I. Kultura organizacyjna

II. Komunikacja w organizacji

1. Definicja komunikacji i formy komunikacji

Specjaliści różnych dziedzin (psychologii, socjologii, antropologii, zarządzania) sformułowali ok. 160 definicji pojęcia komunikacji. W zależności od specjalności i przyjętej perspektywy badawczej definicje te podkreślają różne aspekty procesu komunikowania się.

Lapidarnie komunikację określić można jako proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.

Istotę komunikacji zrozumieć można przez określenie pewnych jej cech. Komunikacja zatem jest:

• procesem społecznym - nie odnosi się do pojedynczego człowieka,

• ma charakter symboliczny - znak zastępuje realne rzeczy,

• jest relacją wzajemną - przekaz zakłada istnienie odbiorcy,

• przebiega w określonym kontekście - interpersonalnym, grupowym, organizacyjnym, publicznym, masowym, między-kulturowym,

• opiera się na indywidualnej interpretacji przekazu,

• jest działaniem świadomym i celowym.

Kryteria stosowane do klasyfikowania form komunikacji, to: sposób przekazywania informacji oraz rodzaj relacji między komunikującymi się. Komunikacja może zatem być:

• werbalna i niewerbalna,

• ustna i pisemna,

• bezpośrednia (twarzą w twarz) i pośrednia (telefon).

Drugie kryterium pozwala wyodrębnić komunikację:

• jednokierunkową i dwukierunkową,

• symetryczną i niesymetryczną,

• formalną i nieformalną,

• obronną i podtrzymującą

Skuteczne zarządzanie wymaga od menedżera wysokiej sprawności w komunikowaniu się. Żadnej z ról menedżerskich kierownik nie wypełni bez komunikacji z innymi. Wymiana informacji pozwala planować, organizować, kierować i kontrolować, a więc spełniać funkcje menedżerskie.

2. System komunikacji w przedsiębiorstwie

System informacyjny przedsiębiorstwa nazwać można systemem komunikacji. Zbudowany jest on z węzłów informacyjnych oraz łączących je kanałów. Przez węzeł informacyjny rozumiemy komórkę organizacyjną, stanowisko pracy, zespól osób, czyli miejsce w strukturze organizacyjnej, do którego docierają określone zbiory informacji, są w nim gromadzone, przetwarzane oraz są z niego emitowane. Każdy węzeł informacyjny posiadać musi co najmniej jedno wejście informacyjne oraz jedno wyjście informacyjne.

Większość procedur jakim poddawane są w danym węźle informacyjnym zbiory informacji powinna być ściśle określona. Procedury i zachowania nie dające się zdefiniować wymagają ciągłego procesu ich doskonalenia i uczenia się. Informacje wejściowe bowiem muszą być w węźle przetransformowane (wchodzą one w określone relacje z innymi informacjami). W wyniku tej transformacji na wyjściu węzła powinien pojawić się komunikat wyjściowy.

Oficjalne tory i kanały komunikacji w przedsiębiorstwie wyznacza schemat organizacyjny. Struktura formalna określić musi jednoznacznie (dla większości przypadków) metody i sposoby jakimi informacje wejściowe mogą być zamieniane na informacje wyjścia.

System wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji przedsiębiorstwa to nie tylko węzły informacyjne wraz z ich właściwościami, to również kanały i trasy, po których zbiory informacji są przesyłane pomiędzy węzłami.

Stąd też kanałem informacji będzie połączenie wyjścia informacyjnego dowolnego węzła z wejściem informacyjnym innego węzła. Jeżeli więc pomiędzy jakimiś dwoma węzłami występuje kanał informacyjny to węzły te są sprzężone informacyjnie. Zachodzą bowiem między nimi interakcje, a zbiór sprzężeń informacyjnych między węzłami tworzy sieć sprzężeń informacyjnych, (sieć wzajemnej komunikacji).

Formalne kanały komunikacji przebiegają w pionie i w poziomie.

Komunikacja pionowa odbywa się poprzez oficjalne drogi służbowego podporządkowania; odzwierciedla stosunki władzy i podległości, widoczne na schemacie organizacyjnym. Przebiega dwóch kierunkach:

• w dół - od przełożonych do podwładnych. Przykłady takiej komunikacji, to np.: zarządzenia, polecenia, informacje na temat polityki, planów działania;

• w górę - od podwładnych do przełożonych. Przykłady tej komunikacji, to: raporty, sprawozdania, prośby o informacje, zasoby;

Komunikacja pozioma pełni w organizacji funkcję koordynującą i dotyczy pracowników z tego samego szczebla. Przykładem komunikacji poziomej (zwanej też boczną lub horyzontalną) może być komunikacja pomiędzy kierownikami działów produkcji i marketingu, w celu ustalenia optymalnego poziomu produkcji.

Zarówno komunikacja pionowa, jak i pozioma przebiegać może w różnych formach; może być ustna (spotkanie, zebranie) i pisemna (sprawozdanie, notatka, biuletyn).

Poza formalną siecią komunikacji w każdym przedsiębiorstwie funkcjonuje również komunikacja nieformalna. Przebiega ona zgodnie z nieformalnymi kontaktami i związkami pomiędzy pracownikami organizacji, bez względu na powiązania hierarchiczne i zależności funkcjonalne. Najbardziej znany typ komunikacji nieformalnej to winorośl (przypomina kiść winogrona). Komunikacja nieformalna jest nieunikniona i nie może być wyeliminowana. Jest również niezwykle efektywna (badania wykazały, że ¾ winorośli jest odpowiednia), więc powinna być wykorzystywana przez menedżerów do komunikacji.

W praktyce i literaturze fachowej spotkać można wiele koncepcji ulepszania i projektowania sieci wzajemnej komunikacji. W większości jednak panuje pogląd, że usprawnienie i projektowanie danego systemu należy zacząć od analizy istniejących podsystemów oraz zdiagnozowania istniejących podsystemów istniejących między nimi celowych związków. Analiza stanu dotychczasowego jest więc głównym etapem całego postępowania. O jego przebiegu i kształcie decydować powinien cel dla którego tworzymy dany system komunikacji.

