FAZY PODEJMOWANIA DECYZJI;

1. faza rozpoznania

2. faza projektowania

3. faza wyboru

4. wdrążenie rozwiązania w zycie

5. ocena skutków

OGRANICZENIA RACJONALNOSCI DECYZJI;

- czynniki leżące wewnatrz organizacji

- czynniki będące w otoczeniu bezposrednim i posrednim organizacji

- tzw. cechy osobowosciowe podejmujace decyzje

PODZIAŁ OGRANICZEN RACJONALNOSCI DECYZJI WG. M. Bielskiego (najwazniejsze)

- ograniczenia poznawcze, (do danego podmiotu, do zasobu informacji jakie ma podmiot)

- ogr. motywacyjne (pełna zgodnosc interesów jakie podejmuja podmioty z celami organizacji, emocjonalne zaangazowanie podmiotu)

- ogr. kompetencyjne

- ogr. osobowosciowe ( cechy psychiczne, inteligencja, oryginalnosc myslenia, kreatywnosc)

BARIERY UTRUDNIAJACE PODEJMOWANIE DECYZJI;

• hierarchiczna ( ktos zalezy od kogos)

• nienaruszalnosci

• mądrosci grupowej

• taktyczna

• ''pozornych'' kompetencji

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Rozpietośc i zasieg kierowania

Rozpietośc kierwoania- liczba osób podległych danemu kierownikowi bezposrednio

Zasieg kierowania- liczba pracowników bezposrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi

Rozpietośc i zasieg kierowania formalne wynikaj z obowiazującego regulaminu organizacyjnego i tzw. ksiegi służ.

Rozpietośc i zasięg kierowania faktyczne to te które rzeczywiście wystepują w praktyce

Rozpietośc i zasieg kierowania potencjalne to teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności kierowania.

Więzi organizacyjne - podział

Więzi organizacyjne klasyfikowane są zwykle ze względu na kierunek powiazań. Z tego punktu widzenia dzielą się na:

• więzi służbowe ( hierarchiczne) przełożeni i ich podwałdni, pionowy przebieg np. kościól, administracja

• funkcjonalne ( doradcze) wynikaja z wiedzy fachowej, więzic mogą mieć charakter pionowy ukosny, poziomy korporacje

• techniczne, łacza stanowiska pracy e tym samym procesie produkcyjnym małe fabryki przeds. produkcyjne

• informacyjne, obowiazek wzajemnego lub jednostronnego informowania się np. szpitale, policja

Rodzaje Struktur organizacyjnych;

1. przeważający rodzaj więzi organizacyjnych

• strukt. Liniowe

• funkcjonalne

• liniowo- sztabowe

• techniczne

2. rozpietość i liczba szczebli kierowania

• strukt. Smukłe

• płaskie

3. Elastyczne (pośrednie)

• zadaniowe ( projektowe)

• organiczne

• macierzowe

• dywicjonalne

Liniowa

Zalety;

• jednolitośc kierowania, polecenia są wydawane przez jedna osobe

• łatwoś przekazywani dyspozycji

• klarowny podział władz, kompetencji i odpowedzialności

• prosta i przejżysta konstrukcja struktury

• łatwośc utrzymania dyscypliny

• stworzenie wrunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

• uniwersalizacja funkcjii kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego
  

Wady;

• brak podziału pracy i specjalizacji stanowisk kierowniczych

rozbudowana hierarchia zarzadzania

• centralizacja

Struktura funkcjonalna;

Struktura funkcjonalna jest przeciwieństwem struktury liniowej

zalety funk.=wady liniowej

Struktura liniowo- sztabowa

Zalety;

• jednolitośc kierowania

• prostota i przejżystość

• specjalizacja i fachowe doradztwo

Wady;

• mozliwośc sporów pomiedzy komórkami liniowymo a sztabami

Struktura płaska;

wysoka rozpietość, mało sczebli kierownictwa

sprawne działanie małe koszty łatwy dostęp do kierownika nie ma rezerw kierowniczych nie mozemy wykorzystać jako narzedzia motywacyjnego

Struktura smukła;

niska rozpietośc, dużo zszcebli kierowania

Struktura projektowa

Specjaliści zatrudnieni są do projektow ale mają też inne swoje obowiazki które odkładają na czas projektu.

Struktura ograniczona

Zespoły projektowe s złożone z pracowników którzy biorą tylko i wyłącznie udział w projektach

Struktura macierzowa

Oparta na dwóch kryteriach; pion( stałe funkcje) i poziom( nietypowe, nieregularne zadania).

