ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Analiza makrootoczenia:

PEST

Podział makrootoczenia na 6 mniejszych segmentów:

1. otoczenie ekonomiczne - wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejsze jej składniki to: stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia, zadłużenie.

2. otoczenie technologiczne - skrócenie czasu pomiędzy dokonaniem wynalazku a wprowadzeniem go na rynek, szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych , co oznacza szanse dla jednych przedsiębiorstwa i zagrożenie dla innych.

3. Otoczenie społeczne -kreowanie nowej jakości życia, zdrowe warunki funkcjonowania, kryzys w branży tytoniowej.

4. otoczenie demograficzne - badanie trendów dla potrzeb producentów odzieży, banków , ubezpieczycieli, produktów AGD.

5. otoczenie polityczne i prawne - znoszenie zakazów, restrykcji, barier, wpływ krajów arabskich na wydobycie ropy naftowej.

6. Otoczenie międzynarodowe - szanse sprzedaży produktów w krajach nisko rozwiniętych, nowoczesnych technologii, urządzeń. Jednocześnie zagrożenie konkurencji tańszych towarów.

METODY SCENARIUSZOWE

- metoda analizy zmian nieciągłych, prekursorzy General Electric, Shell. Nieciągłość zmian w otoczeniu, kryzysy ekonomiczne, zmusiły do poszukiwania takich narządzi które przyczyniłyby przedsiębiorstwa bardziej odporne na nie przewidziane zmiany. Metody te zmniejszają poziom niepewności i zwiększają elastyczność wariantów strategii, służy planowaniu strategicznemu w warunkach nieustrukturalizowanego otoczenia. Grupy metod scenariuszowych: SCENARIUSZE MOŻLIWYCH ZDARZEŃ - ich istota jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji,. Służy zaprojektowaniu odpowiedniej reakcji organizacji, oceny stopnia ryzyka, do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych. Analiza tendencji i skutków - przewidywanie podstawowych zmiennych zależnych, prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Wyodrębnia się w tej analizie etapy:

• selekcjonowanie i określenie sił napędowych otoczenia organizacji,

• określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tendencji w przyszłości,

• prognozy zmian w otoczeniu

• lista zdarzeń wpływających na prognozy

• opis każdego scenariusza na podstawie tendencji i skutków,

metoda analizy tendencji i skutków ma wady analiz ekstrapolacyjny, jest nastawiona na przygotowanie prognoz, opartych na tendencjach mierzalnych w otoczeniu.

SCENARIUSZE SYMULACYJNE - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych zależnie od oddziaływań otoczenia. Etapy:

• definicja problemu i lista czynników mających wpływ na organizację,

• - deskryptory - czynniki służące opisowi problemu,

• ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z deskryptorów,

• macierz wzajemnych zależności,

• scenariusz i część opisowa,

• analiza podatności

Daje to możliwość stworzenia nowych wariantów scenariuszy opartych na przypadkach krytycznych,

SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA: charakter jakościowy.

Tworzy się cztery podstawowe scenariusze:

Optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny,. Tworzenie scenariuszy składa się z 5 etapów. Może być stosowana we wstępnej fazie oceny możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa.

Scenariusze procesów w otoczeniu - uszczegółowienie w/w metody, koncentrują się ona na procesach najbardziej istotnych , o dużej sile wpływu na organizację,

1. wyodrębnia się procesy kluczowe oraz procesy zmian nieciągłych charakteryzujące się dużą potencjalną siłą wpływu ale małym prawdopodobieństwem wystąpienia.

2. Szczególnie polecana metoda w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych. Ich wadą jest pracochłonność, a zatem natomiast możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu wykrycia procesów mających wpływ na organizację.

3. metody scenariuszowe obok ekstrapolarcji trendów, metody delfickiej, i strategicznej analizy luki są zaliczane do metod planowania strategicznego. Punktem wyjścia jest analiza stanu istniejącego. Znaczna wartość diagnostyczna metod scenariuszowych oraz łatwość przejścia z fazy analizy do fazy planowania decydują o dużej ich przydatności w analizie strategicznej, szczególnie dla przedsiębiorstwa działających w zmiennym i złożonym otoczeniu.