Cel bowiem będzie określał rodzaj informacji, sposób ich oceny, kryteria ich łączenia przy realizacji danego procesu decyzyjnego. Stąd do wymagań stanowiących systemowi informacyjno - decyzyjnemu zaliczyć trzeba:

• umożliwienie trafnego doboru informacji z pełnego ich zbioru,

• umożliwienie ich właściwej oceny, według ich istotnego znaczenia,

• umożliwienie właściwego łączenia informacji, odpowiednio do ich wzajemnego powiązania.

W każdej działalności projektującej, usprawniającej, diagnozującej istnieć powinien obraz pewnego wzorca. Należy do niego dążyć w drodze kolejnych prób, zdobywanych doświadczeń i permanentnego uczenia się. Wzorzec taki mniej lub bardziej zarysowany często sprowadza do zestawu cech, które powinien on posiadać.

Dla potrzeb oceny systemów komunikacyjno - decyzyjnych można wykorzystać następujące wybrane cechy:

Elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do:

• zmiennych zapotrzebowań na informacje,

• zmiennych danych wejściowych,

• istniejącej i obowiązującej metody organizacji przebiegu informacji,

• zmiany w metodach pozyskiwania i przetwarzania informacji,

Zachowanie właściwej ilości informacji

Oznacza to, że każdy pracownik przedsiębiorstwa powinien otrzymać tylko te informacje, w formie odpowiedniej syntezy, które na danym stanowisku są niezbędne do podejmowania decyzji. Nadmiar bowiem informacji może być równie szkodliwy jak ich niedobór;

Odpowiedni czas informowania czyli możliwość udostępnienia wyników przez system w określonych przedziałach czasu.

Aktualność informacji

Wiąże się ona ściśle z cechą poprzednią. Opóźnienia w uzyskiwaniu, analizie, syntezie i rozdziale informacji zmniejsza jej przydatność;

Łatwość kontroli

System komunikacji powinien pozwalać na łatwą kontrolę informacji dostarczanych w jego ramach;

Spójność organizacyjna

System informacyjno - decyzyjny musi być ściśle związany, dostosowany do organizacji przedsiębiorstwa, któremu ma służyć;

Uwzględnianie przyszłości

Wskutek szybkich zmian zachodzących w otoczeniu, powodujących niepowtarzalność wielu sytuacji coraz istotniejsze będą informacje o charakterze prognostycznym przy jednoczesnej stopniowej utracie znaczenia informacji z przeszłości.

2.1. Informacja jako narzędzie koordynacji

W podmiotowej strukturze przedsiębiorstwa wyróżnić można cztery zasadnicze płaszczyzny:

• techniczną, - którą tworzy istniejące wyposażenie techniczne oraz technologie informacyjno - komunikacyjne,

• organizacyjną którą tworzy organizacja procesów informacyjno - komunikacyjnych, podział zadań, stopień centralizacji i decentralizacji, metody przetwarzania danych, organizacja struktur przebiegów i stanowisk pracy,

• personalną - obejmującą ilościowo - jakościowe zabezpieczenie kadrowe i dobór personelu oraz kierunki, zakres metody szkolenia,

• ekonomiczną - obejmująca generalnie analizę i ocenę kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz wartościowanie efektów.

Jakość i przepływ informacji powinien integrować te wymienione wyżej płaszczyzny i często odmienne problemy ich funkcjonowania.

Efektywny kompleksowy system komunikacji w przedsiębiorstwie (i innej organizacji pracy zespołowej) powinien zapobiegać powstawaniu luk informacyjnych oraz w sposób zadowalający służyć strategicznemu rozwojowi przedsiębiorstwa.

Rozwój przedsiębiorstwa powinien być wspomagany odpowiednim systemem komunikacji. Należy więc stworzyć odpowiednie przepływy informacyjne między różnymi podsystemami. Mają one dostarczyć informacji zrozumiałych, wynikających z funkcji poszczególnych procesów.

Przepływ te powinny być skutkiem przemyśleń, a nie przypadku. Chodzi tutaj o wskazanie, czy poszczególnym funkcjom przedsiębiorstwa przyporządkowane zostały jego podsystemy organizacyjne, a tym podsystemom przebiegi informacyjne. Wymaga to określenia procesów komunikacyjnych, odpowiadających im informacji, grup danych, funkcji, funkcji - zadań, potrzeb informacyjnych. Projektowanie systemu komunikacji koordynującego podsystemy przedsiębiorstwa wymaga zbierania uwag co do stopnia spełniania zapotrzebowań informacyjnych, stosowanych obecnie nośników informacji.

W trakcie prac diagnozujących i projektowych celowe jest udzielenie odpowiedzi na następujące przykładowe pytania:

• Które informacje są rzeczywiste, niezbędne?

• Które z zapotrzebowanych i uznanych za konieczne nośników informacji (formularze, informacje proste, przetworzone, problemowo - oceniające, wydruki komputerowe itd.) są rzeczywiście konieczne.

• Czy są dostarczone niezbędne informacje?

• Czy informacje (które) powinny być objęte systemem komputerowym?

• Czy informacje mają określony cykl przebiegu?

• Czy cykl ten jest właściwy?

• Czy informacje są często spóźnione?

• Które to są informacje?

• Które informacje są dostarczane w sposób zadawalający? itd.

Fundamentalną zasadą jest ustalenie dla każdego procesu źródła powstania informacji, nośnika pierwotnego, jego przebiegu, przeważającej formy przetwarzania, miejsc wykorzystania i nośnika wynikowego. Cały zebrany materiał empiryczny powinien być utrwalony w formie pisemnej.