Struktura dywizjonalna (koncerny)

W ramach struktury dnaego przedsiębiorstwa wyodrębniamy dywizje. Są rozliczalne oddzielne segmenty.Niezdrowa konkurencja między sekcjami.

MOTYWOWANIE

Umiejetności menedżerskie;

• umiejetności techniczne; niezbedne do wykonywania i rozumienia zadań, z aktóre się odpowiada

• umiejetności społeczne ( interpersonalne); zdolnośc do współpracy z innymi ludźmi, nawiazywania z nimi kontaktu i motywowania

• umiejetności koncepcyjnetj; Zdolnośc do abstrakcyjnego myslenia- intelektualną zdolnośc do koordynowania wszystkich interesów i działalności organizacji.

Uproszczony model motywowania;

Głowne teorie motywowan

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

• potrzeby fizjologiczne- głód, pragnienie, potrzeba schronienia, seksu; ( płaca przerwy pomieszczenia socjalne i odpowiedznie warunki pracy)

• potrzeby bezpieczeństwa- potrzeba ochrony przed niesprawiedliwym traktowaniem, przed krzywdą mająca charakter fizyczny i psychiczny ( pewnośc zatrudnienia, cały system emerytalno ubezpieczeniowy, bhp, monitoring, ochrona)

• potrzeby afiliacji ( przynaleznosci)- potrzeby kontaktów społecznych, akceptacji

• potrzeby szacunku ( osiągnięć i prestizu)

• potrzeby samorealizajci- potrzeba rozwoju osobistego poprzez wykorzystanie własnych mozliwości, urzeczywistnienie marzeń, smospełnienie ( dokształcanie się , rozwijanie)

Teoria ERG Alderfera:

E jak existence,czyli egzstencja, bytowanie

R jak relatedness, czyli kontakty społeczne

G jak growth,czyli rozwój

• potrzeby egzystencji

• potrzeby społeczne

• potrzeby rozwoju

Teoria ERG:

2 podstawowe zasady;

• zasada satysfakcji- progresji

• Zasda frustracji- regresji

Dwuczynnikowa teoria motywacji;

Wysoki poziom braku satysfakcji-------- Czynniki higieny pomagające uniknąć niezadowolenia (płaca, warunki pracy, polittka firmy) ------------> punkt neutralny brak zadowolenia i brak satysfakcji-----------motywatory pomagające uzyskać satysfakcje (wyniki, osiagniecia,odpowiedzialność,uznanie,rozwój,awansowanie) ------> wysoki poziom satysfakcji

Teoria trzech potrzeb lub teoria potrzeb nbytych ( McClelland)

• potrzeba osiagnieć

• potrzeba przynależności

• potrzeba wladzy

Typy sytuacji wzmacniających wg Skinnera

wzmocnienie pozytywne---- wzmocnienie negatywne

eliminacja(wspieranie rozwoju--------------------- kara (wspieranie niedorozwoju)

Narzedzia motywowania ludzi;

• narzędzia przymusu- uruchamijają negatywną motywacje, pobudzającą do działania poprzez stworzenie zagrozenia. Najczesciej przyjmuja one formę rozkazu, nakazu, polecenia bądź zalecenia.

• narzędzia zachęty- materialne- finansowe(premia, podwyżka), pozafinansowe(bony,samochody służbowe, karnety, laptopy, telefony,opieka zdrowotna);

niematerialne( awans, wyróznienie, uscisk prezesa, ambitniejsze zadania, mozliwośc w podejmowaniu decyzji, zwolnienie z nieciekawych zajeć,dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy

• narzędzia perswazji- polegają na przekonaniu pracowników do okreslonych zachowań;

• perswazja emocjonalna- odwołuje się do uczuć, emocji oraz ambicji pracowników

• perswazja racjonalna- polega na przytaczaniu rzeczowych argumentów

WŁADZA W ORGANIZACJI

Przywództwo w organizacji;

Istota przywódzctwa polega na powodowaniu pozadanego zachowania jednostek lub grup, zapewniajacego osiagniecie celów organizacji

Przywództwo wynika z;

• zestawu cech osobowości przywódcy

• z jego postawy

• z sytuacji w jakiej realizowany jest ten proces

Kryteria odróznienia przywódców od zwykłych kierownikow

• przywódca mysli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy ieżace i horyzont okresu rozliczeniowego

• przywódca posiada szczególne umiejętnosci radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami zespołu

