju Turystyki w Gminie”

ZM, KP

=

Opracowanie dokumentu strategii i kolportaż - promocja w środowisku

KP

=

=

Etap III - „Sposoby na Turystów” - od teorii do praktyki

Pomysły na turystyczny biznes - konkurs dla gimnazjalnej młodzieży

ZM

=

=

=

Jak opracować plan biznesu - szkolenia dla podejmujących turyst. dział. gospodarczą

T

=

=

Jak opracować i wdrażać projekty - szkolenie dla inst. realizujących strategię turyst.

T

=

=

Opracowanie planów biznesu i projektów - praca młodzieży i jej dorosł. partnerów

ZM

=

=

=

Konsultacje przy opracowywaniu planu biznesu i projektów

E

=

=

=

Spotkanie „Prezentacje Pomysłów” - wybór pomysłów do wdrażania

ZM, M

=

Wsparcie doradcze dla realizatorów planów biznesów i projektów

E

=

=

=

=

Podsumowanie

Organizacja „pikniku turystycznego” podsumowanie i promocja regionalna projektu

ZR, KP

=

Opis doświadczeń w formie raportu - prezentacja na sesji Rady Gminy

KP

=

=

=

Objaśnienia skrótów:

KP Koordynator Projektu T Trener

ZM Zespoły Młodzieżowe M Moderator

ZR Zespół Realizacyjny E Ekspert

13. Budżet

Umiesz liczyć, licz na siebie

To przewrotne hasło w aspekcie oczekiwań związanych programami pomocowymi, szczególnie związanymi z funduszami strukturalnymi ma wskazać na dwa aspekty planowania budżetu:

• szczegółowo planuj budżet, tak aby na etapie realizacji nie nastąpiły trudności we wdrażaniu działań wynikających z niedokładnego oszacowania niezbędnych nakładów,

• planuj takie trwałe rezultaty projektu, których trwałość nie będzie uzależniona od środków zewnętrznych (co grozi w przypadku zakończenia projektu zaniechaniem działań) lub określ lokalne środki, które pozwolą na kontynuację efektów wynikających z projektu.

Budżet to nie tylko proste zestawienie liczb. Budżet to podsumowanie całego projektu. Czytając go, widzimy jak projekt angażuje społeczność (jaki jest udział własny), jakie są oczekiwania względem wsparcia finansowego (na jakie zadania), kto realizować będzie zadania (sami czy potrzebujemy zewnętrznych ekspertów), czy jesteśmy słowni (np. zaplanowaliśmy środki na wszystkie działania opisane wcześniej).

BUDŻET PROJEKTU POWINIEN BYĆ:

• Adekwatny do planowanych działań

Nie zawyżony ani zaniżony i tylko na te działania, które realizują cele projektu czyli oparty o kalkulacje bazujące na lokalnych stawkach i wynikający z planu działań projektu.

• Czytelny i jasny

Bez poprawek, wyrażany w tych samych jednostkach, przyjmujący rzeczywiste stawki (lokalne bądź wynikające ze specyfiki działań).

• Znany kierownikom organizacji w której pracujemy

Suma budżetów projektów stanowi budżet organizacji niezbędny do realizacji jej strategii. Każdy budżet projektu zawiera udział środków własnych, więc niezbędne jest zbilansowanie możliwych do wygenerowania środków własnych w okresie rocznym lub kwartalnym.

Warto pamiętać, że budżet konstruujemy:

1. po określeniu działań ukierunkowanych na rezultaty i cele projektu (wiemy co będziemy robić),

2. określeniu harmonogramu projektu (niektóre te same zadania kosztują drożej w zimie a inne w lecie)

3. ustaleniu niezbędnych nakładów dla realizacji działań (ile i co nas będzie kosztować)

4. określeniu zasobów, które wykorzystamy do realizacji projektu (które elementy działań nie wymagają budżetu, jesteśmy w stanie wnieść w formie rzeczowej, np. praca wolontariuszy, własne pomieszczenia szkoleniowe, budynki, grunty, etc)

5. porównaniu posiadanych i niezbędnych zasobów (poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, które zmniejsza konieczność zakupów towarów i/lub usług)

W budżecie ujmujemy koszty:

• osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy);

• programowe (zakupy towarów i/lub usług bezpośrednio związanych z działaniami na zrecz beneficjentów);

• rzeczowe (zakup środków trwałych);

• administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe).

Każda kategoria budżetowa powinna zawierać informację o:

• jednostce kalkulacji (np. szt., godz., osobodzień, miesiąc, kilometr, impuls)

• liczbie jednostek niezbędnej dla zrealizowania zadania (200 szt., 30 osobodni, etc)

• koszt jednostkowy (3 PLN / szt.)

• źródłach finansowania (własne, partnera, sponsor, pożyczka, opłaty wnoszone przez beneficjentów)

Zasady formalne (księgowość, programy pomocowe) wymagają budżetów w ujęciu kosztów wg rodzaju. Warto opracowywać również budżet w ujęciu kosztów poszczególnych zadań tak zwany budżet zadaniowy gdyż umożliwia to łatwiejsze zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt. W trakcie realizacji projektu bieżąco kontrolujemy posiadane środki i wydatki, pilnując aby nie nastąpiło przekroczenie wydatków w poszczególnych pozycjach. Monitoring budżetu dobrze planować w ujęciu miesięcznym lub przyjmując za punkt odniesienia etapy realizacji projektu.

Należy zwrócić uwagę na takie zagadnienia jak (dotyczy projektów finansowanych ze środków zewnętrznych):

Wielkość udziału własnego (rzeczowego i finansowego) i sposób jego dokumentowania.

Jest to istotne zagadnienie w aspekcie ubiegania się o dofinansowanie projektu. Zauważyć można ewolucje programów w stronę wymagań wkładu własnego wnioskodawcy w formie kosztów fakturowanych. Drugim ważnym aspektem jest sposób wyceny wkładów rzeczowych. Przyjmuje się, że należy wyceniać w oparciu o alternatywny, dostępny na lokalnym rynku koszt analogicznego wkładu (nie może być tak, że np. przygotowanie sali do spotkania (sprzątanie) wyceniamy w oparciu o koszt osób wykonujących pracę społecznie, przyjmując ich stawki osiąganego wynagrodzenia a powinniśmy przyjąć ile usługa ta kosztowałaby, gdyby zatrudnić sprzątaczkę).

Terminy płatności.

Pomimo, ze budżet jest „domknięty” finansowo należy zwrócić uwagę na płatności i terminy refundacji. Poza samym budżetem powinniśmy przygotować analizę przepływów finansowych. Znajomość procedur refundacji kosztów pozwala na poziomie projektowania przygotowywać harmonogram realizacji uwzględniających różnice w terminach pomiędzy realizacją zadania, zapłata wynagrodzenia realizatorowi a uzyskaniem refundacji.

Zwrot podatku VAT.

Bezzwrotna pomoc zagraniczna nie jest opodatkowana podatkiem VAT. Jednak różne są formy rozliczenia podatku. Niektóre programy refundują kwoty netto, inne brutto. Zła analiza tego zagadnienia może prowadzić do tworzenia się „dziury” w budżecie (zanim uzyskujemy zwrot podatku VAT z US minąć może do 3 miesięcy).

Definicja pojęć koszty bezpośrednie, programowe, administracyjne

W zasadzie programy tworzą limity na koszty pośrednie (administracyjne). Należy starać się szczegółowo opracowywać budżet, tak aby przypisywać maksymalnie dużą część kosztów do kosztów bezpośrednio związanych z realizacją projektu.

Maksymalne pułapy kosztów administracyjnych.

Koszty administracyjne zazwyczaj definiowane są jako koszty związane z realizacją projektu, które jednak trudno jednoznacznie przypisać poszczególnym zadaniom. Przekroczenie kosztów administracyjnych może podważać naszą wiarygodność (mała sprawność ekonomiczna, brak umiejętności klasyfikowania kosztów, nastawienie na „zarabianie" na dotacjach). Jednak nie wykorzystanie limitu powoduje, że administrowanie projektu angażuje dodatkowe środki wnioskującego, co znowu podważa nasz autorytet względem realizatora projektu lub wprowadzamy oszczędności, które rzutować mogą na jakość realizacji projektu.

Maksymalne pułapy kosztów jednostkowych

Koszty realizacji zadań powinny opierać się na rzeczywistych kosztach realizacji usług lub dostaw towarów jakie mają miejsce na lokalnym rynku, nie większe niż przyjęte maksymalne pułapy stawek dopuszczalne przez program pomocowy. Warto dokumentować przyjęte stawki jednostkowe poprzez prezentację dotychczasowych rachunków lub przeprowadzanie zapytania ofertowego.

PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI DLA TWORZĄCYCH I ZARZĄDZAJĄCYCH BUDŻETEM:

1. Warto budować budżet samodzielnie (we współpracy z osobą do finansów).

Umożliwia to późniejsze łatwiejsze zarządzanie finansami projektu - wiemy czym dysponujemy. Nie należy „zlecać” np. księgowej opracowania budżetu - może nie znać realiów rynku.

2. Należy tworzyć rezerwy np. poprzez projektowanie nieco wyższych stawek kosztów jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności zatrudnienia innej, „droższej” osoby, etc)

3. Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu

Umożliwi to szyki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych wydatków. Kontrolę wydatków prowadzimy z wykorzystaniem np. arkusza kalkulacyjnego. Nie warto liczyć ręcznie - trwa znacznie dłużej, łatwiej o pomyłki a w przypadku zmian jakiejkolwiek pozycji wymaga pracy od początku.

4. Nie kumulować niewydatkowanych środków

Okresowo należy dokonywać oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie (za zgodą działu finansowego lub sponsora) w trakcie. Jest to zachowanie racjonalne (łatwiej uzasadnić) niż na koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu).Przed wystąpieniem o zmianę przeznaczenia przeanalizować umowę czy możemy takich zmian dokonywać lub też, możemy dokonywać zmian (do pewnego limitu) bez konieczności występowania o zmianę umowy.