Uczące się przedsiębiorstwo powinno nieustannie diagnozować płaszczyzny swojej działalności. Jest to szczególnie istotne w przypadku analizy spełniania koordynacyjnej funkcji informacji. Do przeprowadzenia globalnej analizy, a następnie diagnozy systemu informacyjnego i jego koordynacyjnej funkcji, mogą być wykorzystywane modele powiązań informacyjnych. (Można tutaj zwrócić uwagę na metodę KSS - Metoda Analizy Systemu Komunikacji Komunikations System - Studie, stosowaną w Niemczech i wdrażającą w przeszło 500 przedsiębiorstwach i instytucjach - porównaj Kredel L. Wirtschaftlichkeit von Biurokomunikation System. Berlin New - York 1988).

W wyniku badań przedsiębiorstwa i diagnozy koordynacyjnej funkcji informacji i komunikacji należy wskazać zasadnicze, realne płaszczyzny racjonalizacji systemu informacyjno - komunikacyjnego. W tym celu trzeba zdefiniować:

• procesy informacyjne w pełni spełniające funkcje koordynacyjne (zarówno co do przebiegu, nośników informacji, ich zawartości itd.),

• procesy zbędne lub dublujące się,

• procesy niezbędne w ogóle nie realizowane w przedsiębiorstwie,

• procesy informacyjne o wysokim stopniu zależności informacyjnej i czasowej,

• procesy, które wspomagają strategiczny rozwój firmy,

• stan instrumentalizacji procesów informacyjnych w firmie,

• pożądany stan instrumentalizacji,

• te zmiany w przebiegach informacyjnych, które wymuszą zmiany w strukturze organizacyjnej,

• procesy, które mają być sterowane centralnie, a które zdecentralizowane,

• konstrukcję każdego podsystemu komunikacji - węzły i kanały informacyjne.

Podstawowym założeniem, które trzeba uwzględnić w diagnozowaniu i projektowaniu systemu komunikacji koordynacyjnej jest wyeksponowanie związków między różnymi procesami informacyjnymi, ich wzajemnej zależności, wspólnego wykorzystania niektórych informacji, miejsc krzyżowania się informacji. Uwzględnienie tego ostatniego czynnika zapobiega powstawaniu szeregu zakłóceń i nieporozumień. Zakłócenia te wynikają z wielofunkcyjności niektórych informacji i ich nośników.

2.2. Rozbudowana łączność - zaleta czy wada?

Rola komunikacji i łączności jest ogromna. Można to stwierdzić śmiało i bez specjalnego szukania dowodów. Nieskrępowana łączność wewnątrz firmy może zwiększyć sprawność jej działania. Jednak tylko wtedy gdy części składowe, między którymi następuje wymiana informacji, nie są uwikłane w konflikt, gdy ich cele są możliwe do pogodzenia i wzajemnie się uzupełniają. W przeciwnym wypadku może dojść do sytuacji, w której poszczególne części składowe firmy działając na wyłącznie swoją korzyść, działają jednocześnie na niekorzyść innych części firmy. Tym samym, efektem takiego postępowania jest zazwyczaj obniżenie sprawności działania całej firmy. Bywa często w takich sytuacjach, że poszczególne części składowe firmy mało wiedzą o swoich działaniach i planach.

Zjawiskiem zupełnie powszednim jest rywalizacja wewnątrz firmy. Rywalizują ze sobą działy, grupy pracownicze, brygady oraz pojedyncze osoby - pracownicy, kierownicy i współwłaściciele firmy. Czasami jest to nawet stan wojny. Staje się wtedy jasne, że im więcej wiedzą o sobie przeciwnicy będący w stanie wojny, tym większe straty mogą sobie nawzajem wyrządzić. Gdyby o sobie nic nie wiedzieli wojna nie mogłaby być prowadzona. Według Petera Druckera, współzawodnictwo wewnątrz firm jest większe niż między nimi i że wewnętrzna rywalizacja często prowadzona jest mniej etycznie niż zewnętrzna. W przypadku konkurencji wewnętrznej w organizacji, rozbudowana łączność może obniżyć wydajność całej organizacji oraz jego części składowych, a także hamować jej rozrost i rozwój.

Ilustracją takiego przypadku niech będzie historia, która wydarzyła się w pewnym domu towarowym. Ujmując krótko, dwie najważniejsze dziedziny działalności tej firmy to oczywiście kupowanie i sprzedawanie.

Otóż, dyrektor tego sklepu zdecydował się wprowadzić zasadę "zarządzania poprzez cele". Poprosił więc do siebie na rozmowę kierownika działu zaopatrzenia i zaproponował mu następujący cel: "minimalizacja zapasów". Ponieważ kierownik ów miał naturę przewrotną, szybko zwrócił uwagę dyrektorowi, że ten cel można osiągnąć nic nie kupując. Ostatecznie po pertraktacjach obaj panowie ustalili następującą wersję: "minimalizacja zapasów z uwzględnieniem warunku zdolności zaspokajania oczekiwanego popytu".

Podobne spotkanie dyrektor odbył z kierownikiem działu sprzedaży. Cel tego działu został sformułowany następująco: "maksymalizacja sprzedaży brutto przy najmniejszych kosztach własnych". Kierownik działu sprzedaży żeby ułatwić sobie realizację tego zadania zlecił wykonanie analiz statystycznych na podstawie danych ze sprzedaży zebranych dla każdego z głównych rodzajów wyrobów i wykreślenie krzywych zależności popytu od ceny.

Każdy z wykresów przedstawiał trzy krzywe (zob. rysunek):

• Krzywą optymistyczną, przedstawiającą największą ilość towaru, jaką wg przewidywań można sprzedać przy danej cenie.

• Krzywą realistyczną, przedstawiającą średnią ilość towaru sprzedawaną uprzednio przy danej cenie.

• Krzywą pesymistyczną, przedstawiającą najmniejszą ilość towaru, jaką według przewidywań można by sprzedać przy danej cenie.

Gdy kierownik działu sprzedaży chciał określić wielkość zapasów danego towaru w magazynie, który zamierzał wystawić na sprzedaż, przypuśćmy po cenie C1 odczytywał z wykresu odpowiedni zapas magazynowy posługując się krzywą optymistyczną i otrzymywał potrzebną wielkość I1. Używał krzywej optymistycznej, ponieważ chciał zminimalizować straty w sprzedaży wynikające z braku towaru na składzie. Straty te wpływały ujemnie na ocenę jego pracy, nadmierne zapasy zaś nie. Tak więc kierownik działu sprzedaży poinformował kierownika działu zaopatrzenia, że będzie potrzebował ilość I1danego towaru.