• przywódca przywiazuje duża wagę do wizji, wartosci i motywacji

• przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy, poszukuje lepszych, efektywniejszych rozwiazań

• przywódca nie ogranicza się w swych zainteresowaniach do zakresu zadan zespołu, stara się nieustannie poszerzac zakres swych zainteresowań i wpływów

Źródła władzy w organizacjach;

• władza formalna

• władza nagradzania

• władza wymuszania

• władza odniesienia

• władza ekspercka

• władza informacyjna

• władza przedstwaicielska

4 podstawowe podejsia do przywództwa

• teorei cech przywódczych

• teorie stylów zarzadzania

• sytuacyjne teorie przywódzctwa

• nowe koncepcje przywódzctwa

4 podejscia do stylów kierowania

• paternalistyczne

• klasyczne

• dwuwymiarowe

• sytuacyjne

Style klasyczne

• styl autokratyczny- surowy, życzliwy, nieudolny

• styl demokratyczny-

• styl liberalny- kierownik który nie robi nic, nie motywuje,nie kontroluje

Siatka kierownicza Blake'a i Mouton

• Kierowanie klubowe, osobowe (1.9)-( country club), uwaga skupiona na ludziach, jest miło i przyjemnjie kierownik interesuje się pracownikiem, zaspokaja potrzeby pracowników

• Kierowanie autorytarne, zadaniowe( 9.1)- ( task management),

• Kierowanie zrównoważone, kompromisowe( 5.5)- ( Middle of the Road),

• Kierowanie zubożone, leferystyczne (1.1)- bierne, minimalna troska o ludzi i zadania , kierownik nie odgrywa roli cechuje go apatyczność, głowny cel; trzymanie się z dala od różnych problemów, człowiek atrapa człowiek słaby, niczym nie kieruje nic go nie obchodzi, aby przetrwać jak najdłużej na swoim stanowisku. Przekazuje pracownikom polecenia odgórne.

• Kierowanie zespołowe, demokratyczne (9.9)- (team management) najbardziej skuteczny styl zarządzania, panują miłe przyjacielskie stosunki, tworzenie spójnych zespołów pracowniczych, kierownik staje murem za zespołem, poświęca dużo uwagi pracownikom, zadania SA wykonane na najwyższym poziomie.

Nowe koncepje przywództwa;

• Przywódca transakcyjny to lider, motywujacy podwładnych do wykonywania obowiązków na oczekiwanym poziomie poprzez pomaganie im w określaniu odpowiedzialności za zadanie

• Przywódca transformacyjny motywuje podwładnych do wykonywania obowiązków na poziomie przekraczającym zwykłe oczekiwania poprzez inspirowanie ich do koncentrowania Się na szerszym posłannictwie, co sprawi, ze ponad bezpośrednie własne korzyści będą stawiali wewnętrzne wysoko postawione cele.

Od czego zależy wybór stylu zarzadzania;

• Od kultury narodowej

• Sytuacja na rynku pracy

• Rodzaj działalności oraz rodzaj i charakter pracy jaką wykonują podwładni

• Rozpiętość kierowania

• Kwalifikacje przełozonego

• Kwalifikacje podwładnych

• Stopien sformalizowania organizacji

KONTROLOWANIE

Istota kontrolowania

• Jest funkcją zamykajacą krąg cyklu zarzadzania , końcową fazą procesu decyzyjnego

• Stanowi mechanizm sterujacy, który łaczy wszystkie funkcje- organizowanie, zatrudnianie i kierowanie- z celami planowania

• Prawidłowe wykonywanie przez aparat zarządzający funkcji planowania, organizowania i motywowania nie zapewni realizacji misji organizacji bez funkcji kontroli

• Za pomoca kontroli mierzy się postepo w realizacji celów i umozliwia kierownikom wykrycie dostateczne wczesnie odchyleń od planu dla podjecia działań korygujących, zanim bedzi e za późno

Kontrola zewnetrzna i wewnetrzna

• Jeśli podmiot przeprowadzajacy kontrole znajduje się poza struktura przedsiębiorstwa, ma ona charakter zewnętrzny.

• Kontrola wewnetrzna jest natomiast sprawowana na wszystkich szczeblach zarzadzania organizacjami oraz przez wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska, np. dził kontroli wewnętrznej, stanowisko do spraw BHP.

Przedmiot kontroli

Przedmiotem kontroli może być;

• Rezultat zakończonego już procesu pracy, czyli gotowy produkt, albo też

• Przebieg tego procesu, czyli kolejne fazy wykonywanych działań i czynności.

