Nauka o organizacji 29.11.2008

Wersja cyklu organizacyjnego według tradycyjnej koncepcji H. Le Chateliera, która obejmuje pięć następujących po sobie etapów:

• Wybór celu, jaki chce się osiągnąć,

• Zbadanie warunków i środków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel,

• Przygotowanie warunków i środków uznanych za potrzebne,

• Wykonanie stosownie do powziętego planu,

• Kontrolę otrzymanych wyników.

Rodzaje i typy organizacji

Podział organizacji według kryterium pełnionej roli w zaspokajaniu potrzeb społecznych:

• Organizacje gospodarcze (nastawione na zysk, ang profit organizations)

• Organizacje użyteczności publicznej: szkoły publiczne, instytucje kulturalne, naukowe (z reguły niedochodowe, ang. non-profit organizations)

• Organizacje administracyjne: państwowe i samorządowe;

• Organizacje militarne i policyjne - tzw „służby mundurowe” służące zapewnieniu bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego;

• Organizacje społeczne: partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia.

• Organizacje religijne: kościoły, klasztory, związki wyznaniowe.

Organizacja formalna opiera się na różnego rodzaju przepisach, regulaminach, statutach, instrukcjach, wyznaczających zachowanie członków. Jej budową zajmuje się m.in. nauka o projektowaniu.

Natomiast podstawą organizacji nieformalnej jest więź występująca pomiędzy ludźmi. Budową organizacji nieformalnej zajmuje się socjologia i psychologia.

Ze względu na typ relacji między ludźmi a organizacją, wyróżniający się z jednej strony charakterem podporządkowania tej władzy uczestników organizacji, możemy wyróżnić organizacje:

1. Przymusowe - władza oparta jest na przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a charakter podporządkowania jest alternatywny: uczestnicy nie identyfikują się z organizacją, a nawet mogą być nastawieni do niej wrogo.

2. Utylitarne - władza wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników (płace, premii), a charakter uczestnictwa jest kalkulatywny czy utylitarny; co będę miał z tego że się podporządkuję i będę realizował zadanie postawione przez organizację.

3. Normatywne - władza wynika z norm moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowanie w sprawy organizacji.

Rysunek ogólny model organizacji według Leavitta

Model ten ilustruje społeczno- techniczny charakter organizacji i współzależność podsystemów. Dwa z wyróżnionych podsystemów: ludzi i zadania, można zaliczyć do elementów społecznych. Dwa pozostałe - technologii i strukturę formalną - do elementów technicznych. Strzałki wyrażające wzajemne zależności między podsystemami i podkreślają konieczność holistycznego traktowania organizacji i dążenie do wewnętrznej równowagi. Zmiana dokonania lub wymuszona przez otoczenie w jednym podsystemach, Kierunek zależności może się zmieniać zależnie od charakteru tych zmian.

Rysunek Systemowy model organizacji.

Organizacja jest tu przedstawiona jako całość wyodrębniona z otoczenia, a równocześnie otwarta, powiązana z otoczeniem wejściami i wyjściami.

Linie przerywane pokazują wzajemne relację między podsystemami. Relacje te mogą się treż odnosić do cech (właściwości) podsystemów no odpowiedniości między stosowaną techniką i technologią a kwalifikacjami ludzi. Ich zaznaczenie ma na celu zaakceptowanie związków między wszystkimi elementami i wynikającej z tego konieczności holistycznego podejścia do organizacji.

Podsystem celów i wartości jest wyrazem związków organizacji z otoczeniem. Organizacja pełni określoną funkcję w społeczeństwie, nazywaną funkcją genotypową i to w znacznym stopniu wyznacza jej cele. Określony stopień realizacji celów organizacji, a tym samym zaspokajanie jakiejś społecznej potrzeby , jest warunkiem niezbędnym otrzymywania przez organizację zasileń z otoczenia, a tym samym jej przetrwania i rozwoju.