5. Budżet jest „krwioobiegiem” projektu i tak jest traktowany przez przełożonego lub sponsora.

Budżet, który opracowujemy w końcowej fazie planowania projektu jest jednocześnie punktem wyjścia do uruchamiania działań. Jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak płynności finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu.

Warto zwrócić uwagę na tak zwany montaż finansowy. Wynika to zarówno z ograniczeń finansowych jakie dotykają większość samorządów w Polsce ale również z filozofii programów pomocowych ewaluuje w stronę współfinansowania a nie pełnego finansowania projektów i programów. W przypadku programów UE wynika to z zasady dodawalności, która należy do nadrzędnych zasad obowiązujących przy realizacji programów finansowanych z funduszy strukturalnych. Zasada ta mówi, że środki finansowe pochodzące z programów mają być uzupełnieniem kwot zgromadzonych przez podmiot aplikujący. Generalnie chodzi o zapewnienie kontynuacji projektów i programów - te które nie mają nawet minimalnego wkładu ze strony lokalnej społeczności są oceniane jako „społecznie mało przydatne”.

Przykład 1 Budżet wg rodzaju kosztów

Wydatki	Jedn.	Ilość jedn.	Cena za jedn.	Kwota			Inne źródła
								Phare	własne	Razem
1. Zasoby ludzkie
1.1 Wynagrodzenia personelu krajowego
1.1.2 Personel administracyjny i pomocniczy	mies.	10	100	500	500	1000
1.1.3 Trenerzy, eksperci	godz.	72	30	2160		2160
1.1.4 Moderatorzy	godz.	22	35	770		770
1.1.5 Opiekunowie grup	godz.	300	5		1500	1500
1.1. Koordynator szkoleń i projektu	mies.	10	400	4000		4000
1.3.3 Udział w seminariach i konferencjach	dieta	375	10	3750		3750
Razem zasoby ludzkie				11180	2000	13180	0

Przykład 2 Budżet wg zadań

Zadanie	jednostka	liczba	koszt jedn.	ogółem	własne	Phare
2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych				4206	1366	2840
2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.)	godz.	48	30	1440		1440
2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)	szt.	30	10	300		300
2.3 transport - dojazd trenerów (2X500)	km	1000	0,2	200		200
2.4 materiały szkoleniowe dla uczestników	szt.	50	3	150		150
2.5 wynajęcie sali	godz.	48	12	576	576
2.6 noclegi dla ukraińskich liderów (15 os.X5)	liczba	75	10	750	750
2.7 diety (wyżywienie) (15 os.X5)	osobo/dzień	75	10	750		750
2.8 noclegi dla trenerów	liczba	4	10	40	40

Przykład 3 Budżet zawierający analizę przepływów finansowych

Zadanie	Ogółem w euro	Terminy realizacji
				I kw. 04	II kw. 04	III kw. 04	IV kw. 04	V kw. 05
2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych	4506	1164	1014	1014	1014	300
2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.)	1440	360	360	360	360	0
2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)	300	75	75	75	75	0
2.3 transport - dojazd trenerów (2X500)	200	50	50	50	50	0
2.4 materiały szkoleniowe dla uczestników	150	150	0	0	0	0
2.5 wynajęcie sali	576	144	144	144	144	0
2.6 noclegi dla ukraińskich liderów (15 os.X5)	750	187,5	187,5	187,5	187,5	0
2.7 diety (wyżywienie) (15 os.X5)	750	187,5	187,5	187,5	187,5	0
2.8 noclegi dla trenerów	40	10	10	10	10	0
2.9 raport ze szkoleń	100	0	0	0	0	100
2.10 ewaluacja programu szkoleniowego	150	0	0	0	0	150
2.11 monitoring efektów szkolenia	50	0	0	0	0	50

6. W poszukiwaniu ............

1. Źródła informacji o programach pomocowych

• Bazy danych

Istnieją oficjalne bazy danych, segregujące i analizujące dostępne programy pomocowe. Informacja pochodząca z tych źródeł dotyczy dużych i ogólnodostępnych programów finansowych. Przykładowo warto wymienić takie adresy internetowe jak:

www.ngo.pl

Operatorem strony jest Stowarzyszenie KLON/JAWOR,

organizacja , która działa na rzecz rozwoju sektora pozarzadowego w Polsce. Możliwość otrzymywania regularnej informacji dotyczącej sektora NGOs.

www.ukie.gov.pl

Operatorem strony jest Urząd Komitetu Integracji Europejskiej. Prowadzony serwis informacyjny dotyczy szczególnie programów Unii Europejskiej.

www.europa.delpol.pl/links

Strona przedstawicielstwa Komisji Europejskiej w Polsce. Zawiera informację o wszelkich programach, konkursach i przetargach finansowanych ze środków UE.

www.funduszestrukturalne.gov.pl

strona Ministerstwa Gospodarki i Pracy dotycząca Funduszy Strukturalnych, zawiera zarówno podstawowe informacje o Funduszach jak, generator wniosków do EFS i ważniejsze dokumenty programowe dotyczące wdrażania funduszy strukturalnych.

www.parp.gov.pl

Strona prowadzona przez Polską Agencję Promocji Przedsiębiorczości. Zawiera informację o aktualnych programach Agencji oraz innych związanych ze wspomaganiem małych i średnich firm. Aktualnie na stronach Agencji można znaleźć bezpośrednią informację lub linki o funduszach strukturalnych UE.

www.pafw.pl

Strona główna Polsko Amerykańskiej Fundacji Wolności. Największej prywatnej organizacji wspierającej działania organizacji pozarządowych i innych instytucji. Fundacja finansuje konkursy grantowe realizowane i rozliczane przez polskie organizacje pozarządowe.

www.ecas.org

Informacja o programach europejskich i działaniach organizacji pozarządowych.

www.fundersonline.org

Serwis informacyjny o prywatnych fundacjach europejskich.

www.promservices.com/en/255_progs.html

Możliwość otrzymywania regularnej informacji o funduszach, programach i wydarzeniach w UE, dotyczących sektora pozarządowego (serwis płatny).

• Publikatory

Obecnie publikatory tracą znaczenie jako nośnik informacji o aktualnych programach pomocowych. Wynika to z dużych kosztów i generalnie małą aktualnością zamieszczanych informacji. Warto jednak śledzić publikacje tego typu, często bowiem zawierają informację o programach mało rozpowszechnionych w Polsce, szczególnie związane z prywatnymi fundacjami. Ponadto, publikatory te zawierają coraz częściej informację o dostępnych bazach danych, serwisach internetowych i instytucjach, które specjalizują się w udzielaniu informacji o programach pomocowych. Obecnie informatory książkowe zastępowane są informatorami opracowanymi na CD-romach.

• Środowisko lokalne

Pod tym pojęciem należy rozumieć wszystkie lokalne instytucje, organizacje i osoby, które mają styczność z programami pomocowymi. Mając dobre kontakty i kanały informacyjne można zbierać informację o aktualnych programach pomocowych. Znaczenie tego nieformalnego kanału dystrybucji informacji jest niedoceniana. Warto zauważyć, że kilka kluczowych osób, współpracujących ze sobą a reprezentujących różne instytucje (gminna, powiat, organizacja pozarządowa, urząd marszałkowski) stanowią wzajemnie uzupełniający się „odbiornik”, który działa w całym paśmie możliwych sygnałów o programach pomocowych.

• Spotkania, szkolenia

Udział w szkoleniach pozwala zapoznać się z projektami realizowanymi przez inne organizacje, a tym samym o źródłach ich finansowania. Ponadto, możliwość taką daje kontakt z prowadzącymi szkolenia. Ze względu na charakter pracy dysponują oni szeroką informacją związaną z programami pomocowymi.

2. Przydatne adresy internetowe

1. Fundusze Europejskie:

www.europa.eu.int

Oficjalny portal Unii Europejskiej. Źródło informacji o aktach prawnych i konkursach organizowanych przez Wspólnoty. Większość informacji w języku angielskim.

1.1 Fundusze Strukturalne:

www.mgpips.gov.pl

Strona Główna Ministerstwa Gospodarki i Pracy

www.funduszestrukturalne.gov.pl - strona Ministerstwa Gospodarki i Pracy dotycząca Funduszy Strukturalnych, zawiera zarówno podstawowe informacje o Funduszach jak, generator wniosków do EFS i ważniejsze dokumenty programowe dotyczące wdrażania funduszy strukturalnych.

www.funduszestrukturalne.gov.pl/_fundusze.php?dzial=1405&poddzial=1410&dokument=2779 - Narodowy Plan Rozwoju na lata 2004 - 2006

www.funduszestrukturalne.gov.pl/_fundusze.php?dzial=1192&poddzial=1205&dokument=2539 - Podstawy Wsparcia Wspólnoty

www.efs.gov.pl/_fundusze.php?dzial=968&poddzial=995&dokument=2455 -

Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich (SPO RZL)

www.konkurencyjnosc.gov.pl -

Sektorowy Program Operacyjny Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw (SPO WKP), w dziale „ważne dokumenty” umieszczono m.in. treść programu, uzupełnienia do programu, wytyczne dla wnioskodawców.

www.zporr.mgpips.gov.pl -

Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego, w dziale „ważne dokumenty znajduje się treść programu, uzupełnienia do programu, podręczniki dla wnioskodawców.

www.funduszestrukturalne.gov.pl/_fundusze.php?dzial=1191 -

Program Operacyjny Pomoc Techniczna - treść programu oraz uzupełnienia i informacje dla podmiotów zainteresowanych działaniami w zakresie pomocy technicznej.

www.mi.gov.pl

Strona Główna Ministerstwa Infrastruktury zawierająca min. informacje o możliwości pozyskiwania środków w ramach funduszy przedakcesyjnych, Funduszy Strukturalnych (Sektorowy Program Operacyjny - Transport) i Funduszu Spójności.

www.mi.gov.pl/moduly/jednostki/zakladka.php?id_jednostki=29&id_zakladki=79)

Departament Finansowania Infrastruktury i Funduszy Europejskich. Strona zawiera min. informacje o możliwości finansowanie infrastruktury w ramach Funduszu Spójności i Sektorowego Programu Operacyjnego- Transport

www.minrol.gov.pl

Strona Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi. Ministerstwo odpowiada min. za wdrożenie dwóch sektorowych programów operacyjnych: „Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego i rozwój obszarów wiejskich” oraz „

www.minrol.gov.pl/DesktopDefault.aspx?TabOrgId=1063

Dokumenty dotyczące Sektorowego Programu Operacyjnego Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego i Rozwój Obszarów Wiejskich”: treść projektu programu, uzupełnień oraz inne dokumenty.

http://www.minrol.gov.pl/DesktopDefault.aspx?TabOrgId=1069&LangId=0

Dokumenty dotyczące Sektorowego Programu Operacyjnego „Rybołówstwo i przetwórstwo ryb”: treść programu, uzupełnienia, dokumenty dla podmiotów ubiegających się o pomoc.