Kierownik działu zaopatrzenia pracował uprzednio na stanowisku zastępcy kierownika działu sprzedaży, czyli podlegał obecnemu kierownikowi działu sprzedaży (!). Dzięki swym kontaktom również miał dostęp do krzywych opracowanych dla działu sprzedaży. Jego byli podwładni poinformowali go o tym, że kierownik działu sprzedaży posłużył się krzywą optymistyczną.

Ponieważ celem działu zaopatrzenia była minimalizacja zapasów, kierownik chciał mieć zapas wystarczający jedynie do zaspokojenia oczekiwanego popytu. Posłużył się więc krzywą realistyczną korygując zamówienie działu sprzedaży na I2. Swojego byłego szefa, kierownika działu sprzedaży poinformował o wprowadzonej zmianie. W tej sytuacji kierownik działu sprzedaży posługując się ponownie krzywą optymistyczną skorygował cenę na C2, żeby maksymalizować sprzedaż brutto przy zmniejszonej przez kierownika działu zaopatrzenia ilości towaru na składzie. Gdy kierownik działu zaopatrzenia dowiedział się o tym, przeprowadził dalszą redukcję przewidywanej ilości towaru na składzie do I3.

Gdyby dążenie obydwu kierowników do realizacji swoich własnych celów trwało nadal, nic nie zostało by kupione ani sprzedane. Dyrektor domu towarowego przerwał ten proceder i zabronił kierownikom obu działów porozumiewania się na temat cen i poziomu zapasów. Umożliwiło to sklepowi jedynie przetrwanie a nie rozkwit. Dopiero po usunięciu sprzeczności między celami postawionymi przed działem zaopatrzenia i sprzedaży, można było przywrócić nieskrępowaną łączność bez strat dla działalności firmy.

Wnioski z tej historii mogą być następujące:

• łączność w obrębie organizacji może być źródłem siły, ale i destrukcji;

• brak komunikacji w najlepszym przypadku nie powoduje rozwoju organizacji;

• zwiększone możliwości komunikacyjne w przypadku sprzeczności celów lub konfliktu, pogłębiają te sprzeczności i potęgują konflikt.

3. Komunikacja interpersonalna

Wspomniane we wcześniejszej części rozdziału zagadnienia dotyczyły formalnego przebiegu komunikacji w przedsiębiorstwie. Jednak podstawowym procesem, dzięki któremu sieć komunikacji funkcjonuje w przedsiębiorstwie, jest proces komunikacji interpersonalnej. Nie komunikują się stanowiska czy działy, ale ludzie.

Komunikacja to wymiana różnego rodzaju przekazów zawierających informacje, oceny i systemy działania, dzięki którym uzgodnione jest stanowisko stron wymiany przekazów. Uzgodnienie to jest jednak możliwe tylko wtedy gdy proces przemiany przebiega poprawnie.

Dobra komunikacja oznacza taki sposób mówienia i słuchania, który umożliwia wzajemne zrozumienie się, a w warunkach sprzyjających prowadzi do zgodnego rozwiązania wspólnego problemu. Mówiąc to mamy świadomość, że komunikowanie się to nie tylko język. Są jeszcze inne elementy aktywności nadawczej. Tym niemniej skupimy się aktualnie na najważniejszych aspektach komunikacji bezpośredniej.

Specjaliści w zakresie komunikowania się twierdzą, że proces porozumiewania to łańcuch komunikacyjny. Poniżej zamieszono dwa schematy łańcucha.

Łańcuch komunikacyjny

Bardziej szczegółowo proces komunikacji przedstawia poniższy schemat:

Nadawca decyduje o tym, jakie informacje muszą być przekazane, formułuje je w postaci przekazu i przesyła odpowiednim kanałem do odbiorcy. Odbiorca najpierw odbiera przekaz poprzez receptory ( wzrok, słuch, węch, smak, dotyk), a następnie interpretuje przekaz i podejmuje stosowne działania; jeśli to konieczne, odbiorca dąży do uzyskania wyjaśnienia lub weryfikacji przekazu poprzez tzw. sprzężenie zwrotne. Osiągane jest to poprzez zastosowanie parafrazy, powtórzenie lub zadawanie pytań. Wówczas komunikacja ma charakter komunikacji dwukierunkowej.

W procesie komunikacji wystąpić może wiele zakłóceń. Menedżer, świadomy znaczenia efektywnej komunikacji i jej wszechobecności w pracy, powinien wiedzieć, w jaki sposób unikać zakłóceń w komunikacji.. Oto niektóre z często pojawiających się barier skutecznej komunikacji:

Bariery po stronie nadawcy:

• sprzeczne lub niespójne sygnały - częsta zmiana zdania, brak konsekwencji , rozbieżność pomiędzy słowami a czynami;

• niewiarygodność - gdy nadawca nie ma opinii osoby wiarygodnej, godnej zaufania;

• niechęć do komunikowania się - niektórzy niechętnie nawiązują kontakty;

Bariery po stronie odbiorcy:

• brak nawyku słuchania, zamyślanie się, rozpraszanie;

• uprzedzenia, negatywne nastawienie, stereotypy;

Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą a odbiorcą:

• semantyka - różne rozumienie tych samych określeń (np. dużo, mało, jak najszybciej)

• różnice statusu pomiędzy stanowiskami, rolami (np. podległość służbowa między podwładnym a przełożonym);

• różnice percepcji - to samo wydarzenie wywołać może inne postrzeganie i interpretację;

Czynniki po stronie otoczenia:

• szumy - fizyczne czynniki zakłócające komunikacje, np. hałas, tłok;

• przeciążenia - przeładowanie informacjami z różnych źródeł.

Warto wspomnieć również o procesach selekcji, zakłócających porozumiewanie się. Wyróżnić można następujące procesy selekcji.