Podsystem psycho-społeczny obejmuje jednostki ludzkie i grupy ludzi w działaniu i wzajemnych interakcjach. Obejmuje on także cele indywidualne i wynikające z nich motywy, jakimi ludzie kierują się w swych zachowaniach, podział pracy i wynikający z niego system ról organizacyjnych stosunki władzy i wpływów w organizacji oraz dynamikę grup (ich rozwój i zmiany)

Podsystem techniczny należy rozumieć jako technikę i technologię używaną w procesach transformacji zachodzących w organizacji. Obejmuje on zarówno wiedzą niezbędną do realizacji postawionych celów, jak i wyposażenie techniczne (aparaturę).

Podsystem struktury pełni funkcję łącznika między podsystemami technicznymi i psycho-społecznym, które rządzą się róznymi prawami. Zadaniem podsystemu struktury jest zapewnienie możliwie harmonijnego współdziałania tych dwu podsystemów, mimo ich różnego charaktery. Podsystem struktury zawiera relacje między wszystkimi składnikami organizacji - ludźmi i elementami rzeczowymi. Określa on podział zadań oraz sposób ich koordynacji i integracji. Określa także zależności wynikające z podziału władzy w organizacji przebieg procesów pracy i sposób przekazywania informacji.

Podsystem zarządzania łączy i spaja wszystkie pozostałe podsystemy organizacji. Jego zadaniem jest utrzymywanie równowagi między organizacją a otoczeniem oraz między wszystkimi podsystemami. Realizując swoją podstawową funkcję utrzymywania równowagi, podsystem zarządzania śledzi i analizuje sytuację w otoczeniu, wyznacza i modyfikuje cele organizacji, ustala jej strategię, wytycz kierunki bieżących działań czyli cele operacyjne, dokonuje wyboru techniki i technologii, buduje system kierowania ludźmi i motywacji oraz kontrolując przebieg procesów transformacji, a także ocenia efektywność funkcjonowania organizacji.

Model D. Katza i R. L. Kahna

D. Katz i R. L. Kahn wyróżniają następujące 5 gdup elementów organizacji (podsystemów):

• Produkcyjne - realizują zachodzące w organizacji procesy transformacji materii i energii i wbrew nazwie nie chodzi tu tylko o produkcję sensu stricte, ale także o wszeleką działalność podstawową dla danej organizacji, np. edukacja w szkole czy leczenie chorych w szpitalu.

• Wspierające - są to te elementy organizacji, które obsługują wejścia i wyjścia, zapewniają wymianę między organizacją, a jej otoczeniem i w ten sposób wspierają podsystemy produkcyjne.

• Scalające - zapewniają zaangażowanie się ludzi w realizację celów organizacji. Obejmują rekrutację pracowników, wpajanie im kultury organizacyjnej, podział zadań między ludzi i ich koordynacje, systemy wynagrodzenia i karania

• Adaptacyjne - służą przystosowaniu organizacji do zmian w otoczeniu. Ich rolą jest śledzenie tych zmian, ocenia ich konsekwencji dla organizacji i projektowanie zmian w samej organizacji, które pozwolą jej przetrwać i rozwijać się. Są one nastawione na przyszłość organizacji, a nie na jej bieżące funkcjonowanie.

• Kierownicze - koordynują one działania wszystkich podsystemów oraz zapewniają równowagę między organizacją i otoczeniem. Istotnym zadaniem tych podsystemów jest dostrzeganie i rozwiązywania konfliktów między różnymi podsystemami i szczeblami hierarchicznymi. Konflikty te mogą wynikać z naturalnej różnicy dążeń, interesów i kryteriów efektywności poszczególnych podsystemów

Model Krzyżanowskiego

Model Krzyżanowskiego z jednej strony przedstawia podstawowe składniki całości zorganizowanego działania, z drugiej zaś wyróżnia człony realizujące poszczególne fazy funkcjonowania organizacji.