1.2 Inicjatywy Wspólnotowe

http://www.equal.mgpips.gov.pl/_fundusze.php?dzial=969

Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL, w dziale ważne dokumenty znajdują się informacje niezbędne dla zainteresowanych podmiotów.

http://www.interreg.mgpips.gov.pl

Inicjatywa wspólnotowa INTERREG, informacje o poszczególnych komponentach inicjatywy oraz ważne dokumenty.

1.3 Ważniejsze programy wspólnotowe

http://www.socrates.org.pl

Strona Fundacji Rozwoju Edukacji w Polsce

http://www.socrates.org.pl/socrates2.php

Informacje o poszczególnych komponentach programu SOCRATES: Erasmus, Comenius, Lingua, Minerva, Grundtvig, Eurydice, Arion, Naric

http://www.youth.org.pl

Strona Programu Młodzież wspierającego inicjatywy nieformalnych grup młodzieży w tym: inicjatywy lokalne młodzieży, wymianę międzynarodową, wymianę wolontariuszy oraz inne działania.

http://www.socrates.org.pl/tempus/index.html

Informacje o programie TEMPUS (po polsku).

http://www.etf.eu.int/tempus.nsf

Program Tempus wspierający min. współpracę szkół wyższych (strona po angielsku)

http://www.mk.gov.pl/pkk/

Strona Punktu Kontaktowego ds. Kultury przy Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego, zawierającej informacje o programie Europejskim Kultura 2000. Informacje o konkursach, formularze, zaproszenia do składania wniosków.

http://www.bkkk-cofund.org.pl/index.php?gr=2

Strona Biura Koordynacji i Kształcenia Kadr - w ramach którego funkcjonuje Krajowa Agencja Programu Leonardo da Vinci: informacje o konkursach, niezbędne dokumenty, aktualności i inne informacje.

http://www.econtent.agh.edu.pl/

Strona Krajowego Punktu Kontaktowego programu e-Content w Polsce działającego przy Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Informacje o programie oraz dla potencjalnych wnioskodawców.

http://www.bpz.gov.pl/

Biuro ds. Zagranicznych Programów Pomocowych w Ochronie Zdrowia pełniącego funkcję krajowego punktu kontaktowego dla programu wspólnotowego w dziedzinie zdrowia publicznego na lata 2003 - 2008. Informacje o programie.

http://www.6pr.pl/

Strona Krajowego Punktu Kontaktowego 6 Programu Ramowego Badań i Rozowju Technicznego. Informacje o programie, informacje o funduszach strukturalnych (programy operacyjne, uzupełnienia, inne dokumenty)

2. Fundusze publiczne:

2.1 Urzędy i instytucje centralne

www.mgpips.gov.pl

Strona Ministerstwa Gospodarki i Pracy informacje o funduszach strukturalnych (jak wyżej) informacje o rynku pracy, promocji eksportu, programach realizowanych przez ministerstwo.

www.menis.gov.pl

Strona Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportu, zawiera min. informacje o zasadach zlecania zadań państwowych innym podmiotom, dofinansowania wymiany międzynarodowej, zlecania zadań państwowych w zakresie sportu powszechnego.

www.minrol.gov.pl

Strona Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, informacje o programach związnaych z rolnictwem.

www.mi.gov.pl

Strona Ministerstwa Infrastruktury.

www.miii.gov.pl

Strona Ministerstwa Nauki i Informatyzacji. Zawiera informacje o możliwości dofinansowania działań związanych z nauka i informatyzacją (w tym działaniach w ramach SPO WKP).

www.mos.gov.pl

Strona Ministerstwa Środowiska zawierająca min informacje o środkach na ochronę środowiska (głownie z funduszy europejskich).

www.mk.gov.pl

Strona Ministerstwa Kultury. Min informacje o dotacjach w zakresie kultury i dziedzictwa narodowego.

www.wp.mil.pl

Strona Ministerstwa Obrony Narodowej zawiera min. informacje o konkursach na realizację zadań publicznych przez Ministerstwo.

www.msz.gov.pl

Strona Ministerstwa Spraw Zagranicznych z min. informacjami o możliwości dofinansowania zada w zakresie współpracy zagranicznej.

http://www.kprm.gov.pl

Strona Kancelarii prezesa Rady Ministrów - Informacje o urzędach i instytucjach centralnych, w tym adresy stron internetowych instytucji z Polski i UE.

www.ukie.gov.pl

Strona Urzędu Komitetu Integracji Europejskiej zawierająca informacje o programach pomocowych oraz środkach Unii Europejskiej oraz Europejskiego Obszaru Gospodarczego.

2.2 Inne urzędy i instytucje publiczne.

www.arimr.gov.pl

Strona Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa koordynująca cześć działań w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora żywnościowego i Rozwój Obszarów Wiejskich (działania związane z sekcją orientacji ukierunkowane na zmiany strukturalne w rolnictwie). Informacje o płatnościach bezpośrednich.

www.arr.gov.pl

Agencja Rynku Rolnego - informacje o wspólnej polityce rolnej i zasadach jej funkcjonowania. Agencja obsługiwała bezie jako instytucje płatnicza działania w zakresie gwarancji rolnej w ramach wspólnej polityki rolnej UE.

www.anr.gov.pl

Agencja Nieruchomości Rolnych. Strona zawiera min. informacje o stypendiach fundowanych przez Agencję dla uczniów szkół wyższych, średnich i gimnazjalnych.

www.pfron.org.pl

Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Informacje o dofinansowaniu działań na rzecz osób niepełnosprawnych w tym działania 1.4 w ramach SPO RZL.

www.nfosigw.gov.pl

Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. Informacje o funduszach pomocowych w tym działaniach na rzecz ochrony środowiska w ramach SPO WKP (działanie 2.4) informacje o finansowaniu zadań w zakresie edukacji ekologicznej.

www.rownystatus.gov.pl

Pełnomocnik ds. Równego Statusu Kobiet i Mężczyzn> informacje o dofinansowaniu działań w zakresie promocji równego statusu kobiet i mężczyzn oraz działaniach w ramach SPO RZL

www.parp.gov.pl

Strona Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Zawiera informacje o programach dotyczących wspierania przedsiębiorczości realizowanych w ramach funduszy przedakcesyjnych i Funduszy Strukturalnych (głównie SPO WKP), informacje o konkursach w zakresie promocji przedsiębiorczości, listę Regionalnych Instytucji Finansujących i akredytowanych podmiotów Krajowego Systemu Usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.

http://www.koszefs.pl

Strona Krajowego Ośrodka Szkoleniowego Europejskiego Funduszu Społecznego zawierająca informacje o EFS, informacje o szkoleniach i akredytowanych trenerach.

www.arp.pl

Strona Agencji Rozwoju Przemysłu zawierająca min. informacje dotyczące ubiegania się o środki w ramach działania 1.3 SPO WKP.

2.3 Instytucje regionalne:

www.podkarpackie.pl

Strona Urzędu Marszałkowskiego w Rzeszowie. Zwiera informacje o regionie, dokumenty dotyczące rozwoju, informacje o funduszach strukturalnych (w tym bazę projektów ZPORR) oraz działaniach finansowanych przez

samorząd wojewódzki.

www.wup-rzeszow.pl

Strona Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Rzeszowie. Zawiera informacje o bieżących działaniach, analizy, informacje o działaniach dofinansowywanych przez WUP, informacje o działaniach realizowanych w ramach SPO RZL ( w tym bazę danych o projektach zgłoszonych do EFS).

www.uw.rzeszów.pl

Strona Urzędu Wojewódzkiego w Rzeszowie. Zawiera dużo informacji o funduszach europejskich i na bieżąco aktualizowane informacje o aktualnych konkursach grantowych.

www.marr.com.pl

Strona Mieleckiej Agencji Rozwoju Regionalnego pełniącej Funkcję Regionalnej Instytucji Finansującej w ramach programów związanych z promocją przedsiębiorczości. Podstawowe źródło informacji w zakresie programów wspierania przedsiębiorczości rozstrzyganych na terenie województwa. Programy dla ośrodków wspierania przedsiębiorczości i firm.

http://www.carpathian.euroregion.org/str_pol.html

Strona Euroregionu Karpackiego. Informacje o konkursach i działaniach realizowanych w ramach Euroregionu.