Selektywne wysyłanie - nadawca mówi lub pisze wybrane rzeczy, po to by wybrana przez niego informacja zadowoliła i pasowała do odbiorcy i po to by zabezpieczyć i chronić własną twarz.

Selektywne wystawienie - ludzie mają tendencję do wystawiania i pokazywania informacji, które wprowadzają i popierają ich własne pomysły i opinie, wzmacniają ich własne „ja” i powtarzają, że oni to już wiedzą lub łatwo rozumieją (chodzi o wiadomości przekazywane przez kogoś innego). Ludzie często wybierają informacje, z którą ma dla nich jakieś znaczenie.

Selektywna uwaga - cała uwaga jest selektywna. Oko ludzkie może przyswoić 5 milionów bitów informacji w ciągu minuty; część mózgu odpowiedzialna za wzrok może przyswoić tylko 500 bitów. Jeśli nasza uwaga nie byłaby selektywna bylibyśmy przygniecieni zbyt dużą ilością bodźców pochodzących od naszych zmysłów. Selekcja pełni więc rolę sortowni i zapobiega gmatwaniu się informacji, które ktoś chce zrozumieć.

Selektywna percepcja - percepcja jest to proces poznawczy polegający na odzwierciedlaniu przez człowieka przedmiotów, zjawisk i procesów. Mówiąc jeszcze raz, my tak na prawdę nie percepujemy; my wybieramy i transformujemy. Z naszej percepcji wybieramy tylko to co ma dla nas jakieś znaczenie, jakiś sens, wybieramy coś, co jest nam po prostu potrzebne.

Selektywna pamięć - oko-świadek widzące zbrodnie lub wypadek ilustruje operacje selektywnej percepcji i selektywnej pamięci. Informacje, które nie pasują do naszej opinii, wartości oraz które są nielogiczne będą zapomniane w pierwszej kolejności. Kiedy otrzymujemy informację, która zawiera treści, które w nas uderzają i treści które nas bronią, to mamy tendencję do zapamiętywania tylko tych pierwszych i zapominanie tych drugich. Jeśli mamy o sobie samym złe zdanie, zapamiętujemy tylko krytykę a zapominamy o pochwałach i pozytywnych komentarzach ze strony kolegów, szefa czy też rodziców.

Selektywna akceptacja - ludzie odmawiają akceptacji niechcianych faktów i rozwijają sposoby aby obniżyć skutki nieprzyjemnych informacji. Np.: palacze poszukują błędów statystycznych w materiałach łączących palenie z rakiem płuc lub mówią o znajomych, którzy dożyli sędziwego wieku paląc nałogowo. Robią tak dlatego, że nie chcą włączać siebie w tego rodzaju statystyki.

Jak zatem przezwyciężać bariery w komunikacji? Oto kilka technik, które podnoszą efektywność komunikacji:

Techniki dla nadawcy:

• sprzężenie zwrotne - komunikacja dwustronna,

• świadomość języka i jego znaczenia,

• zachowanie wiarygodności - dobre przygotowanie, uczciwość, rzetelność,

• wrażliwość na potrzeby odbiorcy- wczucie się w sytuację i punkt widzenia odbiorcy;

Techniki dla odbiorcy:

• aktywne słuchanie - zadawanie pytań, parafrazowanie, pytanie o potwierdzenie, podsumowanie głównych części,

• wrażliwość na potrzeby nadawcy;

Techniki dla nadawcy i odbiorcy:

• śledzenie losów informacji,

• regulowanie przepływu informacji,

• świadomość bogactwa różnych środków przekazu, różnych kanałów i form komunikacji.

Obok płaszczyzny werbalnej, w komunikacji bezpośredniej mamy do czynienia z drugą, bardzo ważną płaszczyzną, jaka jest komunikacja niewerbalna, czyli język ciała. Zawiera więcej ładunku emocjonalnego niż sama treść przekazu i często decyduje o tym, jak przekaz zostanie odebrany. Na komunikacje niewerbalną składają się następujące elementy: mimika, wzrok, gestykulacja, postawa, sposób poruszania, strój, głos (jego ton, barwa, melodia, siła). Badania wykazały, że w komunikacji bezpośredniej, znaczenie komunikatu interpretowane jest w 7% na podstawie treści przekazu, w 38 % na podstawie głosu, a 55% w oparciu o pozostałe elementy.

4. Zebrania jako forma komunikacji grupowej

Zebrania to specyficzna forma komunikacji organizacyjnej i interpersonalnej. W polskiej rzeczywistości ich wartość nieco się zdewaluowała na skutek negatywnych skojarzeń z minioną epoką niekończących się zebrań i narad.

Warto zatem przyjrzeć się bliżej temu zagadnieniu. Zebrania klasyfikowane są ze względu na cele, jakie mogą spełnić.

Wyróżnia się:

- Zebrania informacyjne, których celem jest przekazanie lub odbiór informacji. Do zebrania przygotowuje się prowadzący i referujący. Obecni są ci, którzy informację powinni przyjąć lub ją przekazać. Obowiązuje zwięzłe, precyzyjne wysławianie się i notowanie. Liczba uczestników zebrania informacyjnego jest praktycznie nieograniczona.

- Zebrania motywujące, których celem jest pozyskanie zaangażowania uczestników do realizacji planowanych przedsięwzięć. Zebranie powinno cechować się prawidłowym doborem uczestników i prowadzącego, umiejętna motywacja i krótki czas trwania.

- Zebrania decyzyjne - powoływane w celu podjęcia określonej decyzji. Liczba uczestników nie powinna przekraczać 12 osób, umiejętnie dobranych. Przed zebraniem powinni otrzymać wszystkie niezbędne materiały, które w czasie obrad będą omawiane. Ważnym punktem takiego zebrania jest dyskusja.

- Zebrania opiniodawcze, których celem jest poznanie i zebranie rzetelnej i pełnej opinii o planowanym przedsięwzięciu. Może występować w dwóch odmianach: ogólnej i specjalistycznej. W pierwszym przypadku jego skład będzie zróżnicowany i uzależniony od złożoności problematyki, w drugim jego uczestnikami będą specjaliści z danej dziedziny.