Etapy systemu kontroli

Każdy etap kontroli powinien zawierać 4 ogólne etapy:

• Ustalenie norm i metod pomiaru wyników

• Mierzenie wyników

• Porównanie wyników z normami

• Ocena wyników działania i ( w razie potrzeby) podjecie działań korygujących.

Ad.1

• Norma- zadanie wg którego ocenianie będą wyniki;

• Normy podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach

• Końcowym aspektem ustalania normy jest decydowanie o tym, który wskaźnik najlepiej nadaje się do celu kontroli

Ad.2

• Wyniki - w kontekście kontroli działalność kontrolowana przez kierowników

• Wynik odnosi się do działań mających być przedmiotem kontroli

• Mierzenie wyników to procesy stałe i powtarzalne

• Konieczne jest wprowadzenie właściwych mierników wyniku

• Miernik wyniku musi być dostosowywany do rodzaju kontroli

Ad.3

• Jak może kształtowac się wynik

• Wynik=norma

• Wynik>normy

• Wynik<normy

• Ustalenie dopuszczalnych odchyleń od normy

• Ewentualne podejmowanie działań korygujacych

Funkcje kontrolowania wg Koźmińskiego;

• Informacyjna

• Instruktażowa

• Pobudzająca

• Profilaktyczna

3 Rodzaje kontroli ( ujecie tradycyjne);

• Prospektywna- kontrola poprzedzajaca realizacje zadań

• Bieżąca- kontrola sprawowana w trakcie realizacji procesu wytwórczego

• Retrospektywna ( nastepcza)- dokonywana po zakończeniu realizacji procesu produkcji ( lub świadczenia usług).

Kryterium szczebla kontroli;

• Kontrola operacyjna lub Kontrola działalności ; kontrola wstepna ( kontrola zasilania), kontrola równoległa( selekcyjna),kontrola końcowa.

• Kontrola organizacyjna;kontrola biurokratyczna,kontrola angazująca pracowników

• Kontrola strategiczna

Zróżnicowanie kontroli organizacyjnej

Elementy systemu kontroli	Kontrola biurokratyczna	Kontrola angazująca pracowników
Cel kontroli	Podporządkowywanie pracowników	Zaangażowanie pracowników
Stopień, sformalizowania	Scisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Oczekiwania wyników	Nastawienie na najniższy poziom wyników do zaakceptowania	Nastawienie na wyniki przekraczające poziom minimum
Struktura organizacyjna	Wysmukła struktura, oddziaływanie ogólne	Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie
System nagradzania	Nastawiony na wyniki indywidualne	Nastawiony na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

KULTURA ORGANIZACJI

Najwazniejsze czynniki wpływające na kulturę organizacji;

• Typ otoczenia

• Typ organizacji

• Cechy organizacji

• Cechy uczestników

Wymiary kulturowe;

• Dystans wobec władzy- będący miarą nierówności pomiedzy szefem a podwładnymi, która może być zaakceptowana

• Unikanie niepewności- stopień w jakim dane społeczeństwo jest w stanie tolerowac niepewność, okresla ono w jaki sposób czują się ludzie w sytuacjah nowych i niestrukturalizowanych

• Indywidualizm i kolektywizm - określający czyim `'dobre'' bardziej kierujemy się w zyciu codziennym własnym czy całej społeczności lub gupy w której żyjemy bądź pracujemy

• Kobiecość i meskość - orientacja meska opiera się na ukierunkowaniu raczej na osiaganie sukcesów i dążenie do odnoszenia róznie pojmowanych `' zwyciest'', podczas gdy orientacja kobieca zakłada wieksze ukierunkowanie na całościową wysoka jakośc zycia.

Typy kultur organizacyjnych wg Ansoffa

• Stabilna - `' nie przeciągaj struny'' ( dział produkcji, dział księgowości)

• Reaktywan- `' trzymaj reke na puslie'' ( dział produkcji, dział kontroli finansowej)

• Antycypacyjna - `'planuj'' ( dział marketingu, dział planowania)

• Eksploracyjna- `' idź za ciosem `' ( dział rozwoju nowych produktów, dział dywersyfikacji)

• Kreatywna- `' stwórz przyszłość'' ( dział nowych przedsięwzięć)