3. Fundusze prywatne i instytucje zarządzające środkami

www.ngo.pl

Ogólnopolski portal organizacji pozarządowych. W dziale „Fundusze” pojawiają się aktualne informacje o dostępnych możliwościach finansowania organizacji pozarządowych.

www.pafw.pl

Strona główna Polsko Amerykańskiej Fundacji Wolności. Największej prywatnej organizacji wspierającej działania organizacji pozarządowych i innych instytucji. Fundacja finansuje konkursy grantowe realizowane i rozliczane przez polskie organizacje pozarządowe.

www.cofund.org.pl

Strona Funduszu Współpracy zarządzającego licznymi programami w ramach funduszy przedakcesyjnych w tym min. Agro-Info obejmujący stworzenie sieci ośrodków informacyjnych na terenach wiejskich.

www.ekofundusz.org.pl

Fundacja zarządzająca min. środkami na ochronę środowiska pochodzącymi z konwersji polskiego długu zagranicznego.

www.europa.edu.pl

Strona Fundacji Edukacji Ekonomicznej zawierająca min. informacje o Funduszach Strukturalnych

3. Jak pisać aby wygrać ........

Zasada 1 - unikaj rutyny

Nie ma jednego sposobu pisania wniosków, który gwarantuje otrzymanie dotacji. Przyzwyczajenie się do konstruowania wniosku o dotację w oparciu o wypracowane kilka lat wcześniej reguły, może powodować, że np. proponujemy mało nowoczesne rozwiązania i metody realizacji lub popełniamy błędy formalne, związane z wymogami budżetowymi czy też nie dołączamy niezbędnych, nowych dokumentów. Sukcesowi nie sprzyja także popadanie w profesjonalny żargon projektowy. Z czasem stajemy się niezrozumiali nadal ślepo zakładając, że wszyscy nas rozumieją.

Zasada 2 - poznaj partnera

Przed rozpoczęciem wypełniania formularzy zapoznaj się z podstawowymi informacjami na temat partnera:

• Kto daje - jaki jest charakter instytucji

• Na co daje - jakie działania są priorytetowe

• Komu daje - jakie instytucje mają największe szanse

• Komu już dał - jaki jest „rozkład” instytucji (geograficznie, branżowo...)

• Jakie stawia warunki - formalne, merytoryczne

Zapoznaj się z nagrodzonymi przez sponsora dotychczasowymi wnioskami, porozmawiaj z tymi, którzy współpracowali ze sponsorem. Poznasz wówczas „specyfikę” organizacji, z którą zamierzasz nawiązać kontakt.

Zasada 3 - zrozum partnera

• Postaraj się zrozumieć cele sponsora i pomóż mu je zrealizować

• Nikt nie przyznaje grantów dla samej przyjemności rozdawania pieniędzy lecz aby realizować własne cele

• Generalnym celem sponsora jest inicjowanie ZMIAN (trwałych)

• Twoje pomysły, cele, metody powinny odpowiadać celom, strategii, misji sponsora

• Dla zrozumienia intencji sponsora zapoznaj się z zasadami konkursu grantowego (za co będą oceniać wniosek)

Częstym błędem jest traktowanie programów dotacji jako źródła finansowania statutowej działalności organizacji wnioskującej. Jeśli nasz projekt zostanie tak sklasyfikowany, szanse uzyskania grantu zmniejszają się.

Zasada 4 - bądź kreatywny

• Generuj pomysły - szukaj rozwiązań

• Dobry pomysł to solidna podstawa dobrej pracy

• Programy pomocowe szukają nowych impulsów (pomysłów) na stare problemy

• Zadziwiające pomysły, tytuły, ciekawe połączenia przykuwają uwagę czytającego

Pomysły obejmują zarówno formy i sposoby osiągania celów projektu jak i metodykę, grupy i zakres interwencji.

Zasada 5 - bądź zrozumiały

• Pamiętaj o komunikacji interpersonalnej:

• Nie ma rzeczy oczywistych, jasnych i zrozumiałych dla wszystkich

• Czytający Twój wniosek na pewno nie wie tego, co ty wiesz

• Czytający na pewno nie wie, co z czego wynika

• Czytający może nie wiedzieć, czy piszący wie, co z czego wynika

• Pamiętaj, że czasem każda część wniosku czytana jest przez różne osoby, które nie mają wglądu w całość projektu

Jeśli chcesz być zrozumiały, pisz językiem adresata a nie swoim (nadawcy). Używaj jego sformułowań i definicji. Często czytający są zbyt leniwi, aby próbować interpretować Twoje sformułowania, zaś na dodatkowe wyjaśnienia nie ma czasu (zwykle jest to również niemożliwe z powodów formalnych).

Zasada 6 - bądź obiektywny

Po napisaniu aplikacji, zastanów się (spójrz na wniosek okiem obserwatora) czy jest on:

• Wyczerpująco opisany

• Spójny i realny

• Wiarygodny i zgodny ze zdrowym rozsądkiem

• Dobrze „opakowany” - ładnie i czytelnie napisany, zawiera klarowne załączniki, dostarczony w estetycznej formie, etc.

• Napisany zrozumiale.

Zastanów się, czy będąc sponsorem dałbyś pieniądze na opracowany wniosek. Zastanów się, co w nim jest dobrego i ....... poszukaj jego słabych stron. Zrób analizę SWOT wniosku. Popraw go przed wysłaniem. Warto ocenić wniosek zgodnie z zasadami SMART czyli na ile jest on:

• Specyficzny co do problemu (czy jest odpowiedzią na problem?)

• Mierzalny - to co chcemy i jak chcemy osiągnąć jest wyrażone w liczbach

• Akceptowalny - uzgodniony z partnerami

• Realny - możliwy do realizacji, również ze względu na zasoby realizatora

• Terminowy - posiada realny harmonogram

Zasada 7 - buduj zaufanie i wiarygodność

Postaw na wiarygodność nie tylko wniosku, ale przede wszystkim organizacji i osób z nią współpracujących.

Wiarygodność budujemy poprzez:

• Zaprezentowanie, że wykonawcy mają właściwe kompetencje

• Wskazanie na dotychczasowe osiągnięcia, które gwarantują kolejny sukces

• Współpracę z partnerami. Partnerzy uwiarygodniają naszą organizację oraz projekt - jego ważność dla wielu instytucji

• Prezentację siły organizacji - dotychczasowe działania finansowane ze środków własnych i zewnętrznych

• Spójność projektu - umiejętność widzenia „całości”

• Konstruowanie realnego budżetu (oddającego prawdziwe wartości: nie zawyżony i nie zaniżony)

• Wygląd wniosku - stylistyka, język, schludność dokumentów, uporządkowanie ...

Zasada 8 - przestrzegaj reguł

• Zasady formalne zawsze muszą być dotrzymane

• Wypełnienie formularza zgodnie z oczekiwaniami (jeśli piszą, że arialem, to piszemy arialem, itd.)

• Załączniki - zadbajmy o wszystkie wymagane załączniki (obowiązkowo) i te, które uwiarygodniają nas lub nasz projekt (dodatkowe)

• Terminy składania - planuj opracowanie wniosku tak, aby dotarł na biurko adresata najpóźniej na dzień przed ostatecznym terminem

• Kruczki w budżecie - nie wszystkie reguły konstruowania budżetu znajdziesz w wytycznych. Zapoznaj się z polskimi przepisami księgowymi i ogólnymi wytycznymi programów pomocowych.

• Uważaj na zdania małym drukiem, które często wyrażają mało istotne zobowiązania, ale ich niewypełnienie powodować może gorszą ogólną ocenę wniosku lub w przyszłości realizacji projektu.

Przed wysłaniem sprawdź, czy spełniłeś wszystkie reguły i zasady konkursu. Nie ma nic głupszego i denerwującego niż odrzucenie wniosku z powodów formalnych.

Zasada 9 - rzetelny budżet:

Jaki ma być:

• Zgodny z opisem działań

• Zgodny rachunkowo (częsty błąd!)

• Wyrażony we właściwej walucie

• Uwzględniający zasady naliczania VAT-u (lub nie naliczania)

• Czytelny i jasny

• Uwzględniający ograniczenia i warunki sponsora.

Budżet jest „krwioobiegiem” projektu. Czytający budżet potrafi ocenić, na ile jesteśmy organizacją silną, wiarygodną, dobrze ocenianą przez lokalnych partnerów i przygotowaną do realizacji celów projektu. Wprawne oko dostrzega wszystkie pozycje zawyżone lub nie odpowiadające logice projektu...

Zasada 10 - „szczęście sprzyja lepszym”

Zawsze miej na uwadze, że:

• Wiara cuda czyni - uwierz w siebie

• Sponsorzy lubią zwycięzców

• Życzliwość, pogoda ducha i osobisty optymizm - pomagają w pracy

Pamiętaj, że będziesz współpracował nie z programem pomocowym a z ludźmi, którzy tak jak my nie lubią problemów, narzekań, niesympatycznych sytuacji. Zastanawiaj się, dlaczego sponsor „odrzucił” wniosek, ale również szukaj przyczyn Twoich sukcesów. Pomoże to w kolejnych działaniach wykorzystać Twoje mocne strony lub niwelować słabe.

Pamiętaj również, że „pisanie” wniosków jest tak samo rutynową czynnością jak wiele innych. Dlatego też nie zrażaj się, jeśli nie uzyskasz wsparcia za pierwszym, drugim czy piątym razem. Podobno ledwie co dziesiąty wniosek uzyskuje dofinansowanie. Jednocześnie, z doświadczenia wynika, że często dla zmotywowanych organizacji napisanie wniosku i nie uzyskanie grantu na jego realizację (projektu) powoduje, że znajdujemy rozwiązania na poziomie lokalnym. To jest największy sukces wynikający z pisania wniosków.