- Zebrania twórcze, których celem jest rozwiązanie jakiegoś problemu. W ich trakcie stosowane są techniki twórczego myślenia, stymulujące pracę nad generowaniem pomysłów (burza mózgów, technika grupy nominalnej, skojarzenia wymuszone, itp.)

- Zebrania wielocelowe, będące kombinacją dwóch lub więcej wspomnianych zebrań.

Cechą wszystkich typów zebrań powinno być nie dopuszczenie do przeciąganie czasu obrad oraz oddzielenie tematów krótkimi przerwami.

Pamiętać należy o potędze straconego czasu - spóźnienie jednej osoby o np. 4 minuty przy oczekujących 20 osobach powoduje łączną stratę 80 minut czasu pracy.

Ogólne wskazówki do organizacji i prowadzenia zebrań:

- jasne i precyzyjne określenie celu zebrania;

- czas trwania nie przekraczający 90 minut;

- uczestnikami powinny być osoby kompetentne i/lub zainteresowane tematem;

- na wstępie podać program i czas przeznaczony na poszczególne zagadnienia;

- przygotować sprzęt;

- wyznaczyć prowadzącego zebranie; w amerykańskiej sieci sprzedaży detalicznej Wal-Mart osoba prowadząca zebranie wyznaczana jest tuż przed jego rozpoczęciem, wobec czego każdy zaproszony musi się przygotować.

Niezależnie od charakteru zebrania, powinna być wyznaczona osoba odpowiedzialna za sprawny przebieg.

Rola facilitatora

Facilitator różni się od typowego przywódcy lub przewodniczącego. Różnica ta polega na sposobie, w jaki osoba ta wykorzystuje swoją rolę. Przewodniczący decyduje o tym, co i jak zostanie zrobione, mówi uczestnikom dyskusji, że nie przestrzegają jej porządku, itp. Facilitator zadaje pytania, czyni sugestie, przypomina, śledzi podstawowy porządek dyskusji, a następnie sprawdza, czy jej uczestnicy są gotowi do podjęcia decyzji. Mówiąc ogólnie, rola facilitatora polega na zadbaniu o to, by wszyscy uczestnicy czuli, że mają prawo głosu, są słuchani i akceptowani. Osoba taka usiłuje zachować neutralność, zapewnić strukturę w stopniu wystarczającym do efektywnego omówienia tematu.

Dla facilitatora rzeczą bardzo pomocną może być zapisywanie najważniejszych omawianych zagadnień na tablicy lub papierze, by umożliwić wszystkim uczestnikom śledzenie postępów w dyskusji. Zapisywanie przypomina również grupie, że podczas zebrania ma być osiągnięty cel lub podjęta decyzja.

Poniżej przedstawione są najważniejsze obowiązki facilitatora:

- dbałość to, by zebrani nie odchodzili od tematu,

- podsumowywanie tego, co powiedzieli uczestnicy,

- przedstawianie problemu w sposób konstruktywny,

- sugerowanie sposobów rozwiązania problemów,

- zachęcanie do udziału mniej aktywnych uczestników,

- pytanie o opinie,

- proszenie o przykłady, wyjaśnienia,

- badanie opinii ( np. przez głosowanie),

- zapoczątkowanie działania.

Facilitator powinien w szczególności unikać:

- wartościowania i krytykowania pomysłów innych,

- narzucania grupie swoich pomysłów,

- podejmowania decyzji za uczestników bez ich zgody,

- nadmiernego angażowania się, dominowania w dyskusji.

III. Konflikty w organizacji

Konflikt określany jest jako niezgoda pomiędzy dwoma lub więcej osobami lub grupami. Przez długi czas konflikty w organizacji uważane były za zjawisko negatywne, dysfunkcje organizacji. Obecnie dominuje pogląd uznający konflikt za naturalną część życia organizacji; konflikt nie tylko nie jest oceniany negatywnie, ale w niektórych sytuacjach uznaje się go za zjawisko pozytywne. Utrzymuje „żywotność” organizacji wyzwala motywację, twórczą postawę, inicjatywę. Przy braku konfliktu dominować mogą: samozadowolenie, stagnacja, co może korzystnie wpływać na wyniki.

Z drugiej strony, z silnym konfliktem wiąże się wiele negatywnych zjawisk, jak agresja, gniew, działania destrukcyjne, które nie sprzyjają dobrym wynikom. Zatem rolą menedżera jest rozpoznać i utrzymać optymalny poziom konfliktu.

1. Przyczyny konfliktów

Jedna z typologii wyróżnia następujące źródła konfliktów w przedsiębiorstwie:

Współzależność pracy

Może występować w trzech formach:

• współzależności sumującej, w której ogólny rezultat pracy sumuje się na poziomie całej organizacji;

• współzależności sekwencyjnej, kiedy rezultat pracy jednej grupy staje się elementem nakładów dla innej grupy, ale współzależność ma charakter jednokierunkowy;

• współzależność wzajemna, kiedy praca wymaga ciągłej, dwukierunkowej współpracy pomiędzy jednostkami.

Źródłem konfliktu może być każdy rodzaj współzależności. Gdy ogólny rezultat sumuje się na poziomie organizacji, jako wynik działań niezależnych jednostek, komórki osiągając bardzo dobre rezultaty mogą protestować przeciwko zaniżaniu ich wyników przez wyniki komórek osiągających słabe wyniki.

Gdy mamy do czynienia ze współzależnością sekwencyjną nietrudno wyobrazić sobie sytuację, gdy jedna grupa wytwarza zbyt dużą ilość produktów (druga nie nadąża) lub zbyt małą (druga nie jest w stanie spełniać swoich zadań).

Najbardziej złożonym typem współzależności jest współzależność wzajemna, w której ogólny rezultat działania uzależniony jest od ciągłej współpracy członków wszystkich grup. Jeśli któraś z jednostek pracuje nieprawidłowo, wpływa to na wyniki pozostałych.