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

Analiza 5 sił Portera

- sprowadza konkurencyjne do branży. Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Czynniki kształtujące atrakcyjność branży -

1. siła oddziaływania dostawców i możliwość wywierania presji na przedsiębiorstwo,

2. siła oddziaływania nabywców i możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. groźba pojawienia się nowych produktów

5. groźba pojawienia się substytutów,

Relacje pomiędzy wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność

Ta metoda jest analizą jakościowa i nie daje możliwości porównania kilku sektorów. Niedog0odność tę można usunąć posługując się metodą punktową. Ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora , należy wprowadzić oceny ważone.

Mimo z pozoru prostej metody punktowej wymaga ona dogłębnej analizy otoczenia. Jedna z pułapek jest subiektywizm oceny, inaczej ocenia sektor inwestorzy , inaczej uczestnicy. Druga pułapką jest sprawa perspektywy czasowej oceny, czy oceniać bieżącą czy przyszłą wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu.

Zaleta: wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów.

Model analizy branży Portera ma 3 ograniczenia:

1. koncentruje się na najbliższym otoczeniu firmy, branży, powinien być wzbogacony analizą trendów, zdarzeń, politycznych, społecznych w szerszym otoczeniu.

2. 2. prostota i precyzja tego modelu znowu nie uwzględnia trudno mierzalnych, subtelnych, mian .

3. model antagonizmów i konfliktów analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, nie uwzględniając aliansów strategicznych, kooperacji miedzy konkurentami , odbiorcy i dostawcy stają się strategicznymi partnerami , filozofia walki musi by ć uzupełniona wymiarem kooperacji

Dodatkowe zawężenie do branży sprowadza się do analizy istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych. W ten sposób traci się z pola widzenia środowisko przenikających przemysłów, odległych zdarzeń , trendów, które są nikłymi zwiastunami przyszłych zmian.

Pozwala odpowiedzieć na szczegółowe pytania: czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna, czy opłaca się wejść do sektora i atakować lidera , jakie będą konkurencyjne ruchy dostawców, czy odbiorcy będą wywierać presję.

Mapa grup strategicznych: narzędzie analizy sektora

Grupa strategiczna: zbiór firm stosujących podobne strategie działania

Służy do analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych.

Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych które maja decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w branży. Służy też jasnemu określeniu grup dominujących , ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja toczy się pomiędzy przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istota grup strategicznych jest łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści . Postępowanie przy konstruowaniu map grup strategicznych składa się z następujących czynności:

1. identyfikacja kryteriów,

2. sporządzanie różnych wariantów map

3. wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

4. narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnie do wielkości grupy.

5. metoda ta łączy dwa spojrzenia na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa.

Pozwala na zbudowanie dominacji w niszach w branży oraz na luki w przysłowiowym murze otaczającym konkurencję.

Analiza strategicznych kibiców organizacji: Stakeholders

Insteresariusze to, grupy, instytucje, organizacje, które spełniają dwa warunki:

1. mają swoją stawkę w działaniu firmy / czegoś od nas chcą /

2. są w stanie wywrzeć efektywną presje na organizację.

Interesariusze bliżsi to - kibice, dostawcy, konkurenci, odbiorcy, społeczność.

Zaczynając analizę staramy się określić kibiców, ocenić typ i siłę presji .Analiza może mieć postać mapy z której wyniknie ważność kibiców. Należy pamiętać , że bardzo słaby kibic może stać się bardzo silnie oddziałującym kibicem np. organizacje ekologiczne.

Aby tego u niknąc budujemy wyczerpującą listę kibiców oraz macierz ich wzajemnych oddziaływań.

Zastosowanie : do analizy makrootoczenia

do analizy bliższego otoczeni / branży /

do analizy konkurentów

do analizy relacji wewnętrznych firmy

Diament Portera.

Precyzuje jakie są warunki sukcesu, analizuje długofalową konkurencyjność firm, dostęp do surowców, taniej siły roboczej, trudność w zwalnianiu pracowników.

Wysoko wyspecjalizowane czynniki dostosowane do branż jako czynniki przewagi konkurencyjnej.

Popyt krajowy - najważniejszy jest jego rodzaj a nie wielkość. Doprowadza on do rozwoju poszczególnych firm.

Powiązane i wspierające branże - dostawcy którzy sprzedają nam komponenty, usługi , wyspecjalizowane dla określonej branży. Czynniki mogą być łatwe do przeniesienia, ale niekoniecznie. Bliskość wspierających czynników służy rozwojowi branży np. winiarnie w Kalifornii i firmy nawadniania.

Firma potrafiąca konkurować na jednym rynku przenosi doświadczenia na inne rynki i doskonali dystrybucję i inne czynniki na nowych rynkach. Wysokie wyzwania sprzyjają konkurencyjności.