Wysokie ryzyko sprzezenie opóxnione

I kultura `'macho'' preferowana satysfakcja natychmiastowa	II kultura `'stawianie na firme'' Działanie planowe i systematyczne
III kultura ` krótka mowa, twarda gra'' preferowany pozór, błyskotliwy styl	IV kultura `'proces'' Oparta na regułach i procedurach

Sprzężenie natychmiastowe niskie ryzyko

Zarzadzanie zmiana

Zewnętrzne przyczyny zmian;

• Rynek

• Działania konkurencji

• Innowacje technologiczne

• Pojawienie się nowych technik porozumiewania się

• Zmiany przepisów prawa

• Sytuacja polityczna panująca w kraju i na swiecie

• Zmiany warunków społeczno-ekonomicznych w jakich działa organizacja

• Sytuacja demograficzna

• Modyfikacje akcjonariatu

• Zmiany w sposobach zachorowań społeczeństwa

Wewnętrzne przyczyny zmian

• Rosnący poziom wiedzy i umiejętności załóg

• Przyjeta przez kierownictwo organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości

• Rewizja strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa

• Chec rozwoju

Rodzaje zmian organizacyjnych

1. Źródło zmian

• Zmiany dobrowolne

• Zmiany wymuszone

2. Rozmiar zmian

• Zmiany zachowawcze

• Zmiany rozwojowe

3. Strategia prowadzenia zmian

• Zmiany nakierowane na strukture

• Zmiany nakierowane na technologieę

• Zmiany nakierowane na ludzi

4. Zakres zmian

• Zmiany innowacyjne ( twórcze)

• Zmiany adaptacyjne ( odtwórcze)

5. Współzależność czasu zmian i zmiany otoczenia

• Zmiany reaktywne

• Zmiany antycypacyjne

6. Skutki zmiany

• Zmiany pozytywne

• Zmiany negatywne

• Zmiany obojętne

7. Dynamika zmian

• Zmiany radykalne

• Zmiany stopniowe

8. zasieg zmiany

• zmiany głębokie

• zmiany płytkie ( powierzchniowe)

Fazy procesu zmian

Rozmrożenie -> zmiana -> zamrozenie

Agent zmiany

W praktyce wystepują 2 typowe warianty agenta zmiany;

1. agent wewnętrzny

2. agent zewnętrzny

Agent wewnętrzny - pracownik organizacji

Agent zewnętrzny - pracownik instytucji zewnętrznej, np. firmy konsultingowej, szkoleniowej czy wyzeszej uczelni

Zalety	Wady
Znajomość organizacji, nieforlanego rozkładu władzy i sił, nieformalnych liderów	Obciążenie codziennymi, rutynowymi obowiązkami, wynikającymi z zakresu zadań
Znajomość jezyka organizacji, tonu i stylu prowadzonych rozmów, rozumienie podtekstów i niedomówień	Pozostawanie w relacjach i stosunkach wewnątrz organizacji, które ograniczaja swobode decyzyjną
Znajomośc i rozumienie istniejących w organizacji norm, postaw, wartości i zachowań	Trudności w obiektywnym spojrzeniu na organizacje `' efekt ojcowski'' Pracownicy nie chca wszystkiego mówc sowjemu współpracownikowi

Opór przeciwko zmianom

OPÓR JAWNY znajduje zazwyczaj wyraz w różnorodnych otwartych protestach, jak strajki czy tzw. Przestoje w pracy oraz w mniej lub bardziej oficjalnej krytyce tego co niesie zmiana.

OPÓR UKRYTY charakteryzuje niechętny stosunek do rozwiązywania pojawiających się problemów, wyolbrzymianie istniejących trudności, komplikowanie procesów decyzyjnych itp. A w efekcie także obnizanie poziomu wydajności pracy

OPÓR CZYNNY polega na wykonywaniu działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie zmiany

OPÓR BIERNY polega natomiast na powstrzymywaniu się od udziału w urzeczywistnianiu zmian.

Podstawowe przyczyny oporu stawianego zmianom wg Griffin

• niepewność

• zagrozenie osobistych interesów

• odmienne postrzeganie

• uczucie straty

Działania zmierzające so pokonania oporu, ograniczające się do oddziaływania na ich przyczyny

• poznawanie obaw i racji członków organizacji

• poprawa procesu komunikowania się

• aktywne zaangażowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą ,w proces ich przygotowania i wdrażania

• edukacja

• wsparcie ze strony kierownictwa organizacji

• podejmowanie negocjacji i zawieranie umów z członkami organizacji

• nakłanianie i manipulowanie

• jawne lub skrywane zmuszanie