Różnice celów

Każda jednostka, dział ma własne szczegółowe cele do realizacji, które czasami trudno jest pogodzić. Cel działu sprzedaży, sformułowany jako rozszerzenie kontaktów handlowych i rozszerzenie sieci odbiorców, osiągnięty może być poprzez powiększenie geograficznego obszaru działania, co wymaga większych nakładów finansowych na podróże. Cel ten będzie w konflikcie z celem działu marketingu, sformułowanego jako obniżenie wydatków na promocję sprzedaży. W tej sytuacji działania obu komórek mogą być przyczyną konfliktu.

Konkurencja o zasoby

Zasoby materialne, finansowe, ludzkie są w każdej organizacji ograniczone i konkurowanie o ich podział często jest przyczyną konfliktu. Przykładem takiej sytuacji mogą być starania dwóch komórek o przydział nowego sprzętu komputerowego lub zwiększenie budżetu na wydatki.

Dynamika interpersonalna

Często przyczyną konfliktów może być niezgodność temperamentów, różnice charakterów, przyzwyczajeń, sympatie i antypatie. Wspólna praca osoby miłującej ład i porządek z osobą, dla której są to kwestie bez znaczenia, może być przyczyną konfliktu.

Ze względu na zasięg, konflikty dzielone są na: jednostkowe, grupowe, organizacyjne i międzyorganizacyjne. Konflikty klasyfikowane są również ze względu na stopień ostrości i jawności; mówi się o konfliktach jawnych i ukrytych, łagodnych i ostrych. Przejawem ostrego konfliktu jest strajk.

Bez względu na źródło, zasięg i nasilenie, w samym przebiegu konfliktu wyróżnić można pewne stałe elementy, których analiza może pomóc w kierowaniu konfliktem. Są to:

aktorzy konfliktu, jego przedmiot i źródło konfliktu, przebieg konfliktu (długość trwania, etapy rozwoju) i jego skutki.

2. Kierowanie konfliktem

Na początku rozważań przyjęliśmy dwa kluczowe założenia:

• po pierwsze, konflikt w organizacji jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym

• po drugie, konflikt ze swej natury nie jest zjawiskiem wyłącznie negatywnym.

Dlatego obecnie w literaturze nie mówi się już o rozwiązywaniu konfliktów, ale o zarządzaniu nimi i wyróżnia 3 zasadnicze metody kierowania konfliktem:

Pobudzanie konfliktu

Konflikt może być pobudzany poprzez stworzenie sytuacji współzawodnictwa, na przykład w sprzedaży. Konkurowanie o nagrodę spowoduje konflikt pomiędzy rywalizującymi jednostkami, ale prawdopodobnie wpłynie dodatnio na poziom wyników. Jest to przykład pozytywnego wpływu konfliktu na rezultaty organizacji.

Konflikt stymulować można wprowadzając do przedsiębiorstwa nowych pracowników na kluczowe stanowiska; nowe wartości, które wprowadzą prawdopodobnie staną w konflikcie ze starymi, ale może to przynieść pozytywne rezultaty, zmianę sposobu organizacji pracy, nowe techniki motywacyjne, co w ostatecznie może poprawić funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Ograniczanie konfliktów

W zależności od źródeł, menedżer zastosować może różne techniki. Gdy przyczyną jest współzależność pracy, może zmienić jej organizację i koordynację; gdy konflikty powstają na tle różnicy charakterów czy przyzwyczajeń, menedżer może unikać organizowania wspólnej pracy jednostek, pomiędzy którymi może się pojawić (np. palacz i niepalący).

Rozwiązywanie konfliktu

Jeśli konflikt ma negatywne skutki z punktu widzenia organizacji, należy dążyć do jego rozwiązania. Również i tu menedżer zastosować może różne sposoby postępowania. Gdy tłem konfliktu jest rywalizacja o zasoby, menedżer może podjąć decyzję o równym podziale pomiędzy konkurujące jednostki lub o proporcjonalnym zredukowaniu obu wniosków np. o 10%. Innym sposobem rozwiązywania konfliktów jest podejście konfrontacyjne, polegające na spotkaniu ze sobą stron konfliktu, omówienia jego istoty i wypracowaniu rozwiązania.

Jest to typowa sytuacja negocjacyjna, w której rozwiązywaniu pomocna jest znajomość zasad i technik negocjacyjnych.

Zgodnie z klasyczną teorią, sukces negocjacji zależy nie tyle od zastanej sytuacji, ile od stopnia kreatywności negocjujących stron: ich wyobraźni, umiejętności identyfikacji rzeczywistych interesów, znajdywania niebanalnych rozwiązań.

W Polsce brakuje zawodowych negocjatorów, rolę taką w firmie pełnią na ogół przeszkoleni menedżerowie. Powinni oni działać zgodnie z zasadą "twórczych negocjacji". Jest to dochodzenie do rozwiązań dających satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkim, zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych interesów i poszanowania interesów innych.

Thomas Gordon taki sposób rozwiązywania konfliktów nazywa "metodą bez przegranego" i wyróżnia trzy podstawowe metody. Dla większości osób na stanowiskach kierowniczych konflikty kojarzą się z walką, którą się wygrywa lub przegrywa.

METODA I : Ja wygrywam, Ty tracisz

Przełożony narzuca rozwiązanie niekorzystne dla drugiej strony. Przegrany odczuwa "niesprawiedliwość" wymiany, która często doprowadza do reakcji negatywnych, np. degradacja stosunku przełożony - podwładny.

METODA II: Ty wygrywasz, Ja tracę.

Ta metoda diametralnie różna od I, ale również niesprawiedliwa, zakłada zaspokojenie potrzeb podwładnego na niekorzyść przełożonego; również pozostawia uczucie "niedosytu", tym razem po stronie przełożonego.

METODA III: Bez przegranego, czyli jak zamienić konflikt we współpracę

Sprawić by ludzie zaakceptowali i wykonali polecenia, którym są przeciwni wymaga użycia władzy. Im częściej jest ona stosowana, tym bardziej podwładni obawiają się szefa i na odwrót.