Kluczowe czynniki sukcesu:

Wytypowanie 12 obszarów strategicznych firmy, oraz określenie newralgicznych pkt. rozwojowych przedsiębiorstwa. KCS - kryteria które uważamy za najważniejsze , decydujące o pozycji konkurencyjnej firmy i jej możliwościach rozwojowych. Lista KCS jest różna w różnych sektorach . Strategii polega na wyborze jednego lub kilku KCS doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi.

Na liście KCS powinny znaleźć się następujące grupy:

• pozycja na rynku,

• pozycja w dziedzinie kosztów,

• image firmy i jej obecność na rynku

• umiejętności techniczne i poziom technologii,

• rentowność i potencjał finansowy

• poziom organizacji i zarządzania.

• Bardzo duży wpływa na wage poszczególnych obszarów ma wiek sektora.

Punktem odniesieni mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej, ocena jest więc relatywna.

• Benchmarking - technika pozwalająca na wybranie w sektorze firmy wzorca do której się porównujemy.

Wady: trudność w ustaleniu listy KCS dla danego sektora

rozstrzygnięcie jaki pkt. odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy

Zaleta: niewielka pracochłonność, mniejszy koszt i uciążliwość stosowania.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora:

Metodę tę należy traktować jako drugi etap analizy 5 sił Portera o większym stopniu precyzji ale mniejszej dokładności. Oparto się na założeniu, że można skonstruować listę czynników które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Mając listę kryteriów można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektor. Ponieważ poszczególne składniki mają nie jednakowe znaczenie dla oceny sektora należy wprowadzić oceny ważone. Porównanie jest uzasadnione tylko wtedy gdy stosujemy ten sam zestaw kryteriów z takimi samymi wagami do wszystkich sektorów.

Wady:

Subiektywizm oceny, w obszarach gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej.

Osoby oceniające mogą naginać wynik do swoich potrzeb. Co dla jednych jest bariera wejścia dla innych jest przewag ą.

Perspektywa czasowa- oceniać sytuacje bieżącą czy przyszłą i w jakiej perspektywie.

Zalety: możność precyzyjnej oceny sektora, wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównanie nieskończenie wielkiej liczby sektorów.

ANALIZA ORGANIZACJI

ANALIZA SWOT

Etapy SWOT

1.wybór kluczowych obszarów działalności

2.wybór układu odniesienia do ocen sił i słabości firmy

3. zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

4. podsumowanie analizy

Po przeprowadzeniu porównań budujemy zbiorczą tablicę która zawiera zespoloną ocenę sił i słabości firmy / w porównaniu z konkurencją / we wszystkich istotnych obszarach działalności. Należy do tabeli wprowadzić wszystkich głównych konkurentów z grupy strategicznej a nawet branży, należy wykorzystywać trzystopniową skalę która jednoznacznie oceni / jesteśmy słabsi, porównywalni, lepsi /. Jest to ciągły proces poszukiwania , słabości które trzeba eliminować i silnych stron które mogą być potencjalnym źródłem unikalności firmy.

TOWS/SWOT - daje połączenie 2 komplementarnych podejść” z zewnątrz do wewnątrz „ oraz „ od wewnątrz do zewnątrz „ jak również bada efekt synergi występują pomiędzy czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi i oferuje 4 normatywne strategie działania.

Macierz normatywnych strategii działania .

Otoczenie Szanse zagrożenia

Siły strategia agresywna / maxi - maxi / str. Konserwatywna

Maxi - mini

Słabości str. Konkurencyjna str. defensywna

Mini - maxi mini - mini

Opis poszczególnych strategii - skrypt „ Analiza organizacji „ slajd 5

Procedury TOWS/ SWOT

1. zdefiniowanie listy szans i zagrożeń, silnych i słabych stron,

2. przypisanie wag w/w cechom określających ich istotność z punktu Widzenia wpływu na możliwość rozwoju organizacji.

3. Równoległe tzn. „ z zewnątrz do wewnątrz” oraz „ od wewnątrz na zewnątrz „ zbadanie relacji zachodzących miedzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

• w analizie TOWS ( z zewnątrz do wewnątrz ) posługujemy się następującymi pytaniami:

1. czy dane zagrożenia osłabią posiadane siły,

2. czy szanse spotęgują zidentyfikowane siły,

3. czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości

4. czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości.