L. Krzyżanowski stwierdza, ze organizację tworzą ludzie formułując ich cele (misję), czerpiąc z otoczenia odpowiednio do realizacji tych celów zasoby łącząc wszelkie elementy organizacji przy pomocy odpowiednio zaprojektowanej struktury. Nowością w tym modelu jest wprowadzenie do niego zasobów przyrody, jako wyodrębnionego członu organizacji.

Rysunek. Model całości zorganizowanego działania

Podstawową częścią tego modelu są trzy nakładające się na siebie kręgi obrazujące trzy podstawowe składniki organizacji: ludzi, zasoby przyrody i zasoby techniczno-technologiczne.

Trzy mniejsze kręgi nakładające się na siebie i nałożone większe obrazują strukturę integrującą ludzi z zasobami. Nawiązują one do modelu wejścia - transformacja - wyjścia. Od góry idąc mamy człon kierowniczy wyznaczający kierunki działania organizacji i jej strategię, człon obejmujący wejścia i transformację oraz człon obejmujący wyjścia. Strzałki obrazują relacje organizacji z otoczeniem.

Model Mintzberga

Rysunek Pięć podstawowych części organizacji

Poziom operacyjny realizuje procesy transformacji zachodzące w organizacji oraz zapewnia dopływ zasileń i dystrybucję wytworzonych dóbr czy świadczonych usług.

Naczelne kierownictwo jego zadaniem jest utrzymywanie równowagi z otoczeniem m.in. przez realizację interesów właścicieli oraz innych grup i instytucji, takij jak związki zawodowe, administracja rządowa itp. Zadaniem tego kierownictwa jest także formułowanie strategii organizacji zmierzającej do realizacji jej celów. Innym zadaniem jest koordynacja wewnętrzna funkcjonowania organizacji, osiągana przez podział pracy, tworzenie więzi między elementami organizacji, tworzenie systemu przepławi informacji, motywację ludzi do pracy.

Pośrednie kierownictwo - pojawia się w większych organizacjach postaci mniej lub bardziej rozbudowanej hierarchii - od kierowników pionów czy grup komórek do majstrów czy brygadzistów.

Technostruktura - zespół (zespoły) analityków i wspomagających ich pracowników służących organizacji nie przez bezpośrednią realizację jej celów, a przez wpływanie na pracę innych. Zalicza on do tej grupy: planowanie operacyjne, barania pracy, szkolenie personelu, badania operacyjne, kontrolę jakości.

Jednostki pomocnicze - jednostki spełniające różne funkcje wspomagające działanie organizacji: od komórek badawczo- rozwojowych i public relations, przez kancelarię obsługującą korespondencję zewnętrzną, po stołówkę dla pracowników.

Struktury organizacyjne cechują się mniejszym lub większym stopniem formalizacji. W procesie formalizacji następuje pisemne sprecyzowanie wzorców zachowań . Układ zarejestrowanych reguł, norm wzorców zachowań i innych sformalizowanych działań, ujmujących zasadnicze części organizacji i relacji i relacje między nimi oraz otoczeniem, wyznacza zasady organizacji obowiązujące w danej jednostce gospodarczej, To znajduje swoje odbicie w statucie, strukturze organizacyjnej (schemat), procedurach, regulaminach, instrukcjach, opisach komórek organizacyjnych, opisach stanowisk pracy )kierowniczych kierowniczych wykonawczych) w zakresie uprawnień i odpowiedzialności, dokumentach obiegowych,m wzornikach dokumentów dokumentów innych elementach

Stopień formalizacji struktury jest uzależniony od takich czynników jak:

- rodzaje celów działania,

- otoczenie,

- wielkości samej jednostki organizacyjnej,

- sposobu podziału funkcji, zakresy specjalizacjo oraz zasad, na podstawie których została zbudowana hierarchia organizacyjna,

- sposób i styl wykonywania władzy.