7. Zarządzanie projektem - praktyczne uwagi

1. Kierowanie zespołem projektowym

„Spraw aby ludzie podążali za Tobą a nie byli popędzani i szli przed Tobą”

Sukces zarządzania projektem jest uwarunkowany sukcesem w zarządzaniu ludźmi. Wdrażając projekt należy uwzględniać następujące uwarunkowania:

• Projekt z natury rzeczy jest działaniem wielu osób i instytucji, gdyż obejmuje problemy znajdujące się na „pograniczu” działania różnych instytucji i sfer społecznych,

• Ludzie współpracują z ludźmi a nie z instytucjami,

• Włączaj w zarządzanie osoby będące: uczestnikami (beneficjantami) projektu, sponsorami, partnerami

• Nie tylko czynniki motywujące, szczególnie bezpośrednie (pieniądze) ale również satysfakcjonujące skłaniają innych do pomocy we wdrażaniu projektu.

Zarządzanie projektem jest profesją opartą na wiedzy i umiejętności związanych z technikami planowania strategicznego oraz zarządzania poprzez cele (ZPC). Poza wiedzą merytoryczną w coraz większym stopniu ważne są inne, o charakterze społecznym, umiejętności i kwalifikacje. Czym projekt jest bardziej skomplikowany (wymaga współdziałania wielu partnerów) tym bardziej potrzebne są umiejętności motywacji, negocjacji i komunikacji społecznej.

Zespół

Nowe podejście do zarządzania organizacją to stosowanie zespołów jako podstawy rozwiązywania problemów organizacji i realizacji jej celów. Wykorzystanie doświadczenia i umiejętności ludzi zapewnić może podjęcie trafnych i akceptowalnych decyzji. W każdej niemalże sytuacji mamy do czynienia z pracą w zespole / grupie. Często nie zdajemy sobie sprawy, że jesteśmy członkiem zespołu. Praca w zespole przysparza zarówno dużo satysfakcji ale również jest powodem stresu, konfliktów, nieuzasadnionej frustracji.

Efektywny zespół zadaniowy:

• składa się z osób reprezentujących różne doświadczenia i kwalifikacje niezbędne w trakcie wdrażania projektu,

• wskazane jest aby zaprosić kogoś z zewnątrz, aby patrzył na sprawy obiektywnie, okiem potencjalnego klienta (beneficjenta),

• proces realizacji zadania jest dostosowany do wymogów zewnętrznych, terminów, itd.

• należy zwracać uwagę na możliwość jednoczesnego działania lub przygotowania pewnych elementów przed czasem aby nie było niepotrzebnych przestojów,

• wspólnie ustala się plan działania, rozdział zadań oraz terminy spotkań koordynacyjnych aby oceniać postępy i osiągane efekty.

Komunikacja jest podstawą dla terminowej i jakościowej realizacji projektu. Zachęcaj, aby członkowie zespołu zadaniowego kontaktowali się między sobą osobiście, telefonicznie lub pisemnie, aby unikać opóźnień z powodu występujących problemów.

Zarządzanie projektem

W zespole zadaniowym musi być szef. Zwykle jest to koordynator projektu (kierownik projektu).

Do jego zadań należy:

• planowanie pracy poszczególnym członkom zespołu,

• ustalanie wspólnie z zespołem terminów poszczególnych etapów projektu,

• praca wspólnie z zespołem od początku do końca projektu,

• troska o merytoryczną jakość projektu.

Mając uprawnienia do zarządzania projektem i podejmowania decyzji w sprawie projektu, podejmuje szybko akcję (samodzielnie) jeśli zachodzi taka konieczność. Współpracuje z szefem organizacji realizującej projekt oraz z głównymi sponsorami projektu. Dba o merytoryczną stronę wdrażania projektu i to on będzie odpowiadał np. przed grantodawcą za osiągnięte cele i rezultaty. Powinien akceptować wydatki pod względem zgodności merytorycznej.

Motywowanie zespołów (kilka prostych rad dla szefa zespołu):

• Zapewnij właściwe warunki lokalowe i zabezpieczenie środków do pracy,

• Na bieżąco rozpoznawaj i usuwaj bariery w zespole,

• Prezentuj i upubliczniaj rezultaty pracy,

• Stosuj skuteczną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną,

• Wyrażaj dumę i satysfakcję z osiągnięć pracy zespołu.

Dobry skład zespołu to właściwa „mieszanka” ludzi:

• uczestnictwo osób, których dotyczy problem

• uczestnictwo osób, którzy będą realizować zadania

• uczestnictwo osób o pożądanych umiejętnościach i kwalifikacjach

• liczba osób ograniczona do niezbędnego poziomu (5 - 12)

Korzyści i wady pracy zespołowej

Korzyści

Wady

zespół posiada więcej wiedzy, umiejętności, informacji i doświadczeń niż każdy z uczestników możliwość redukcji schematycznego myślenia duża ilość pomysłów wzajemne inspirowanie i angażowanie wyzbywanie się tremy nauka tolerancji i odpowiedzialności większa motywacja do wdrażania rozwiązań satysfakcja z udziału w pracy zespołu oszczędność czasu (w dłuższym przedziale czasu) możliwość uwzględnienia stanowiska innych osób przy określaniu sposobów realizacji - unikanie problemów , które mogą wystąpić w fazie realizacyjnej

dłuższy czas podejmowania decyzji możliwość bezkrytycznego przyjęcia rozwiązania preferowanego przez „demokratyczną większość” podejmowanie „przedwczesnych' decyzji (kompromisowych i łatwych) możliwość zdominowania grupy przez określoną osobę akceptacja ryzykowniejszych rozwiązań możliwość wystąpienia polaryzacji stanowisk, co może implikować konflikty w organizacji

Zasady ułatwiające pracę w zespole

• unikaj przekonywania innych

• nie popieraj swoich pomysłów swoim formalnym autorytetem

• nie unikaj za wszelką cenę konfliktów

• staraj się aby zaprezentowane były wszystkie stanowiska / pomysły

• unikaj podejmowania decyzji metodami typu: głosowanie, rzut monetą, przetarg

• unikaj krytykowania

• szanuj opinie innych

• przyznawaj się do błędów

• stosuj partnerskie formy współpracy

• „bądź na tak”

• umiej słuchać, pozwól innym mówić

• upewnij się, że rozumiemy co do nas mówią i co my mówimy do innych

• staraj się zrozumieć pomysły innych

• poznaj punkt widzenia drugiej osoby

Prowadzenie spotkań i zebrań

W trakcie wdrażania projektu, nie jeden raz jesteś zmuszony do prowadzenia spotkań, konferencji, debat, etc. Jeśli spotkanie ma być efektywne i przynieść planowane rezultaty należy dobrze je zaplanować i być do niego przygotowanym, na dużo wcześniej niż faktycznie ono się zrealizuje.

Faza przygotowania

• Cel zebrania musi być jasny dla uczestników

• Przygotuj program zebrania - zbierz informacje od uczestników, jeśli to konieczne

• Ustal priorytety i wstaw na początek zebrania temat najważniejszy

• Ustal plan zebrania

• Ustal i ewentualnie przekaż co uczestnicy mają przygotować na spotkanie

• Pisemnie powiadom o czasie i terminie zebrania

Przeprowadzenie zebrania

• Zacznij punktualnie

• Wyjaśnij cel zebrania

• Przedstaw porządek i wprowadź zmiany, jeśli to konieczne

• Wyjaśnij powody, dla których na zebranie zostali zaproszeni goście

• Kontroluj przebieg zebrania

• Ustal czas, miejsce i cel następnego zebrania

• Na zakończenie przypomnij w skrócie o podjętych podczas zebrania decyzjach

• Zakończ zebranie punktualnie lub przed czasem

Po zebraniu

• Przygotuj i rozdaj uczestnikom kopie notatki z zebrania w ciągu trzech dni

• Upewnij się, że nieobecni na zebraniu zostaną poinformowani o podjętych decyzjach, które ich dotyczą

• Odetchnij głęboko i zacznij przygotowywać się do następnego zebrania

Przyczyny nieudanych spotkań zespołu

brak programu spotkania nieobecność kluczowych osób nieokreślony lub nie przestrzegany czas rozpoczęcia i zakończenia przedłużające się dyskusje koncentracja uczestników na swoim stanowisku „gubienie” dobrych pomysłów w dyskusji źle zdefiniowanie celów brak zainteresowania pracą zespołu ze strony kierownictwa

Wady w czasie grupowego podejmowania decyzji na poszczególnych etapach:

Diagnoza: mylenie faktów z opiniami mylenie symptomów z przyczynami proponowanie rozwiązań bez dogłębnej analizy problemu tendencja do dyskusji: „kto zawinił” naginanie diagnozy do faworyzowanych rozwiązań	Poszukiwanie rozwiązań: dyskutowanie , co powinno być zrobione zamiast co można w danym wypadku zrobić proponowanie rozwiązań nie wiążących się z problemem zbyt szybkie zamykanie pakietu możliwych rozwiązań
Ocena możliwych rozwiązań: nie przywiązywanie należytej uwagi do analizy wszystkich konsekwencji proponowanych rozwiązań agitacja za faworyzowanym rozwiązaniem „personalizacja” dyskutowanych alternatyw zbyt pośpieszna akceptacja możliwych rozwiązań		Wybór ostatecznego rozwiązania: mylenie milczenia z konsensusem poświęcanie zbyt małej uwagi stanowisku mniejszości oddziaływanie egoistycznych interesów w procesie wyboru podejmowanie przedwczesnych decyzji

Występujące role / zadania uczestników grupy

• Uczestnik - odpowiada za merytoryczną jakość decyzji

• Ekspert z określonej dziedziny - odpowiada za jakość informacji

• Uczestnik grupy bez prawa do decydowania - pełni funkcję doradcy technicznego

• Sekretarz - odpowiada za „zbiorową pamięć grupy”; prowadzi zapisy spotkań (bez prawa komentarza) i dostarcza informację o dokonaniach grupy.