• - w analizie SWOT ( od wewnątrz na zewnątrz ) ) posługujemy się następującymi pytaniami:

1. czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse , które mogą wystąpić,

2. czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans,

3. czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć mogące wystąpić zagrożenia,

4. czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń.

Jeśli stwierdzimy występowanie relacji to w tabeli zbiorczej wpisuje my 1, jeśli brak jest powiązań to 0. następnie sumujemy otrzymane dane i wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników.

Zalety: możliwość przeanalizowania związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi strategie. Otrzymujemy informację jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne są wymagane przy realizacji konkretnego wariantu strategii.

Jest uniwersalnym narzędziem do wykorzystania właściwie w każdej firmie, cechuje ją prostota i jasność dzięki czemu możliwe jest włączenie uczestników organizacji do prac nad strategią.

Łańcuch wartości:

koncepcja sformułowana przez Portera. analiza firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną. Uzupełnienie analizy SWOT diagnozą konkretnych aktywności. Wszystkie aktywności org, można podzielić na:

wspomagające -dotyczą przetwarzania informacji , która towarzyszy podstawowej aktywności. Tj. ogólnie mówiąc proces zarządzania. / zaopatrzenie, rozwój technologii, zasoby ludzkie, /

podstawowe.- najbardziej typowe w org. Bez nich nie byłoby produktu / logistyka zewnętrzna i wewnętrzna, produkcja, marketing, sprzedaż, serwis/

Sztuka wykorzystania łańcucha dostaw polega na zlokalizowaniu tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku.

Tworzone mapy powiązań i mapy procesów pozwalają nam określić relacje miedzy działaniami a zaspokojeniem potrzeb klienta oraz osiąganiem celów firmy. Mapy procesów mogą posłużyć nam do poszukiwania powiązań między działaniami podstawowymi a wspomagającymi. Mapa powiązań pozwala nam na wyodrębnienie działań kluczowych. Analiza procesów jest naturalnym elementem diagnozy strategicznej i wstępem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobów firmy.

Zastosowanie: służy do zdiagnozowania sytuacji w organizacji, wskazuje co przekazać na zewnątrz w ramach outsorsingu, uwypukla działania kluczowe na których należy się koncentrować. Kluczowe kompetencje mają związek z podstawową działalnością . Łańcuch wartości jest wykorzystywany do pogłębienia analizy 5 sił Portera.

METODY PORTFELOWE

Macierz produktów BCG analiza produktów firmy.

Opiera się na założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu.

Względny udział w rynku

Duży mały

Gwiazdy	Znaki zapytania
Dojne krowy	Psy

tempo Duże

wzrostu

rynku

małe

BCG zaproponowała 4 strategie marketingowe:

• dążenie do wzrostu udziału w rynku

• utrzymanie udziału w rynku

• „żniwa” a więc eksploatacja rynku z przygotowaną opcją wycofania się

• rezygnacja z rynku.

Zalety BCG: sugestywność i prostota prezentacji

- szczególnie polecana gdy firma ma niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć wybór profilu i konkurencyjności na konwencjonalnym rynku w celu uzyskania dodatniego poziomu przypływów.

- pozwala analizować strukturę przemysłu i dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie .

Przeprowadzenie analizy szczególnie wskazane gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory odnośnie swego profilu i konkurencyjności na poszczególnych rynkach. Macierz BCG pozwala na wnikliwa diagnozę współczesnego, złożonego i dynamicznego rynku

Podejście BCG opiera się na dostrzeżeniu tego , iż podstawową rolę odgrywa możliwość osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów , ekonomii skali produkcji, budowaniu niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.

W latach 80 BCG zaproponowała nową macierz diagnostyczno - projektową.

Przewaga strategiczna nad konkurencja

	Nieznaczna	Istotna
Wiele	Segmentacja, zróżnicowanie	Specjalizacja
Niewiele	Pat strategiczny	Skala działania

Macierz ma 2 warianty:

1. możliwość budowy przewagi - specyfika branży sprzyja różnicowaniu metod konkurowania, można zbudować unikalną pozycję w branży lub tez możliwości budowy jest niewiele.

2. aktualna przewaga strategiczna - zależy od sytuacji firmy na tle innych oraz od wysokości barier wejścia na rynek.

Macierz General Electric

Opiera się na założeniu, ze dwa czynniki musza być rozpatrywane w sposób systemowy:-1. atrakcyjność otoczenia / branży / w jakim działa firma o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach dla której można ustalić jasne cele działalności,

3. czynnik, siła strategii biznesu , zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży.