Statyczne ujęcie struktury abstrahuje od czynnika czasu, przedstawia relacje między elementami organizacji danej chwili. Można w ten sposób przedstawić przestrzenne rozmieszczenie i usytuowanie względem siebie elementów organizacji (np. stanowisk pracy), a także sposób ich pogrupowania, zróżnicowania hierarchicznego i podporządkowania. Wyrazem takiego potraktowania struktury w ujęciu graficznym jest schemat organizacyjny.

Dynamiczne ujęcie struktury ukazuje sposób uporządkowania procesów, które składają się na funkcjonowanie organizacji. Jest to zatem struktura zdarzeń zachodzących w czasie. W tym ujęciu uproszczenie polega na abstrahowaniu od istnienia stanowisk komórek, które w danym procesie nie biorą udziału.

K. Mreła uważa, że: „Struktura organizacyjna kształtuje normatywny porządek poprzez określanie wzorców zachowań organizacyjnych, repertuaru działań, które są uprawnione, uzasadnienie zróżnicowania kompetencji zależnie od pozycji i specyfikowanie programów działania (ról) uczestników. Jest ona konstrukcją , na której opiera się proces zarządzania”.

M. Przybyła stwierdza, że: „Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania.

Funkcje struktury organizacyjnej według M. Przybyły.

• Scalanie składników organizacji w integralną całość, Chodzi o to, aby przez integrację nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do realizacji celów organizacji, jako całości, lecz także by te cele były jednoscze3śnie środkiem zaspokojenia potrzeb pracowniczych. Innymi słowy integracja powinna doprowadzić do swoistej internalizacji (połączenia) celów pracowniczych z celami organizacji.

• Zapewnienie względnej równowagi, która zapobiega destrukcji organizacji. Taka jest bowiem naturalna skłonność każdej całości organizacyjnej, pozostawionej samej sobie, Czynniki destrukcji organizacji mogą tkwić w niej samej, struktura zaś ma je eliminować, przybierając taką wewnętrzną konstrukcję, która zapewni:

- włączenie do organizacji składników niezbędnych,

- eliminowanie składników zbędnych,

- zastąpienie zużytych składników nowymi,

- utrzymywanie składników w pełnej sprawności.

• Zapewnienie synchronizacji realizowanych w organizacji procesów. Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego, a więc o ukierunkowanie wspólnie wydatkowanej energii lub połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów

• Zmniejszanie niepewności wynikającej z probabilistycznego charakteru organizacji, który jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania.

• Adaptacja do zmiennego otoczenia organizacji, Adaptacja może przybierać postać tzw. Adaptacji biernej: w strukturze muszą być zawarte takie elementy, które spowodują przystosowanie się organizacji do otoczenia. Może też przybrać postać tzw. Adaptacji czynnej; w strukturze muszą być zawarte takie składniki, które pozwolą kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji

Można wyróżnić następujące cechy (właściwości), które łącznie charakteryzują poszczególne struktury organizacyjne.

• Rozmiary struktury, jej wielkość wynikająca z wielkości organizacji;

• Stopień specjalizacji wyrażający się głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróżnicowania zada oraz stopniem wykorzystania wiedczy i umiejętności fachowych pracowników;

• Sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji - łączenia stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grypy komórek

• Stopień spiętrzenia struktury, czyli liczba szczebli hierarchicznych hierarchicznych rozpiętość kierowania;

• Stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne;

• Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę działania uczestników.

TYPOLOGIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

• Struktury hierarchiczne:

- struktura liniowa (przedmiotowa).

- struktura funkcjonowalna

- struktura sztabowo-liniowa;

• Struktury pośrednie;

- struktura dywizjonalna

- struktura macierzowa;

• Struktury organiczne:

- struktura zespołów zadaniowych,

- struktura sieciowa.