• Facylitator / moderator - ekspert od procedury podejmowania decyzji. Pomaga wypracować procedurę działania, proponuje techniki pracy, dba o równość wypowiadania się.

Zadania facylitatora (moderatora):

wyraźnie określa i sprecyzuje zadania poszczególnych członków grupy wprowadza jasne rozróżnienie między treścią (co ludzie chcą osiągnąć) a procesem (jak mają zamiar to robić) kontroluje czy grupa posiada wystarczające informacje do rozwiązania problemu proponuje alternatywne metody i procedury pilnuje przestrzegania procedury sprawdza akceptację rozwiązań proceduralnych i merytorycznych ułatwia proces komunikacji w grupie pomaga w identyfikacji interesów indywidualnych i grupy jako całości koncentruje energię grupy na wspólnym zadaniu nakłania do twórczego traktowania niezgody między uczestnikami dyskusji umożliwia zabranie głosu przez wszystkich uczestników dyskusji chroni dyskusję przed atakami personalnymi ochrania mniejszości w grupie rozwiązuje konflikty pozamerytoryczne

NIE zajmuje się sprawami merytorycznymi NIE proponuje rozwiązań NIE ujawnia swoich preferencji NIE ocenia pomysłów NIE angażuje się po żadnej stronie konfliktu

2. Techniki poszukiwania pomysłów i podejmowania decyzji

Burza mózgów

Etap 1

Etap 2

Pracować w małych, zamkniętych grupach (najlepiej 5-7 osób), z dala od hałasu, w miejscu umożliwiającym koncentrację. Wybrać lidera, który będzie dbał o porządek i postępowanie zgodne z zasadami. Stworzyć atmosferę bezpieczną, wspomagającą, zachęcającą i budującą (bez krytycyzmu, dyskusji, lub oceny przed zakończeniem, drwin), rozluźniającą, żartobliwą, wyzwalającą entuzjazm. Jasno zdefiniować problem. Podzielić czas na okres pracy indywidualnej i okres pobudzającej, ożywionej szybkiej wymiany zdań w grupie. Wypisać wszystkie pomysły w miarę jak się będą pojawiały tak, żeby każdy mógł je widzieć. Wymyśleć tyle pomysłów ile jest możliwe.

Każdy traktowany jest na równych zasadach umożliwiając mu wniesienie własnego wkładu; lider pełni rolę arbitra, który będzie zniechęcał krytykantów, zachęcał do artykułowania nawet najbardziej niedorzecznych pomysłów. Kontynuować także wtedy, gdy podniecenie opada, ale zakończyć przy pierwszych oznakach znużenia Gdy wystarczająca ilość materiału zostanie zgromadzona przejść na najbardziej kontrolowany styl pracy. Należy opracowywać każdy z podanych pomysłów zadając pytanie: „Jak można rozwinąć ten pomysł by zmienić go w koncepcję gotową do zastosowania?”. Pomysły, które na pierwsze spojrzenie wydają się niedorzeczne mogą w drugiej fazie analizy okazać się bardzo użyteczne.

NGT (Technika Grupy Nominalnej)

NGT stosuje się tam gdzie trzeba zagwarantować: uczestnictwo wszystkich zainteresowanych, zwiększyć demokratyzację podjęcia decyzji (wzmocnić głos „laika”, zmniejszyć presję wpływu stanowiska kierownika na podjęcie decyzji).

Etap 1	Etap 2
Sformalizować burzę mózgów Zdefiniować cel w formie pytania (przed spotkaniem) Opisać cel dyskusji oraz (jeśli trzeba) zasady NGT Dokonać wprowadzenia i wyjaśnić pytania Indywidualnie tworzyć pomysły Wypowiadać pomysły w kolejności i notować ich przez lidera Zestawić listę pomysłów.	Redukcja listy do 50 lub mniej pomysłów. Ponumerowanie pomysłów. Wydanie kartek (po 4 kartki gdy do 20 pomysłów, po 6 gdy jest 20 - 35 pomysłów, po 8 kartek gdy jest 35 - 50 pomysłów. Wybór pomysłów przez uczestników (wypisują numery pomysłów na kartkach) Zebranie kart, zliczenie punktów, zaznaczenie „zwycięskiego” pomysłu. Analiza wyników, dyskusja.

Metaplan

Etap 1	Etap 2
Zdefiniowanie problemu. Wybrać lidera. Grupy (4-8 osób) notują rozwiązania na kartkach. Jeden pomysł na jednej karcie. Nie więcej niż trzy linijki na jednej karcie. Pisać wyraźnie, grubym flamastrem. Dać wystarczająco dużo czasu. Zebrać karty. Wymieszać karty. Głośno odczytać ich treść i przypiąć do tablicy.	Możliwość pytań jedynie w celu zrozumienia treści kart. Nie dokonywać oceny. Uporządkować karty o podobnej lub zbliżonej treści. Stworzyć grupy kartek obejmujących zbliżone zagadnienia. Obrysować grupy grubym flamastrem, zaopatrzyć w tytuły. Dokonać głosowania w celu wybrania priorytetowych punków. Uzgodnić tok dalszego postępowania.

Konsensus

• Istotą konsensusu jest podjęcie wspólnej, zgodnej decyzji.

• Najłatwiejsze jest to w sytuacji gdy wszyscy są zgodni.

• W przypadku jeżeli istnieją rozbieżności uczestnicy przekonują się wzajemnie do swoich racji, podejmują kompromisy i w rezultacie podejmują decyzję, która satysfakcjonuje wszystkich.

Głosowanie

• Grupa osób dokonuje głosowania nad wyborem jednego lub kilku rozwiązań z listy.

• Każdy uczestnik otrzymuje 1 lub więcej głosów.

• Opcja która otrzymała najwięcej głosów wygrywa.

Wielogłosowanie

• Grupa osób dokonuje głosowania nad wyborem jednego lub kilku rozwiązań z listy.

• Każdy uczestnik otrzymuje liczbę głosów, która wynosi 1/3 liczby opcji na liście.

• Zliczenie liczby głosów. Opcje, które otrzymały głosy od mniej niż połowy uczestników zostają wyeliminowane.

• Jeżeli rozwiązań jest za dużo kroki 2 i 3 zostają powtórzone.

Benchmarking - analiza porównawcza (porównanie z najlepszymi)

Zastosowanie:

Analiza porównawcza jest stosowana dla porównania danego parametru naszej organizacji z parametrami uzyskiwanymi przez inne instytucje.

Procedura:

• Określić punkty do porównania

• Określić organizację, względem której będziemy się porównywać (czerpać wzorce)

• Zebrać dane

• Uporządkować i przeanalizować dane

• Dokonać porównania

• Wprowadzić i wdrożyć zmiany

• Dokonać kontroli efektów podjętych działań, etc

Benchmarking jest uniwersalnym narzędziem poprawy zarządzania. Jest możliwa do zastosowania w każdej dziedzinie. Nie wymaga specjalistycznej wiedzy poza zdolnością do wnikliwej oceny, umiejętnością pozyskiwania informacji i porównywania danych. Możliwe obszary zastosowań: źródła informacji o programach pomocowych, techniki i metody realizacji projektów.

Podsumowanie: czego potrzebują zespoły ludzkie

1. Rozwiązywanie konfliktów

Dzięki szybkiemu rozwiązywaniu konfliktów nie pozwalamy, aby stały się one przeszkodą w osiąganiu bieżących celów. Brak odpowiednich, konstruktywnych działań zapobiegających zdegradowaniu poczucia wartości i wiary we własne siły jest źródłem urażonych uczuć i długo zachowanych urazów. Należy pamiętać, że kwestią kluczową jest rozwiązywanie konfliktów indywidualnie, by nie stały się one tematem numer jeden w zespole oraz utrzymywanie właściwych relacji między ludźmi, wzmacniających spójność zespołu.

2. Poszanowanie różnic

Każdy zespół składa się z bardzo różnych osobowości, talentów i umiejętności. Każdy członek zespołu przedstawia jakąś wartość, choć niekoniecznie posiada te same talenty i umiejętności co jego kolega, czy koleżanka. Uznanie i poszanowanie tych różnic pozwala zespołowi zmobilizować konieczne siły i środki oraz skutecznie zrealizować zadanie.

3. Wzajemne zaufanie

Każda trwała struktura czy jest to potężny drapacz chmur, czy pięcioosobowy zespół, opiera się na solidnych fundamentach. Fundamentem silnego i trwałego zespołu jest ZAUFANIE. Zaufanie zależy w dużej mierze od tego, jak odnoszą się do siebie poszczególni członkowie zespołu. Gdy zdarza się coś, co narusza wzajemne zaufanie (nie dotrzymane zobowiązanie, naruszenie poufności, nieuczciwość), trudno jest je potem odbudować. Członkowie musza rozmawiać ze sobą o tym, w jaki sposób ich zachowania i podejście wpływają na poczucie zaufania. Dotrzymywanie obietnic to najlepszy sposób na jego podtrzymanie.

4. Wzajemna i indywidualna odpowiedzialność

Przyjęcie na siebie osobistej odpowiedzialności za własne działania, nie zaś obrzucanie się nawzajem winą, stanowi podstawową cechę dobrego zespołu ludzkiego. Zbyt często bowiem nie przejmujemy się wynikami czy powodzeniem danego przedsięwzięcia, jeśli nie dotyka nas ono osobiście. Tymczasem, wzajemne egzekwowanie zasad, reguł, procedur i oczekiwań wobec zespołu i przedsiębiorstwa wyznacza granicę pomiędzy przeciętnością a klasą.

5. Kontakt pomiędzy wszystkimi członkami

Celem osiągnięcia efektu synergii i podniesienia ducha zespołu, we współdziałaniu muszą uczestniczyć wszyscy członkowie zespołu. Pozostawanie w cieniu nie wychodzi zespołowi na dobre. Stąd każdy zespół powinien wiedzieć jak aktywizować wszystkich swoich członków.

