STRUKTURY ORGANIZACYJNE

I. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej części składowe

Struktura organizacyjna to sieć powiązań i zależności pomiędzy elementami składowymi organizacji obrazuje:

1. Stosowany w organizacji podział pracy

2. Powiązania między częściami organizacji

3. Strukturę hierarchii i władzy

4. Układ odpowiedzialność

5. Prawidłowo skonstruowana organizacja powinna zapewniać trwałość i ciągłość funkcjonowania organizacji, pomimo zmian w jej składzie osobowym oraz koordynować stosunki z otoczeniem zewnętrznym

W strukturze organizacji wyróżnia się:

1. Organy zarządzające, które mogą być kolegialne lub 1-osobowe

1.1. Kolegialne występują w fundacjach, stowarzyszeniach, spółdzielniach i niektórych spółkach

1.1.1. Walne zgromadzenie posiadające uprawnienia ustawodawcze

1.1.2. Rada nadzorcza, lub komisja rewizyjna o uprawnieniach kontrolnych

1.1.3. Zarząd- uprawnienia kierownicze

1.2. Jednoosobowe właściwe są dla niektórych spółek, indywidualnych biznesów, przedsiębiorstw państwowych

2. Komórki organizacyjne - są nimi grupy lub zespoły stanowisk pracy, wyposażone w odpowiednie środki wykonujące zadania podobne co do rodzaju lub przedmiotu, np.. Wydział, dział, oddział, filia, zakład, sekcja, warsztat. W zależności od rodzaju realizowanych zadań i ich związku z przedmiotem działalności organizacji, mogą to być komórki:

2.1. Podstawowe, które realizują głównie zadania wynikające z przedmiotu działalności, np.. Wydział produkcji

2.2. Pomocnicze - świadczą usługi na rzecz podstawowych (oddział transportu)

2.3. Funkcjonalne i administracyjne - pomagają w kierowaniu organizacjami, np.. Dział kontroli jakości, finansowy, sekcja kadr

Do komórek organizacyjnych nie podlegają włączeniu niektóre samodzielne stanowiska pracy, jak radca prawny, inspektor BHP i zarządzające organizacją (prezes)

3. Piony organizacyjne - stanowią realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi np. pion produkcji, handlu, marketingu, ekonomiczny, administracyjny

4. Ogniwa - są to piony wyróżnione ze względu na charakter realizowanych zadań:

4.1. Ogniwo zarządu, które stanowią dyrektor, jego zastępcy oraz komórki bezpośrednio im podległe

4.2. Ogniwo ruchu - zalicza się komórki podstawowe i pomocnicze, przyczyniające się do wykonywania produktów, wyrobów, usług

5. Stanowisko pracy - odpowiednio wyposażone miejsce, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania

Punktem wyjścia przy projektowaniu stanowisk jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji, a więc w jakim ogólne zadanie zostanie podzielone na mniejsze części specjalizacja daje tak pozytywne jak i negatywne efekty:

5.1. Pozytywne - możliwość osiągnięcia dużej wprawy przez pracownika, skrócenie czasu przechodzenia od jednego do drugiego zadania, prostsze i tańsze przyuczenie kandydata do stanowiska, łatwość opracowania i wytworzenia wyposażenia stanowiska

5.2. Negatywne - występowanie u pracownika znużenia i zmęczenia, unikanie pracy, wzrost wypadkowości, obniżenie jakości pracy

II. Typy więzi występujących pomiędzy składowymi organizacji

Cztery typy więzi wyrażających relację w postaci połączeń i zależności składowych organizacji:

• Hierarchiczne - wyrażają się w zależności podwładnego od przełożonego, a ich istota są uprawnienia przełożonego do wydawania poleceń, przydzielania zadań, kontroli ich wykonania

• Funkcjonalne - wyrażają się w pomaganiu i doradzaniu w wykonywaniu zadań

• Techniczne - wynikają z podziału pracy i wyrażaj się we wzajemnych zależnościach członków zespołu podczas realizacji wspólnego przedsięwzięcia

• Informacyjne - wyrażają się w e wzajemnym informowaniu członków organizacji

• Ponieważ w organizacji występują różne składowe niezbędne jest ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy nimi.