STRUKTURY HIERARCHICZNE

Struktura linowa opiera się na zasadzie jedności kierowania. Eksponuje ona więzi służbowe i pełnię zakresu oprawnień i odpowiedzialności kierowników na wszystkich szczeblach. W tej strukturze każdy uczestnik organizacji pod każdym względem podlega tylko jednemu zwierzchnikowi, zwierzchnikowi każdy kierownik odpowiada za całość zadań (celów) podległego sobie wycinka organizacji, a nie tylko za poszczególne funkcje. To oznacza , że w strukturze liniowejna czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik), na które kieruje jej działalnością. Kierownik niższego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi wyższego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi wyższego szczebla organizacyjnego

Zalety struktury liniowej:

- klarowność, ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności oraz pełna realizacja zasady jedności kierowania.

Wady struktury liniowej:

- ograniczenie roli specjalistów i wymaganie od kierowników uniwersalnej wiedzy, co w warunkach bardziej dynamicznego otoczenia i bardziej złożonej technologii może zagrozić poważnymi błędami w zarządzaniu organizacją.

Struktura funkcjonalna polega na założeniu równorzędności stosunków służbowych ze stosunkami zależności funkcjonalnych i włącznie specjalistów bezpośrednio w proces zarządzania. Dopuszcza ona równocześnie odstąpienie od zasady jedności kierowania.

W modelu struktury funkcjonalnej powołuje się kierowników funkcjonalnych, odpowiedzialnych za realizację wyodrębnionych w procesie kierowania funkcji i bezpośrednio nadzorujących procesy transformacji(produkcji, usług) z punktu widzenia danej funkcji

Zalety struktury funkcjonalnej:

- dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów. Struktura ta bowiem prowadzi do specjalizacji przełożonych w poszczególnych dziedzinach i do uczenia zawodu robotników w trakcie wykonywania zadań.

Wady struktury funkcjonalnej:

- odrzucenie zasady jedności kierowania,

- praktycznie nie jest możliwe ścisłe rozgraniczanie więzi służbowych i funkcjonalnych,

- brak możliwości precyzyjnego rozdzielenia kompetencji funkcjonalnych kierowników, ani pełnego skoordynowania ich działań.

Struktura sztabowo-liniowa jest oparta na przewadze stosunków podporządkowania i więzi służbowych, taka jak struktura liniowa, a równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jedności kierowania dzieski wyodrębnieniu w podsystemie zarządzania organizacją tzw. Komórek (lub stanowisk) sztabowych, których zadaniem jest wsparcie kierowników liniowych, w szczególności w podejmowaniu przez nich decyzji;

Więzi funkcjonalne w strukturze sztabowo-liniowej mają bardzo różny przebieg. Mogą one:

1. Pokrywać się z więziami służbowymi i biec w tym samym kierunku (jednoczesnie podporządkowanie i zależność funkcjonalna, jak w strukturze liniowej);

2. Pokrywać się, ale biec w przeciwnym kierunku (podwładny wpływa swymi radami na zachowanie przełożonego)

3. Przebiegać niezależnie od więzi służbowych.

Zalety struktury sztabowo-liniowej:

- połączenie dobrych stron struktur liniowej i funkcjonalnej.

Wady struktury sztabowo-liniowej:

- pewnym niebezpieczeństwem jest możliwość jej dryfowania w kierunku struktury funkcjonalnej, wyrażającego się rozwojem więzi funkcjonalnych między szczeblami i przeradzaniem się ich w równoległe więzi służbowe.

STRUKTURY POŚREDNIE

Struktury dywizjonalna opiera się na decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności, polegającej na wyodrębnieniu mniejszych jednostek organizacyjnych, celem realizacji określonych zadań i celów, przy jednoczesnym wykonywaniu stałych zadań.

Kryterium wyróżnienia tej struktury jest zatem sposób decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności,

Początek

Sporządzenie planu

CZY CEL JEST MOŻLIWY DO ZRESALUZOWANIA

Sformułowanie celu

Wykonanie zaplanowanych czynności

CZY OSIĄGNIĘTO ZAMIERZONY WYNIK?

koniec

Kierownik naczelny

Kierownik pośredni

Wykonawca

Kierownik pośredni

Wykonawca

Wykonawca

Wykonawca

---