6. Jasno wyznaczone granice

Każda drużyna sportowa prowadzi rozgrywki na wyznaczonym polu ograniczonym liniami. Linie te to nie tylko widoczne, fizyczne granice, ale także symbole zasad gry. Pozostając w swoich granicach, zarówno zespoły sportowe jak i biznesowe umożliwiają zdobycie swoich własnych super pucharów.

7. Utrzymanie indywidualnego poczucia wartości

Dobro zespołu nie powinno na tyle zdominować hierarchię priorytetów, by doprowadzić do utraty poczucia wartości przez jego członków. Każdy powinien być w zespole wysłuchany i doceniony. Unikać należy faworyzowania jednych przed drugimi. Członkowie powinni chcieć być sobą. Dowartościowanie swoich członków to ogromne wyzwanie dla każdego zespołu.

8. Wspólne cele

Członkowie zespołu powinni mieć powód do przebywania i pracowania razem. Racją bytu zespołu jest wspólny cel. I choć cele mogą czasem polegać zmianom, każda osoba w zespole powinna być tych celów świadoma. Im mniej czytelne cele tym większe niebezpieczeństwo niewłaściwego ich zrozumienia przez poszczególne osoby i tym większe niebezpieczeństwo napięć i nieporozumień wewnątrz grupy. Bez jasno określonych celów zaczyna szerzyć się apatia lub prywata.

9. Otwarta komunikacja

Każda osoba w zespole powinna mieć poczucie swobody wyrażania własnych poglądów. Kanały komunikacji powinny być otwarte dla każdego. Zawsze powinno być dostatecznie dużo czasu na wewnętrzne dyskusje, wymianę informacji, omawianie problemów i wykorzystanie nieformalnych kanałów komunikacji dla przekazywania informacji, sugestii i nowych pomysłów.

10. Przywódca

Zespół potrzebuje liderów oraz członków, którzy podejmą się takiej roli, jeżeli zajdzie konieczność. Niezależnie od tego, czy zespół posiada formalnego lidera, czy przywództwo jest rozłożone na kilka osób, zespół potrzebuje osób, które podejmą ryzyko prowadzenia go. Liderzy, to osoby posiadające dostatecznie duży wpływ, by skłonić pozostałych do skupienia się na jego celach, by uzyskać wsparcie od osób ogólnie niechętnych do współpracy, a także by budować kontakty z zespołami i osobami na zewnątrz Liderzy pomagają skoordynować pracę zespołu, dysponują wysokimi umiejętnościami w zakresie komunikacji i wiedzą jak zaktywizować wszystkich członków zespołu.

14. Zarządzanie finansami projektu

„Drogo kupić i tanio sprzedać to każdy potrafi”

Wydając środki przyznane na realizację projektu należy zwrócić uwagę na takie zagadnienia jak:

• Wielkość udziału własnego (rzeczowego i finansowego) i sposób jego dokumentowania, tak aby w raporcie końcowym móc bez trudu zrealizować przyrzeczenie dane na etapie planowania projektu.

• Terminy płatności - czasem nawet „domknięcia” budżetu projektu mogą wystapić problemy z wdrażaniem zadań. Poza budżetem powinniśmy bowiem przygotować analizę przepływów finansowych. Znajomość procedur refundacji kosztów pozwala na poziomie wdrażania projektu przygotowywać harmonogram realizacji uwzględniających różnice w terminach pomiędzy realizacją zadania, zapłatą wynagrodzenia a uzyskaniem refundacji.

• Zwrot podatku VAT. Bezzwrotna pomoc zagraniczna nie jest opodatkowana podatkiem VAT. Jednak różne są formy rozliczenia podatku. Niektóre programy refundują kwoty netto, inne brutto. Zła analiza zagadnienia może prowadzić również do tworzenia się „dziury” w budżecie (zanim uzyskujemy zwrot podatku VAT z US minąć może do 2 miesięcy).

• Wynagrodzenia osobowe. Mamy tu do czynienia z dwoma sytuacjami: możliwość zwolnienia z tytułu podatku dochodowego od osób fizycznych, jeśli środki finansujące nasz projekt są zwolnione z tego podatku oraz kwestie formy prawnej umów podpisywanych na realizację projektu (umowa o dzieło czy zlecenia). W przypadku umów o dzieło nie jesteśmy zobowiązani do odprowadzania składki na ubezpieczenie zdrowotne, a w przypadku niektórych rodzajów prac koszty uzyskania przychodu mogą wynosić 50%.

Praktyczne wskazówki dla koordynatorów projektów, zarządzających budżetem:

• Warto zarządzać budżetem samodzielnie (we współpracy z osobą do finansów) - wiemy na bieżąco czym dysponujemy, jak mamy realizowany plan wydatków,

• Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu - możliwość bieżącej analizy poniesionych wydatków. Ewidencję wydatków budżetowych prowadzimy w zakresie zadań jak i terminowości.

• Nie kumulować niewydatkowanych środków a okresowo zmieniać przeznaczenie (za zgodą sponsora) - w trakcie jest łatwiej zmienić przeznaczenie środków (uzasadnić) niż na koniec realizacji projektu. Mamy zawsze czas na nowe działania lub takie, które poprawiają jakość projektu.

• Przed wystąpieniem o zmianę przeznaczenia przeanalizować umowę, zwłaszcza dopuszczalnego poziomu możliwych przesunięć pomiędzy poszczególnymi zadaniami - czasem mamy takie dyspozycje (często do 10 - 15%)

• budżet jest „krwioobiegiem” projektu i tak jest traktowane przez sponsora, zwłaszcza przy analizie realizacji z jego realizacji.

Warto zwrócić uwagę na tak zwany montaż finansowy. Filozofia programów pomocowych ewaluuje w stronę współfinansowania a nie pełnego finansowania projektów i programów. Generalnie chodzi o zapewnienie kontynuacji projektów i programów - te które nie mają nawet minimalnego wkładu ze strony lokalnej społeczności są oceniane jako „społecznie mało przydatne”. Jeśli w trakcie realizacji projektu uda nam się włączyć finansowo inne instytucje (choćby były to środki niewielkie względem budżetu projektu) nasze szanse na kontynuację projektu niewspółmiernie wzrastają. Z doświadczenia wynika, ze łatwiej wystąpić z ofertą gdy się realizuje projekt niż na etapie planowania nowego.

15. Lokalne źródła finansowania projektów

„Cudze chwalicie, swego nie znacie, sami nie wiecie co posiadacie”

Jesteś w szczęśliwej sytuacji realizacji projektu finansowanego ze środków programu pomocowego. Warto jednak już na samym początku wdrażania projektu zastanowić się nad tym jak będzie wyglądała kontynuacja działań wynikających z projektu. Wszak projekt uruchamia jedynie pomysł na zmianę. Już niedługo trzeba będzie „podtrzymać” tę zmianę. Promocja, która służy pozyskaniu przychylności środowiska jest jednym z elementów układanki, drugim zapewne jest uzyskanie wsparcia finansowego. Mając środki na realizację projektu o wiele łatwiej jest występować o dodatkowe środki, tym razem ze źródeł lokalnych. Włączenie się w realizację projektu ułatwi późniejszą współpracę z instytucjami przy kontynuacji projektu lub działań będących jego następstwem.

Władze lokalne

Samorządy wspierają wyłącznie konkretne przedsięwzięcia i nigdy nie finansują ich w całości. Ochota z jaką przeznacza się pieniądze na programy i projekty zależy od samych władz i ich świadomości. Jednak, gdy odpowiednio potrafi się wskazać korzyści dla społeczności lokalnej, jakie związane są z realizacją projektu, można liczyć na pewne wsparcie. Praktyka zaleca by angażować władze lokalne już od samego początku wdrażania projektu, w sposób umożliwiający bezpośredni udział w realizacji zadań. Warto postarać się uzyskać od władz, które zwykle są właścicielami wielu budynków, zakładów i urządzeń dostęp do pomieszczeń, bezpłatne przejazdy dla uczestników, druk materiałów lub zaoferować zorganizowanie przez nich recepcji itp. O wiele łatwiej uzyskać wsparcie rzeczowe od bezpośredniego wkładu finansowego.

Współpraca ze sponsorami

Sponsoring to wykorzystanie biznesu na zabezpieczenie niekomercyjnych przedsięwzięć przy pomocy pieniędzy lub innego rodzaju wsparcia. Może to być zaangażowanie wielkiego biznesu, jak np. w sytuacji, kiedy ogromne zakłady przemysłowe sponsorują imprezy sportowe lub kulturalne. Program wymiany międzynarodowej stanowi doskonałą ofertę dla sponsorów.

Najczęściej przedsiębiorstwa podejmują się sponsorowania dla dwóch powodów:

• wierzą, że wyniosą z tego jakieś korzyści komercyjne,

• chcą naprawdę komuś pomóc.

Sponsorowanie może być doskonałą drogą do promocji swojego zakładu, spółki itp. W konsekwencji, gdy wybierzecie sponsora, ważne jest abyście wzięli pod uwagę korzyści płynące dla niego ze wspierania waszego programu wymiany.

Uwaga:
Zasadniczą sprawą jest to, aby przedstawić stosowną propozycję dla potencjalnego sponsora. Jeżeli wasza prośba o sponsorowanie zostanie odrzucona, nie będzie drugiej okazji. Z tego powodu istotną sprawą jest połączenie wszystkich potrzebnych faktów, aby wesprzeć waszą prośbę.

Podajemy cztery kroki do opracowania waszej propozycji dla sponsora:

1. Zidentyfikujcie lokalnych biznesmenów, którzy mogliby być sponsorami:

• ci, którzy zatrudniają dużą liczbę pracowników;

• towarzystwa, które posiadają szerokie kontakty i lokalne powiązania;

• osoby, które emocjonalnie związane są z Waszą społecznością;

• zakłady, które mają związek z tematem waszego projektu.