4. Analizując te 2 elementy jednocześnie można dokonać diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe / str. 5 Macierz GE /

Zaleta: umożliwia pośrednio ocenę konkurentów, jako ze silne i słabe strony firmy są zawsze pochodną jej porównania z liderami w branży.

Zastosowanie: analiza strategicznej opłacalności inwestowania w daną SBU / Strategic Business Unit /,

Łatwo można przeprowadzić analizę jakościową na użytek dowolnej niewielkiej firmy.

Ocena pozycji organizacji na rynku i możliwość ograniczenia wielorakich opcji działania do kilku głównych kierunków oraz perspektywistyczne szanse w branży.

Wada: różnorodność kryteriów oceny atrakcyjności danej branży i rynku oraz siły / strategicznej sytuacji / firmy. W zależności od przyjętego kryterium / zyskowność, perspektywy rozwoju, liczba konkurentów/ atrakcyjność branży i sytuacja firmy będą oceniane inaczej.

Macierz ADL jest uzupełnieniem macierzy GE + BCG

Założenie: zdolność produktu do przynoszenia zysku dla firmy wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej firmy , z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im wyższa pozycja produktu tym większa zdolność do generowania nadwyżki. Z analizy ADL wynika dodatkowo, że zdolność jest uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.

Kluczową zmienną braną popod uwagę jest cykl życia branży / sektora / faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy.

Logika branży w skrajnych momentach cyklu życia:

Wczesny okres / powstawanie branży / , zmienność udziału w rynku, duże tempo innowacji, duża i trudna do oszacowania zmienność.

Schyłkowy okres - spadek lub stabilizacja popytu, stabilna struktura konkurentów o stałych udziałach w rynku, mała zmienność i innowacyjność.

Polecane w macierzy kierunki działania:

• naturalny rozwój - ma sens gdy branża jest atrakcyjna, lub SJB mają wyraźną przewagę na rynku,,

• selektywny rozwój - gdy pozycja firmy jest słaba lub starzeje się branża, szybko budować nisze rynkową,

• restrukturyzacja- próba ratowania sytuacji słabej firmy, zmniejszenie liczby produktów, ograniczanie kosztów,

• rezygnacja - niemożność poprawy słabej pozycji firmy bez względu na cykl życia branży,

Zaleta: macierz ADL ma wszystkie zalety Macierzy GE i nie tylko pokazuje silne strony portfela produktów ze względu na zdolność generowania nadwyżek , ale wskazuje też na wielkość pola możliwości strategicznych.

SPACE:

podobna do SWOT, tyle tylko , że czynniki są dobrane celowo.

Kierunkiem działań jest ocena konkurencji. Bierzemy pod uwagę czynniki dobrane w sposób celowy: czynniki wewnętrzne:

• siła finansowa

• przewaga konkurencyjna

czynniki zewnętrzne:

• stabilność otoczenia

• siła sektora / perspektywa przed sektorem/

następnie przystępujemy do analizy.

Rodzaj analizy	Do czego służy	Założenia	Zalety	Wady
ANALIZA OTOCZENIA
PEST	Analiza zmian ciągłych
Steakholders
Metody Scenariuszowe - scenariusze możliwych zdarzeń - scenariusze symulacyjne - scenariusze stanów otoczenia	Analiza zmian nieciągłych
5 sił Portera	Analiza otoczenia konkurencyjnego W branży
Punktowa ocena atrakcyjności sektora	Służy do porównań kilku sektorów
Mapa grup strategicznych	Analiza wewnętzrnej struktury konkurencji - sektor
METODY PORTFELOWE
Macie BCG	Analiza potencjału strategicznego pzredsiębiorstwa	Skupia uwagę na: Wielkość udziału w rynku, wzrost rynku, analizą czy generuje przychody
Macierz GE Mc Kinseya	Analiza potencjału strategicznego pzredsiębiorstwa	Bada atrakcyjność branży
Macierz ADL	Analiza potencjału strategicznego pzredsiębiorstwa	Cykl życia sektoar
Kluczowe czynniki sukcesu	Analiza kondycji i możliwości rozwojowej firmy
STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJ
SWOT/TOWS	Bada otoczenie organizacji i analizuje jej wnętrze
Łańcuch wartości	Analiza firmy jako system działań tworzących wartość dodaną	Analia aktywności i procesów
SPACE	Identyfikacja pozycji startegicznej firmy

Popyt krajowywy

Strategia

Struktura

Konk.

Warunki wyjsciowe

Powiązanie i wspierajace branzę

---