Reakcja podwładnych na użycie władzy to przede wszystkim:

• zmniejszenie poziomu komunikacji w kierunku podwładny - przełożony,

• nadmierne poszukiwanie aprobaty u przełożonego (pochlebstwa),

• destrukcyjna rywalizacja między podwładnymi,

• uniżona uległość,

• bunt, poszukiwanie konfrontacji,

• opór pasywny (stosowanie uników podwładnego).

Wpływ władzy na przełożonego:

• wzrost znaczenia elementu czasu przy podejmowaniu decyzji,

• cena realizacji decyzji (opór pracowników),

• cena wyobcowania (szefowie = samotnicy na wierzchołku władzy),

• zmniejszony wpływ na podwładnych.

Powyższe negatywne skutki nadużywania władzy obserwowane są zwłaszcza przy częstym stosowaniu metody I. Metoda III (bez przegranego) zakłada natomiast, że przełożony posiada więcej władzy niż podwładny, ale jej nie nadużywa.

Metoda III wymaga m. in. umiejętności czynnego słuchania. Z kolei zapobieganie lub łagodzenie nieporozumień przy przekazie informacji jest niezbędnym warunkiem w technice czynnego słuchania. Prawdziwe zrozumienie drugiej osoby wystąpi wówczas, gdy wrażenie odbiorcy (wynik odkodowania) odpowiada dokładnie intencji wyrażonej przez nadawcę.

Do realizacji techniki "czynnego słuchania" konieczne są dwa elementy:

• empatia, zdolność do wczucia się w sytuację drugiej osoby,

• akceptacja polegająca na pozytywnej reakcji na zachowania rozmówcy.

Proces rozwiązywania konfliktów to:

1. Identyfikacja i definicja problemu.

2. Poszukiwanie alternatyw.

3. Ocena alternatyw.

4. Podjęcie decyzji.

5. Wykonanie decyzji.

Identyfikacja i definicja problemu

Dokładne zdefiniowanie problemu naszego rozmówcy, najczęściej nastawionego emocjonalnie i defensywnie, wymaga czasu. Ten moment uzewnętrznienia uczuć najlepiej rozwiązuje technika aktywnego słuchania: empatyczne zrozumienie, dyspozycyjność, szczerość. Często problem wymaga wielokrotnego zdefiniowania, by upewnić się, iż szuka się rozwiązania zadawalającego obydwie strony.

Poszukiwanie alternatyw

Jest to część twórcza rozwiązywania problemów. Często prosi się rozmówcę o podanie możliwych rozwiązań, stosując czynne słuchanie i unikając nadmiernej krytyki i sugestii.

Ocena alternatyw

Warunkiem pozytywnego zakończenia tego etapu jest szczerość zarówno przełożonego jak i podwładnego. Ciągle dzięki "czynnemu słuchaniu" i zdrowej krytyce, szuka się możliwych i rozsądnych rozwiązań.

Podjęcie decyzji

Wzajemne zaangażowanie (brak działań perswazyjnych) oraz pewność, że obie strony jednakowo rozumieją wybrane warianty rozwiązania konfliktu, pozwoli na przejście do następnego etapu.

Wykonanie decyzji

Udzielenie zgody na jeden z wariantów implikuje realizację: KTO robi CO i KIEDY? Podstawą najbardziej konstruktywną jest kompletne zaufanie do podwładnego i uniknięcie ciągłego przypominania i kontroli.

Powyższe uwagi pozwalają określić najlepsze narzędzia rozwiązywania konfliktów:

• czynne słuchanie,

• jasne i szczere rozmowy,

• szacunek dla potrzeb interlokutora,

• wzajemne zaufanie,

• otwarte przyjmowanie nowych argumentów,

• chęć osiągnięcia sukcesu,

• całkowita rezygnacja z użycia metod I i II.

ZALECANA LITERATURA:

• Crozier M., Friedberg E.; Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE Warszawa 1982

• Holstein - Beck M.; Kompetencje menedżera, Instytut Administracji i Zarządzania, Warszawa 1990

• Koźmiński A. K., Obłój K.; Zarys teorii równowagi organizacyjnej, Warszawa 1989

• Mastenbrock W.; Negocjowanie, PWN, Warszawa 1997

• Rummel - Syska Z.; Konflikty organizacyjne,. Ujęcie mikro-społeczne, PWN, Warszawa 1990

• Sikorski Cz.; Kultura organizacyjna w instytucji, UŁ Łódź 1985

• Sobkowiak B.; Procesy komunikowania się w organizacji [w] Dąbek - Ostrowska B. (red.) Współczesne systemy komunikowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1997

ROZDZIAŁ IV

SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

49

ODBIORCA

PRZEKAZU

NADAWCA

PRZEKAZU

SPOSÓB

PRZEKAZU

TREŚĆ

PRZEKAZU

FORMA

PRZEKAZU

kodowanie:

selekcja

i zakłócenia

dekodowanie:

selekcja i

zakłócenia

A

System

doświad-

czeń

NADAWCA

dekodowanie:

selekcja

i zakłócenia

kodowanie:

selekcja

i zakłócenia

B

System

doświad-

czeń

NADAWCA

KOMUNIKATY: werbalne, niewerbalne, formalne,

przyjacielskie, świadome, podświadome,

wprost i przekazywane

SYTUACJA: gdzie?, w jakiej kulturze?,

kiedy?, z kim?

ODBIORCA

KANAŁY:

- wzrok

- słuch

- dotyk

- zapach

- smak

- zbliżenie

ODBIORCA

ZAKŁÓCENIA W KANAŁACH

Komunikacja

dwukierunkowa

Ja

Ja

Rozwiązanie

problemu

Poczucie

niesprawiedliwości

On

Ja

On

Poczucie

niesprawiedliwości

Rozwiązanie

problemu

C ₁

C ₂

pesymistyczna

realistyczna

optymistyczna

Cena

I ₃

I ₂

I ₁

Ilość

On

---