2. Zaplanujcie rodzaj sponsorowania.

Sponsorowanie nie musi oznaczać przekazywania gotówki. Wiele firm daje się namówić na pokrycie pewnych rachunków, które są wystawiane bezpośrednio na ich firmę, choć pokrywają wasze koszty. W ten sposób mogą one wliczyć ten wydatek we własne koszty. Pomyślcie zawsze, co wy możecie zaoferować takiej firmie. Rzadko kiedy są one zainteresowane reklamą w waszym wykonaniu. Nie udawajcie specjalistów od marketingu. Jednak można zaoferować, że wasza grupa wykona w zamian za wsparcie jakąś pracę na rzecz sponsora.

3. Wybierzcie odpowiednią osobę.

Zwykle sponsorowaniem zajmują się działy marketingu. Zdobądźcie nazwiska dyrektora zakładu i szefa marketingu i adresujcie wasze listy bezpośrednio na nich. Pamiętajcie, by zadzwonić do firmy i upewnić się, czy list dotarł. Najlepiej umówić się na spotkanie w tej sprawie.

10 przykazań przy nawiązywaniu kontaktu z potencjalnym sponsorem

1. Ułożyć harmonogram działania Należy pamiętać, że duże firmy mają budżety na promocję, reklamę i sponsoring zatwierdzane na następny rok. Może wystąpić sytuacja, że przyjdziecie w marcu po pieniądze na kwiecień a firma odpowie: „Świetnie, że przychodzicie po pieniądze na 13 miesięcy przed imprezą”!

2. Ustal w miarę dokładne daty i formy kontaktów ze sponsorem

3. Zidentyfikuj potencjalnych sponsorów: kogo może interesować projekt, kto może się włączyć i dlaczego, czy odpowiada wam on pod względem branży, specyfiki klientów, rynku i produktu

4. Oferta: bezpośrednia moralna satysfakcja czy partnerski układ.

Jasno sformułowana oferta to:

• mówić i pisać o rzeczach ważnych,

• przedstawiać konkretną propozycję,

• zaproponować kilka wariantów sponsoringu, np.: opłacenie danej faktury za jakąś usługę, z której musicie skorzystać

5. Przygotować się do odpowiedzi na trudne pytania

6. Rozmawiać tylko z osobami kompetentnymi bezpośrednio (nie mamy wpływu na przekaz osoby pośredniczącej)

7. Nie udawać fachowca od reklamy, chyba że się nim jest!

8. Nie żebrać - oferować transakcję

9. Być cierpliwym

10. Być wytrwałym - połowa decyzji o sponsoringu jest podejmowana, bo ma się dość osoby, która nie chce się odczepić.

Tworząc propozycję dla sponsora, pamiętajcie by przygotowane pismo było zwięzłe, napisane na maszynie lub komputerze, estetyczne i zawierało informacje o:

• waszej grupie (organizacji)

• waszym partnerze,

• waszym projekcie,

• przedmiocie waszej prośby (wasze oczekiwanie wobec zaangażowania sponsora)

• korzyściach dla sponsora wynikających z współpracy z wami,

• wsparciu jakie już uzyskaliście (w tym poparcie różnych instytucji).

Możecie także zażyczyć sobie opinii potencjalnych sponsorów o waszej propozycji i umówić się na spotkanie w celu omówienia szczegółów. To da sponsorom możliwość zadania wam pytań, a wam do zachęcenia sponsorów do wsparcia przedsięwzięcia. Jeżeli sponsor chce się z wami spotkać, rozważcie wszystko, co chcecie mu przekazać.

Tydzień po wysłaniu waszej prośby powinniście zatelefonować do adresata listu. Nie pytajcie jednak, czy zdecydował się sponsorować program, lecz zapytajcie, czy otrzymał wasz list i następnie, czy chciałby uzyskać więcej informacji, lub czy zechciałby się ewentualnie z wami spotkać. Jeśli uda wam się pozyskać sponsora, pamiętajcie o lojalności wobec niego. Jeśli organizujecie jakąś recepcję podczas przyjmowania u siebie partnerów, zaproście go. Podziękujcie mu w stosowny sposób.

16. Sprawozdawczość

„Dwa razy mierz, raz tnij”

Przed rozpoczęciem przedsięwzięcia sprawdźcie raz jeszcze dokładnie jakiego rodzaju raportów oczekiwać będzie grantodawca i jaki będzie charakter sprawozdawczości będzie obowiązywał. Przeczytajcie raz jeszcze dokładnie umowę dotacji, punkt po punkcie. Czasem znajdują się tam odnośniki do innych dokumentów i regulaminów. Nie zapominajcie o nich. Ponadto, obowiązuje was normalna sprawozdawczość merytoryczna i finansowa przed własnymi organami i zewnętrznymi instytucjami publicznymi (sąd, urząd skarbowy, ZUS, etc). Jeśli projekt finansowany jest również z innych źródeł , np. od sponsora prywatnego wiedz, że również i on chciałby otrzymać raport, w którym zobaczyłby jak efektywnie wydaliście jego pieniądze.

Analizując wymagania związane ze sprawozdawczością zastanówcie się czy znacie odpowiedzi na pytania:

• Terminy raportów,

• Zawartość merytoryczna raportów,

• Zakres informacji do przedstawienia,

• Forma dokumentowania podejmowanych działań lub wydatkowanych środków,

• Kto bezpośrednio z instytucji sponsorującej „przyjmować” będzie raport,

• Forma dokumentów: oryginały czy kopie

Raport powinien mówić, iż dzięki środkom fundatora udało się zrobić coś pożytecznego. Nie zapomnijcie podziękować mu za to!

Najczęstsze problemy związane z wdrażanymi projektami - analiza przypadku

1. Udokumentowanie zrealizowanych wydatków

• opis faktur nie spełnia standardu oczekiwanego.

• brak w opisie z jakich środków skorzystano i w ramach jakiego programu

• brak w opisie faktur informacji dotyczącej udziału środków dotacji oraz wkładu własnego w poszczególnych wydatkach.

• przedkładane kopie faktur nie potwierdzane za zgodność z oryginałem,

• przedkładanie oryginałów faktur, co jest niezgodne zasadami księgowości,

• realizacja wydatków po planowanym okresie realizacji projektu,

• wprowadzanie do rozliczenia pozycji budżetowych nie planowanych we wniosku,

• przekroczenia pozycji budżetowych ponad dopuszczalny poziom bez wcześniejszego uzgodnienia z grantodawcą,

• pomyłki w sumowaniu wydatków,

• brak podpisów, pieczątek na fakturach i rachunkach.

2. Udokumentowanie zrealizowanych zadań:

• brak w sprawozdaniach dowodów potwierdzających realizację celów typu: listy obecności, protokoły ze spotkań oraz raporty z wykonywanych czynności, zdjęcia,

• w dokumentacji sprawozdawczej brak materiałów wypracowanych przy realizacji projektu (prace uczestników, raporty z ankiet),

3. Zarządzanie projektem i osiąganie planowanych celów przedsięwzięcia:

• nie realizowanie istotnych działań rzutujących na możliwość osiągnięcia planowanych celów projektu, lub które brane były szczególnie pod uwagę przy ocenie wniosku aplikacyjnego,

• brak uzgodnień z grantodawcą w zakresie zmian harmonogramów oraz pozycji budżetowych,

• mniejsza liczba uczestników projektu względem planowanej liczby.

W trakcie realizacji uważnie studiujcie warunki umowy, zaś przed złożeniem sprawozdania sprawdźcie dwa razy czy raport spełnia wymogi formalne. Unikniecie popełnienia standardowych błędów, tym samym wskażecie na profesjonalizm własnej organizacji.

K.N. Wexley, Organizational Behaviour and Personnel Psychology

„Lokalne finansowanie projektów” opracowano na podstawie materiałów szkoleniowych Narodowej Agencji Programu MŁODZIEŻ

Na podstawie analizy problemów związanych z realizacją I Edycji Programu Gminnych Grantów w gminie Zaleszany, Zaleszany 2003 - 2004

41

Planowanie i zarządzanie projektem

27

Planowanie projektu - Grupa Doradcza BAS Stanisław Baska; e-mail: stachbas@[poczta.onet.pl

1

52

i porównajmy:

17. Programowanie

Etap wyjściowy, zawierający określanie celów organizacji. W wyniku tego procesu ustala się programy i strategie, które mają realizować wizję/misję organizacji.

18. Identyfikacja

Selekcja zgłaszanych potrzeb, wyrażanych propozycjami projektów. Selekcja powinna być dokonywana w oparciu o przyjęte kryteria, które obiektywizują decyzje. Kryteria powinny być związane z efektywnością społeczną planowanych działań.

19. Formułowanie

Analiza wytypowanych projektów pod kątem efektywności ekonomicznej. Efektem tego etapu powinno być szczegółowe określenie opisu projektu, wyrażającego się m.in. wiedzą na temat kosztów realizacji.

20. Finansowanie (montaż finansowy)

Analiza kosztów i źródeł finansowania projektów. Efektem tego etapu mogą być opracowane wnioski aplikacyjne do potencjalnych sponsorów / partnerów / programów, które mogą współuczestniczyć w finansowaniu projektu.

21. Wdrożenie

Uruchamianie procedur, skutkujących techniczną realizacją działań i zadań. Etap ten to realizacja działań wynikających z planu projektu.

22. Ocena (sprawozdawczość)

Porównanie osiągniętych rezultatów z planowanymi oraz analiza odchyleń. Wynikiem tego etapu może być plan ewaluacji projektu lub określenie działań wyznaczających ramy nowych projektów.

Ocena

Programowanie

Identyfikacja

Formułowanie

Wdrożenie

Finansowanie

---