• Dokonuje się to zgodnie z zasadą:

1) jedności rozkazodawstwa, sugeruje by każda osoba w organizacji była podporządkowana jednemu i tylko jednemu przełożonemu

2) skalarna - sugeruje by od najwyższego do najniższego stanowiska przebiegała wyraźna i nieprzerwana linia władzy

III. Rozpiętość zarządzania i sposoby jej ustalania

Rozpiętość zarządzania to liczba osób bezpośrednio podległych jednemu przełożonemu. Można ją ustalać w sposób ilościowy i jakościowy. W sposobie ilościowym wzorem Graicunasa, według którego optymalna liczba podwładnych to taka, która powoduje, iż pomiędzy nimi występuje około 5000 relacji, które wylicza się z zależności Z= n(2^n-1 + n-1). Przy ustalaniu jakościowym natomiast uwzględnia się pewne czynniki pewne czynniki,
a mianowicie kompetencje przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenia podwładnych, zakres pracy zarządzającego innej niż nadzorcza, występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania problemów.

IV. Typy struktur i ich cechy charakterystyczne

Wyróżnia się dwa typy struktur:

- wysmukłe - charakteryzują się występowaniem wielu szczebli zarządzania, komórkami niewielkich rozmiarów i małą rozpiętością zarządzania

- spłaszczone - charakteryzują się występowaniem niewielu szczebli zarządzania, komórkami dużych rozmiarów i dużą rozpiętością zarządzania

V. Rodzaje struktur organizacyjnych, ich istota, zalety i wady

1. Liniowa - ukształtowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa, na czele każdej komórki stoi kierownik, który podlega kierownikowi wyższego szczebla. Powstaje w ten sposób linia kierowników stanowiąca drogę służbową służącą do podejmowania decyzji, przepływu informacji, kontroli realizacji zadań.
   

Zalety:

- przejrzysty zakres kompetencji, odpowiedzialność każdego stanowiska

- jednoznaczne określenie nadrzędności i podrzędności

- łatwość koordynacji i kontroli działań

- efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

- łatwość utrzymania dyscypliny

Wady:

- mała elastyczność i podatność na zmiany z uwagi na dominacje więzi hierarchicznych

- skłonność do biurokracji przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej

- wydłużenie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji

2. Funkcjonalna ( typu U) - skonstruowana na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Podwładny ma przełożonych służbowych decydujących o tym co ma robić i funkcjonalnych, jak ma to zrobić.

Zalety:

- fachowość podejmowania decyzji

- możliwość szybkiego reagowania na zmiany

- skrócenie drogi przechodzenia informacji

Wady:

- trudności ze skoordynowaniem pracy zespołu kierowniczego

- możliwość występowania konfliktów między pracownikami

- możliwość manipulowania poleceniami przez podwładnych i otrzymywanie sprzecznych poleceń

3. Macierzowa - występuje podwójne podporządkowanie pracowników. Z jednej strony kierownikowi odpowiednich komórek, z drugiej zaś koordynatorom przyjętym czasowo do realizacji zadań.

Zalety:

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmienności otoczenia

- wyzwolenie inicjatywy twórczej

Wady:

- możliwość sporów miedzy kierownikami a koordynatorami

- trudności w zintegrowaniu zespołu zadaniowego

- niepewność i zagrożenie towarzyszące członkom zespołu w chwili ukończenia zadania

4. Sztabowo - liniowa - skonstruowana na zasadzie jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego zarządzania. Na czele komórki stoi kierownik, który ma do dyspozycji doradców, przygotowujących mu materiały umożliwiające podejmowanie decyzji.

Zalety:

- przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa

- jasny układ władzy

- wykorzystanie specjalizacji w zarządzaniu

Wady:

- występowanie sporów pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi

- utożsamianie się komórek sztabowych z liniowymi

5. Pionów scalonych - polega na specjalizacji pionów, w których zgrupowane zostały komórki realizujące określone zadanie.

6. Dywizjonalna - polega na wyodrębnieniu mniejszych jednostek organizacyjnych, np. badanie, sprzedaż, utrzymanie ciągłości ruchu

7. Projektowe - polega na wyodrębnieniu zespołów do realizacji zadań o kompleksowym i innowacyjnym charakterze

VI. Wymagania stawiane efektywnej strukturze i czynniki od których ona zależy

Efektywna struktura organizacyjna powinna:

- stanowić ramy działań tak zarządczych jak i wykonawczych

- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów

- umożliwiać osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

- wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

- uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

- zapewnić efektywną realizację celów organizacji

Kształt struktury zależy od:

- wielkości organizacji

- rodzaju prowadzonej działalności

- typu produkcji

- stosowanej technologii

- zatrudnionej kadry

Wykład #12: Podstawy organizacji i zarządzania

4

---